OS TRES ASPECTOS DO TALENTO

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AULA 6 
RETENÇÃO DE PESSOAS
Prof. Dori Luiz Tibre Santos 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Tentando construir uma trajetória a partir da assim chamada Era do 
Conhecimento, contextualizamos o tema para embasá-lo até chegarmos à ideia 
de retenção de pessoas. 
Voltando rapidamente no tempo, fizemos uma construção de três eras 
importantes no cenário mundial, observando o que representaram suas 
mudanças e suas transformações: a Era da Industrialização Clássica; a Era 
Industrial Neoclássica e a Era da Informação. 
Depois, desenvolvemos as atividades e desafios da gestão de pessoas, 
que está situada na Era da Informação. Também abordamos conceitos como 
habilidades e competências. Cada uma dessas categorias representa um 
conjunto de indicadores para que a adequada gestão de pessoas saiba gerir a 
capacidade e o desenvolvimento de cada colaborador. 
Desenvolvemos os conceitos de conhecimento e de talento, bem como a 
sua gestão, respectivamente, e refletimos sobre o mercado de trabalho e as 
questões de desemprego e economia, fazendo uma análise do planejamento do 
recurso humano por parte da organização. 
Nesta última aula, retomaremos rapidamente alguns conceitos 
trabalhados, mas nos aprofundaremos numa discussão importante: o papel do 
colaborador e seu desenvolvimento de carreira. 
CONTEXTUALIZANDO 
Finalmente retomemos a questão norteadora na primeira aula: como reter 
uma pessoa em uma empresa? 
Tentamos, até agora, dar mais elementos para responder a essa 
pergunta, analisando a construção histórica do pensamento da gestão de 
pessoas, partindo da Revolução Industrial e da construção das eras de evolução 
administrativa. 
Pensemos o seguinte: quais são os elementos que uma organização 
possui para reconhecer que um funcionário tem resultados melhores do que 
outro? Quais critérios as organizações utilizam nesse caso? Quais indicadores 
diferenciam um funcionário do outro? 
Bem, ao longo desta disciplina, demos condições para responder a essa 
questão norteadora e a esse minicase descrito no parágrafo anterior: tratamos 
 
 
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da construção de conceitos como habilidades e competências, ou seja, duas 
categorias bem complexas e cujos termos são amplamente discutidos na 
bibliografia acadêmica e no interior das empresas. 
Depois abordamos temas como o conhecimento e o talento. Chamamos a 
atenção sobre o conhecimento que, independentemente do contexto, não é fácil 
de definir. Tal dificuldade também se aplica ao termo talento, pois, para uma 
pessoa ou para uma instituição, o reconhecimento desse termo aplicado a 
alguém é muito destoante, uma vez que, em determinado lugar, uma pessoa 
pode ser talentosa, mas em outro não necessariamente. 
Ao analisar o papel desse ator social e sua evolução profissional, 
oferecemos mais elementos para responder a esta questão norteadora: por que 
uma empresa quer reter esse trabalhador? 
Como pano de fundo, desenvolvemos o assunto sobre mercado de 
trabalho e economia e, depois, relacionando com esse ator social, além de 
refletir sobre o desemprego e as novas relações de trabalho. 
Hoje, analisaremos a questão da carreira. 
TEMA 1 – RETOMANDO O CONCEITO DE TALENTO 
 De acordo com Chiavenato (2004, p. 52), 
gerir talento está se tornando indispensável par ao sucesso das 
organizações. Ter pessoas não significa necessariamente ter talentos. 
E qual a diferença entre pessoas e talentos? Um talento é sempre um 
tipo especial de pessoa. E nem sempre toda pessoa é um talento. Para 
ter talento a pessoa precisa possuir algum diferencial que a valorize. 
 Segundo esse autor (2004, p. 52), o talento hoje envolve três aspectos: 
1. Conhecimento: é o saber. Constitui o resultado de aprender a 
aprender, aprender continuamente e aumentar continuamente o 
conhecimento. 
2. Habilidade: é o saber fazer. Significa utilizar e aplicar o 
conhecimento, seja para resolver problemas ou situações ou criar e 
inovar. 
3. Competência. É o saber fazer acontecer: a competência permite 
alcançar e superar metas e resultados, agregar valor, obter excelência 
e abastecer o espírito empreendedor. 
 
 Na atualidade é fundamental, por parte das organizações, saber atrair, 
aplicar, desenvolver, recompensar, reter e monitorar os talentos 
 E quem deve fazê-lo? Esse é um desafio para toda a organização e não 
apenas para a área de RH. Por isso, quando falamos, em aulas anteriores, que a 
gestão de pessoas não é apenas uma nomenclatura para o departamento de 
 
 
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RH, e sim uma filosofia e uma ação presente em toda a organização. Todo 
gerente é gestor de pessoas! 
Lembremos que a revisão de processos e o realinhamento de estratégias 
poderão contribuir para a agilidade de respostas a questões relevantes, tais 
como: 
 Quem são os profissionais da empresa? Quais são suas habilidades? 
 A empresa tem uma estratégia que permita aproveitar o potencial das 
pessoas? 
 A empresa está investindo nas pessoas certas? 
 Quem do grupo de funcionários precisa de treinamentos? 
 A empresa dispõe das competências essenciais para atingir os objetivos 
do negócio? 
 O retorno que a empresa faz do investimento em treinamentos é 
verificado e medido? De que forma? 
 Como são desenhados os planos de desenvolvimento na empresa? 
 Que ferramentas a empresa usa para identificar necessidades? 
 Há mecanismos de acompanhamento do desenvolvimento individual que 
permitam identificar talentos em potencial? 
 A empresa adota algum procedimento interno para formar sucessores? 
 A empresa possui um sistema de avaliação de desempenho em sintonia 
com a estratégia empresarial? 
 A empresa é capaz de gerenciar a carreira de seus colaboradores? 
 As mudanças que ocorrem dentro e fora da organização estão sendo 
levadas em consideração nos projetos e planos da empresa? 
 Existe um sistema de remuneração que atenda aos interesses da 
empresa e dos trabalhadores? 
Tais inquietações são importantes para atrelar os indicadores de 
desempenho empresarial. Não há dúvida de que empresas inteligentes estão 
preocupadas em atrair, desenvolver e reter pessoas talentosas. As questões 
anteriormente citadas são norteadoras para o começo de uma boa gestão de 
talentos. 
 
 
 
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TEMA 2 – CARREIRA 
Embora possamos pensar que o processo de manutenção de um 
funcionário seja apenas limitado à organização, geralmente esse não é o caso. 
Inevitavelmente, as decisões sobre talentos – independentemente de elas serem 
de responsabilidade dos profissionais de recrutamento, transferência, promoção, 
desenvolvimento ou implementação – precisam ser consideradas no contexto 
das prioridades de longo prazo da companhia e de seus funcionários. Cada vez 
mais, os gerentes não estão tomando essas decisões individualmente, mas sim 
como parte de uma abordagem abrangente do gerenciamento de carreira. 
 Integrar o desenvolvimento de carreira com outros programas de RH cria 
sinergias em que todos os aspectos de RH se reforçam mutuamente. Ao 
planejar carreiras, por exemplo, os funcionários precisam de informações da 
empresa – informações que o planejamento estratégico, as previsões, os planos 
de sucessão e os levantamentos de habilidades podem fornecer. Do mesmo 
modo, à medida que obtêm informações sobre si mesmos e usam-nas no 
planejamento de carreira, os funcionários precisam saber sobre as 
possibilidades de fazer carreira dentro da empresa e sobre como a gerência vê o 
desempenho deles. 
 Uma organização é uma ampla unidade social, econômica e política, na 
qual as pessoas costumam passar a maior parte do seu tempo. Acredita-se que, 
com a correria do dia a dia, com as obrigações no trabalho e na vida particular, 
os colaboradores de uma empresa qualquer passam a esquecer da 
empregabilidade ou até mesmo do seu próprio planejamento de carreira. Para 
Hanashiro, Zaccarelli e Teixeira (2008, p. 157), “o profissional deve encarar o 
trabalho como um projeto, no qual ele traga contribuições paragarantir o 
crescimento sustentável da empresa e, em troca, será recompensado por meio 
de um pacote de remuneração equivalente a certo período ou meta atingida”. 
 No entanto, ter um contrato de trabalho, como visto ao longo desta 
disciplina, não significa parar de tornar-se útil aos olhos do mercado, parar de 
atualizar-se de acordo com exigências estabelecidas na atual Era da 
Informação. Ao contrário, os profissionais precisam estar à frente do seu tempo 
e das necessidades das organizações e sua postura tem que ser proativa e não 
reativa. Em outras palavras, o profissional moderno não pode esperar por uma 
oportunidade e sim criá-la, inventando mecanismos de autodesenvolvimento. 
 
 
 
06 
Na concepção de Dutra (2001, p. 47), 
o desenvolvimento de uma carreira não deve ser entendido como um 
caminho rígido, mas como uma sequência de posições e de trabalhos 
realizados pelo profissional. Tal sequência, articulada de forma a 
conciliar desenvolvimento pessoal com desenvolvimento 
organizacional, é o que se pode chamar de carreira. 
 Na visão de Araújo (2006), no passado, a organização era a responsável 
pelo plano de carreira de seu pessoal. Atualmente, as organizações passam 
essa responsabilidade para as pessoas. Não quer dizer que elas se eximam, 
mas esperam que essa atitude seja oriunda do indivíduo, uma vez que o plano 
de carreira está relacionado com os objetivos profissionais do indivíduo e de 
suas aspirações pessoais de carreira. De qualquer modo, as ações das 
empresas em prol do profissional sempre dependerão do que realmente o 
profissional quer de sua vida, pois, se ele não tem um planejamento de carreira, 
que deve ser atualizado ao longo do tempo e desenvolvido independente das 
ações dos outros, a empresa não terá segurança em investir na empregabilidade 
dos seus colaboradores (Hanashiro; Zaccarelli; Teixeira, 2008). 
 A carreira, para Chiavenato (2006, p. 227), “significa sequência de 
posições e atividades desenvolvidas por uma pessoa ao longo do tempo em 
uma organização”. Hoje a tendência, segundo o autor, é que a carreira seja 
baseada nas competências. 
 Para Hanashiro, Zaccarelli e Teixeira (2008), a empregabilidade é um 
termo relativamente recente, derivado do inglês employability, que significa ter 
capacidade de obter trabalho e renda. Ou seja, refere-se ao preparo dos 
profissionais em ter conhecimento para serem úteis a ponto de alcançarem 
qualquer segmento que almejarem da sociedade, mas é importante lembrar que 
esse conceito não é estático, uma vez que engloba o que é necessário para que 
o indivíduo possa se adaptar e se enquadrar num mercado cada vez mais 
globalizado. 
TEMA 3 – PAPEL DO INDIVÍDUO 
Vimos há pouco que a recente nomenclatura dada à empregabilidade 
acaba sendo a capacidade de adequação do profissional ao mercado de 
trabalho. Ou seja, quanto mais adaptado o profissional, maior a sua 
empregabilidade. Nesse contexto, o profissional que desenvolve a sua 
empregabilidade terá mais condições de lidar com os riscos de ficar sem renda, 
 
 
07 
fará a estabilidade ser um estado de espírito e não algo quase impossível, que 
se encontra apenas em empregos públicos. Parece-nos não haver muito 
mistério: o segredo está no profissional entender, antes de mais nada, que é 
preciso aprender sempre, exigindo do indivíduo a busca constante pelo 
aprimoramento de seus conhecimentos, sendo esta uma exigência fundamental 
para se inserir ou se manter no mercado de trabalho. 
 Apesar de algumas organizações desempenharem um papel importante 
no planejamento das carreiras de seus funcionários, intimamente os indivíduos 
são responsáveis por iniciar e gerenciar o próprio planejamento. Como ter uma 
carreira que satisfaça exige que o indivíduo crie seu próprio plano de carreira – e 
não somente siga um caminho que foi preestabelecido pela organização -, cabe 
também a ele, indivíduo, identificar seus conhecimentos, habilidades, 
capacidades, interesses e valores, e buscar informações sobre opções para 
estabelecer metas e desenvolver planos de carreira. 
 Os gerentes devem estimular os funcionários a assumir a 
responsabilidade por suas próprias carreiras, oferecendo a assistência contínua 
na forma de feedback do desempenho do indivíduo e tornando disponíveis 
informações sobre a empresa, sobre o cargo e sobre as oportunidades de 
carreira que possam ser de seu interesse. 
 O progresso significativo de carreira pode ocorrer quando a iniciativa 
individual combina com as oportunidades dadas pela empresa. 
 Os programas de desenvolvimento de carreira, que fazem parte do 
planejamento de RH (visto em aula anterior), beneficiam os gestores, dando-lhes 
mais habilidades para administrar as próprias carreiras, promovendo maior 
retenção dos funcionários de valor, mais entendimento da empresa e melhor 
reputação como aqueles que promovem o desenvolvimento de pessoas. 
 Vejamos os quadros a seguir: 
 
 
 
 
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Quadro 1 – Necessidades da empresa 
ESTRATÉGICAS OPERACIONAIS 
Competências atuais Rotatividade de funcionários 
Competências futuras Absenteísmo 
Mudanças de mercado Banco de talentos 
Fusões Terceirização 
Inovação Produtividade 
Crescimento Etc. 
Reestruturação 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
 
GERENCIAMENTO DE CARREIRA 
 
 
Figura 2 – Necessidades do indivíduo 
PESSOAIS PROFISSIONAIS 
Idade/estabilidade no emprego Fase da carreira 
Preocupações com a família Educação e treinamento 
Emprego do cônjuge Aspirações à promoção 
Mobilidade Desempenho 
Interesses externos Potencial 
Financeiro Atual trajetória de carreira 
 Remuneração 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 A avaliação das necessidades deve seguir uma série de abordagens 
(pesquisas, discussões de grupo informais, entrevistas, etc.) e envolver pessoal 
de grupos diferentes, como novos funcionários, gerentes, funcionários que não 
estão progredindo e funcionários técnicos e profissionais. Identificar as 
necessidades e problemas desses grupos assinala o ponto de partida para os 
esforços do desenvolvimento de carreira da empresa. Como visto na figura 
anterior, as necessidades da empresa devem estar integradas às necessidades 
de carreira das pessoas de uma forma que integre a eficiência pessoal e a 
satisfação dos funcionários com a realização dos objetivos estratégicos da 
empresa. 
 
 
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TEMA 4 – PAPEL DA EMPRESA 
 Para que o desenvolvimento de carreira aconteça, ele deve receber apoio 
total da alta cúpula. Em termos ideais, os gestores de linha e os gestores de RH 
devem trabalhar juntos para elaborar e implantar um sistema de 
desenvolvimento de carreira, o qual deve refletir as metas e a cultura da 
empresa e a filosofia de RH, que devem estar entrelaçadas. A filosofia de RH 
deve fornecer aos funcionários um conjunto mais claro de expectativas e 
direções para o desenvolvimento das próprias carreiras. Para que um programa 
seja efetivo, o pessoal da gerência de todos os níveis deve ser treinado quanto 
aos aspectos fundamentais do plano de cargo, da avaliação de desempenho, do 
planejamento de carreira e do aconselhamento. 
 Um dos indicadores mais importantes do suporte gerencial é a orientação, 
independentemente de ela ser formal, como parte de um programa contínuo, ou 
informal, como um gesto generoso em relação a um funcionário menos 
experiente. Lidar com a incerteza é um dos maiores desafios que qualquer 
indivíduo enfrenta em sua carreira. Receber conselhos e orientações de alguém 
que passou por experiências semelhantes pode ser valioso para os funcionários. 
 No tema anterior, mostramos as figuras que envolvem gerenciamento de 
carreiras. É importante observarmos nele a prioridade de equilibrar as 
necessidades individuais e das empresas. Pois bem, antes de se engajarem no 
planejamento significativo de carreira, as pessoas devem não só ter ciência da 
filosofia da empresa, como também saber com clareza quais as metas mais 
imediatasdesta. Caso contrário, elas podem planejar a mudança e o 
crescimento pessoal sem saber se ou como suas metas corresponderão às da 
empresa. 
 Ao mesmo tempo, pode ser irrealista esperar que os indivíduos 
estabeleçam suas metas de carreira, sabendo perfeitamente para onde estão se 
encaminhado ou – da mesma forma – para onde a empresa se encaminha. Os 
indivíduos mudam com o tempo e, por isso, suas necessidades e interesses 
também. Da mesma forma, as empresas também mudam seus rumos e ajustam 
suas estratégias para lidar com as mudanças. Assim, embora seja fundamental 
estabelecer metas, manter certa flexibilidade provavelmente seja uma boa ideia. 
 Não podemos nos esquecer de que as organizações estão cada vez mais 
pressionadas pelo ambiente externo e ambiente interno a investir no 
desenvolvimento humano e percebem a necessidade de estimular e apoiar os 
 
 
010 
indivíduos como forma de conquistar vantagem competitiva no mercado. Para 
Dutra (1996), no que diz respeito à gestão de recursos humanos, a melhor 
resposta para as necessidades de uma empresa moderna está na administração 
de carreiras, uma vez que estimula e instrumentaliza as pessoas para pensar 
suas carreiras e seu desenvolvimento profissional e pessoal e oferece à 
empresa os conceitos e as ferramentas necessárias para pensar a gestão de 
recursos humanos de forma estratégia e para interagir com o conjunto das 
políticas e práticas de administração de pessoas. Deve ser entendido como uma 
forma de organizar possibilidades para que a pessoa possa planejar sua 
carreira. 
 Para Dutra (2001, p. 75), o sistema de administração de carreiras é 
constituído por princípios, estrutura de carreira, instrumentos de gestão, a seguir 
detalhados: 
 Princípios: os princípios devem estar alinhados entre os 
compromissos firmados entre indivíduos e organização. Os 
princípios garantem a consistência do sistema ao longo do tempo e 
servirão de base para qualquer revisão das partes; 
 Estrutura de Carreira: a estrutura de carreira dá concretude ao 
sistema, define a sucessão de posições, a valorização e os 
requisitos de acesso. A estrutura de carreira é composta pelas 
estruturas de linha, em rede e as paralelas, que podem ser 
combinadas para atender às necessidades das empresas e das 
pessoas; 
 Instrumentos de Gestão: os instrumentos de gestão apoiam a 
relação entre a empresa e as pessoas, estimulam e ajudam o 
indivíduo a planejar sua carreira, cabendo à empresa decidir sobre 
as oportunidades de carreira e sobre a escolha das pessoas. Os 
instrumentos de gestão oferecem suporte às decisões individuais 
sobre as carreiras, ou seja, instrumentos de autoavaliação, 
aconselhamento profissional e processos estruturados de feedback. 
[...] 
Os instrumentos de gestão devem ter características que auxiliem o 
sistema de administração de carreira. Essas características são: 
transparência, as pessoas devem ter acesso às informações que lhe 
dizem respeito e a organização deve ser informada sobre as 
expectativas dos indivíduos; honestidade de intenções, ou seja, deve 
existir confiança entre as partes; sentimento de segurança, ou seja, 
deve existir segurança entre as partes e a clareza das regras é 
fundamental para que as regras básicas da relação estejam acordadas 
entre ambas. 
 As decisões acerca dos objetivos, das estratégias organizacionais e 
negociais e dos princípios de atuação da empresa devem estar alinhadas. Os 
gestores devem estar preparados para darem suporte aos subordinados e 
conciliar as necessidades das pessoas com as da empresa. 
 O novo contrato de trabalho contemporâneo é a busca pela mescla dos 
objetivos da organização com os objetivos individuais. A capacidade de atrair e 
 
 
011 
reter os talentos organizacionais está relacionada ao favorecimento do sucesso 
de todo o contingente humano da empresa. 
 Qualquer ação corporativa visando à gestão de carreira deve ser 
culturalmente contextualizada. Um programa de gestão de carreira pressupõe a 
existência de uma política de recursos humanos compatível com esta nova 
abordagem da carreira. As premissas da compatibilização dos interesses 
organizacionais e individuais devem permear todos os sistemas e programas de 
gestão de pessoas (Martins, 2001). 
TEMA 5 – RETENÇÃO DE PESSOAS 
 Um questionamento: como reter pessoas? O caro aluno se recorda de 
que, desde o início desta disciplina, essa tem sido a nossa questão norteadora 
para o desenvolvimento das ideias aqui tratadas. 
 Vimos a evolução da gestão de pessoas, a partir da Revolução Industrial 
(e, naquele momento histórico, nem tinha esse nome e muito menos essa 
filosofia) e também o novo perfil do trabalhador, que está inserido em uma 
sociedade que valoriza outras categorias como habilidades, competências e 
talentos. 
 Não podemos esquecer que esse trabalhador também sofre, como a 
organização, de nuanças e oscilações da economia e do mercado de trabalho. 
 Pois bem, da parte dele, colaborador, a única (ou a melhor) “arma” na luta 
para continuar no emprego, para galgar melhores oportunidades no emprego ou 
até mesmo para ser reinserido em outro emprego é o seu conhecimento. Não só 
um conhecimento teórico, técnico, mas a expressão desse conhecimento na 
prática. 
 Para a organização, não basta apenas usar uma nomenclatura nova e 
modista, como competências, talentos, manutenção dos talentos... A empresa 
tem que definir o que são competências, talentos e conhecimentos, saber 
reconhecê-los em seus colaboradores e incluir mecanismos de retenção. 
 Voltemos ao sistema de RH. A figura seguir é uma adaptação dos 
conceitos de Chiavenato (2004): 
 
 
 
012 
Figura 3 – Cinco subsistemas de RH 
Provisão Trata do planejamento de recursos humanos, do recrutamento e da 
seleção de pessoal. 
 
Aplicação 
Refere-se ao desenho e à descrição de cargos e de competências e à 
avaliação do desempenho humano. 
 
Manutenção 
Considera os aspectos de compensação, benefícios sociais, higiene, 
segurança e relações sindicais. 
Desenvolvimento Abrange o treinamento e o desenvolvimento de pessoas e o 
organizacional. 
Monitoração Contempla o banco de dados e os sistemas de informações, a auditoria 
de recursos humanos. 
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004). 
 Com base nesses subsistemas, o autor sugere o detalhamento das 
políticas de gestão de pessoas, considerando os subsistemas, as atividades e os 
instrumentos ou ações necessários à operacionalização dessas políticas. 
 Lotz e Gramms (2012) acrescentam a esse modelo o seguinte: 
Figura 4 – Base da política de recursos humanos 
 
 
Provisão 
Pesquisa de mercado de recursos humanos 
Recrutamento 
Seleção 
Integração 
 
 
Aplicação 
Análise e descrição de cargos e/ou competências 
Planejamento e alocação de recursos humanos 
Plano de carreiras 
Avaliação do desempenho 
 
 
Manutenção 
Administração de salários 
Planos de benefícios sociais 
Higiene e segurança do trabalho 
Relações Sindicais 
 
Desenvolvimento 
Treinamento 
Desenvolvimento de recursos humanos 
Desenvolvimento organizacional 
 
Monitoração 
Banco de dados 
Sistemas de informação 
Auditoria 
Fonte: Adaptado de Lotz e Gramms (2017) 
 Segundo Lotz e Gramms (2017, p. 131), 
fornecidas as bases e os insights para o planejamento da gestão 
estratégica de pessoas, cabe a cada organização escolher o conjunto 
de políticas e práticas, considerando sua estratégia organizacional, sua 
estrutura, seu porte, o mercado em que está inserida e outros 
requisitos internos, como capacidade e disponibilidade de recursos. 
 
 
013 
Com base no planejamento realizado, a organização, a direção e o 
controle da gestão de talentos da organização serão estabelecidos. 
 As organizações não querem apenas preencher vagas, e sim contratar 
pessoas que agreguem valor à organização, pessoas com um espírito 
empreendedor e que possuem uma visão de negócio. Tendo em vista esse novo 
cenário, o departamentode recursos humanos passa a ocupar uma nova função 
na organização, sendo essencial para o planejamento estratégico da 
organização. Para que sua função estratégica funcione corretamente, seus 
métodos devem ser inovados. Recrutar, selecionar, treinar e reter seus 
colaboradores de forma eficiente, esse é o grande desafio do RH e de toda 
organização! 
FINALIZANDO 
 Chegamos ao final desta aula, em que analisamos alguns importantes 
aspectos sobre a retenção de talentos, como a necessidade de um 
desenvolvimento de carreira por parte do colaborador, mas com o auxílio da 
empresa na qual este está inserido. Respondemos, ao longo desta disciplina, à 
difícil questão norteadora: como reter pessoas. 
 Observamos que a resposta necessitava de uma minuciosa análise, tanto 
da evolução no interior da organização (com um setor específico de trato ao 
funcionário − RH) quanto da filosofia inserida na cultura da organização 
moderna, a gestão de pessoas. 
 Analisamos o mercado de trabalho, as questões de desemprego, as 
necessidades das organizações, bem como as do trabalhador, principalmente a 
de se ajustar a novos modelos mais competitivos e também às novas categorias 
exigidas pelo atual momento do trabalho: habilidades, competências, 
conhecimento e talento. 
 Esperamos ter trazido uma luz em relação às possíveis inquietações 
acerca desse tema e despertado outras, a fim de incentivar e dar continuidade 
ao desejo de saber. 
 Até a próxima!! 
 
 
 
014 
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