Apostila - Noções de Administração Geral

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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO 
 
1 Administração ................................................................................................. 5 
1.1 Conceitos ......................................................................................................... 5 
1.1.1 Níveis de Atuação ......................................................................................... 5 
1.1.2 Habilidades do Administrador ....................................................................... 6 
1.1.3 Setores da Sociedade ................................................................................... 6 
1.2 Teorias ............................................................................................................. 7 
1.3 Abordagens Detalhadas ................................................................................... 8 
1.3.1 Administração Científica ............................................................................... 9 
1.3.2 Teoria Clássica ........................................................................................... 10 
1.3.3 Teoria das Relações Humanas ................................................................... 11 
1.3.4 Burocracia ................................................................................................... 11 
1.3.5 Teoria Estruturalista .................................................................................... 13 
1.3.6 Teoria de Sistemas (TGS, Interdependências) ........................................... 14 
1.3.7 Teoria Contingencial (Tudo depende) ......................................................... 15 
1.3.8 Administração por objetivos (APO) ............................................................. 15 
2 Planejamento ................................................................................................. 16 
2.1 Definições ...................................................................................................... 16 
2.2 Níveis de Planejamento ................................................................................. 17 
2.2.1 Planejamento por cenários ......................................................................... 18 
2.2.2 Planejamento Estratégico ........................................................................... 19 
2.3 Ferramentas de Planejamento Estratégico .................................................... 21 
2.3.1 Matriz SWOT ou Matriz FOFA .................................................................... 21 
2.3.2 Forças de Porter ......................................................................................... 22 
2.3.3 Matriz de Ansoff .......................................................................................... 23 
2.3.4 Matriz BCG ................................................................................................. 23 
2.4 Estratégias ..................................................................................................... 24 
2.4.1 Comportamentos Estratégicos de Miles e Snow ........................................ 24 
2.4.2 Estratégias Genéricas de Samuel Certo ..................................................... 24 
2.5 Controle Estratégico ....................................................................................... 25 
2.5.1 Benchmarking ............................................................................................. 25 
2.5.2 Balanced Scorecard (BSC) ......................................................................... 25 
2.5.3 Mapas Estratégicos .................................................................................... 28 
2.6 Escolas do Planejamento Estratégico ............................................................ 29 
2.6.1 Escolas de Natureza Prescritiva ................................................................. 29 
2.6.2 Escolas de Natureza Descritiva .................................................................. 30 
2.6.3 Escola da Configuração .............................................................................. 31 
2.7 Estratégias Funcionais ................................................................................... 32 
2.8 Correntes de Estratégia ................................................................................. 32 
2.9 Planejamento Operacional: Gráfico de Gantt ................................................. 32 
3 Organização .................................................................................................. 34 
3.1 Organização como Entidade .......................................................................... 34 
3.2 Princípios da Organização Formal ................................................................. 35 
3.2.1 Divisão de Trabalho e Especialização ........................................................ 35 
3.2.2 Hierarquia, Autoridade e Responsabilidade ................................................ 36 
3.2.3 Amplitude de Controle ................................................................................ 37 
3.2.4 Centralização, descentralização e delegação ............................................. 38 
3.2.5 Departamentalização .................................................................................. 40 
3.3 Tipos de Organograma .................................................................................. 43 
3.3.1 Linear .......................................................................................................... 43 
3.3.2 Linear Staff ................................................................................................. 44 
3.3.3 Funcional .................................................................................................... 45 
3.3.4 Conselho ..................................................................................................... 46 
3.3.5 Divisional .................................................................................................... 47 
3.3.6 Matricial (Estrutura em Grade) .................................................................... 48 
3.3.7 Estrutura em Rede ...................................................................................... 49 
3.3.8 Organização por Equipes ........................................................................... 49 
3.4 Práticas de (Re) Estruturação ........................................................................ 50 
3.4.1 Downsizing ................................................................................................. 50 
3.4.2 Outsourcing e Global Sourcing ................................................................... 50 
3.5 Modelo Mecanicista x Modelo Orgânico ........................................................ 51 
3.6 Configurações de Organização ...................................................................... 52 
4 Direção ........................................................................................................... 56 
4.1 Motivação ....................................................................................................... 56 
4.1.1 Ciclo Motivacional ....................................................................................... 57 
4.1.2 Teorias Motivacionais ................................................................................. 58 
4.2 Liderança ....................................................................................................... 68 
4.2.1 Poder .......................................................................................................... 68 
4.2.2 Motivação dos liderados ............................................................................. 69 
4.2.3 Teorias de Liderança .................................................................................. 69 
4.2.4 Régua da liderança de Modelo de Fiedler .................................................. 72 
4.2.5 Grade Gerencial – liderança bidimensional ................................................73 
4.2.6 Teoria Situacional (Hersey e Blanchard) .................................................... 74 
4.3 Processo Decisório (Tomada de Decisão) ..................................................... 75 
4.3.1 Decisões Programadas e Não Programadas (Herbert Simon) ................... 75 
4.3.2 Racionalidade Limitada (Herbert Simon e March) ...................................... 75 
4.3.3 O Modelo de Decisão Racional (Robbins) .................................................. 76 
4.3.4 Situação de risco, incerteza ou certeza ...................................................... 76 
4.3.5 Processo Linear e Processo Sistêmico ....................................................... 76 
4.3.6 Estilos de Decisão ...................................................................................... 77 
4.4 Comunicação ................................................................................................. 78 
5 Controle ......................................................................................................... 80 
5.1 Fases do Controle (Chiavenato, 2004) .......................................................... 80 
5.2 Tipos de Controle (Sobral e Peci, 2008) ........................................................ 81 
5.3 Princípios do Controle .................................................................................... 81 
5.4 Indicadores de Desempenho ......................................................................... 82 
5.4.1 Atributos dos Indicadores de Desempenho ................................................ 83 
5.5 Processos para Solução de Problemas ......................................................... 83 
5.5.1 Six-Sigma ................................................................................................... 83 
5.5.2 Brainstorming – Chuva de ideias ................................................................ 84 
5.5.3 Brainwriting - Método 635 ........................................................................... 84 
5.5.4 Campo Dinâmico de Forças ....................................................................... 85 
5.5.5 Árvore de Decisão ...................................................................................... 85 
6 Panorama da Qualidade ............................................................................... 86 
6.1 Autores da Qualidade .................................................................................... 87 
6.2 Ciclo PDCA .................................................................................................... 90 
6.3 Fluxograma, organograma e histograma ....................................................... 90 
6.4 Curva ABC ..................................................................................................... 90 
6.5 Gráfico ou Princípio de Pareto ....................................................................... 91 
6.6 Diagrama de dispersão e gráfico de controle ................................................. 91 
6.7 Folha de Verificação e Estratificação ............................................................. 91 
7 Outros ............................................................................................................ 92 
7.1 Cadeia de Valor (Porter) ................................................................................ 92 
7.2 Conflitos ......................................................................................................... 93 
7.3 Stakeholders .................................................................................................. 94 
7.4 Gestão de Materiais ....................................................................................... 94 
7.4.1 Logística ..................................................................................................... 95 
7.4.2 Balanço Patrimonial .................................................................................... 96 
8 SUGESTÕES BIBLIOGRÁFICAS .................................................................. 99 
 
 
1 Administração 
1.1 Conceitos 
− Chiavenato: vem do latim  AD (direção para) + Minister (subordinação). 
− Administrador é aquele que presta serviço para outra pessoa; 
− Administrar é estabelecer metas (desdobrar resultados) e operacionalizar o seu 
alcance (PODC - Planejando, Organizando, Dirigindo e Controlando pessoas e 
recursos). 
− Conceito atual: tipo de esforço sinérgico com alto grau de racionalidade para a 
conquista de um resultado que não estaria presente de forma autônoma ou 
autossuficiente. 
 
1.1.1 Níveis de Atuação 
 
 
Nível Amplitude Complexidade Prazo Definições 
Estratégico Muito Alta Alta Longo 
Lida com temas mais 
amplos, mais conceituais 
Tático Média Média 
Médio / 
Curto 
Gerência 
Operacional Baixa Baixa Curto 
Onde acontece o dia a dia 
da organização 
 
1.1.2 Habilidades do Administrador 
Habilidade Conceito / Entendimento Níveis de atuação 
Conceitual Contexto Estratégico (diretores) 
Humana Pessoas, necessidades e interesses Tático (gerentes) 
Técnica Atividade, métodos para realizar tarefas Operacional 
 
 
1.1.3 Setores da Sociedade 
1° Setor Estado 
 Balança Financeira (receitas + despesas) é neutra, 
não visa lucro 
 Foco: bem-estar social 
 Interesse Público 
2° Setor Mercado 
 B.F. tem que ser positiva, visando o lucro 
 Resultados corporativos (expansão, atendimento de 
novos mercados) 
 Clientes (segmento de sociedade para a qual a 
empresa foi feita) 
3° Setor 
ONGs 
Oscs 
 B.F. neutra 
 Foco: população assistida 
 Bem comum 
4° Setor “Submundo” 
 B. F. positiva 
 Interesses pessoas 
 Atividades ilícitas 
 
 
 
1.2 Teorias 
1. Clássica (Taylor e Fayol, POC3) 
P 
Planejar 
Prever 
Estabelecimento de um fim e meios para chegar a ele (rota de ação); 
Examinar o futuro e traçar um plano de ação a médio e longo prazos. 
O Organizar 
Alocar pessoas e recursos (quem faz o quê com o quê); 
Montar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento. 
C Comandar 
Humana  colocar ações em marcha; 
Manter o pessoal em atividade em toda a empresa. 
C Coordenar 
Fazer com que os esforços sejam um todo sinérgico, para que atuem de 
maneira harmônica; 
Reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforço. 
C Controlar 
Medir e avaliar o resultado ao final do processo; 
Cuidar para que tudo se realize se acordo com os planos e as ordens. 
Comando (superior  subordinado) x coordenação (harmonização). 
 
2. Neoclássica (Peter Drucker, PODC) 
− 2 enfoques: 
Funcional 
➢ Trabalha os elementos de maneira distinta e separada; 
➢ Cada um dos elementos é uma rotina administrativa. 
Processual 
 Entende os elementos de uma maneira cíclica, dentro de um processo; 
 Características: continuidade, dinamicidade, flexibilidade, iterativo 
(segue itinerário), organicidade, interatividade, sistematicidade, 
intratividade (existem outras pequenas atividades dentro de outra). 
 
P 
Planejar 
Prever 
Estabelecimento de um fim e meios para chegar a este fim 
(rota de ação). 
O Organizar Alocar pessoas e recursos (quem faz o quê com o quê). 
D Dirigir 
Colocar em marcha as atividades para que elas atinjam o fim 
estabelecido. 
C Controlar 
Comparar o idealizado com o realizado. 
Medir e avaliar o resultado ao final do processo. 
 
 
1.3 Abordagens Detalhadas 
Teoria Autor Principais Conceitos 
Científica Taylor (EUA) 
 Foco nas tarefas: estudo de tempos e movimentos; 
 Especialização e padronização; 
 Homo Economicus. 
Fordismo Henry Ford 
Produção em massa através de: intensificação 
(matérias-primas e disponibilidade), economicidade 
(redução de estoque) e produtividade (padronização 
e especialização). 
Clássica 
Henri Fayol 
(França) 
 Eficiência na produção e POC3; 
 Funções: administrativa (mais importante), técnica, 
comercial, financeira, segurança e contabilidade; 
 14 Princípios: divisão do trabalho,interesse geral, 
centralização, hierarquia, equidade, estabilidade do 
pessoal, espírito de equipe, etc. 
Relações 
Humanas 
Elton Mayo Homo Social e sistema fechado. 
Burocracia Max Webber 
 Racionalização absoluta dos processos: 
formalidade e autoridade, impessoalidade e 
hierarquia, profissionalismo e meritocracia; 
 Modelos de autoridade: tradicional (herança, 
conservador); carismática (ex.: Hitler); racional / legal 
/ burocrática (legitimação em normas e regramentos). 
Estruturalista Etzioni 
 Integração e complementação; 
 Organização: unidade social e complexa; 
 Homem organizacional; 
 Tipos de Poder: coercitivo (contrato alienatório e 
organização coercitiva), manipulativo (calculista e 
utilitária) e normativo (moral e normativa). 
Sistemas 
TGS, 
Interdependências 
Ludwig von 
Bertalanffy 
 Organizações como sistemas complexos: diversos 
problemas, variáveis e resultados; 
 Características: entrada, saída, feedback, caixa 
preta, homeostasia, equifinalidade, visão holística, 
entropia e entropia negativa. 
Contingencial 
 Tudo depende (sistema aberto); 
 A melhor maneira de administrar e organizar 
depende de: ambiente externo e interno, tamanho da 
organização, tecnologia, tarefa, ambiente geral. 
APO 
Administração por 
objetivos 
Peter Drucker 
 Aplicação Efetiva do PODC; 
 Planejamento participativo; 
 Objetivos específicos, tempo definido e feedback. 
 
1.3.1 Administração Científica 
− Frederick Winslow Taylor (EUA); 
− Taylorismo, Teoria Fisiológica da Organização ou Teoria da Máquina; 
− Foco nas tarefas (mecanismo); 
− Melhora da eficiência e produtividade; 
− Estudo de tempos e movimentos; 
− Especialização: divisão do trabalho; 
− Padronização (on the best way); 
− Homo Economicus; 
− Sistema fechado (analisa apenas ambiente interno da empresa). 
 
 
 
Fordismo 
− Henry Ford; 
− Produção em massa: peças padronizadas e trabalhador especializado; 
− Intensificação: redução do tempo de produção empregando imediatamente as 
matérias-primas com o uso, também imediatos, dos equipamentos de produção em 
massa. Disponibilidade dos produtos no mercado o mais rápido possível; 
− Economicidade: redução de estoque de matéria-prima ao mínimo; 
− Produtividade: aumentar a produção por operário com a padronização da linha de 
montagem e a especialização do empregado. 
 
 
 
1.3.2 Teoria Clássica 
− Henri Fayol (França); 
− Voltada para a estrutura organizacional das empresas; 
− Eficiência na produção; 
− Função administrativa como diversa das demais, a mais importante; 
− Agrupou as 5 funções: POC3 
o Prever, Organizar, Coordenar, Comandar e Controlar 
− Funções: administrativa, técnica, comercial, financeira, segurança e contabilidade; 
o Técnica: relacionada com a manufatura, a produção de bens e serviços; 
o Comercial: relacionada com a compra, venda e troca; 
o Financeiras: relacionada com a busca (captação) de capital e administração; 
o Segurança: relacionada com a proteção dos bens da empresa e com os 
empregados; 
o Contabilidade: relacionada com balanços, estoques, custos, estatísticas. 
 
− Princípios gerais da administração, segundo Fayol: 
1. Divisão do trabalho; 
2. Autoridade e responsabilidade; 
3. Disciplina; 
4. Unidade de comando; 
5. Unidade de direção; 
6. Interesse geral (subordinação do interesse individual); 
7. Remuneração do pessoal (equitativa); 
8. Centralização; 
9. Cadeia escalar (hierarquia); 
10. Ordem; 
11. Equidade; 
12. Estabilidade do pessoal; 
13. Iniciativa; 
14. Espírito de equipe. 
 
 
1.3.3 Teoria das Relações Humanas 
− Caso Hawthorne, desenvolvido por Elton Mayo: 
o O nível de produção é resultante da integração social; 
o Comportamento social dos empregados; 
o Recompensas e sanções sociais; 
o Grupos informais; 
o Relações humanas; 
o Importância do conteúdo do cargo; 
o Ênfase nos aspectos emocionais. 
− Homo Social; 
− Sistema fechado; 
− Criticada pelo fato de representar a evitação e a negação, no sentido psicanalítico, 
em nível institucional do conflito de classes. 
 
 
1.3.4 Burocracia 
− Max Webber; 
− Características decorrem da racionalização absoluta em tudo quanto é processo: 
o Formalidade e autoridade; 
o Impessoalidade e hierarquia; 
o Profissionalismo e meritocracia; 
− Formam o tipo ideal de burocracia; 
o Formalidade: burocracia é um sistema de normas, e a figura da autoridade é 
definida pela lei; 
o Impessoalidade: tarefas e ordens são distribuídas em decorrência do cargo e 
não da pessoa em si. Todas as pessoas seguem as normas; 
o Profissionalismo: funcionários ocupam cargos por competência e capacidade, 
recebem salários e podem fazer carreira devido a seus méritos; 
− Visões de Weber sobre a sociedade: 
o Tradicional: existe uma predominância de caraterísticas patriarcais, como a 
família, o clã, a sociedade medieval, etc. 
o Carismática: partidos políticos e nações em revolução; 
o Racional/legal/burocrática: baseada na racionalidade, normas impessoais, o 
que se deve conter em grandes empresas, estados modernos, exército. 
− Autoridade e Poder: 
Autoridade X Poder 
Probabilidade de que um comando 
ou ordem específica seja obedecido. 
 
Potencial para exercer influência 
sobre as outras pessoas. 
 
− Modelos de autoridade: 
o Tradicional: transmitido por herança, extremamente conservador; 
o Carismática: qualidade natural. Ex.: Hitler, Kennedy e Ford; 
o Racional/legal/burocrática: legitimação baseada em normas e regramentos. 
 
− Disfunções burocráticas (execução errada da “burocracia pura”): 
o Regras viram prioridades (em detrimento do alcance dos objetivos); 
o Excesso nas formalidades (excesso de papéis, formulários, etc.); 
o Resistência a mudanças; 
o Mais atenção na organização do que no cliente; 
o Lentidão e categorização no processo decisório; 
o Outras: desestímulo à inovação, satisfação de interesses pessoais, mecanicismo, 
particularismo, hierarquia, individualismo, interrupção do fluxo de informações, 
etc. 
 
 
 
 
1.3.5 Teoria Estruturalista 
− Humanista Etzioni; 
− Integrou e complementou as teorias; 
− Organizações como uma unidade social e complexa; 
− Homem organizacional: desempenha diversos papéis em diferentes organizações. 
É flexível, tolerante às frustrações, capaz de adiar recompensas e tem o desejo 
permanente de realizações; 
− 3 tipos de poderes, baseada em Maximiniano: 
 
Tipo de Poder Contrato Psicológico Tipo de Organização 
Coercitivo: Baseado 
em punições 
Alienatório: obedecer 
sem questionar 
Coercitiva: tem como 
objetivo controlar os 
comportamentos. 
Ex.: prisões. 
Manipulativo: baseado 
em recompensas 
Calculista: obediência 
interesseira 
Utilitária: tem como objetivo 
obter resultados por meio de 
barganhas com funcionários. 
Ex.: empresas de negócio. 
Normativo: baseado 
em crenças e símbolos 
Moral: disciplina 
interior 
Normativo: tem como 
objetivo realizar missão ou 
tarefa em que os 
participantes acreditam. 
Ex.: Organizações religiosas. 
 
 
 
1.3.6 Teoria de Sistemas (TGS, Interdependências) 
− Ludwig von Bertalanffy (biólogo alemão); 
− Organizações como personalidades complexas: diversos problemas, variáveis e 
resultados: 
 
− Sistema: conjunto de partes que formam um todo, as quais se relacionam tanto 
isolada quanto conjuntamente. 
− Características: 
o Entrada (input): tudo que o sistema recebe ou importa do mundo exterior; 
o Saída (output): todo o resultado do que a organização produziu que está 
externalizado. Exemplos: bens ou serviços, poluição informações, etc. 
o Retroação (feedback): retorno de uma parte do que foi produzido. Implica 
correções e modificações. 
o Caixa preta (black box): sistema que não pode ser facilmente acessado, com 
acesso apenas às entradas e saídas. Contrário da caixa branca; 
o Homeostasia: equilíbrio dinâmico obtido pela autorregulação; 
o Equifinalidade: existem vários modos de seatingir um objetivo; 
o Visão holística: enxerga a situação ou organização enxergando as partes, as 
inter-relações e o todo. Qualquer alteração nas partes afeta o todo; 
o Entropia: perda de energia em sistemas isolados. Ligada à desintegração, ao 
desgaste, à decomposição do sistema; 
o Entropia negativa: refere-se a uma recarga de energia no sistema, evitando a 
sua decomposição. 
 
 
1.3.7 Teoria Contingencial (Tudo depende) 
− Organização como um sistema aberto, que depende de uma variedade de fatores, 
tanto internos quanto externos à empresa; 
− Não existe uma única melhor maneira de administrar e organizar; 
− Principais contingências a serem consideradas pelo gestor: 
o Ambiente externo: ambientes previsíveis demandam estruturas burocráticas e 
ambientes incertos demandam estruturas com maior grau de inovação e 
flexibilidade, mais orgânica; 
o Ambiente interno: pontos fortes e fracos; 
o Tamanho da organização: número de pessoas, faturamento, valor patrimonial, 
etc. Influencia da na coordenação; 
o Tecnologia: processamento de transformação de insumos em produtos ou 
serviços. A coordenação também varia de acordo com o nível tecnológico; 
o Tarefa: tarefas mais complexas necessitam de maior interação entre os membros 
de uma empresa. 
o Ambiente geral: constituído de condições comuns para todas as organizações. 
 
1.3.8 Administração por objetivos (APO) 
− Peter Drucker; 
− Visa aplicação efetiva do processo administrativo PODC: 
Planejar, Organizar, Executar (dirigir) e Controlar; 
− Planejamento de objetivos feito de forma participativa entre chefias e 
subordinados. Os resultados formam uma hierarquia de objetivos que se ligam de 
um nível ao outro: 
o Objetivos específicos: de cada uma das principais áreas; 
o Tempo definido; 
o Feedback. 
− Críticas: 
1. Tendência de se focar muito no lucro ou em resultados de fácil mensuração no 
curto prazo; 
2. Um alto executivo facilmente focaria muito na sua unidade, visando resultados, e 
pouco colaboraria para o desempenho comum da empresa. 
 
 
2 Planejamento 
2.1 Definições 
− Função base do processo administrativo; 
− O processo de estabelecer objetivos e definir a maneira de como alcançá-los; 
− Definição de um fim e de um meio para alcançá-lo, definição de metas e métodos: 
rota de ação ou estratégia. 
− DOM: Diretrizes, objetivos e metas (pequenos objetivos mensuráveis). 
 
− Sobral e Peci: Planejamento é a função da administração responsável pelas 
definições dos objetivos da organização e pela concepção de planos que integram e 
coordenam as suas atividades. O planejamento tem a dupla atribuição de definir o 
que deve ser feito - objetivos - e como deve ser feito - planos. 
 
− Chiavenato: o planejamento é a função administrativa que determina 
antecipadamente quais são os objetivos a serem atingidos e como deve fazer para 
alcançá-los. 
 
− Ribeiro (2016): o planejamento, em suma, esta ligado a três palavrinhas: diretrizes, 
objetivos e metas. Usamos o mnemônico DOM para memorizar. Em que pese, 
diretrizes estão ligadas aos planos, ao como alcançar; objetivos e metas estão 
ligados ao desejo da empresa, em qual lugar ela quer chegar, o que ela quer 
alcançar. 
 
− Planeamento é uma ferramenta administrativa, que possibilita perceber a realidade, 
avaliar os caminhos, construir um referencial futuro, o trâmite adequado e reavaliar 
todo o processo a que o acoplamento se destina. Sendo, portanto, o lado racional da 
ação. 
 
 
2.2 Níveis de Planejamento 
 
Estratégico 
ou Institucional 
 Amplo, compõe toda a organização; 
 Altos riscos e longo prazo (4 anos); 
 Diretrizes, conteúdo mais genérico. 
Tático 
 Médios riscos e prazos (2 anos); 
 Definições relacionadas às pessoas; 
 Mais detalhado e analítico; 
 Abrangência setorial (departamental); 
 Planejamento de programas e planos. 
Operacional 
 Curto prazo (ano a ano) e baixa amplitude; 
 Ligado às tarefas e atividades; 
 Desdobramento do estratégico e do tático; 
 Tarefas para atingir as diretrizes. 
 
 
 
 
 
2.2.1 Planejamento por cenários 
Serve para criar entendimento sobre aspectos exógenos, que a empresa tenha ou não 
controle, e que seja favorável ou desfavorável ao negócio. Não é considerado previsão, 
pois todo e qualquer futuro é incerto. 
Abordagens: 
− Projetiva: com base em informações do passado, o gestor cria um cenário único 
para o futuro. 
− Prospectiva: o gestor cria diversas possibilidades de futuro, com base nas 
situações do presente, considerando aspectos como inflação, PIB, tecnologia, etc. 
o Método Delfos: técnica prospectiva onde existe a elaboração repetida de 
questionários que são respondidos em anonimato por diferentes especialistas até 
que se chegue a um consenso, podendo também ser criados os cenários 
“provável”, “otimista” e “pessimista”. Seu foco é a previsão tecnológica e a 
identificação de tendências. 
 
 
 
 
2.2.2 Planejamento Estratégico 
 
Missão, Visão e Valores 
Missão 
 Razão de ser do negócio, de existir; 
 O que a organização faz, como e para quem; 
 Elemento do presente; 
 Exemplo da Editora Atualizar: Produzir, organizar e distribuir 
conhecimento para melhorar a qualidade de vida das pessoas. 
Visão 
 Elemento do futuro; 
 O que a organização quer ser, o que ela busca, onde quer chegar; 
 Prazo e inspiração; 
 Exemplo da Editora Atualizar: Ser líder na difusão do 
conhecimento qualificado pelas novas mídias. 
Valores 
 Crenças básicas, princípios da organização; 
 Exemplo da Editora Atualizar: Qualidade, didática, experiência e 
inovação. 
 
 
 
Observação: não confundir missão com negócio! 
 
Negócio: ramo de atuação da organização, delimita o que ela desenvolve, seja 
oferecendo produtos ou prestando serviços. 
 
 
 
Segundo Sobral e Peci (2008), existem 5 etapas no planejamento estratégico: 
1. Diagnóstico da situação atual: identificação da missão e da visão, objetivos e 
estratégias. 
2. Análise ambiental (externa) e análise interna: diagnóstico estratégico. Exemplo de 
ferramenta: Análise SWOT (FOFA); 
3. Formulação estratégica: diagnóstico interno e externo, avaliando as opções de 
estratégia e definindo os objetivos estratégicos; 
4. Implementação estratégica: condução da estratégia pela organização, buscando 
sua execução de maneira eficaz e eficiente, comunicando a todos os membros com 
intuito de garantir apoio e comprometimento de todos; 
5. Controle estratégico: monitoramento e avaliação dos resultados dos objetivos 
estratégicos, dispondo de indicadores de desempenho, como o Balanced 
Scorecard. 
 
 
 
 
2.3 Ferramentas de Planejamento Estratégico 
 
2.3.1 Matriz SWOT ou Matriz FOFA 
− O nome, SWOT, é uma sigla que significa Strenghts (Forças), Weaknesses 
(Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças), também 
conhecida como análise/matriz FOFA. 
− Serve para qualquer organização; 
− Relaciona ambiente interno e externo: 
Ambiente Externo X Ambiente Interno 
Tudo que influencia na organização e 
esta não tem poder de alterar. 
 
Tudo que influencia na organização e 
esta é capaz de alterar. 
 
 Ambiente Interno 
 Fraquezas Forças 
Ambiente 
Externo 
Ameaças Sobrevivência Manutenção 
Oportunidades Crescimento Desenvolvimento 
 
− Crescimento: abertura de filiais, quando está só na matriz (joint venture é parceria 
entre duas empresas, expansão é aumento de produtividade e fornecimento ao 
mercado). 
− Desenvolvimento: abertura de novas filiais, quando já existem filiais. 
 
 
 
2.3.2 Forças de Porter 
− Criado por Michael Porter em 1979; 
− As quatro forças de fora são tencionadas pela força central; 
− Um mercado com uma grande quantidade de concorrentes não necessariamente 
apresenta grande grau de rivalidade: 
 Grau de rivalidade entre concorrentes ≠ Quantidade de concorrentes. 
− Quanto maior for a rivalidade entre concorrentes, maior as forças de fora.− Poder de barganha dos compradores (clientes): compras em grandes volumes, 
produtos de fácil acesso, posse de muitas informações; 
− Ameaça de novos entrantes (concorrentes): economias de escala (menor curto 
unitário), diferenciação de produto (marca reconhecida e clientes), exigências de 
capital, custos de troca, acesso aos canais de distribuição, desvantagens de custo 
independente da escala, política governamental, 
 
Estratégias genéricas de Porter 
Podem ser usadas tanto isoladamente quanto em conjunto. São estratégias de 
vantagens competitivas, de defesa e não de adaptação. São elas: 
− Diferenciação: ter produto ou serviço único. Inovação. Ex.: McDonalds; 
− Liderança de custo: vender produto ou serviço mais barato. Eficiência e 
produtividade; 
− Foco: concentração, nicho ou enfoque. Escolhe-se um nicho de mercado e se 
concentra nele. Exemplos: 
o Produtos ou serviços em particular: restaurantes vegetarianos; 
o Grupos específicos de clientes: torcedores de futebol; 
o Mercados geográficos específicos: venda açaí ou sorvete na praia. 
 
 
2.3.3 Matriz de Ansoff 
Classifica as estratégias genéricas (que servem para diferentes organizações): 
− Penetração de mercado: ampliar o mercado e investir nos produtos já existentes; 
− Desenvolvimento de mercado: busca por novos mercados; 
− Desenvolvimento de produto: lançamentos de novos produtos; 
− Diversificação: produto novo em um mercado novo. 
 
2.3.4 Matriz BCG 
− Matriz de crescimento e participação; 
− Grupo norte-americano Boston Consulting Group; 
− Modelo para análise de portfólio de produtos ou de unidades de negócio; 
− Baseada no conceito de ciclo de vida de um produto; 
o Pontos de interrogação: produtos ou unidades de negócio que ainda não estão 
com grande presença no mercado, apesar de ter espaço. O dinheiro investido tem 
retorno incerto; 
o Estrelas: lucratividade certa. A participação no mercado é alta e a taxa de 
crescimento é excelente. Ex.: a Apple e o lançamento de Iphones; 
o Vacas leiteiras: mercado estável e participação grande. A estratégia é o 
monitoramento para o mercado não perder interesse. Ex.: venda de açaí; 
o Abacaxis ou Vira-latas: ou a empresa tenta fazer um plano de recuperação 
(investimento) ou para a venda do produto. Ex.: venda de peões. 
− Ciclo mais provável: ponto de interrogação > estrela > vaca leiteira > abacaxi. 
 
 
Matriz de Ansoff Matriz BCG 
 
 
2.4 Estratégias 
2.4.1 Comportamentos Estratégicos de Miles e Snow 
Foram identificados 4 comportamentos estratégicos que refletem os diferentes cenários 
de produtos ou mercado: 
− Comportamento Defensivo: empresas que têm foco de atuação muito estreito e 
definido e que dificilmente se aventuram em novos desafios; 
− Comportamento Prospectivo (ofensivo): foco em criatividade e inovação. 
Costumam ser um pouco ineficientes, uma vez que economia não é a palavra-chave 
de inovação; 
− Comportamento Analítico: organizações que atuam em dois mercados: um 
estável, sem grandes inovações ou investimentos; e outro instável, adaptando-se e 
acompanhando as inovações impostas por este mercado; 
− Comportamento Reativo: respondem ao mercado apenas quando são forçadas por 
pressões do cenário. 
 
 
2.4.2 Estratégias Genéricas de Samuel Certo 
− Estratégia de Estabilidade: comportamento defensivo. Ocorre quando as empresas 
são superespecializadas e atuam em cenários de pouco crescimento; 
− Estratégia de crescimento: mesma linha do pensamento prospectivo, as empresas 
buscam inovação e oportunidades constantemente; 
− Estratégia de redução de despesas: sobrevivência, ocorre numa péssima fase. 
Possibilidades: desinvestimento, liquidação de negócio ou redução de custos. 
 
2.5 Controle Estratégico 
− Existe para que se corrigir os desvios que acontecem em determinados momentos 
da implementação da estratégia. 
− Ele avalia, compara e corrige com ajuda de planos, políticas, sistemas de 
informações, relatórios financeiros, balanços, indicadores de desempenho, etc. 
 
 
2.5.1 Benchmarking 
− Ferramenta de controle estratégico; 
− Método em que a organização compara os seus resultados, produtos e serviços e, 
principalmente, suas práticas com outras organizações, seja do mesmo segmento 
ou não. É um processo contínuo e avaliativo de melhora; 
− Também pode ser feita internamente; 
− Guiado por princípios como a reciprocidade, analogia, medição e validade; 
− Indicado às empresas na avaliação dos investimentos em sua infraestrutura de TI. 
Algumas orientações são importantes para um dos vários processos de benchmarking 
conhecidos, como a escolha dos parceiros, a ênfase em práticas e não em desempenho, 
estudo detalhado do próprio processo e preparo da visita. Essas orientações são relativas 
ao processo de benchmarking funcional. 
 
2.5.2 Balanced Scorecard (BSC) 
− Metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores 
da Harvard Business School (HBS) Robert Kaplan e David Norton, em 1992/1990; 
− Ferramenta de controle estratégico que visa abranger os principais fatores críticos 
de sucesso de uma organização e monitorá-los como indicadores de desempenho; 
− Usado também como ferramenta de suporte na implementação de estratégias: 
alinhamento das estratégias da empresa com seus objetivos; 
− Passos da metodologia (implantados através de indicadores de desempenho): 
definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e 
gestão da qualidade; 
− Traduz a visão e a estratégia da organização em um contexto abrangente de 
medidas de desempenho; 
− O nome Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre: 
o Objetivos de curto e longo prazo; 
o Medidas financeiras e não-financeiras; 
o Perspectiva interna e externa do desempenho. 
 
− Deve identificar e deixar explícita a sequência de hipóteses sobre as relações de 
causa e efeito entre as medidas de resultado e os condutores da performance 
daqueles resultados. Uma medida ou perspectiva é um resultado (efeito) e um 
elemento (causa) ao mesmo tempo; 
 
− Etapas de criação do BSC: 
1. Tradução e implementação da visão estratégica; 
2. Transmissão dos objetivos e medidas de resultados para a organização em sua 
totalidade; 
3. Estabelecimento de metas e alinhamento das iniciativas; 
4. Feedback e aprendizado. 
 
1. PERSPECTIVA FINANCEIRA 
Avalia a lucratividade da estratégia. Indicadores financeiros: lucratividade, 
rentabilidade, taxa de retorno sobre o investimento, valor agregado ao patrimônio, 
aumento de receitas, aumento de Produtividade, redução de custos e outros objetivos de 
cunho financeiro que estejam alinhados com a estratégia. 
 
2. PERSPECTIVA DO CLIENTE 
As preocupações dos clientes, em geral, situam-se em torno de quatro categorias: 
tempo, qualidade, desempenho e serviço. Indicadores: satisfação, retenção e aquisição 
de novos clientes; valor agregado aos produtos; posicionamento no mercado e 
responsabilidade social; participação de mercado; lucratividade dos clientes; etc. 
 
3.·PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS 
É elaborada após a perspectiva financeira e dos clientes, pois essas fornecem as 
diretrizes para seus objetivos. São as diversas atividades empreendidas dentro da 
organização que possibilitam realizar desde a identificação das necessidades até a 
satisfação dos clientes. Abrange os processos de inovação (criação de produtos e 
serviços), operacional (produção e comercialização) e de serviços pós-venda (suporte ao 
consumidor após as vendas). 
Indicadores: criatividade; qualidade dos processos e dos produtos; capacidade de 
produção; capacidade, eficiência e eficácia da cadeia logística; produtividade e qualidade 
da comunicação; desenvolvimento de novos produtos; etc. 
 
4.·PERSPECTIVA APRENDIZADO E CRESCIMENTO 
Oferece a base para a obtenção dos objetivos das outras perspectivas. Com isso, 
identifica-se a infraestrutura necessária para propiciar o crescimento e melhorias a longoprazo, a qual provém de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos 
organizacionais. Identifica também as capacidades de que a empresa deve dispor para 
conseguir processos internos capazes de criar valor para clientes e acionistas. 
Indicadores: competências, motivação, capacidades; nível de satisfação, rotatividade, 
capacitação e treinamento, lucratividade e participação dos funcionários com sugestões 
para redução de custos ou aumento de receitas. 
 
 
− Levando-se em conta uma relação de causa e efeito, pode haver uma hierarquia, 
indo de baixo para cima: 
Aprendizado e Crescimento > Processos Internos > Clientes > Financeiro. 
− Não necessariamente precisa haver hierarquia, contanto que as informações fluam 
para ambas as direções. 
 
 
2.5.3 Mapas Estratégicos 
− Representações gráficas do processo de estratégia; 
− Descrevem a lógica da estratégia, apresentam com clareza os objetivos e os ativos 
intangíveis necessários para respaldá-los; 
− Normalmente contém: missão, visão, valores, objetivos estratégicos e algumas 
perspectivas de sua estratégia; 
− Podem existir adaptações no mapa, como número de perspectivas diferentes, como 
no exemplo abaixo: 
 
Mapa Estratégico da Secretaria da Receita Federal do Brasil 
 
 
 
2.6 Escolas do Planejamento Estratégico 
 
 
Descrição e Natureza das Escolas do pensamento estratégico (Fonte. PADOVEZE, 2016 pag. 82). 
 
 
2.6.1 Escolas de Natureza Prescritiva 
Preocupam-se mais em com as estratégias devem ser formuladas, do que como, de 
fato, elas se formam. São elas: 
− Design: 
o A estratégia é fruto de um ajuste entre as capacidades internas e as 
possibilidades externas (análise SWOT); 
o Simplicidade e informalidade da estratégia: deve ser explícita, mas não deve ser 
muito detalhada ou burocratizada; 
o A negociação da estratégia é desenvolvida de maneira incremental; 
o Ausência da participação de outros funcionários da organização no planejamento: 
o único estrategista de uma organização é o executivo que está no topo. 
− Planejamento: 
o Mais uma vez, analisa características internas e externas e prega que o chefe é o 
responsável principal pela estratégia; 
o Detalhado e formal, com vários checklists; 
o Equipe de planejadores que montam a estratégia e o chefe a aprova. 
− Posicionamento: 
o Michael Porter, Estratégia Competitiva; 
o Limita as possibilidades de estratégia; 
o Estratégias genéricas: custo, foco e diferenciação; 
o Processo analítico: importância à análise de fatos do passado e dados 
estatísticos; 
o Modelo das 5 forças competitivas, de Porter. 
 
 
 
2.6.2 Escolas de Natureza Descritiva 
Preocupam-se em como, de fato, o processo de formulação estratégica acontece. 
− Escola Empreendedora: 
o Processo visto como visionário, baseado na intuição do líder (único e 
responsável); 
o O planejamento estratégico é uma visão do líder. 
− Escola cognitiva: 
o Processo mental: como as pessoas captam as informações de fora e as 
estruturam em suas mentes; 
o As estratégias são vistas como esquemas e mapas mentais. 
− Escola do aprendizado: 
o O processo de estratégia é emergente: ocorre naturalmente, conforme o tempo 
vai passando; 
o Formado pela coletividade da empresa: o ambiente organizacional é complexo, 
são necessários diferentes modos de se pensar; 
o Cabe ao líder criar um ambiente para que o processo ocorra naturalmente. 
− Escola do Poder: 
o Política: consegue-se por meio de negociações; 
o Plano interno, micropoder: nomeação de uma pessoa para a diretoria, etc; 
o Plano externo, macropoder: negociações com bancos, concorrentes, etc; 
o Estratégias: meras posições e formas de se criar manobras. 
− Escola Cultural: 
o Processo estratégico é um processo coletivo: criado com base nos princípios, 
valores e crenças da coletividade; 
o Derivado de uma interação social com base nas interpretações comuns das 
pessoas de dentro de uma organização. 
− Escola Ambiental: 
o Comportamento estratégico é passivo: o ambiente apresenta as possibilidades e 
cabe à organização se adaptar ao que tem. 
o Processo reativo: reage ao que lhe foi apresentado. 
 
 
2.6.3 Escola da Configuração 
− A configuração da estratégia é funcional até certo ponto de estabilidade, depois 
precisa se transformar para outro cenário. 
− Pode adotar uma postura de estratégia baseada em processo reativo, ora em 
processo visionário, ora em processo analítico... 
 
 
 
2.7 Estratégias Funcionais 
São formuladas pelos departamentos da empresa e constituem planos de ação que 
servem para sustentar a estratégia de nível de negócio. Por meio delas, se define o papel 
de cada área funcional de forma a apoiar a estratégia de negócio, especificando os 
objetivos de cada área, bem como as ações necessárias para alcança-los. 
 
 
2.8 Correntes de Estratégia 
− Posicionamento (ou adaptação) 
o Porter 
o Adequação da estratégia ao ambiente; 
o Construção de vantagem competitiva. 
− Movimento (ou intenção estratégica) 
o Hamel e Prahalad 
o Hipercompetição: a evolução da concorrência e a instabilidade do mercado é tão 
grande que é impossível manter a vantagem competitiva por muito tempo; 
o Transformação constante (renovação) e administração de múltiplas vantagens 
competitivas não duráveis. 
 
 
2.9 Planejamento Operacional: Gráfico de Gantt 
− Engenheiro polonês Karol Adamiecki (1800), o harmonogram  1910, Henry Gantt; 
− Principal objetivo: mostrar de maneira bastante visual e de fácil compreensão 
como se desenvolve o cronograma completo dos trabalhos. 
− Não se limita apenas à linha do tempo, auxiliando também a organizar o projeto e 
promover um gerenciamento de qualidade. 
 
 
 
3 Organização 
Definição: alocar os recursos materiais, financeiros e humanos para alcançar objetivos 
estabelecidos no planejamento. Para Chiavenato: ato de organizar, estruturar e integrar 
os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer suas atribuições 
e as relações entre eles. 
Funções da organização: definir as atribuições (o que cada um deve fazer); atribuir 
responsabilidades e grau de hierarquia; dividir os trabalhos que devem ser feitos; fazer 
uma integração geral; fefletir sobre planos e objetivos, que, repetida continuamente, gera 
informações úteis para o gerente aperfeiçoar a organização. 
 
3.1 Organização como Entidade 
− Conceito: empreendimento, soma de pessoas e recursos para o atingimento de um 
resultado. É preciso ser composta por pessoas e seguir objetivos. 
Organização = Pessoas + Recursos ➔ Resultados 
− Elementos que compõe uma Organização (6 Ms): 
1. Men: Pessoas 
2. Money: Dinheiro 
3. Material: Materiais 
4. Machinery: Maquinário 
5. Marketing: Publicidade 
6. Management: Gestão 
 
− Estrutura Organizacional: 
Formal 
 Organograma (Relações de Trabalho); 
 É a organização oficial, aquela que consta no organograma; 
 É a representação dos cargos e níveis hierárquicos e dos próprios 
departamentos (órgãos). 
 
Informal 
 São as relações humanas naturais que são geradas com o convívio; 
 Pode ser baseada em amizades ou inimizades. 
 
 
3.2 Princípios da Organização Formal 
 
3.2.1 Divisão de Trabalho e Especialização 
 
− Divisão de trabalho: decompor um processo complexo em tarefas menores e as 
dividir entre os funcionários. 
 
− Especialização: decorre diretamente da divisão de trabalhos, onde cada 
subordinado é responsável por um processo específico. 
 
Divisão do trabalho x Especialização 
A Divisão do trabalho é positiva para a produtividade, mas até certo ponto: 
 
 
 
 
 
3.2.2 Hierarquia, Autoridade e Responsabilidade 
 
− Hierarquia: cadeia de comando, oriunda do princípio escalar. 
 
− Autoridade: É uma forma de poder e está diretamente relacionada ao cargo, à 
estrutura e não ao ser humano. Deriva de regras e normas, por isso deve ser aceita 
a todos os subordinados. Toda autoridade é uma forma depoder, porém nem toda 
forma de poder é uma autoridade (estrutura informal). 
o Autoridade de linha: gerências responsáveis diretamente pelo alcance dos 
objetivos da organização. Ex.: departamento de produção e vendas; 
o Autoridade de assessoria: responsáveis por aconselhar e dar assistência para 
as áreas específicas. Contribuem indiretamente para o alcance dos objetivos. Ex.: 
departamentos jurídicos e de recursos humanos. 
 
− Responsabilidade: dever de desempenhar certas atribuições que lhe conferem. 
Quanto maior a autoridade, maior a responsabilidade. 
 
Autoridade X Responsabilidade 
Direito 
Direito formal de alocar pessoas e 
recursos 
 
Dever 
Dever de responder pelos próprios 
atos. 
 
 
 
3.2.3 Amplitude de Controle 
− Também chamado de amplitude administrativa; 
− Está relacionado com a quantidade de subordinados que cada chefia possui: quanto 
maior a quantidade de subordinados, maior é a amplitude de controle da chefia, e 
menos administradores são necessários; 
− Existem dois tipos de estruturas: 
o Estrutura vertical ou aguda: possuem poucos subordinados para cada chefia, e 
por isso necessitam de vários níveis hierárquicos e administradores; 
o Estrutura horizontal ou achatada: possuem muitos subordinados por chefia, 
necessitando de menos administradores e menos níveis hierárquicos. 
− A amplitude ideal depende de alguns fatores: complexidade do trabalho, 
competência e motivação, conjunto de regras da empresa e estabilidade ou 
instabilidade do mercado. 
− No entanto, existe a tendência de se adotar estruturas mais achatadas. 
 
 
 
 
 
 
3.2.4 Centralização, descentralização e delegação 
− Possuem íntima relação com a tomada de decisão: 
o Centralização: a autoridade para se tomar a decisão está próxima ao topo da 
cadeia de comando; 
o Descentralização: autoridade distribuída entre os níveis hierárquicos, há maior 
divisão de autoridade. 
 
Centralização X Descentralização 
 Traz as decisões para um 
indivíduo ou grupo fechado de 
indivíduos. 
 Prejudica os níveis mais baixos 
da estrutura organizacional. 
 Aproveitamento adequado dos 
especialistas. 
 
 Baixo aproveitamento dos 
especialistas; 
 Comunicação mais dispersa; 
 Tendência à duplicidade de 
atividades; 
 Aumento da complexidade 
organizacional. 
 
 
− Atualmente, a descentralização é recomendada para cenários de instabilidade e 
mudanças, 
➢ Mais propício à inovação e à criatividade; 
➢ É mais ágil em termos de adaptação; 
➢ Aumento de esforços relativos à mesma situação: várias pessoas tentando 
resolver o mesmo problema. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.2.5 Departamentalização 
− Também chamada de Processo Funcional e Especialização Horizontal 
(relacionada a uma melhora de atividades e conhecimentos); 
− Regida pelo princípio da homogeneidade: funções similares devem ser designadas 
a unidades específicas com base no seu conteúdo, tendo como objetivo alcançar 
operações mais eficientes; 
− Departamento: uma unidade de trabalho que agrega um conjunto de tarefas 
semelhantes ou coerentes entre si sob a direção de um administrados. 
 
Critérios de Departamentalização: 
− Por funções (ou funcional): 
o Mais comum (RH, financeiro, compras, materiais, etc). 
o Vantagens: agrupa especialistas de assuntos comuns em um mesmo setor, o 
que garante uma melhor utilização de suas habilidades técnicas (princípio da 
especialização ocupacional); facilita o treinamento das pessoas; permite 
economia escalar devido a uma melhor utilização dos recursos (tanto humanos 
quanto materiais); 
o Desvantagens: excessivo foco em suas funções (objetivos específicos em 
detrimento dos globais); falta de cooperação entre departamentos; 
o Indicado para um ambiente estável (inclusive dentro da própria organização, no 
sentido de trabalhar com produtos ou serviços que sofram poucas alterações ou 
nenhuma); 
o Inadequada para ambiente instáveis, pois cada departamento é altamente 
especializado e possui uma visão estreita do lado externo. 
 
 
 
 
− Por produto ou serviço: 
o Exemplos: 
- Supermercado: açougue, padaria, bebidas, etc; 
- Empresa de venda de automóveis: motos, carros, etc. 
o Recomendada para organizações que trabalhem com produtos ou serviços muito 
diferentes, e que o agrupamento facilite a gestão da empresa; 
o Vantagens: traz flexibilidade, inovação e boa coordenação entre departamentos; 
o Desvantagens: aumento do custo operacional (especialistas ficam espalhados 
pela empresa e existe necessidade de duplicação de recursos). 
o Recomendado para ambientes instáveis e de mudança. 
 
 
− Geográfica 
o Territorial ou regionalizada; 
o Recomendada para organizações que trabalhem com grandes áreas geográficas, 
pois torna-se conveniente separar as singularidades que cada região possui e 
agrupar esforços para trabalhar em cima dessas características; 
o Exemplo: Zara no sul e no nordeste do país não comercializam as mesmas 
roupas numa mesma época do ano devido aos diferentes climas. 
o Vantagens: ajuste entre a demanda de uma região e a oferta da empresa; 
o Desvantagens: enfoque nas regiões deixa de lado o processo administrativo. 
 
 
− Por clientes 
o Cada departamento olha mais atenciosamente para cada perfil de cliente; 
o Muito utilizada por bancos: pode separar seu atendimento para “pessoa física”, 
“pessoa física VIP” e “pessoa jurídica”. 
o Adequada quando a satisfação do cliente é o aspecto mais importante da 
organização; 
o Vantagem: concentração em atender as peculiaridades dos clientes; 
o Desvantagem: foco excessivo nos clientes pode deixar de lado demais aspectos 
e detrair os objetivos estratégicos. 
 
 
− Por processos 
o Acontece com maior frequência com indústrias na parte produtiva; 
o Foco voltado para tecnologias 
o Exemplo: produtora de automóveis; 
o Desvantagem: falta de flexibilidade em caso de grande mudança tecnológica, seja 
num equipamento ou processo específico. 
 
 
− Por projetos 
o É mais utilizada pelas empresas de grande porte que necessitam planejar 
detalhadamente cada projeto, despendendo recursos humanos e tecnológicos por 
médio ou longo prazo; 
o Desvantagens: cada projeto, por ser único e complexo, implicando paralisações 
de máquinas e dispensa de mão de obra caso, no projeto seguinte, não seja 
necessária determinada habilidade. Assim, também pode gerar sensação de 
angústia em funcionários caso não tenham garantia de emprego no futuro. 
 
 
3.3 Tipos de Organograma 
Organograma: representação formal da estrutura organizacional. 
 
3.3.1 Linear 
− Unidade de comando; 
− Linha de comando é reta e absoluta; 
− Vantagens: 
o Níveis hierárquicos bem definidos, a subordinação dos funcionários é clara; 
− Desvantagens: 
o Existe uma ampla centralização no Chefão, ele pode se tornar muito autoritário, 
autocrático. 
o Comunicações piramidais demoradas. A imagem pode se perder com o passar do 
tempo. 
− É mais adequada para pequenas organizações. 
 
 
 
 
 
 
3.3.2 Linear Staff 
− Não há relação de hierarquia entre o Staff e o corpo produtivo. 
− Mesmo havendo órgãos de suporte (staff) prestando assessoria, a organização 
mantém a hierarquia (cadeia escalar) e a autoridade, visto que o empregado deve 
reportar-se a apenas um superior. Os órgãos de staff são responsáveis por fornecer 
serviços de consultoria e de assessoria, mas não têm a intenção de ordenar e 
comandar empregados de outros órgãos; 
− Desvantagem: possível conflito entre os órgãos de linha e os órgãos de staff. Como 
os órgãos operacionais (executivos) e os órgãos de suporte (assessores) são 
separados, o órgão de staff, muitas vezes, tenta impor suas ideias sem considerar a 
opinião do órgão de linha; 
− Há separação entre os órgãos operacionais (de linha) e os órgãos de staff 
(assessoria). Os órgãos de staff são acionados quando os órgãos de linha precisam 
receber assessoria e serviço especializado. Porexemplo, o empregado responsável 
pela manutenção de equipamentos sofre um acidente de trabalho, então o gerente 
desse empregado entra em contato com o órgão de Gestão de Pessoas (órgão de 
staff) a fim de saber quais são os procedimentos a ser realizados naquela situação. 
− À medida que sobe a escala hierárquica (vai ao topo da organização), aumenta-se a 
proporção (a quantidade) de órgãos de assessoramento e diminui-se as funções de 
serviço. 
 
 
 
 
3.3.3 Funcional 
− É o padrão mais comum; 
− Departamentos organizados de acordo com suas tarefas; como finanças, marketing, 
RH, produção, etc; 
− Recomendado para ambientes estáveis; 
− Autoridade baseada em conhecimento: cada subordinado reporta-se a muitos 
superiores ao mesmo tempo, mas somente nos assuntos de especialidade de cada 
um; 
− É com haver delegação, já que as decisões podem ser descentralizadas. 
− Vantagens: 
o Especialização das chefias: duas ou mais chefias podem tratar sobre um mesmo 
departamento; 
o A comunicação é mais direta; 
o Existe uma maior atenção às tarefas. 
− Desvantagens: 
o Podem existir posições distintas entre chefias, não se sabe exatamente quem 
manda, quem toma a decisão. 
 
 
 
 
 
3.3.4 Conselho 
− Aparece em grandes organizações que possui um conselho com autoridade maior 
que o diretor. 
− Conselho geralmente composto por diretores de outras organizações e acionistas 
(que possuem ações ordinárias, que dão direito a voto). 
− As ações determinadas pelo conselho são acatadas pelo diretor; 
− Decisões demoram mais para serem tomadas. 
− O diretor perde seu potencial para tomar decisões. 
 
 
 
 
 
3.3.5 Divisional 
− Dá ênfase a outros critérios, como clientes, produtos, regiões ou processos; 
− Agrega as tarefas e recursos em divisões, de acordo com os produtos, clientes ou 
mercados importantes para ela; 
− Dessa forma, cada divisão fica então autônoma, tendo seu próprio setor de 
marketing, de produção e logística, de forma a poder tomar quase todas as decisões 
relativas ao seu produto, mercado e atender seus respectivos clientes; 
− Planejamento, coordenação e controle ainda centralizados na cúpula e as atividades 
de apoio (como finanças e RH) continuam operando na matriz; 
− Seu mecanismo principal de coordenação é a padronização de resultados: todo 
recurso necessário para produzir um produto ou agradar um cliente se encontra em 
cada divisão; 
− Gestão de pessoas e gestão financeira servem às divisões, além de elaborar a 
estratégia institucional da organização; 
− A cúpula da empresa fica responsável por questões mais estratégicas; 
− Recomendada para empresas maduras, que trabalhem com mercados muito 
diferentes, com produtos com tecnologia muito específica ou quando a organização 
se situa espalhada em áreas geográficas muito diferentes; 
− Vantagens: facilidade de avaliar o desempenho de casa divisão, maior proximidade 
com o cliente, mais velocidade de resposta ao mercado e riscos melhor distribuídos 
(cada administrador é responsável por um único produto, cenário ou cliente); 
− Desvantagens: clima de competição entre as divisões; surgimento de interesses 
próprios de cada divisão que não coadunam com o da organização e duplicidade de 
recursos. 
 
 
 
3.3.6 Matricial (Estrutura em Grade) 
− Híbrido ou misto: combina o funcional com o divisional; 
− Existem critérios de departamentalização. Ex.: projeto, cliente, etc. 
o Vantagens: aumenta a especialização; flexibilidade e agilidade frente às 
mudanças; ênfase na equipe; direcionamento para objetivo. 
o Desvantagens: múltipla subordinação; confusão de atribuições; aumento da 
complexidade organizacional. 
 
Os funcionários são agrupados por funções, porém são alocados em projetos ou 
divisões específicas, sendo assim, cada funcionário se reporta a uma dupla autoridade — 
chamada de autoridade dual (a específica do projeto e a funcional). Exemplo: imagine 
que você é o engenheiro de determinada empresa, você compõe o quadro de 
funcionários da produção, porém, conforme surgem projetos, você é deslocado para 
determinada atividade, exemplo "equipe responsável por construir um navio" — você terá 
como chefia tanto o chefe da produção quanto o chefe responsável pelo projeto de 
criação do navio. O reflexo dessa dualidade de chefia é a vedação ao princípio da 
unidade de comando. 
 
 
− Matriz Funcional: a administração do projeto é feita pelo gerente, através da 
coordenação das diferentes gerências de áreas funcionais; 
− Matriz Balanceada: o gerente é designado para o projeto e interage em bases 
iguais com os gerentes funcionais; 
− Matriz de Projetos: a autoridade é exercida pelo gerente de projeto, que é 
responsável por sua conclusão, fazendo uso de sua autoridade para mobilizar 
recursos e definir equipes de trabalho. 
 
 
3.3.7 Estrutura em Rede 
− Mais recente. As funções mais tradicionais (produção e marketing, por ex.) são 
desagregadas da organização e transferidas para unidades (ou outras organizações) 
separadas, porém interligadas por meio de um escritório central; 
− A companhia central fica com a os objetivos estratégicos e as unidades prestam 
serviços para o núcleo central por meio de contratos; 
− Vantagens: podem-se extrair recursos do mundo todo, buscando qualidade e preço 
em seus produtos ou serviços; flexibilidade de mudança; baixo custo administrativo 
(poucos níveis hierárquicos); 
− Desvantagens: falta de controle, de lealdade dos empregados e de uma cultura 
consolidada. 
 
 
3.3.8 Organização por Equipes 
− Delega autoridade e responsabilidade por todos os níveis hierárquicos, aproveitando 
as múltiplas habilidades do corpo humano da organização. 
− Equipe funcional cruzada: 
o Formada por pessoas de diferentes setores e resolve problemas mutuamente; 
o Cada pessoa deve satisfação ao seu setor e ao líder da equipe. 
− Equipe permanente: 
o Como se fossem departamentos; 
o União de pessoas com habilidades complementares que trabalham juntas e se 
reportam a um único gerente; 
o Formada por poucas pessoas; 
o Foco é trabalhar em determinado processo. 
 
− Vantagens: custos baixos (não existe hierarquia); maior envolvimento e 
comprometimento das pessoas, menor tempo de adaptação às mudanças (não 
precisa de aprovação hierárquica); 
− Desvantagens: maior quantidade de conflitos, maior necessidade de coordenação e 
descentralização acentuada e não planejada. 
 
Equipe 
(responsabilidade compartilhada) 
 
X 
Grupo 
(responsabilidade individualizada, 
formais ou informais) 
 
 
3.4 Práticas de (Re) Estruturação 
 
3.4.1 Downsizing 
− É a prática de diminuir o tamanho das organizações por meio da redução do número 
de níveis hierárquicos e da quantidade de funcionários; 
− Objetivo: diminuição de custos e busca por eficiência; 
− Simplificação da organização: níveis intermediários são eliminados, aproximando 
níveis operacionais dos institucionais (topo). 
 
3.4.2 Outsourcing e Global Sourcing 
− Terceirizações nacionais e internacionais; 
− Transferência de atividades não essenciais a terceiros, que possam fazer melhor e 
mais barato; 
− Outsourcing: o suprimento (produtos ou serviços — matéria-prima ou mão de obra) 
é obtido de uma empresa terceira, mas localizada do mesmo país da organização 
contratante; 
− Global Sourcing: empresa terceira fora do país do cliente. 
 
 
3.5 Modelo Mecanicista x Modelo Orgânico 
 
Mecanísticas (mais rígido) 
− Modelo baseado na burocracia racional de Weber; 
− Tarefas altamente especializadas; 
− Linha hierárquica bem definida, rígida e vertical; 
− Tomada de decisões e planejamento estratégico exclusivos da alta cúpula; 
− Adequado para ambientes estáveis, simples, abundantes, previsíveis; 
− Cargos ocupados por especialistas com atribuições claramente definidas; 
− Comando único; 
− Sistema rígido de controle: a informação sobe por meio de filtros e as decisões 
descem por meio de umasucessão de amplificadores; 
− Predomínio da interação vertical entre superior e subordinado; 
− Amplitude de controle administrativo mais estreita; 
− Ênfase nas regras e procedimentos formais; 
− Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica; 
− Estrutura rígida, definitiva, controlada. 
 
Orgânicas (mais leve) 
− Contínua redistribuição de tarefas: ninguém é especialista exclusivo de determinada 
função. As tarefas são executadas por meio do conhecimento que as pessoas têm 
da empresa como um todo. 
− Ambiente instável, complexo, dinâmico e escasso: problemas ofertados pelo 
ambiente são mais complexos. A estrutura é flexível e adaptativa; 
− Pressupostos: cooperação e comunicação; 
− Estruturas organizacionais flexíveis com pouca divisão de trabalho; 
− Decisões descentralizadas e delegadas aos níveis inferiores; 
− Hierarquia flexível, com predomínio da interação lateral sobre a vertical; 
− Amplitude de controle administrativo mais ampla; 
− Maior confiabilidade nas comunicações informais. 
− Ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas; 
− Pós-burocrático ou adhocrático. 
 
 
3.6 Configurações de Organização 
− Fatores  design organizacional; 
− 6 partes básicas que existem nas organizações; 
− 7 configurações (designs) formadas conforme um conjunto de atributos: partes 
básicas, mecanismos básicos de coordenação, tipos básicos de descentralização e 
fatores situacionais; 
 
 
Partes Básicas 
1. Núcleo operacional: base da organização, composta por pessoas que praticam 
o trabalho básico da organização (produzir produtos e prestar serviços); 
2. Ápice estratégico: nível hierárquico mais alto. As organizações devem ter um 
supervisor em tempo integral, exceto as mais simples; 
3. Linha intermediária: gerentes convencionais — comunicam decisões do topo 
com o nível operacional; 
4. Tecnoestrutura: analistas. Fazem tarefas administrativas, porém não se 
encontram dentro da hierarquia convencional; 
5. Equipe de apoio (staff): unidades auxiliares que prestam serviços internos, 
como serviços jurídicos relações públicas e cozinha; 
6. Ideologia: cultura organizacional (tradição, crenças, valores, etc.). 
 
 
 
 
 
Configurações (Designs) 
 
1. Organização empreendedora/empresarial (simples) 
o Pequeno nível estratégico gere o núcleo operacional; 
o Gerentes, analistas e equipe de apoio são em pequena quantidade; 
o Formalidades e controles acontecem da menor forma possível. 
 
2. Organização máquina 
o Organizações do início da Revolução Industrial; 
o Tarefas especializadas e trabalho padronizado; 
o Necessária grande tecnoestrutura para manter o padrão; 
o Especialização do núcleo operacional  grande número de gerentes; 
o Altamente verticalizada e centralizada; 
o Empresas de linha de produção em massa. 
 
3. Organização Profissional 
o Padronização de atividades (habilidades); 
o Poucos gerentes e tecnoestrutura; 
o Núcleo operacional possui bastante especialidade de autonomia; 
o Larga equipe de apoio que serve ao núcleo de apoio; 
o Exemplo: universidades e hospitais. 
 
4. Organização Diversificada 
o Autonomia de unidades; 
o Organização grande que trabalho com produtos muito diferentes; 
o O mecanismo de coordenação é a padronização dos resultados; 
o Controle baseado nos resultados de cada unidade; 
o Pequena tecnoestrutura padroniza os processos de controle de resultados; 
o Largo núcleo operacional e linha intermediária. 
 
5. Organização Inovadora – Adhocracia 
o Modelo orgânico e altamente flexível; 
o Ambientes dinâmicos e complexos: seguimentos petroquímicos, aeroespacial, 
produção de filmes e séries, etc. 
o Produção orientada para projetos; 
o Agrupa especialistas altamente treinados para suas funções e com grandes 
habilidades de coordenação; 
o Linha intermediária não existe: o poder é distribuído por toda a entidade; 
o Também não existe equipe de apoio; 
o Extremamente competitiva; 
o Contínuo incentivo à inovação e à criatividade; 
o Existem poucas regras e normas, o real comprometimento é com os resultados 
(difícil mensuração). 
 
6. Organização Missionária 
o Várias pessoas compactuam com a mesma ideologia; 
o Sem especialidades e divisão de tarefas; 
o Tarefas dividas em decorrência de status, e não de habilidades; 
o Exemplo: ordens religiosas. 
 
7. Organização Política 
o Falta de pressão dominante; 
o Diferentes formas: temporárias, permanentes, etc. 
 
 
 
 
 
Configuração Ápice Est. Linha Int. Núcleo Ope. Apoio Tecno Observação 
Empreendedora 
/ empresarial 
(simples) 
Pequeno Pequeno Pequeno Pequena Exemplo: copiadora 
Máquina 
Verticalizada 
e 
Centralizada 
Grande Especializado Grande 
Trabalho padronizado, 
produção em massa. 
Revolução Industrial. 
Profissional Pequena 
Especialidade 
de autonomia 
Grande Pequena 
Atividades 
padronizadas 
Ex.: Universidades e 
hospitais. 
Diversificada Grande Grande Pequena 
Produtos muito 
diferentes  unidades 
autônomas  
padronização de 
resultados. 
Inovadora 
(Adhocracia) 
 Inexistente 
Especialistas 
altamente 
treinados com 
grandes 
habilidades de 
coordenação 
Inexistente Grande 
Orgânica, dinâmica, 
flexível, complexa, 
competitiva. Orientada 
para projetos. Inovação 
e criatividade. Poucas 
regras  resultados. 
Missionária 
Várias pessoas compactuam com a mesma ideologia. Sem especialidades e divisão de tarefas. 
Tarefas dividas em decorrência de status, e não de habilidades. Exemplo: ordens religiosas. 
Política Falta de pressão dominante. Diferentes formas: temporárias, permanentes, etc. 
 
 
 
4 Direção 
− Colocar em marcha tudo aquilo que foi planejado e organizado; 
− Processo interpessoal: função humana na administração, gestão de pessoas; 
− Orientar de forma em que se equilibrem os desejos individuais dos trabalhadores 
com os desejos da organização (harmonia entre interesses); 
− Envolve: orientação, motivação, comunicação e a liderança dos trabalhadores. 
 
 
Resultado 
+ 
Objetivo (qualitativo) 
 
 
 
Meta (quantitativo) 
Exemplo 1: Se eu tenho o objetivo de ser mais 
saudável (aspecto qualitativo, relacionado à condição 
física), devo estabelecer metas à respeito do IMC, 
colesterol, etc. 
 
Exemplo 2: Se quero ir bem em uma prova de valor 10 
(objetivo), posso estabelecer uma meta de tirar, no 
mínimo, 9 (meta). 
 
 
4.1 Motivação 
− Definição 1: As causas, os motivos e as razões responsáveis pela direção (rota), 
intensidade (o quanto se faz, se dedica) e persistência (capacidade de 
manutenção da rota) do comportamento humano. 
− As causas, os motivos e as razões são a gênese da motivação, e podem ser: 
o Intrínsecos: do próprio ser (fome, sede, etc.); 
o Extrínsecos: imposto, estabelecido pelo meio (casamento, etc.). 
 
− Definição 2: é a energia ou força que movimenta o comportamento e que tem três 
propriedades: 
o Direção: qual o objetivo desta motivação; 
o Intensidade: o quanto se está motivado; 
o Permanência: por qual período de tempo se ficou motivado. 
 
− A motivação depende de cada ser, mas a gênese pode ser estabelecida pelo meio 
ou pelo próprio ser. 
− A motivação não é um elemento inerte à realidade, ela varia de indivíduo para outro 
e também ao longo do tempo; 
− Não é generalizada: é abstraída da vontade de despender esforços para com uma 
determinada situação. 
 
 
4.1.1 Ciclo Motivacional 
− Baseado no princípio da homeostase, do equilíbrio do indivíduo; 
− O indivíduo, quando em equilíbrio, sofre um estímulo (geralmente uma necessidade 
ou um desejo) que o tira desse estado. A percepção desse estímulo provoca um 
estado de tensão que vence as forças contrárias à ação resultando em um impulso. 
Este, por sua vez gera um comportamento que é sempre direcionado para a 
satisfação dessa necessidade. Com a satisfação, há uma redução da tensão, 
voltando ao equilíbrio. 
− Quanto maior a percepção da necessidade, maior a percepção da satisfaçãoe da 
redução da tensão. 
 
 
 
Necessidade X Desejo 
Algo geral. 
Ex.: fome. 
Algo específico. 
Ex.: pizza de bolonhesa. 
 
 
4.1.2 Teorias Motivacionais 
❖ De conteúdo: tentam explicar quais fatores estimulam as pessoas. 
1. Teoria X e Y 
2. Pirâmide das Necessidades 
3. Teoria dos 2 Fatores 
4. Teoria ERC 
5. Teoria das Necessidades Adquiridas 
❖ De processo: tentam explicar como o processo motivacional ocorre. 
1. Teoria da Equidade 
2. Teoria da Expectativa 
3. Teoria do Reforço 
4. Teoria da Autoeficácia 
 
 
TEORIAS DE CONTEÚDO 
 
− Enfoque nas coisas e/ou situações que atendam às necessidades internas dos 
trabalhadores e que assim os motivem; 
− Não levam em consideração a forma como cada indivíduo se comporta mediante a 
sua maior necessidade. 
 
 
 
 
1. Teoria X e Y 
− Douglas MecGregor; 
− Teoria oposicionista: dois modelos comportamentais humanos antagonistas; 
− Existem duas formas de enxergar o comportamento humano: 
 
X 
 Conceito mais antigo, mais tradicional; 
 Baseado em alta burocracia e controle; 
 Baseado na desconfiança; 
 Os indivíduos são preguiçosos e indolentes; 
 Não gosta de trabalhar e não tem ambição de crescimento; 
 As relações de trabalho são baseadas na troca econômica; 
 Econômico; 
 Aversão ao trabalho: trabalho somente pelo dinheiro; 
 Trabalho é algo negativo; 
 Recompensas e punições. 
Y 
 Mais atual; 
 Baseado na confiança, autonomia, criatividade e inovação; 
 O ser humano consegue se autocontrolar e autodirigir; 
 Vontade: trabalha por prazer; 
 Ser humano dinâmico, flexível e criativo; 
 Indivíduo social; 
 O trabalho é mais uma atividade do dia a dia; 
 Trabalho é algo natural; 
 A organização deve promover uma administração mais 
participativa, proporcionando um ambiente dinâmico e democrático. 
 
 
 
 
2. Pirâmide das Necessidades (Hierarquia das Necessidades) 
− Abraham H. Maslow; 
− A partir do momento em que o indivíduo tem suas necessidades primárias 
satisfeitas, aí sim ele pode ser um humano; 
− Uma vez atendida, a necessidade perde sua força motivadora, e a pessoa passa a 
ser motivada pela ordem seguinte de necessidade; 
− Quanto mais alto, mais subjetiva se torna o atendimento da necessidade. 
− Necessidades não podem ser puladas. A necessidade superior só aparece 
quando a necessidade anterior for satisfeita, na seguinte ordem: 
 
1 Fisiológicas Sobrevivência (salário mínimo pode ser incluído); 
2 Segurança 
Estabilidade e proteção em relação à sua integridade física 
e emocional. 
3 Social Relacionamento (necessidades de interação e aceitação). 
4 Estima / Ego 
Própria (eu me sentir desafiado no que eu faço) ou dos 
outros (reconhecimento de outros como um bom 
profissional). Status, respeito e aprovação da sociedade. 
5 Sucesso 
Ou, ainda, autoestima ou autorrealização. Busca contínua 
por novos desafios e usar ao máximo o potencial. 
 
 
 
3. Teoria dos 2 Fatores (Avaliação Cognitiva) 
− Frederick Herzberg; 
− Divide a motivação em 2 fatores: 
o Higiênicos (de Insatisfação, ou Extrínsecos): 
➢ Ligados ao contexto do cargo; 
➢ Relacionados às condições de trabalho, como salários e premiações; 
➢ São elementos insatisfacientes: quando não atendidos, geram insatisfação; 
quando atendidos, geram não-insatisfação; 
o Motivacionais (de Satisfação, ou Intrínsecos): 
➢ Relacionados ao conteúdo do cargo; 
➢ Relacionados ao cargo, às tarefas que são desempenhadas; 
➢ Relacionados a reconhecimento e crescimento, aspectos psicológicos; 
➢ São elementos satisfacientes: Quando não atendidos, geram não-satisfação; 
quando atendidos, geram satisfação. 
 
 
 
 
4. Teoria ERC (ERG em inglês) 
− Clayton Alderfer; 
− Não existe uma hierarquia das necessidades, o ser humano por necessitar de 
necessidades simultâneas; 
− O ser humano pode avançar ou regredir na busca por suas necessidades; 
− Princípio da frustração-regressão: à medida que uma necessidade de cima é 
abalada, uma necessidade inferior é retomada e com mais força; 
− É uma releitura de Maslow, a qual diz que existem 3 necessidades que estão em um 
mesmo nível: 
 
Existência 
Ligada ao aspecto fisiológico e de segurança, 
relacionada à saúde física e mental do indivíduo. 
Relacionamento 
Relacionada às relações interpessoais, correspondem 
às necessidades sociais e algumas de estima. 
Crescimento 
Ligada ao aspecto de desenvolvimento e sucesso, 
crescimento e uso máximo de seu potencial. 
 
 
 
 
 
 
5. Teoria das Necessidades Adquiridas (ou das 3 Necessidades) 
− David McClelland; 
− Existência 3 tipos de necessidades: 
 
Realização 
- Desenvolvimento e crescimento individual; 
- Desejo de realizar trabalhos complexos e desafiadores. 
Afiliação 
 Relacionamentos, aspectos sociais; 
 Desejo de evitar conflitos, construir amizades. 
Poder 
- Desejo de controlar e influenciar pessoas; 
- Ter autoridade nas relações interpessoais e influenciar no 
destino dos objetivos organizacionais. 
 
− Não seguem uma linha hierárquica programada; 
− Essas necessidades ocorrem de forma paralela, e podem variar (em algum 
momento, uma pode ser maior que a outra, uma se sobressai em relação à outra). 
− Pessoas com necessidades de: 
o Realização: melhor desempenho em relação aos demais; 
o Afiliação: recomendadas para tarefas relacionadas com gestão de pessoas; 
o Poder: administradores de níveis hierárquicos mais altos. 
 
 
 
TEORIAS DE PROCESSO 
 
− Tentam explicar não apenas as necessidades das pessoas, mas todo o processo 
mental por trás da motivação; 
− Estudam os resultados das ações das pessoas e o interesse das delas com os 
objetivos organizacionais. 
 
 
 
 
1. Teoria da Equidade (Equidade) 
− J. Stacy Adams; 
− A motivação de um indivíduo depende do equilíbrio que ele enxerga perante o 
desempenho que ele entrega para a organização e a compensação desse 
desempenho em relação às outras pessoas; 
− Compensação Justa (=outras pessoas) x Injusta (≠ outras pessoas); 
− Equidade social: o indivíduo de compara a si mesmo como também com as pessoas 
a sua volta. 
 
 
 
2. Teoria da Expectativa (ou Expectância) 
− Victor Vroom; 
− As pessoas se esforçam para alcançar resultados ou recompensas que para elas 
são importantes, ao mesmo tempo em que evitam os resultados indesejáveis; 
− A motivação pode ser compreendida através de uma expressão matemática: 
 
M = VxExI 
Motivação = Expectativa x Instrumentalidade x Valência 
 
− Existe uma forte relação entre o esforço, o desempenho e os resultados: 
− Expectativa esforço-desempenho (EXPECTATIVA): relacionado à expectativa da 
pessoa em relação a conseguir fazer determinada tarefa (esforço), gerando assim 
determinado desempenho; 
− Expectativa desempenho-resultado (INSTRUMENTALIDADE): relacionado à 
expectativa de que determinado desempenho gerará determinado resultado; 
− Atividade do resultado (VALÊNCIA): valor motivacional que determinado resultado 
gera em cada indivíduo. Grau de valorização que o indivíduo dá para a recompensa. 
 
 
 
− Também pode ocorrer sem a presença da instrumentalidade. 
 
 
 
3. Teoria de Reforço 
− Burrhus Frederic Skinner; 
− Lei do Efeito: manipulação baseada em reforços e/ou punições; 
− À medida que as pessoas recebem reforços positivos (elogios e premiações), 
tendem a repetir seus atos e, à medida que não recebem ou são punidos, tendem a 
diminuir seus atos; 
− Existem 2 tipos de condutas: desejáveis e indesejáveis; 
− Existem 4 reforços, ou manipuladores de comportamento: 
o Reforço positivo (indução): premiações, bônus, participação nos lucros; 
o Reforço negativo (coação): deixar de aplicar uma punição ou crítica quando um 
comportamento indesejável deixa de acontecer; 
o Punição: sanção; 
o Extinção: retirar as recompensas quando um comportamento indesejável 
acontece. 
 
 
4. Teoria da Autoeficácia (Estabelecimento de Objetivos) 
− Edwin A. Looke; 
− Teoria