Elaboração e Análise de Projetos

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Elaboração 
e Análise 
de Projetos
Carlos Alberto Montagner
2010
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Capa: IESDE Brasil S.A.
Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.
M758 Montagner, Carlos Alberto. / Elaboração e análise de projetos. / Carlos Alber-
to Montagner. — Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2010. 
220 p.
ISBN: 978-85-387-1086-8
1. Planejamento social. 2. Elaboração de projetos. I. Título. 
CDD 361.25
Carlos Alberto Montagner
Pós-graduado em Gestão Empresarial pela Fun-
dação Getulio Vargas (FGV-RJ). Bacharel em 
Administração pela Universidade Paulista 
(UNIP). Ocupou cargos gerenciais e de direção 
em diversas funções da Cadeia de Abastecimen-
to e Tecnologia da Informação, em empresas de 
grande porte de bens de consumo e prestação 
de serviços. É conferencista, palestrante e con-
sultor em gerenciamento da cadeia de supri-
mentos e logística.
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Conceitos básicos em gerenciamento de projetos 
13
13 | Introdução
13 | O que é um projeto
18 | O conceito de planejamento
20 | O ciclo de vida de um projeto
26 | Causas de insucesso de um projeto
27 | Resumo
Desenvolvimento de projetos 
no planejamento estratégico das empresas 
33
33 | Introdução
33 | O planejamento estratégico
34 | Tipos de projetos
37 | Organizações dirigidas ou não dirigidas a projetos
40 | A cadeia de valor das organizações
45 | Resumo
Ferramentas para o gerenciamento de projetos 
51
51 | Introdução
51 | Benchmarking
55 | O gerenciamento efetivo do tempo
56 | Técnicas para gerenciamento de projetos
59 | PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
66 | Resumo
Aspectos humanos no gerenciamento de projetos 
71
71 | Introdução
71 | Os participantes do projeto
77 | Formação de equipes de projeto
81 | O ambiente corporativo
82 | Gerenciamento da mudança
85 | Resumo
Aspectos econômicos e financeiros 
na elaboração e análise de projetos 
91
91 | Introdução
91 | Aspectos financeiros em um empreendimento
95 | Processo de seleção de projetos
97 | Ferramentas financeiras em projetos
100 | Aspectos econômicos em projetos
104 | Resumo
Os aspectos legais em contratos 
e projetos de fusão e aquisição de empresas 
109
109 | Introdução
115 | Fusões e aquisições de empresas
119 | Gestão dos relacionamentos
120 | Governança corporativa
121 | Resumo
Gerenciamento de riscos em projetos 
127
127 | Introdução
127 | Gerenciamento da qualidade
135 | O conceito de gerenciamento de riscos
138 | Mitigação de riscos e contingência
140 | Gestão de riscos em processos de mudança
141 | Resumo
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Projetos de implementação de sistemas 
149
149 | Introdução
150 | Aspectos gerais dos projetos de sistemas
154 | Metodologia de implementação de sistemas
157 | Tipos de sistemas
160 | Características dos projetos em função dos tipos de sistemas
163 | Resumo
Projetos de desenvolvimento de produtos e serviços 
171
171 | Introdução
178 | Embalagens e manuseio de materiais
180 | O ciclo de vida de um produto ou serviço
183 | Novos modelos em pesquisa e desenvolvimento
184 | Resumo
Projetos de implementação de unidades operacionais 
193
193 | Introdução
194 | Alinhamento operacional ao plano estratégico das organizações
198 | Localização de unidades fabris
201 | Localização de centros de distribuição
204 | Integração operacional com fornecedores e clientes
206 | Resumo
Gabarito 
213
Referências 
217
Anotações 
219
E
laboração e A
nálise de P
rojetos
Apresentação
O desenvolvimento de projetos é uma ativi-
dade cada vez mais estratégica no cotidiano das 
empresas. Sua importância vem acompanha-
da da necessidade de aumentar a eficiência ao 
longo dos ciclos de planejamento e execução 
dos projetos, em função do correto alinhamen-
to com os objetivos estratégicos de negócio e a 
maximização na utilização dos diferentes recur-
sos envolvidos no empreendimento.
Será abordada a busca do gerenciamento 
eficaz de projetos a partir do conhecimento dos 
principais conceitos aplicados à elaboração e 
análise de projetos. O alinhamento entre pro-
jetos e o planejamento estratégico das organi-
zações, vital para a evolução dos negócios no 
médio e longo prazo. Serão discutidas as meto-
dologias e técnicas aplicadas na gestão de pro-
jetos, fundamental para garantir os controles e 
entregar os resultados estabelecidos.
Serão discutidos elementos extremamen-
te importantes ao sucesso de qualquer tipo de 
empreendimento. Aspectos humanos, econô-
micos, financeiros e jurídicos que afetam sobre-
maneira a forma como os projetos são conduzi-
dos. Também serão abordados os impactos que 
projetos de fusões e aquisições de empresas 
trazem ao ambiente de negócios das empre- 
sas envolvidas, além de discutir os riscos envol-
vidos em diferentes projetos e o que fazer para 
estabelecer planos de contingência que organi-
zem os planos de ação para minimizar os riscos 
ou, idealmente, mitigá-los completamente do 
ambiente do projeto.
E
laboração e A
nálise de P
rojetos
Também foram trazidas experiências práticas 
no desenvolvimento de projetos muito usuais 
dentro das organizações, como a implantação de 
projetos de tecnologia de informação, de projetos 
relacionados à inovação de produtos e serviços e 
empreendimentos relacionados às unidades ope-
racionais das empresas, bastante importantes no 
desenvolvimento e aprimoramento das estraté-
gias de negócios.
Enfim, a proposta deste livro é, além de trazer 
conceitos e técnicas para o gerenciamento efetivo 
de projetos, também dividir experiências vividas 
ou conhecidas pelo autor no desenvolvimento de 
projetos de grande complexidade em diferentes 
organizações e situações econômicas. 
Conceitos básicos em 
gerenciamento de projetos
Introdução
Falar em projeto nos remete às grandes realizações conseguidas pelo 
ser humano ao longo da sua existência. Nessa linha de raciocínio podemos 
lembrar de alguns dos mais famosos projetos executados com sucesso nas 
últimas décadas: a ida do homem à Lua, a construção da ponte que liga as 
cidades do Rio de Janeiro e Niterói, a usina hidrelétrica de Itaipu, sem falar 
das construções recentes de porte gigantesco na China.
Mas nem só de sucessos vive o mundo dos projetos. Temos diversos 
exemplos de empreendimentos que fracassaram pelos mais distintos mo-
tivos, desde prédios que desabaram até aviões que caíram sem motivos 
aparentes, sem falar no projeto de telefonia móvel por sinais de satélite que 
consumiu muitos milhões de dólares e nunca foi implementado.
Mas nem só de grandes projetos, vive o mundo. A grande maioria das 
pessoas convive no seu cotidiano com algum tipo de projeto, seja ele pessoal 
ou profissional. Um projeto de ingresso numa determinada universidade, 
a construção da casa própria, o projeto de férias para aquela viagem dos 
sonhos, ou aquele projeto urgente dentro da sua área de atuação profis-
sional faz com que muitas pessoas desenvolvam esse tipo de atividade de 
forma rotineira.
A proposta deste capítulo é discutir os principais conceitos que norteiam 
o gerenciamento de qualquer tipo de projeto, independente do porte ou do 
montante envolvido para sua realização.
O que é um projeto
Vamos conhecer algumas definições de projeto:
“É um empreendimento temporário com o objetivo de criarum pro-
duto ou serviço único” (Disponível em: <www.pmisp.org.br> – Project 
Management Institute).
14
“Um empreendimento com começo e fim, dirigido por pessoas, para 
cumprir objetivos pré-estabelecidos dentro de parâmetros de custo, tempo 
e qualidade” (BORBA, 2004).
“Um esforço temporário empreendido pra criar um produto, serviço ou 
resultado exclusivo” (WIKIPÉDIA – Disponível em: <pt.wikipedia.org>).
Todas as definições mencionadas ressaltam aspectos comuns sobre o 
termo “projeto”, como o fato de serem temporários, ou seja, têm prazo para 
terminar, e também da proposta de entregar resultados exclusivos, sejam 
produtos ou serviços. Porém existem outras características que identificam 
um projeto.
Características dos projetos
Aprofundando as características já mencionadas e apresentando outras 
que também são bastante relevantes, temos:
Temporário – O fato de um projeto ser temporário não significa que �
ele tem que ser desenvolvido em um curto espaço de tempo. Existem 
projetos que levam anos para serem concluídos, especialmente aque-
les ligados a obras de infraestrutura (pontes, rodovias etc.). O final de 
um projeto se dá quando o objetivo foi atingido ou quando se definiu 
pelo seu cancelamento, pela certeza da impossibilidade de alcançar o 
objetivo previamente definido.
Único – Um projeto deve ter como proposta entregar um resultado �
exclusivo seja ele um produto ou serviço, algo que ainda não exista 
ou que tenha sido feito anteriormente. Porém não se deve confundir 
o aspecto da exclusividade como algo totalmente inexistente, se ima-
ginarmos um projeto de criação de um novo tipo de televisor, ele será 
único na medida que buscar como resultado lançar um novo aparelho 
que incorpore características distintas de outros aparelhos já existen-
tes, o projeto não perde a característica pela existência desse tipo de 
equipamento no mercado.
Planejado, executado e controlado – Não se pode iniciar a execução de �
um projeto sem um planejamento, mesmo que pouco detalhado, das 
etapas que irão compor o mesmo. A execução será mais efetiva quanto 
melhor for o planejamento das atividades do projeto. Esse planejamen-
to pode e deve ser realizado de forma gradativa, pois uma vez que se 
Conceitos básicos em gerenciamento de projetos
15
incorporem conhecimentos fica mais fácil elaborar um planejamento 
condizente com as condições de execução do projeto. Controle é uma 
ação inerente ao desenvolvimento de todas as atividades do projeto.
Propósito – Ter um objetivo claro e bem definido faz toda diferença no �
sucesso de um empreendimento. A partir de diretrizes alinhadas com as 
necessidades dos interessados pode-se construir um projeto sujeito a 
poucas mudanças de percurso e com enorme probabilidade de êxito.
Desenvolvido por pessoas – Não existem projetos sem a participação �
do ser humano, mesmo aqueles que envolvam alto grau de automa-
ção foram, com certeza, concebidos e aprovados pelo homem, as má-
quinas são apenas e tão somente recursos utilizados nos projetos. Daí 
a importância de um planejamento bem elaborado, pois sua execução 
será feita por seres passíveis de cometer erros.
Limitação de recursos – Não importa quem seja o patrocinador de um �
projeto, se estamos lidando com pessoa jurídica ou física, um projeto 
tem por definição recursos limitados para o seu desenvolvimento. E não 
estamos falando somente de recursos financeiros, que para um determi-
nado projeto pode ser suficiente, mas também dos recursos humanos, 
ambientais, políticos e sociais. Podemos ter muita gente disponível para 
executar um dado projeto, porém sem as competências necessárias 
para garantir o resultado esperado, ou ainda ter uma proposta interes-
sante de construção de um novo empreendimento de lazer, porém com 
recursos naturais escassos na região de interesse, ou ainda um cenário 
político num determinado momento que não permita a aprovação de 
uma lei necessária à conclusão de um projeto específico.
Interdependência – Nenhum projeto tem independência total em re- �
lação ao ambiente no qual vai estar inserido. Sempre haverá algum ní-
vel de interação com as demais áreas de uma organização, ou mesmo 
com outras pessoas no caso de projetos pessoais. Nesse contexto é 
de fundamental importância a realização de reuniões de alinhamento 
com outros projetos que interajam com o projeto em questão, para 
evitar desencontros e retrabalhos futuros.
É muito importante ter em mente que um projeto deve ter um tempo de-
finido para ser concluído, pois essa é uma variável importante para diferen-
ciar projetos de operações, que tem como características serem contínuas e 
repetitivas.
Conceitos básicos em gerenciamento de projetos
16
Projetos versus operações
A grande maioria das organizações convive no seu cotidiano com dis-
tintas formas de executar atividades. Aquelas que têm formato contínuo e 
rotineiro são conhecidas como operações, portanto distintas daquelas que 
caracterizam um projeto.
Pelo fato de existirem organizações que combinam atividades de projeto 
com as operações cotidianas, inclusive nomeando pessoas para desenvol-
ver ambas as atividades ao mesmo tempo, temos com uma certa frequência 
alguma confusão entre os dois formatos. O quadro a seguir busca esclarecer 
as principais diferenças entre elas:
Resumo Comparativo
Projetos Operações
A organização é multifuncional e transitória. A organização é departamental e permanente.
O produto é entregue somente ao final do tra-
balho.
O produto é entregue de forma constante e 
rotineira.
As atividades são frequentemente renovadas. As atividades são programadas e repetitivas.
Gestão pela maximização dos conhecimentos 
das pessoas.
O gerenciamento é por processos estabeleci-
dos.
O aprendizado é utilizado em novos projetos. O aprendizado é incorporado ao processo atual.
Requer maior atenção ao planejamento pelo 
ritmo constante de mudanças.
Demanda menor atenção ao planejamento 
pelo sincronismo dos processos.
Programas
Chamamos de programa um grupo de projetos que, ao serem gerencia-
dos de forma integrada, obtém benefícios mais significativos daqueles que 
seriam obtidos na gestão individual de cada um dos projetos. Além disso, 
podem também fazer parte de um programa atividades rotineiras, que irão 
se beneficiar dos projetos ou ainda fornecer subsídios para incrementar os 
resultados esperados dos projetos alinhadas com aquela área de atuação.
Para exemplificar, uma organização poderia criar um programa chama-
do “Capacitação Total”, que seria composto por inúmeros projetos de treina-
mento para os funcionários. Um projeto poderia ser de qualificação técnica, 
outro de utilização de ferramentas tecnológicas, outro projeto cuidaria da re-
(B
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, 2
00
4)
Conceitos básicos em gerenciamento de projetos
17
visão de políticas e procedimentos das áreas administrativas e operacionais, 
e um último projeto seria responsável pelas questões comportamentais.
É esperado que a combinação dos diferentes projetos de treinamento 
com o conhecimento das atividades rotineiras traga para a empresa um re-
sultado melhor do que aquele conseguido com somente um dos projetos 
sendo executado.
Subprojetos
Em algumas ocasiões pode acontecer de nos depararmos com um projeto 
muito complexo no seu gerenciamento, ou que demande conhecimentos muito 
diferenciados para sua execução. Para facilitar o desenvolvimento desse projeto 
podemos dividi-lo em componentes, também chamados de subprojetos.
Um subprojeto em nada difere de um projeto no seu gerenciamen-
to e na forma de execução, ele apenas foi fragmentado por algum motivo 
relevante.
Para ficar mais clara essa divisão, vamos ao seguinte exemplo: Uma cons-
trutora foi contratada para erguer um grande edifício, e ela decide repartir as 
etapas de construção (fundação, alvenaria,elétrica, hidráulica e acabamen-
to) entre vários prestadores de serviços especializados. A construtora então 
transforma cada uma dessas etapas em um subprojeto e promove concor-
rências de mercado para escolher o melhor parceiro em cada uma delas, fi-
cando com a responsabilidade por gerenciar cada subprojeto como se fosse 
um projeto único, garantindo a integração entre os diferentes prestadores 
de serviço e a qualidade final do projeto de construção do edifício.
Definição de escopo de um projeto
Segundo a enciclopédia livre Wikipédia, “o escopo/âmbito é o foco do 
projeto. O escopo do projeto difere-se do escopo do produto na medida em 
que o escopo do projeto define o trabalho necessário para fazer o produto, 
e o escopo do produto define os recursos (atributos e comportamentos) do 
produto que está sendo criado”.
A correta definição do escopo de um projeto é muito importante, pois 
a partir dela é que se dará todo o planejamento e desenvolvimento do 
empreendimento.
Conceitos básicos em gerenciamento de projetos
18
O conceito de planejamento
Segundo o dicionário (LAROUSSE, 1999, p. 720),
Planejamento (s.m.) é 1. Ação ou efeito de planejar. 2. Organizar segundo 
um plano; planificar. 3. Plano de trabalho pormenorizado. 4. Função ou servi-
ço de preparação do trabalho. 5. Quadro que representa a previsão de empre-
go, de um conjunto de pessoas ou de máquinas.
Planejar é uma atividade de extrema importância dentro de um projeto, 
pois é responsável por definir uma série de variáveis que darão dimensão 
ao mesmo e nortearão o seu desenvolvimento. Podemos mencionar quatro 
razões básicas para o planejamento de um projeto:
obter um melhor entendimento dos objetivos; �
aumentar a eficiência da operação; �
eliminar ou reduzir incertezas; �
prover uma base consistente para monitoramento e controle. �
Fixar objetivos, prever e dimensionar recursos, avaliar riscos e montar 
planos de contingência, são algumas das atividades de planejamento que 
fazem parte da definição de um projeto.
O planejamento de um projeto passa pela abordagem de enfoques técni-
cos e gerenciais, ambos relevantes, porém com características distintas.
O planejamento gerencial
O enfoque gerencial passa pelo entendimento de forças dentro de uma 
determinada organização, não bastam a credibilidade do proponente e a 
necessidade do negócio para se instituir um projeto, é de suma importância 
que o processo de venda de um projeto seja validado e autorizado pela alta 
direção da organização, sem pairar qualquer dúvida sobre a relevância e o 
impacto positivo do projeto para a melhoria dos negócios da empresa.
Conceitos básicos em gerenciamento de projetos
19
Ao fazer esse tipo de planejamento deve-se cuidar das seguintes 
atribuições:
Articulação política – Promover o alinhamento entre as diversas áreas �
da organização quanto ao escopo, prioridade, recursos envolvidos e 
modus operandi do projeto.
Comunicação interna e externa – Definir a estrutura de comunicação �
para os diferentes públicos e as ferramentas de divulgação.
Seleção de membros da equipe – Escolher os recursos adequados den- �
tro da sua área de atuação e também negociar com outros gestores o 
empréstimo de recursos de outras áreas que são fundamentais para 
alcançar os objetivos do projeto.
Acompanhamento do projeto – Montar a política de avaliação das eta- �
pas do projeto, definindo pessoas e datas-chave para a aprovação dos 
resultados esperados.
O planejamento técnico
Já o planejamento técnico é mais voltado para o que deve ser feito no 
projeto, como:
Definição de objetivos – Qual o resultado esperado ao final do projeto. �
Mapeamento da situação atual – Levantar o maior número possível de �
informações da situação atual para identificar quão longe se está da 
situação desejada.
Identificação de atividades – Definir e priorizar as atividades que deve- �
rão ser executadas ao longo do projeto.
Necessidade de recursos – Identificar e quantificar os recursos neces- �
sários ao desenvolvimento das atividades do projeto.
Estabelecimento do cronograma – Estimar o tempo gasto em cada �
uma das etapas e estabelecer o cronograma detalhado do projeto.
Conceitos básicos em gerenciamento de projetos
20
O planejamento do projeto ficará mais consistente quanto melhor for a 
abordagem das variáveis técnicas e gerenciais pertinentes ao projeto, pois 
os enfoques são necessários e complementares.
O ciclo de vida de um projeto
O desenvolvimento de um projeto é composto por diversas fases, e a esse 
conjunto de fases chamamos de “ciclo de vida de um projeto”. Conhecer com 
profundidade as etapas do ciclo de vida permite a obtenção de diversos be-
nefícios quando do desenvolvimento de qualquer tipo de projeto.
Podemos, por exemplo, avaliar se o projeto está progredindo conforme 
as expectativas geradas inicialmente, ou ainda identificar em que ponto do 
cronograma se encontra o projeto, se tem algum tipo de atraso ou se as ati-
vidades estão sendo executadas em linha com o que foi planejado.
Em linha geral, as fases do ciclo de vida apresentam as seguintes 
características:
o trabalho a ser desenvolvido e o time de desenvolvimento são defini- �
dos no início de cada fase;
o final de cada fase é marcado pela entrega do(s) produto(s), e nes- �
se momento se faz uma revisão do desempenho e a necessidade de 
eventuais ajustes no plano;
os custos são normalmente crescentes à medida que se avança nas �
fases, bem como os riscos são decrescentes no avanço das fases;
o início de uma fase acontece ao final da anterior, porém podemos �
ter casos de fases com períodos concomitantes, ou seja, uma fase se 
inicia sem que a anterior tenha terminado ainda. A esse evento damos 
o nome de “fast tracking”.
Vamos então detalhar cada uma das fases do ciclo de vida de um 
projeto.
Iniciação
A fase de iniciação é aquela que dá origem ao projeto, é quando uma orga-
nização se compromete em desenvolver um projeto a partir da identificação 
Conceitos básicos em gerenciamento de projetos
21
de uma determinada demanda ou necessidade, estimulada por agente ex-
terno ou por um grupo interno de uma área de negócio ou departamento 
funcional.
A partir da demanda reconhecida parte-se para a identificação do proble-
ma e potencial solução, com estimativa de necessidade de recursos e tempo 
previsto para a realização das atividades do projeto. Essa fase embrionária 
é de fundamental importância, pois serve como base para a realização de 
um planejamento adequado visando encontrar uma solução alinhada com 
a necessidade identificada, algo que parece óbvio, porém é causa frequente 
de insucesso em projetos malsucedidos.
O processo de iniciação autoriza o comprometimento de recursos para 
a fase subsequente ou para todo o projeto, dependendo da maturidade da 
organização e da definição clara do escopo do projeto. Se a organização tiver 
experiência no desenvolvimento de projetos ela normalmente conta com 
profissionais capacitados para essa atividade e que são convocados a fazer 
parte do time logo após a aprovação ser concedida.
Já uma organização que está engatinhando no desenvolvimento de pro-
jetos pode utilizar recursos externos para trazer para dentro do projeto as 
competências necessárias para o seu desenvolvimento, além de formar es-
pecialistas em projetos para desenvolvimentos futuros.
Necessidades para criação de um projeto
São diversas as fontes demandantes que geram a necessidade de desen-
volvimento de um projeto, vamos analisar algumas delas:
Tecnologia – O avanço tecnológico pode gerar a necessidade de atua- �
lização do parque de computadores da empresa, ou ainda trazer novas 
facilidades aos equipamentos portáteis utilizados pela equipe comer-
cial, ou então prover maior segurança aos servidores de rede ou equipa-
mentos de proteção contra invasãoexterna. São motivos relevantes que 
justificam a montagem de um projeto de atualização tecnológica.
Exigência legal – O Brasil é um país com um grande número de leis em to- �
das as áreas de atuação da empresa, e que sofrem revisões periódicas que 
demandam implementação imediata das organizações para adequação 
aos novos requisitos legais. Os projetos de adequação legal são normal-
mente prioritários e de caráter emergencial dentro das organizações.
Conceitos básicos em gerenciamento de projetos
22
Mercado de atuação – Uma nova ferramenta implementada pelo �
concorrente pode fazer a organização estabelecer um projeto para 
se equiparar ao competidor ou mesmo aprimorar o serviço visando 
conquistar vantagem competitiva junto aos clientes do segmento de 
atuação.
Clientes – Os clientes podem solicitar modificações nos sistemas ope- �
racionais dos fornecedores para aumentar a eficiência nas transações 
comerciais ou mesmo para se adequar a padrões utilizados interna-
cionalmente, no caso de empresas multinacionais. Essas demandas 
podem vir acompanhadas de avisos de cancelamento das relações co-
merciais caso não sejam cumpridas, o que configura uma priorização 
do projeto dentro da organização fornecedora.
Processos internos – É bastante comum surgirem necessidades a �
partir da identificação de gargalos internos ou mesmo de oportu-
nidades de redução de custos administrativos e operacionais. Esses 
projetos são muito comuns de aparecerem nos planos empresariais, 
especialmente em organizações com a cultura de melhoria contínua 
de processos.
Formulação de objetivos
Formular um objetivo é decifrar o entendimento de uma necessidade e 
definir como fazer para atendê-la, e uma das formas de se fazer isso é utilizar 
o modelo SMART:
S = Specific (Específico); �
M = Measurable (Mensurável); �
A = Agreed Upon (Acordado entre as partes); �
R = Realistic (Realista); �
T = Time-constrained (Com restrição de prazo). �
O principal documento nessa fase do ciclo é o Project Charter (Plano Su-
mário), com no máximo duas páginas e que deve conter informações sobre a 
necessidade do negócio, a descrição e os objetivos gerais do projeto.
Conceitos básicos em gerenciamento de projetos
23
Planejamento
O ato de planejar dentro de um projeto não é uma atividade finita, mas 
sim um processo contínuo até sua conclusão. O planejamento de um projeto 
pode ser desdobrado em duas etapas: a preliminar e a detalhada.
O planejamento preliminar é feito com base nas informações globais do 
projeto que está se iniciando, e deve conter o detalhamento suficiente para 
as primeiras negociações e definições ainda de forma macro.
Já o planejamento detalhado deve conter informações até o nível em que 
os membros da equipe consigam definir as atividades a serem executadas 
e os produtos obtidos em cada uma delas, ou seja, o resultado final a ser 
apresentado quando da conclusão do projeto.
Os principais processos de planejamento
Os principais processos a serem executados na fase de planejamento são:
Definição de escopo – Definir o escopo do projeto e os principais pro- �
dutos de cada fase.
Planejamento de atividades – Identificar e sequenciar as atividades �
mais importantes do empreendimento, além de estimar o tempo a ser 
gasto em cada uma delas, gerando com isso um cronograma de tra-
balho.
Planejamento dos recursos – Quantificar os recursos necessários para �
a execução do projeto, estimando custos associados e alocando o or-
çamento para cada uma das etapas.
Desenvolvimento do plano de projeto – Identificar necessidades do �
projeto em termos de qualidade, comunicação e estrutura organiza-
cional para suportar o seu desenvolvimento.
Gerenciamento de riscos – Determinar os riscos potenciais, mensuran- �
do a probabilidade de acontecer e as ações para mitigá-los.
Execução
A fase de execução normalmente se inicia com um evento de lançamento 
do projeto, conhecido nos meios empresariais como “a reunião de kick-off”, 
evento que formaliza o início das ações planejadas nas fases anteriores.
Conceitos básicos em gerenciamento de projetos
24
Dessa reunião devem participar as principais lideranças da organização, 
para dar o peso político e o sentimento de patrocínio que o projeto necessi-
ta, o requerente do projeto, que pode ser um executivo ou uma área de ne-
gócio, os membros do time e até as entidades externas que eventualmente 
façam parte do projeto, como consultorias, auditorias, fornecedores e clien-
tes, conforme critério adotado pelo gestor do projeto.
Essa reunião tem o propósito de harmonizar o conhecimento das infor-
mações mais relevantes do projeto a todos os envolvidos, de forma a ga-
rantir que todos partirão para a missão com a mesma base de informação e 
o mesmo sentimento de pertinência e prioridade em relação ao seu papel 
como participante do empreendimento.
Os principais processos da fase de execução
Os principais processos dessa fase são:
Execução do plano do projeto – Realizar de acordo com os prazos esta- �
belecidos as atividades previamente definidas.
Garantia da qualidade – Avaliar periodicamente o desempenho geral �
do empreendimento, garantindo os padrões de qualidade acordados 
e o nível de informações necessárias aos interessados no acompanha-
mento do projeto.
Gestão de contratos – Cuidar do relacionamento com os fornecedo- �
res envolvidos no projeto, monitorando prazos, valores e produtos sob 
responsabilidade destes.
Controle
A fase de controle de um projeto segue alinhada com a fase de execução, 
é sua alma gêmea, pois sua função principal é de monitorar e medir regular-
mente o andamento das atividades em execução do projeto.
A fase de controle pode e deve sugerir ajustes no cronograma, realinhar 
prioridades e sequenciamento das atividades, de forma a garantir que as 
Conceitos básicos em gerenciamento de projetos
25
descobertas e os aprendizados sejam traduzidos em ações de melhoria e ga-
rantia do melhor produto, serviço ou processo ao final do projeto.
Os principais processos da fase de controle
Os principais processos da fase de controle são:
Controle de mudanças – Acompanhar e validar as mudanças sejam �
elas de escopo, cronograma, custo ou qualidade.
Relatórios de acompanhamento – Prover relatórios de desempenho e �
comunicados das mudanças implementadas na execução das atividades.
Monitoramento de riscos – Avaliar riscos identificados e seus impactos �
no projeto, identificando alternativas para mitigação destes.
Encerramento
Após a aprovação pelos responsáveis do produto final do projeto, algu-
mas atividades deverão ser executadas para concluir totalmente o projeto. 
Essas atividades podem ser divididas da seguinte forma:
Conclusão dos contratos – Todos os contratos válidos para o projeto �
devem ser liquidados, após uma análise minuciosa do cumprimento 
de todas as cláusulas. Se algum item estiver pendente deve ser rapi-
damente concluído para evitar eventuais atrasos na implementação 
plena do projeto.
Encerramento administrativo – As mesmas questões administrativas, �
que tanto trabalho geraram no início do projeto, como alocação de 
salas de reunião, equipamentos de trabalho (computadores, mesas, 
cadeiras e quadros), materiais de escritório e documentos de identi-
ficação (crachás de terceiros e acessos temporários) são questões que 
necessitam de finalização, seja pela devolução aos locais de origem ou 
destruição de materiais temporários.
Outra atividade que deve ser incorporada de forma habitual ao encerra-
mento dos projetos é a geração de um documento com as principais lições 
Conceitos básicos em gerenciamento de projetos
26
aprendidas naquele empreendimento, de forma a minimizar falhas em pro-
jetos futuros ou gerar novas formas de trabalho em atividades similares.
Interação entre as fases
As fasesde um projeto interagem pelo encerramento de uma fase e início 
de outra, através dos produtos de saída de uma fase e de entrada em outra, 
porém existem fases que realimentam fases anteriores para que se possa ga-
rantir que os aprendizados subsequentes sejam incorporados ao projeto e 
façam parte do seu resultado final, como poderemos ver na figura a seguir:
C
ar
lo
s 
A
lb
er
to
 M
on
ta
gn
er
.
Início Planejamento
Encerramento
Controle Execução
Podemos observar que a fase de controle, além de alimentar a fase de en-
cerramento, também devolve informações importantes para as fases de pla-
nejamento e execução para revisão e adequação das atividades do projeto.
Causas de insucesso de um projeto
Embora ao iniciar um projeto uma organização esteja imbuída do propó-
sito de alcançar pleno êxito ao seu final, muitas vezes nos deparamos com 
projetos mal sucedidos, que acabaram sendo cancelados ou que tiverem 
que ser refeitos, muitas vezes praticamente do zero.
A seguir listamos algumas das principais causas que levam ao insucesso 
de um projeto, e que estão baseadas em experiências vividas e relatadas por 
executivos ou gerentes de projeto envolvidos nesses empreendimentos:
Conceitos básicos em gerenciamento de projetos
27
objetivos mal formulados, ou incompreendidos pelos executores; �
complexidade do projeto subestimada; �
inadequação entre a execução das atividades e o tempo destinado �
para tal;
sistema de controle inadequado; �
falta de liderança, ou troca excessiva de líderes, no seu desenvolvimento; �
planejamento incompleto ou pouco detalhado; �
baixa integração entre as áreas envolvidas; �
treinamento e capacitação insuficientes para execução da atividade; �
recursos financeiros e operacionais estimados incorretamente; �
pouco comprometimento da liderança da organização; �
alocação de pessoas não qualificadas para atividades-chave do pro- �
jeto.
A combinação de algumas dessas causas pode provocar efeitos catastró-
ficos em projetos que tinham tudo para ser bem sucedidos, portanto deve-
mos estar atentos a eventuais problemas como os mencionados para evitar 
fazer parte de um projeto que nascerá cercado por expectativas positivas, 
porém acabará na galeria dos fracassos históricos.
Resumo
O desenvolvimento de qualquer tipo de projeto pressupõe o cumprimen-
to de alguns requisitos básicos, como: definição clara de objetivos, planeja-
mento cuidadoso e consistente, execução qualificada e acompanhamento 
rigoroso do planejado e acordado entre todos os envolvidos.
Além disso, é importante que as eventuais mudanças que se façam ne-
cessárias ao longo do projeto sejam rapidamente identificadas, aprovadas 
e implementadas, evitando desgastes, retrabalhos e custos adicionais que 
possam comprometer o objetivo principal, que é a entrega do produto em 
linha com a necessidade identificada.
Conceitos básicos em gerenciamento de projetos
28
Enfim, desenvolver um projeto é uma tarefa que envolve uma série de 
habilidades, que associadas a atitudes positivas do grupo de trabalho fazem 
com que a missão de chegar ao final feliz seja cumprida.
Ampliando seus conhecimentos
A decisão de investir
(WOILER, 1996)
Sinergia
A sinergia aparece quando, na interação de dois ou mais elementos em um 
sistema, obtém-se um resultado mais que proporcional à soma dos elemen-
tos considerados. Nesse caso, diz-se que houve uma sinergia positiva. Como 
exemplo desse caso, consideremos um posto de gasolina situado em uma ro-
dovia, no qual sejam instalados, além do próprio sistema de abastecimento, 
serviços complementares (tais como: borracharia, autoelétrico, restaurante 
etc.). Nessas condições, a parada de um veículo para abastecer pode gerar 
demanda para os demais serviços e vice-versa. Então, a demanda de serviços 
para o posto como um todo será maior do que a que seria obtida se só hou-
vesse o serviço de abastecimento. Tem-se então uma sinergia positiva gerada 
pela interação entre os vários tipos de serviço oferecidos.
A sinergia pode ser também negativa, quando a soma obtida for menor 
que a soma dos elementos considerados. Esse poderá ser o caso de uma em-
presa que, atuando num setor tradicional como o setor alimentício, resolve di-
versificar investindo em um setor não tradicional (o eletrônico, por exemplo), 
sem ter adquirido a necessária competência.
A análise de sinergia é importante na decisão de investir porque ajuda a 
fornecer uma estrutura de referência qualitativa. Pode ocorrer também que 
exista a possibilidade de ganhos (ou de perdas) na aceleração dos processos 
administrativos e/ou operacionais. Isso pode acontecer, por exemplo, quando 
uma empresa que é orientada para a produção adquire outra que é orienta-
da para o mercado, com complementaridade dos produtos produzidos pelas 
duas. Nesse caso, a combinação dos dois tipos de habilidades executivas (de 
Conceitos básicos em gerenciamento de projetos
29
produção com marketing) poderá acelerar a transformação da empresa com-
pradora, com um bom potencial de sinergia positiva. A avaliação desse fenô-
meno é feita normalmente em termos qualitativos.
Expansão versus diversificação
A especificação de objetivos é importante para o processo de planejamen-
to e a consequente determinação dos níveis de desempenho que se preten-
de atingir. Mas para se ter uma ideia de qual [é o] negócio da empresa (seu 
campo de atuação) e qual seu encadeamento (a relação atual e futura entre 
produtos e mercados) torna-se necessário especificar, além da sinergia, seu 
vetor de crescimento e sua vantagem competitiva.
O ponto de partida para a definição do vetor de crescimento é a noção de 
que as empresas atuam em conjuntos de binômios de produtos e mercados. 
Os produtos desempenham missões (isto é, cada produto satisfaz uma ou 
mais necessidades do consumidor que é o agente ativo que o adquire) e são 
vendidos aos mercados.
A penetração no mercado corresponde à expansão que visa ampliar a por-
centagem de participação para o binômio produto-mercado atual. O desen-
volvimento do mercado é a expansão que decorre da descoberta de novas 
missões (novos usos, novas necessidades) para o produto que a empresa 
possui. E o desenvolvimento do produto é a expansão cujo objetivo é intro-
duzir novos produtos com a finalidade de substituir os existentes (porque fi-
caram obsoletos, por exemplo), mas que executam a mesma missão.
A diversificação corresponde à situação em que os produtos e as missões 
são novos para a empresa.
O outro fator relacionado com o negócio da empresa e seu encadeamen-
to é a vantagem competitiva que a mesma possui. A vantagem competitiva 
diz respeito às características da empresa que lhe dão condições especiais de 
competição (em termos de custo ou de outros fatores quaisquer) em determi-
nados binômios de produtos e mercados.
Tem-se então que o negócio da empresa e seu encadeamento podem ser 
especificados do seguinte modo: através do binômio produto-mercado, do 
vetor de crescimento, da vantagem competitiva e da sinergia.
Conceitos básicos em gerenciamento de projetos
30
O binômio produto-mercado restringe a empresa às indústrias e aos mer-
cados específicos em que ela atua. Os componentes do vetor de crescimen-
to permitem identificar se a empresa está movendo-se dentro da indústria 
(expansão) ou através da fronteira da indústria (diversificação). A vantagem 
competitiva permite determinar os produtos e mercados nos quais a empresa 
se encontra especialmente preparada para atuar. Finalmente, a sinergia po-
sitiva permite que seja especificado o potencial de a empresa fazer uma boa 
entrada em determinado produto e/ou mercado.
O papel do projeto na decisão de investir
O projeto é parte integrante do processo decisório, desde a ideia de investir 
até sua consecução. Isso porque o projetoatua como um realimentador desse 
processo em suas diversas fases. Segundo essa ótica, o projeto enquadra-se 
em um processo de planejamento.
O projeto pode não ser aceito em qualquer ponto da fase em que se anali-
se sua viabilidade. Porém, isso vai se tornando cada vez mais difícil à medida 
que se avança na sua implementação, até que se chegue a um ponto de não 
retorno. A partir desse ponto, os custos associados à desistência são maiores 
do que aqueles que se incorre continuando a implementação, mesmo que as 
condições tenham mudado.
Atividades de aplicação
1. Ao desenvolver o projeto de construção de uma casa, qual a sequência 
a seguir que melhor caracteriza um empreendimento bem sucedido?
a) Fundação, alvenaria, acabamento e pintura.
b) Desenho da planta, alvenaria, elétrica e hidráulica, acabamento.
c) Escolha do terreno, desenho da planta, edificação e documentação.
d) Alvenaria, elétrica e hidráulica, pintura e paisagismo.
Conceitos básicos em gerenciamento de projetos
31
2. Na elaboração de um projeto de viagem de férias, quais os aspectos 
mais relevantes a serem considerados?
a) Somente os financeiros.
b) Aspectos financeiros, climáticos, disponibilidade e segurança.
c) Disponibilidade e conforto.
d) Somente aspectos de segurança.
3. Ao planejar um projeto de uma festa de formatura, qual deve ser a 
principal preocupação dos responsáveis pela atividade?
a) O local e o horário da celebração.
b) O cardápio de comidas e bebidas.
c) A quantidade de mesas e cadeiras do salão de festas.
d) Programação alinhada com os objetivos do grupo de formandos.
Conceitos básicos em gerenciamento de projetos
Desenvolvimento de projetos no 
planejamento estratégico das 
empresas
Introdução
Desenvolver uma estratégia de negócios significa pensar em como reali-
zar as atividades da organização de modo distinto da concorrência, visando 
a diferenciação e a obtenção de vantagem competitiva no seu segmento de 
atuação.
Diversas empresas entendem essa atividade como somente um aper-
feiçoamento dos processos atuais, muitas vezes com foco em redução de 
custos operacionais ou aumento de atividades promocionais junto aos 
clientes. Outras se voltam para uma revisão do portfólio de produtos ou dos 
canais de distribuição, racionalizando ou aumentando exponencialmente a 
quantidade de produtos ou serviços comercializados, ou ainda migrando o 
formato de atendimento aos clientes.
A proposta deste capítulo é avaliar como o desenvolvimento de projetos, 
a partir de priorização clara e alinhada com os objetivos de negócio, podem 
auxiliar as empresas a obter êxito no seu planejamento estratégico.
O planejamento estratégico
Ao desenvolver suas estratégias de negócio as empresas precisam pensar 
em como migrar do estágio atual para uma situação desejada no futuro. O 
desenho do caminho a ser percorrido para tal é conhecido como planeja-
mento estratégico.
Para que toda organização possa dar suporte à execução do planejamen-
to estratégico o mesmo deve ser simples e claro, e baseado em variáveis e 
premissas tanto externas quanto internas.
As premissas internas serão baseadas nas competências já conhecidas pela 
organização, a partir dos seus recursos humanos, tecnológicos e financeiros. 
34
Essas premissas compõem a base do modelo atual, já que todas as estruturas 
internas estão preparadas para atender ao modelo de negócio em vigência 
na organização.
Já as premissas externas, sejam elas de mercado (clientes, fornecedores 
e competidores), do ambiente político (órgãos públicos e associações de 
classe) ou do ambiente econômico (instituições financeiras, empreendedo-
res locais e estrangeiros), são mais complicadas de definir, pois o nível de 
controle das organizações sobre essas variáveis é bastante baixo, porém são 
de extrema relevância no desenho estratégico das empresas.
Além disso, são as variáveis externas que terão o maior peso no desenho 
da organização futura, e servirão de base para uma revisão das competên-
cias internas. Por exemplo, se a legislação tributária for alterada radicalmen-
te, as organizações deverão buscar adquirir rapidamente essa competência 
para poder concorrer no mercado, idealmente com vantagem sobre os con-
correntes diretos.
Ao formular a estratégia empresarial, a organização deve se preocupar 
com os mecanismos de controle que irá gerar para acompanhar a execução 
do seu plano de negócios e mensurar sua efetividade, de modo a promover 
os ajustes necessários e garantir a realização em linha com o que foi acorda-
do entre as lideranças da corporação.
Tipos de projetos
Podemos classificar os projetos empresariais de diferentes formas, uma 
das mais conhecidas é aquela definida em função do setor econômico: in-
dustrial, serviços, agrícola, educacional etc. A proposta é analisar de forma 
detalhada a classificação que causa o maior impacto na empresa, aquela que 
deve estar alinhada com o planejamento estratégico da organização, que é a 
do ponto de vista econômico.
São cinco as classificações sob essa visão:
Projeto de implantação
Um projeto de implantação é aquele que dá origem a uma nova uni-
dade operacional. Esse tipo de projeto normalmente demanda um longo 
tempo para ser implementado, e o montante de investimentos é, em geral, 
Desenvolvimento de projetos no planejamento estratégico das empresas
35
bastante elevado. Estamos falando da construção de uma nova fábrica, um 
centro de distribuição próprio ou da instalação da estrutura administrativa 
em um novo edifício comercial.
São projetos de caráter estratégico, pois ao construir uma nova fábrica 
a organização está buscando aumentar sua capacidade de atendimento ao 
mercado, ou reduzir os custos do produto final, ou ainda diminuir o tempo 
de atendimento a uma determinada região.
Esses projetos são avaliados e aprovados pela alta direção da empresa, 
no caso de organizações multinacionais essa aprovação acaba ficando a 
cargo da matriz, que deverá analisar esse investimento à luz da sua estraté-
gia global. Em organizações que tem um conselho de administração atuante 
é a esse organismo que pertence a palavra final sobre o desenvolvimento ou 
não de um projeto dessa magnitude.
Projeto de expansão ou ampliação
É um projeto muito parecido com o de implantação, a diferença é que 
esse tipo de projeto trabalha em cima de uma base preexistente. Esse tipo 
de projeto requer alguns cuidados adicionais, pois ao pensar em expandir 
ou ampliar uma unidade operacional deve-se levar em conta que a opera-
ção está em funcionamento, e não pode ter suas atividades prejudicadas por 
qualquer tipo de projeto por um período muito longo.
O planejamento de um projeto desse tipo deve ser construído em con-
junto com os gestores da operação atual, que poderão sinalizar as melhores 
alternativas para sua implementação levando em conta os aspectos técni-
cos, humanos, legais e ambientais, gerando planos de contingência para mi-
nimizar impactos na rotina daquela operação e para mitigar eventuais riscos 
de paradas longas com consequentes prejuízos financeiros.
Um projeto de expansão de um centro de distribuição, por exemplo, deve 
respeitar algumas datas importantes do calendário daquela operação, como: 
inventários de produtos e materiais, picos de expedição de faturamento, fe-
chamentos do calendário comercial.
As empresas normalmente aproveitam períodos tradicionais de paradas, 
como feriados prolongados ou finais de ano, para implementar projetos de am-
pliação de unidades operacionais. No caso de unidades industriais as organiza-
ções normalmente concedem um período de férias coletivas aos funcionários 
Desenvolvimento de projetos no planejamento estratégico das empresas
36
para poder realizar a expansão programada com maior segurança, por en-
volver um menor número de pessoas na implementaçãodo projeto.
Projeto de modernização
Um projeto de modernização pode envolver tanto uma unidade opera-
cional quanto a área administrativa da organização. Ao pensar na área ope-
racional podemos ter a atualização de uma linha de produção, com a subs-
tituição de um equipamento ou dos mecanismos de controle daquela área 
da empresa.
Já na área administrativa podemos estar falando de implementar uma 
nova forma de trabalho na organização, com a implantação de um sistema 
de controle transacional, o chamado ERP (do inglês Enterprises Resources 
Planning, ou Planejamento dos Recursos Empresariais).
Os projetos de modernização geralmente demandam uma atividade in-
tensa de treinamento, pois ao instalarmos um novo equipamento ou um 
novo sistema de gestão teremos que treinar os envolvidos na atividade, fa-
zendo que com os mesmos absorvam rapidamente uma nova forma de tra-
balhar, distinta daquela que vinha sendo praticada até então.
Esse tipo de projeto requer cuidados especiais com a questão humana, 
pois pode haver resistência ou algum tipo de dificuldade por parte dos fun-
cionários envolvidos em mudar a forma de trabalho, que pode ter sido exe-
cutada por alguns deles por longos períodos, trazendo desconforto e inse-
gurança em relação ao novo padrão de execução requerido.
Projeto de relocalização
Por alguma questão estratégica, como adequação à legislação tributária, 
incentivos fiscais ou ainda por demanda dos clientes, uma organização pode 
decidir relocalizar uma unidade operacional, independente de ser uma fábri-
ca, um centro de distribuição ou o escritório administrativo.
Ao desenvolver um projeto desse tipo deve-se ter em mente que os as-
pectos técnicos são importantes, porém mais importante ainda é a questão 
de realocação dos recursos humanos. Ao transferir uma unidade operacional 
a empresa deverá estar preparada para perder alguns funcionários impor-
tantes, que podem não aceitar a mudança por diversas razões. O benefício 
Desenvolvimento de projetos no planejamento estratégico das empresas
37
da mudança deve justificar esse tipo de perda, ou pelo ganho financeiro ele-
vado ou por facilidade de reposição das perdas na nova área de atuação.
Um projeto desse tipo, em função do investimento ou do tempo de mi-
gração, pode ter o mesmo padrão de aprovação de um projeto de implan-
tação, pois têm em seu desenvolvimento atividades muito similares entre si.
Projeto de diversificação
Esse é um tipo de projeto que envolve menos as questões operacionais 
por ter foco no aspecto mercadológico. Um projeto de diversificação pode 
falar em mudanças como:
atendimento a novos canais de distribuição; �
alteração no portfólio de produtos ou serviços; �
novos formatos de comercialização; �
novo modelo de equipe comercial. �
Projetos desse tipo acabam causando impacto nas áreas operacionais, 
pois provocam alterações em função do formato definido para as mudanças 
mercadológicas, ou seja, acabam gerando projetos de cunho operacional 
como consequência de um projeto voltado ao atendimento de necessidades 
do mercado de atuação da empresa.
Organizações dirigidas 
ou não dirigidas a projetos
Todas as organizações, dentro das suas diferentes divisões internas, ge-
renciam projetos de forma cotidiana, sejam eles ligados à área de atendi-
mento de mercado ou em suas áreas operacionais. Porém existem alguns 
tipos de organização que têm como característica de operação o desenvol-
vimento de projetos como suporte à sua atividade principal.
Para exemplificar, podemos mencionar os segmentos de construção 
civil, de equipamentos para obras de infraestrutura, de máquinas espe-
ciais, o aeroespacial, o marítimo e o ferroviário, enfim, todos aqueles que 
dependem de um projeto específico para construir seus produtos ou de-
senvolver seus serviços.
Desenvolvimento de projetos no planejamento estratégico das empresas
38
Fica mais fácil pensar nesse tipo de organização como aquelas que não 
tem um produto ou serviço disponível para aquisição imediata, pois de-
pendem de especificações técnicas ou funcionais para desenvolver esse 
trabalho.
Esse tipo de empresa tem a questão dos projetos no “sangue”, a grande 
maioria de seus profissionais tem como competência principal o planeja-
mento e execução de projetos para atender às necessidades específicas dos 
seus clientes.
Portanto, podemos dizer que praticamente todas as organizações têm 
dentro do seu rol de atividades o desenvolvimento de projetos, porém para 
algumas delas a sobrevivência no seu ramo de atuação depende do pleno 
domínio dessa competência.
As organizações com forte atuação em projetos muitas vezes criam novas 
empresas para prestar ao mercado o serviço de gerenciamento de projetos, 
pois desenvolveram tamanha competência nesse tipo de gestão que podem 
replicar esse conhecimento em outros segmentos de negócio.
Formas de implantação de projetos
As organizações podem escolher diferentes formatos para gerenciar os 
projetos empresariais, inclusive elas podem optar por modelos distintos para 
a gestão de projetos que estejam acontecendo no mesmo momento.
A modalidade utilizada para a implantação dos empreendimentos irá de-
pender de uma série de fatores, tais como:
capacitação interna para executar o projeto; �
capacidade financeira para contratar especialistas em determinado �
assunto;
tempo exigido para a implantação do projeto; �
nível de confidencialidade do tema em relação ao público interno; �
prioridade do projeto em relação às rotinas diárias da organização; �
disponibilidade de recursos internos para dedicação plena ao projeto. �
Desenvolvimento de projetos no planejamento estratégico das empresas
39
Mesmo organizações que tradicionalmente utilizam um único modelo 
podem lançar mão de outros formatos para acelerar a implementação de 
projetos em paralelo, o que não significa ter mudado de rumo na condu-
ção desse tipo de atividade, mas sim ter se utilizado de forma inteligente 
de outras opções oferecidas para um determinado tipo de projeto, o que 
garantiu seu desenvolvimento paralelo e antecipou benefícios que colheria 
num período posterior.
Um exemplo dessa antecipação é uma empresa de construção civil que, 
mesmo tendo sua equipe operacional, pode em algum momento repassar 
uma edificação para outra empresa e ficar somente com o gerenciamen-
to, dado que seus recursos operacionais estão todos alocados, porém a 
empresa tem fôlego na sua equipe de gestão para administrar um projeto 
terceirizado.
O quadro a seguir mostra um resumo das principais modalidades de im-
plementação de projetos, a filosofia para sua utilização e os pré-requisitos 
para o sucesso do empreendimento.
Formas de implantação de projetos
Modalidade utilizada Filosofia para utilização Pré-requisitos para o sucesso
Gerenciamento próprio Controle com pessoal próprio 
de todas as etapas do projeto 
nos mínimos detalhes.
Depende da qualidade do 
pessoal interno e também da 
liderança do projeto.
Gerenciamento próprio com 
suporte de terceiros
Responsabilidade pelo geren-
ciamento, porém com apoio 
qualificado de terceiros que 
executarão as atividades sob o 
comando do gestor do projeto.
A escolha dos parceiros deve-
rá ser bem criteriosa, além do 
esquema de gestão funcionar 
em sintonia entre internos e 
externos.
Gerenciamento total com ter-
ceiros
O foco da empresa é no inves-
timento e na utilização dos 
seus recursos para atividades 
próprias, o projeto deverá 
ser conduzido por empresa 
especializada em gestão de 
empreendimentos.
É de fundamental importân-
cia o processo de escolha da 
empresa terceirizada, que de-
verá ter resultados comprova-
dos em trabalhos similares.
Gerenciamento por equipes 
integradas
Mescla dos melhores recursos 
internos e externos em busca 
da excelência no desenvolvi-
mento do projeto.Regras bem definidas para 
gestão compartilhada e tam-
bém os papéis e responsabi-
lidade claros na execução das 
atividades.
(D
IN
SM
O
RE
, 1
99
2)
Desenvolvimento de projetos no planejamento estratégico das empresas
40
Formas de implantação de projetos
Modalidade utilizada Filosofia para utilização Pré-requisitos para o sucesso
Multigerenciamento O empreendimento conta 
com vários acionistas, que 
não chegaram a um consenso 
sobre a modalidade de ges-
tão e ainda assim decidiram 
seguir com o projeto.
Gestão eficaz dos conflitos e 
busca constante pelo alinha-
mento dos interesses diver-
gentes.
Supervisão de obras O empreendedor contrata a 
empresa que irá montar a es-
trutura no local do empreen-
dimento para controlar pra-
zos e padrão de qualidade.
Escolha da empresa respon-
sável pela supervisão deve ser 
baseada em critérios técnicos 
e resultados comprovados em 
atividades similares.
A cadeia de valor das organizações
A cadeia de valor dentro de uma organização é composta tanto por ati-
vidades primárias quanto pelas atividades de suporte. A combinação equili-
brada entre o desempenho dos dois tipos de atividade leva a organização a 
alcançar os objetivos definidos no seu plano estratégico.
Para entender melhor as atividades que compõem a cadeia de valor, 
vamos analisar o quadro a seguir:
Atividades 
de suporte
Infraestrutura
R$
Gerenciamento dos recursos humanos
Desenvolvimento de tecnologia
Suprimentos
Atividades 
primárias
Logística de 
materiais Manufatura
Logística de 
produtos
Marketing e 
vendas Serviços
A prioridade no desenvolvimento de projetos dentro da cadeia de valor das 
organizações irá depender de alguns dos fatores a seguir para ser definida:
maior impacto financeiro em termos de investimento e retorno; �
impacto positivo em outros processos da organização; �
capacitação dos recursos de cada área da cadeia; �
ações da concorrência; �
(B
ER
TA
G
LI
A
, 2
00
3.
)
Desenvolvimento de projetos no planejamento estratégico das empresas
41
demanda do mercado de atuação ou de clientes específicos; �
necessidade de aumento na integração com fornecedores; �
gargalos na capacidade produtiva ou de recebimento/expedição; �
alinhamento tecnológico com padrões globais da organização. �
As alternativas em termos de projetos nas atividades da cadeia de valor 
são inúmeras, e a correta priorização dos recursos para desenvolvê-los au-
menta substancialmente a possibilidade de êxito no planejamento estraté-
gico da empresa. Vamos detalhar um pouco mais as alternativas tanto nas 
atividades primárias quanto nas secundárias.
Projetos na cadeia de valor – 
atividades de suporte
As atividades de suporte, apesar do termo poder remeter a algo de 
menor importância, são extremamente relevantes para uma execução 
qualificada das atividades primárias da empresa. Podemos mencionar uma 
série de projetos interessantes nesse tipo de atividade, desmembrando 
cada uma das áreas.
Infraestrutura
A questão da infraestrutura remete aos aspectos físicos a serem gerencia-
dos na operação diária de uma organização. Cada vez mais as empresas tem 
manifestado preocupação em prover espaços adequados aos colaboradores 
no exercício de suas atividades diárias, afinal de contas as pessoas gastam 
boa parte do seu dia com os assuntos profissionais, e devem contar com uma 
estrutura de trabalho adequada aos desafios físicos e mentais a que são sub-
metidos dentro das organizações.
Imagine um grupo de projeto tentando iniciar suas atividades sem que 
tenha um local de trabalho definido, no qual possa promover as reuniões 
de planejamento e o desenvolvimento das atividades de média e longa du-
ração. O desenvolvimento de um projeto demanda um grande número de 
reuniões e entrevistas com usuários-chave para aquele determinado projeto. 
Para que esses eventos consigam atingir os objetivos pré-estabelecidos eles 
devem contar com estrutura adequada para tal.
Desenvolvimento de projetos no planejamento estratégico das empresas
42
Se uma empresa tem no seu plano estratégico melhorar as condições de 
trabalho dos seus colaboradores, aumentando a motivação e a produtivida-
de, um projeto de melhoria da infraestrutura pode ser prioritário em deter-
minado período de vigência daquele plano.
Gerenciamento de recursos humanos
Várias são as opções de projetos na gestão dos recursos humanos de uma 
organização, mesmo aquelas com alto grau de excelência nesse quesito têm 
sempre oportunidades de aprimoramento, ainda mais em se tratando do ser 
humano, sempre mutante e ávido por novas experiências no seu ambiente 
profissional.
Para as empresas com grandes deficiências nessa área os projetos priori-
tários devem ser aqueles que produzam resultados imediatos e tenham im-
pacto significativo nos planos estratégicos. Se uma empresa está buscando 
reduzir custos com insumos produtivos, deve buscar aumentar a capacitação 
dos gestores de suprimentos em negociação, ou ainda prover treinamento 
técnico mais qualificado aos profissionais de pesquisa e desenvolvimento, 
que poderão ajudar na redução de custos através de inovações em matérias-
-primas e embalagens.
Mesmo as organizações de excelência podem aumentar sua performance 
através da promoção de intercâmbios com instituições de ensino e laborató-
rios de pesquisa, que irão fortalecer a base interna já constituída com novos 
conhecimentos.
Desenvolvimento de tecnologia
Tecnologia dentro de uma organização é algo bastante abrangente, en-
globa desde projetos básicos de infraestrutura até sofisticados sistemas de 
inteligência de mercado ou algoritmos de reposição de estoques. Ao pensar-
mos em projetos de tecnologia devemos estar atentos ao nível de sofistica-
ção que nossa organização demanda nessa questão.
Não adianta nada uma empresa buscar a implementação de um avança-
do sistema de gestão estratégica, que combine a avaliação de diversos indi-
cadores de performance para sinalizar o andamento do plano estratégico se 
os dados que alimentam esse sistema não forem confiáveis dentro do ERP 
(sistema de gestão das transações).
Desenvolvimento de projetos no planejamento estratégico das empresas
43
Outro aspecto básico a ser considerado é a infraestrutura computacional 
disponibilizada pela empresa para a execução de atividades rotineiras, se a 
rede integrada é segura, se os computadores têm a capacidade adequada 
para o processamento das informações, se as formas de comunicação são 
eficientes. Nessa linha podem sair diversos projetos de modernização tecno-
lógica, ainda no nível mais básico.
Pensando em desenvolvimento tecnológico podemos pensar também 
em projetos de automação industrial, de informatização da equipe comer-
cial, de ferramentas de simulação para os laboratórios de desenvolvimento 
de produtos ou sistemas de monitoramento de unidades operacionais.
Suprimentos
Tão importante quanto negociar os preços com os fornecedores é ga-
rantir o fornecimento dos insumos nos prazos e quantidades necessários ao 
funcionamento da operação.
Se o crítico para a organização num determinado momento é o valor pago 
por um determinado insumo, um mesmo projeto poderá ajudar a reduzir 
esse valor e conseguir fontes alternativas de fornecimento, pois ao desen-
volver novos fornecedores com custo mais competitivo a empresa aumenta 
o número de fontes de fornecimento.
Mesmo que a questão seja somente desenvolver um projeto para viabi-
lizar outras fontes de fornecimento, esse projeto irá com certeza ajudar nas 
próximas negociações com os fornecedores atuais, pois aumentará a base 
de competidores, o que proporcionará à empresa maior possibilidade de 
êxito em negociações futuras, com antigos ou novos parceiros.
Projetos na cadeia de valor – 
atividades primárias
As atividadesprimárias são aquelas relacionadas ao negócio principal da 
empresa, tendo portanto um cunho bastante estratégico no plano de negó-
cios da empresa. Estabelecer projetos nessas atividades tem forte impacto 
no desenvolvimento do planejamento estratégico, pela interação direta com 
os parceiros comerciais e o mercado de atuação.
Vamos então aos potenciais projetos nesse tipo de atividade.
Desenvolvimento de projetos no planejamento estratégico das empresas
44
Logística de materiais
Não basta uma boa negociação e a promessa de entrega dos mate-
riais necessários à execução do plano de produção. Tanto o fornecedor 
quanto a estrutura de recebimentos da empresa precisam estar em con-
dições adequadas para realizar uma manipulação qualificada dos insumos 
comprados.
Como o fornecedor precisa entender as necessidades do cliente, cabe um 
projeto de troca de conhecimentos em que se compartilhem informações 
como: restrições operacionais, capacidades diárias e alternativas em mo-
mentos de pico de consumo.
Outro projeto que pode ser interessante nessa atividade é o de armazenar 
esses estoques em locais intermediários, e somente endereçar os materiais 
para o processo produtivo no momento do consumo, aliviando a necessi-
dade de áreas de estocagem dentro das fábricas e garantindo um melhor 
controle sobre os inventários.
Produção
O mercado competitivo, clientes cada vez mais exigentes, tempos de 
atendimento sempre reduzidos e pressão por custos baixos são fatores 
muito presentes no dia a dia dos gestores do processo produtivo.
O desafio ao desenvolver um projeto nessa atividade é, além de aten-
der às exigências citadas, também modelar a atividade manufatureira 
para ter flexibilidade e rapidez nas trocas de linhas de produto, evitando 
faltas no abastecimento aos clientes e consequente perda de oportuni-
dades de mercado.
Os projetos de automação vêm crescendo nessa área, não somente por 
reduzir custos com mão de obra, mas também por minimizar falhas e garan-
tir maior qualidade dos itens produzidos.
Se o plano estratégico contemplar aumento no volume de vendas, deverá 
ser feita uma análise minuciosa das capacidades produtivas, para se tomar 
ações rápidas de investimento em capacidade ou ainda montar um projeto 
de terceirização de produção, caso haja capacitação no mercado fornecedor 
para o tipo de produto comercializado pela empresa.
Desenvolvimento de projetos no planejamento estratégico das empresas
45
Logística de produtos
Projetos de terceirização de operações de armazenagem e entrega aos 
clientes são comuns nessa área de atuação. Por questões de custo ou de ca-
pacitação uma empresa pode decidir pela terceirização com parceiros espe-
cializados, concentrando o foco da empresa nas atividades mercadológicas.
Nessa área podem existir projetos de integração com clientes, através de 
especificações especiais de entrega, que garantam a otimização na utilização 
dos ativos de ambas as partes, ou ainda projetos de consolidação entre em-
presas fornecedoras, visando redução de custos no atendimento de clientes 
ou regiões comuns.
Os projetos podem ser demandados a partir de uma nova formatação na 
área comercial, que irá sugerir a necessidade de novos pontos de atendimen-
to ou atendimento especializado a determinados canais de distribuição.
Marketing e vendas
São inúmeras as oportunidades de projetos nessas áreas de negócio, que 
podem gerar mudanças somente nas áreas envolvidas com clientes ou ainda 
em outras áreas de suporte da empresa.
Os projetos envolvendo clientes e produtos têm um cunho estratégico 
muito forte, pois estamos falando de envolver o nome da empresa e suas 
marcas em processos de mudança, portanto devem ser planejados e desen-
volvidos com muita segurança.
Estamos falando de projetos de revisão de portfólio, de modelo de comer-
cialização, de política de preços ou ainda de mudança nos canais de distribui-
ção, que irão com certeza envolver diversas áreas da organização, gerando pro-
jetos multifuncionais e de alto impacto no plano estratégico da organização.
Resumo
Existem diversas alternativas de desenvolvimento de projetos que trazem 
retorno às organizações, o que importa é que aqueles estejam alinhados ao 
objetivo maior das empresas, que é a execução eficiente das atividades de 
sustentação do seu planejamento estratégico.
Desenvolvimento de projetos no planejamento estratégico das empresas
46
Além disso, é muito importante revisar periodicamente o rol de proje-
tos que estão na fila para serem implementados, pois o ambiente de negó-
cios muda constantemente e com certeza irá gerar novas necessidades, que 
podem não estar atendidas pelos projetos que estão por implementar.
Enfim, planejamento estratégico e desenvolvimento de projetos cami-
nham de mãos dadas no dia a dia das organizações, mesmo aquelas que 
não têm sua sobrevivência vinculada fortemente aos projetos acabam por 
identificar oportunidades para alavancar seus negócios e ganhar espaço em 
seus mercados de atuação.
Ampliando seus conhecimentos
Entendendo estratégias e planos
(BERTAGLIA, 2003)
O planejamento estratégico de uma organização está relacionado ao pro-
cesso de desenvolver e construir estratégias e administrar a empresa de acordo 
com as decisões e objetivos estabelecidos a médio e longo prazo. Esses objeti-
vos devem orientar as estratégias. As organizações que adotam o planejamen-
to estratégico preocupando-se com o futuro buscam claramente definir onde 
querem estar em um certo período de tempo. Em vez de estar constantemente 
reagindo às oscilações de mercado e aos posicionamentos da concorrência, a or-
ganização toma suas decisões orientada pela estratégia desenvolvida, compon-
do as atividades operacionais de curto prazo e, ao mesmo tempo, projetando o 
seu futuro. Não é tarefa simples; exige visão e desprendimento do presente.
A estratégia deve ser criada para direcionar os investimentos futuros, os 
produtos a serem comercializados, o enfoque de mercado, as habilidades pes-
soais necessárias e as estratégias operacionais. Servirá também para avaliar 
os pontos fracos e fortes da empresa, a situação de competitividade e o que 
pode ser feito para melhorar o relacionamento com os clientes e o posiciona-
mento de mercado. As organizações estão em constante mudança, pressiona-
das pelas forças econômicas, competitivas, políticas e ambientais. Os acordos 
comerciais multilaterais, a globalização, a evolução da tecnologia e a mudan-
ça de hábitos dos consumidores são variáveis externas que colocam as orga-
nizações em xeque, desafiando suas decisões e sua capacidade de construir 
estratégias vencedoras e de sobrevivência.
Desenvolvimento de projetos no planejamento estratégico das empresas
47
Os desafios estratégicos são enormes. As situações de mercado cada vez 
mais se revelam difíceis. O que talvez minimize as preocupações é que os pro-
blemas pertencem a todos, e todas as organizações têm de alguma maneira 
que enfrentar essa dura realidade. Preocupações como competição intensa, 
novos concorrentes, variação na participação de mercado, regras impostas 
pelo governo e problemas financeiros devem ser foco de concentração das 
organizações quando da elaboração do planejamento estratégico.
A definição de uma estratégia corporativa determinará as estratégias 
a serem adotadas pelas áreas funcionais da organização como marketing, 
vendas e operações.
É fundamental entender que vivemos em um ambiente de riscos, e os de-
safios na construção das estratégias devem considerar a convivência com as 
incertezas do futuro, os processos de aprendizado e a administração das mu-
danças e a gestão de organizações complexas em mercados globais.
Tipologias estratégicas de Miles e Snow
As estratégias organizacionais estão normalmente vinculadas ao com-
portamento assumido pelas empresas. Podem serdefinidos quatro perfis de 
comportamentos estratégicos nos processos de adaptação às mudanças ex-
ternas. Os seus estudos analisam a importância relativa das áreas funcionais 
em relação a um conjunto de estratégias.
Essas tipologias são comportamentos: defensivo, prospectivo, analítico e 
reativo.
Comportamento defensivo
O comportamento defensivo é próprio das organizações que se entrin-
cheiram em seus nichos de mercado, otimizando e melhorando o que fazem 
por meio do aumento de eficiência. São organizações altamente capazes 
de responder às necessidades do mundo atual no aspecto produtivo. Se 
houver similaridade entre o futuro e o presente, o comportamento defensi-
vo e protecionista de mercado pode dar resultados. No entanto, se ocorrer 
sérias modificações tecnológicas de produto e processo, dificuldades serão 
encontradas.
Desenvolvimento de projetos no planejamento estratégico das empresas
48
Grandes organizações apresentam o comportamento defensivo, manten-
do os seus nichos com produtos relativamente estáveis. Essas empresas focam 
os produtos ou serviços e protegem o seu espaço no mercado com produtos 
de alta qualidade, nível de serviço elevado e preços inferiores ao da concor-
rência, preservando a presença de forma segura e tendendo a um número 
mais limitado de produtos e serviços que a concorrência. Uma empresa com 
características defensivas normalmente não está à frente do seu segmento de 
indústria em termos de pesquisa e desenvolvimento. Esse comportamento 
evita riscos e tende a ficar para trás em termos de inovação.
Uma forma de comportamento defensivo, e que vem ocorrendo muito ul-
timamente, é a aquisição de concorrentes.
Comportamento prospectivo
O comportamento prospectivo corresponde àquelas organizações que estão 
em constante busca de oportunidades e que, via de regra, estão mais avançadas 
que seus concorrentes, sempre lançando novos produtos e identificando as ne-
cessidades de mercado, ou produzindo ideias bem aceitas pelos compradores. 
São quase imunes às pressões de mercado, uma vez que esse tipo de organiza-
ção está continuamente monitorando o mercado em busca de oportunidades 
e inovações. Trabalham com poucos produtos ou serviços, respondendo às ten-
dências do mercado. Focam mudanças e incertezas por meio da inovação.
Comportamento analítico
O comportamento analítico é próprio dos imitadores astutos e cautelosos, 
que combinam comportamento defensivo com prospectivo. Mantêm-se efi-
cientes e produtivos quando o mercado está estável, contudo, aceleram seu 
processo de inovação e reagem a partir do momento em que se sentem amea-
çados de alguma forma pela concorrência. As organizações que se enquadram 
nesse tipo de comportamento são também qualificadas como seguidores bas-
tante rápidos. Buscam equilibrar os riscos e os retornos comparando e seguindo 
outras empresas – normalmente, aquelas de comportamento prospectivo.
Comportamento reativo
Têm esse comportamento as organizações que reagem sob pressão, são 
sempre instáveis e não possuem mecanismos que permitam responder rápida 
Desenvolvimento de projetos no planejamento estratégico das empresas
49
e consistentemente às demandas do mercado e do ambiente em que atuam. 
Na verdade, a estratégia de reação não é uma estratégia eficaz, uma vez que a 
organização é forçada a responder ao mercado impulsionada pela concorrên-
cia. Além disso, as empresas que se enquadram nesse tipo de comportamento 
não têm uma orientação planejada para o mercado ou produto, e como resul-
tado encontram-se sempre em crise. Trabalham orientadas para o curto prazo 
e não para o longo prazo.
Atividades de aplicação
1. Pensando na classificação de um projeto em função do setor econômi-
co, qual das alternativas abaixo está correta?
a) Economia informal.
b) Educacional.
c) Independente financeiro.
d) Economia individual.
2. Um projeto de modernização requer uma atividade a ser aplicada de 
maneira intensa aos envolvidos. Estamos falando de:
a) controles.
b) procedimentos.
c) treinamento.
d) postura corporal.
3. A área comercial (marketing e vendas) pode gerar alguns tipos de pro-
jetos. Assinalar a alternativa abaixo que não representa um projeto tí-
pico dessa área.
a) Planejamento do contas a pagar.
b) Revisão do portfólio de produtos.
c) Alteração do modelo de comercialização.
d) Mudança da política de preços.
Desenvolvimento de projetos no planejamento estratégico das empresas
Ferramentas para o 
gerenciamento de projetos
Introdução
Gerenciar projetos exige muito mais que definir claramente os objetivos, 
estabelecer metas e definir prioridades. Exige dos seus gestores a utilização 
de metodologias e ferramentas que os ajudem a controlar de forma sistemá-
tica as variáveis ligadas ao desenvolvimento de um empreendimento, como 
custos, prazos e tempos para execução das atividades.
A utilização de metodologias e ferramentas permite acompanhar o pro-
gresso de um projeto bem como identificar de forma antecipada eventuais 
desvios de rota em relação ao plano preestabelecido e acordado entre os 
envolvidos. Outro aspecto a ser considerado é a captura de boas práticas de 
outros projetos, internos ou externos, para antecipar problemas futuros ou 
acelerar o desenvolvimento de algumas etapas do projeto.
Benchmarking
Uma forma de garantir a aplicação de conhecimentos prévios ao desen-
volvimento de um projeto é contratando especialistas que já tenham viven-
ciado um empreendimento similar, de modo que os aprendizados possam 
ser utilizados no projeto a ser desenvolvido, evitando a repetição de erros 
conhecidos ou reduzindo tempos em função da otimização na execução de 
atividades semelhantes.
Outra forma de fazer isso é através da utilização da prática de benchmarking. 
Mas o que é o benchmarking? É um processo sistemático de comparações com 
foco em processos semelhantes, de modo que a partir dessas comparações 
se possam promover ações de melhoria visando levar aquela atividade a um 
padrão de excelência em seu segmento de negócio ou área de atuação.
Mas então fazer um processo de benchmarking significa copiar coisas feitas 
por outras organizações? A resposta é sim e não. As melhorias a serem im-
plementadas em um projeto a partir da comparação com outras atividades 
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similares nunca serão exatamente iguais às práticas originais, pois cada or-
ganização tem sua cultura empresarial, seus valores e suas crenças, e ao im-
plementar uma prática capturada nesse processo com certeza serão feitas 
adequações para garantir que os valores da organização estejam represen-
tados naquela mudança.
O processo de benchmarking começou a ser praticado por grandes cor-
porações norte-americanas, como IBM, Xerox, GE e Motorola, no final dos 
anos 1970, inclusive no caso da Xerox o aumento de receita em centenas de 
milhões de dólares salvou a empresa da falência, o que garantiu a incorpo-
ração do processo de benchmarking à rotina dessas e de outras companhias 
nos anos subsequentes.
Um processo típico de benchmarking normalmente foca a performance 
de cinco áreas: qualidade, produtividade, gestão de ativos, nível de serviço e 
custos. A figura a seguir representa de forma esquemática as etapas de um 
processo de benchmarking.
C
ar
lo
s 
A
lb
er
to
 M
on
ta
gn
er
.
Definição dos 
objetivos
Seleção dos 
Processos
Definição dos 
objetivos
Seleção dos 
processos
Definição dos indicadores 
de Desempenho
Definição dos indicadores 
de desempenho
Definição dos 
objetivos
Seleção dos 
Processos
Definição dos indicadores 
de Desempenho
Plano de 
implementação
Identificação de 
boas práticas
Definição das fontes 
de benchmarking
Definição de objetivos
A primeira fase do processo serve para identificar o assunto que será 
tema de investigação