Gestão de comunicação e pessoas

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GESTÃO DA 
COMUNICAÇÃO E PESSOAS
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© 2018 POR EDITORA E DISTRIBUIDORA EDUCACIONAL S.A.
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Mariana de Campos Barroso
Paola Andressa Machado Leal
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
 Ramos, Daniela Atalla da Silva
R175g Gestão de comunicação e pessoas/ Daniela Atalla da 
 Silva Ramos – Londrina: Editora e Distribuidora Educacional 
 S.A. 2018.
 96 p. 
 ISBN 978-85-522-1323-9 
 1. Competência comunicativa. 2. Recursos humanos. I. 
 Ramos, Daniela Atalla da Silva. II. Título. 
 CDD 300
Responsável pela ficha catalográfica: Thamiris Mantovani CRB-8/9491
2018
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
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CEP: 86041-100 — Londrina — PR
e-mail: editora.educacional@kroton.com.br
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Gestão da Comunicação e Pessoas 3
SUMÁRIO
Apresentação da disciplina 04
Tema 01 – Planejamento de recursos humanos 
 para a realização de projetos 05
Tema 02 – Planejamento de comunicação em projetos 17
Tema 03 – Gestão de recursos humanos 31
Tema 04 – Distribuição da informação para cálculo 
 do desempenho do projeto 46
Tema 05 – Cálculo do desempenho do projeto 60
Tema 06 – Informação para as partes interessadas 74
Tema 07 – Controle de recursos humanos 93
Tema 08 – Controle da comunicação 107
GESTÃO DA COMUNICAÇÃO E PESSOAS 
4 Gestão da Comunicação e Pessoas
Apresentação da disciplina
A Disciplina de Gestão da Comunicação e Pessoas tem como proposta, 
dentro da área de Gestão de Projetos, tratar da seleção, treinamento e 
monitoramento de recursos humanos; do relacionamento com os dife-
rentes públicos interessados/impactados por um projeto – a saber, não 
só seus colaboradores, mas a comunidade onde o projeto ocorre, os in-
vestidores, os consumidores, os concorrentes, entre outros. 
Trata também do fluxo de comunicação – informações necessárias à rea-
lização das atividades em diferentes etapas – e daquilo de deve ser divul-
gado ao público de interesse – também chamados de stakeholders.
Neste primeiro módulo da Gestão de Comunicação e Pessoas, por exem-
plo, você verá como se estrutura um projeto e quais as informações ne-
cessárias sobre a sua execução que apoiarão o gestor de recursos huma-
nos na seleção, contratação e treinamento de pessoas. 
Você vai conhecer algumas ferramentas de estruturação de projetos que 
nos permitem ver de forma organizada qual o grande objetivo, como esse 
projeto se divide em etapas e cronograma, e como para cada uma des-
sas etapas é necessária a composição – ou a combinação – de diferentes 
equipes, com diferentes competências, para entrega do grande resultado 
final.
Também vai perceber a importância de se ter informações, as mais espe-
cíficas e claras possíveis, para montar boas equipes, evitando problemas 
futuros como dificuldades de comunicação, conflitos hierárquicos, resis-
tências entre outros.
5 Gestão da Comunicação e Pessoas
TEMA 01
PLANEJAMENTO DE RECURSOS 
HUMANOS PARA A REALIZAÇÃO 
DE PROJETOS
Objetivos
• Articular as informações necessárias para a seleção 
de colaboradores de um projeto;
• Mostrar como selecionar, contratar e/ou alocar 
os colaboradores;
• Explorar a matriz de responsabilidade.
6 Gestão da Comunicação e Pessoas
Introdução
O que é um projeto? A organização de um evento - como um casamento - 
é um projeto; a construção de uma hidrelétrica, também! Mas essas duas 
situações demandam conhecimentos, prazos, perfis de colaboradores, 
atividades, e terão resultados muito diferentes, certo? Então, o que define 
um projeto?
Basicamente, um projeto é uma atividade temporária (com prazo para 
conclusão), que visa contribuir para a melhoria para uma atividade/ pro-
duto/serviço já existente, ou que traz uma completa inovação. Os autores 
Carvalho e Rabechini o conceituam como “atividades inteligentes que adi-
cionam valor aos produtos/serviços e não as atividades rotineiras” (2015, 
p. 1). Estão ligados, portanto, à competitividade, diferencial, tecnologia, 
pesquisa ou aprimoramento de algo existente. 
Projetos podem ocorrer de forma terceirizada – com uma equipe ou em-
presa externa a uma organização exclusivamente contratada para isso – 
ou dentro de uma empresa – com seu quadro de colaboradores dedicado 
parte do tempo ou durante um período limitado ao seu desenvolvimento. 
A seleção de recursos humanos que atuarão num projeto requer algumas 
etapas anteriores, que são muito importantes para que a equipe atinja 
os resultados esperados. Embora essas etapas não sejam totalmente de 
responsabilidade do gestor de recursos humanos, é fundamental que 
este receba, das áreas que o demandam, informações para a correta se-
leção, treinamento e acompanhamento da equipe do projeto. Vamos ver 
que informações são essas e como elas determinam a atuação da gestão 
de pessoas. 
Gestão da Comunicação e Pessoas 7
PARA SABER MAIS
Um dos guias mais conhecidos e utilizados para realização 
de projetos no Brasil é o PMBok (Project Management Body 
of Knowledge), proposto pelo Project Management Institute 
(PMI) . Ele divide os projetos em 10 áreas distintas, a saber: 
Integração, Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos 
Humanos, Comunicações, Riscos, Aquisições e Stakeholders 
(públicos de interesse). Cada uma dessas áreas é mapeada 
dentro de um ciclo de 5 etapas: Inicialização, Planejamento, 
Execução, Monitoramento & Controle e Encerramento, com-
pondo o escopo total de um projeto. Essa metodologia tam-
bém é conhecida como “abordagem americana” (CARVALHO; 
RABECHINI Jr., 2015, p. 48).
LINK
Veja no link um artigo que exemplifica a importância da 
composição da equipe e da mediação do gestor para evi-
tar conflitos que afetem a qualidade do projeto, disponível 
em: <http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/
os-beneficios-do-trabalho-em-equipe-administrar-conflitos-
-e-a-importancia-do-feedback-nas-organizacoes/43583/>. 
Acesso em: 23 jul. 2018.
1. Informações necessárias para a seleção de 
colaboradores de um projeto
Para a correta contratação – ou alocação – de colaboradores para um pro-
jeto, é essencial saber: 
• Qual é o escopo do projeto? Qual é o seu objetivo e quais atividades 
ele exigirá?
8 Gestão da Comunicação e Pessoas
• Quais são as competências, habilidades, características, disponibili-
dade que os colaboradores devem oferecer?
EXEMPLIFICANDO
Para um projeto educacional, como inovação no modelo pe-
dagógico de materiais digitais, por exemplo, há necessida-
de de compor uma equipe multidisciplinar capaz de cobrir 
as especificidades atuais do material, como também as pos-
sibilidades que poderão ser incorporadas ao novo modelo 
propriamentedito. Portanto, o gestor ou gestora responsá-
vel deve entender todas as interfaces (web designer, coor-
denadores acadêmicos, diagramador, revisor, etc.) para não 
deixar nenhuma competência de fora para não perder em 
termos de sinergia e futuras possíveis funcionalidades.
• Qual o prazo para realização do projeto? Quais as etapas estabeleci-
das para a sua realização? Qual seu cronograma?
• Quais os recursos disponíveis? (Tanto para remuneração quanto 
para realização das atividades – equipamentos, locais, materiais).
• Quais são os gestores das diferentes atividades que envolvem a rea-
lização do projeto e quais são as suas responsabilidades? 
Neste último item, a participação do gestor de pessoas é essencial para 
definir e compreender quais são os papéis de cada gestor e das equipes 
que serão subordinadas a eles. A partir desta estrutura se definem tam-
bém o fluxo de trabalho propriamente dito, o que cada equipe deve ou 
não fazer, e como será a comunicação com ela. Uma definição clara de 
gestores, suas responsabilidades e o papel de suas equipes não só ga-
rante a eficiência do trabalho como previne possíveis conflitos de poder, 
mal-entendidos na comunicação e perda de tempo na interpretação de 
“quem faz o quê”. 
Gestão da Comunicação e Pessoas 9
1.1 Como selecionar, contratar e/ou alocar os colaboradores 
Nem sempre um gestor pode escolher do zero os profissionais que inte-
grarão a equipe de um projeto. Na maior parte das vezes são aproveitados 
profissionais que já estão na casa que, por afinidade com a tarefa ou por 
adaptação, são designados para determinada função dentro do projeto. 
Exemplo: área contábil administra os recursos materiais e financeiros. 
No caso do aproveitamento de recursos já existentes, as etapas de treina-
mento e comunicação serão muito valiosas para promover a integração 
dessas pessoas à ideia, o bom andamento das atividades, a redução de 
resistências e a adequação às exigências presentes. 
Para novas contratações, deve haver aderência da atividade/resultado es-
perado com o perfil a ser recrutado. Por isso, o gestor de recursos huma-
nos deve receber do gestor do projeto, se possível, o escopo do projeto 
com as atividades esperadas em cada uma das suas etapas (matriz WBS, 
veja tabela 1 no item a seguir).
ASSIMILE
Quando uma empresa não possui os recursos humanos ne-
cessários para a realização do seu projeto, a escolha ou con-
tratação de profissionais para composição de uma equipe 
deve considerar dois fatores: 
Descrição do cargo: responsabilidades, resultados espera-
dos, limites e extensão da autoridade, carga horária, dificul-
dades a serem enfrentadas, treinamento e apoio propostos.
Competências profissionais: são as características pesso-
ais. Formação acadêmica, atitudes esperadas, habilidades 
interpessoais, conhecimento de idiomas ou de conteúdo téc-
nico, disponibilidade de tempo e de lugar.
10 Gestão da Comunicação e Pessoas
1.2. Matriz de Responsabilidade 
Quando foi definida a WBS, foram definidos também os trabalhos a se-
rem realizados. A partir daí o gestor de recursos humanos tem condições 
de selecionar pessoas de acordo com as atividades/competências/ resul-
tados esperados. 
Exemplificando melhor: imaginemos que temos que construir uma casa, 
e somos o engenheiro contratado para fazer o projeto, contratar o em-
preiteiro, coordenar a construção e entregá-la pronta ao proprietário. 
Tabela 1: Matriz WBS com a Matriz de Responsabilidade
Projeto: casa
Etapa 1: 
Inicialização
1.1. Limpeza do 
terreno Responsáveis: 
engenheiro + 
empreiteiro
Matriz de 
responsabilidade
Gestor 
responsável: 
engenheiro
1.2. Água e luz
1.3. Canteiro de 
obras
Etapa 2: 
Planejamento
2.1. Arquitetura
Engenheiro + 
arquiteto
1. Aprova
2.2. Elétrica 2.1.
2.3. Hidráulica
2.2., 2.3. e 2.4. 
Respondem ao 2.1.
2.4. Estrutural
2.5. Alvará
Etapa 3: 
Execução
3.1. Fundação Empreiteiro 
e equipe – 
pedreiros, 
mestre 
de obras, 
encanador e 
eletrecista
1. Coordena
3.2. Estrutura 3.1.
3.3. Telhado
3.2. a 3.7. 
Respondem ao 3.1. e 
executam
3.4. Esquadrias
3.5. Alvenaria
4.1. Hidráulica
4.2. Elétrica
Etapa 4: 
“Monitoramento 
controle”
4.1. Pintura
Pintor, 
pedreiro, 
vidraceiro e 
marceneiro
4.1. ao 4.4. 
Respondem ao 1. e 
executam
4.2. 
Revestimentos e 
acabamentos
4.3. Vidros
4.4. Armários
Gestão da Comunicação e Pessoas 11
Etapa 5: 
Conclusão
7.1. Verificação 
e entrega
Engenheiro
Gestor da obra 
verifica o trabalho 
dos demais e 
entrega a casa ao 
proprietário
Fonte: Adaptado de CARVALHO e RABECHINI JR. (2015).
Podemos enxergar na tabela que esse projeto de construção pressu-
põe atividades que precisam ser realizadas em etapas por especialistas 
em cada uma das áreas: 1. Engenheiro; 2. Arquiteto; 3. Empreiteiro, etc. 
Essas etapas precisam ser realizadas numa sequência lógica, pois uma 
é necessária à outra: inicialização, planejamento, execução e assim por 
diante. Cada um desses especialistas, então, tem uma responsabilidade, 
um prazo para realização do seu trabalho e se reportam ao engenhei-
ro/gestor do projeto, conforme apontado na última coluna, “matriz de 
responsabilidade”. 
Numa versão original PMBok, a Matriz de Responsabilidade é definida 
para cada fase do projeto: Iniciação, Planejamento, Execução, Avaliação, 
Controle, Encerramento e ainda Gestão da Mudança. Cada responsável, 
dentro de cada etapa, exerce funções específicas: Analista de Requisitos, 
Analistas Envolvidos, Programador, Documentador, Líder de Projetos, 
Responsável Técnico pela Solução. Esse mapeamento e detalhamento 
determinam a composição da equipe, a hierarquia, o nível de responsa-
bilidade e autonomia de cada integrante e ainda contribuem para a cons-
trução da avaliação de desempenho de cada um – resultados esperados e 
se foram atingidos ou não – para subsidiar a remuneração, a premiação, 
o desligamento e os indicadores do projeto como um todo. Definindo as 
responsabilidades, fica mais fácil identificar os pontos de melhoria: onde 
faltam recursos ou mão de obra ou onde o desempenho precisa melhorar!
12 Gestão da Comunicação e Pessoas
LINK
A Matriz de Responsabilidade completa dentro da metodo-
logia PMBok está disponível em: <https://pmkb.com.br/seco-
es/gestao-de-projetos/>. Acesso em: 25 out. 2018.
PARA SABER MAIS
A Estrutura Analítica do Projeto ou WBS é a representação 
das etapas do projeto detalhadas hierarquicamente, do topo 
para a base, que permite visualizar os “pacotes de trabalho” 
das respectivas equipes e a sequência em que devem ser 
executados.
Figura 1: Estrutura Analítica de um Projeto de Construção – 
Matriz WBS
Contrução 
de uma casa 
própria
Proprietário/
gerente do 
projeto
1. ENGENHARIA
Faz o projeto, aprova alvará, contrata arquiteto 
(detalhamento) e empreitero (execução)
2. ARQUITETURA
Faz o detalhamento das plantas hidráulica, elétrica; 
define acabamentos
3. EMPREITEIRO
Contrata e coordena operários; executa a constução 
da fundação ao acabamento
Fonte: Adaptado de CARVALHO e RABECHINI JR (2015).
Essa matriz define o que (objetivo), quando (sequência e pra-
zo que a atividade deve ser entregue), programação (ativi-
dades associadas ao planejamento), orçamento (materiais 
e recursos necessários por etapa) e responsabilidades (ges-
tor e equipe responsável por cada pacote de atividades) 
(CARVALHO; RABECHINI, 2015, p. 84).
Gestão da Comunicação e Pessoas 13
Qual a importância de conhecer a matriz WBS – ou o escopo completo 
do projeto – para a gestão de recursos humanos? Considerando que 
o gestor de Recursos Humanos é responsável por selecionar, contra-
tar, monitorar o desempenho, recompensar ou demitir um profissio-
nal, o que o escopo doprojeto representa para ele como indicador? 
QUESTÃO PARA REFLEXÃO
2. Considerações Finais
• Em síntese, o que difere um projeto de uma atividade rotineira é que 
ele é uma atividade temporária (com prazo de conclusão, mas sem 
um prazo de duração específico), que visa introduzir uma inovação 
ou melhorar um processo/atividade/produto já existente. Pela sua 
característica de ser temporário, é muito importante ter bem defini-
do seu Escopo, pois projetos podem ser simples – como uma festa 
de casamento – ou complexos – como a construção de uma hidre-
létrica. Portanto, é o escopo – objetivo final, atividades necessárias 
para sua realização, profissionais a serem envolvidos e prazos – que 
dará as informações essenciais para que o gestor de pessoas possa 
selecionar, contratar e treinar adequadamente. Para realizar esse 
trabalho de forma ordenada, a Matriz WBS é a estrutura analítica 
pela qual se representa o escopo, as atividades esperadas, os profis-
sionais envolvidos de forma hierárquica e organizada, esclarecendo 
a correlação entre as atividades e sinalizando a sequência em que 
devem ser realizadas. 
• A Matriz de Responsabilidade é a metodologia pela qual se define 
“quem faz o quê” num projeto; quais os grupos de trabalho, seus 
papéis, autonomia e limites, e como se relacionam entre si e com a 
coordenação geral do projeto.
• O PMBok (Project Management Body of Knowledge) propos-
to pelo Project Management Institute (PMI) é uma prática de 
detalhamento de projetos que os divide em áreas distintas e 
14 Gestão da Comunicação e Pessoas
etapas. Essas etapas também são conhecidas como “ciclo de vida”: 
Inicialização, Planejamento, Execução, Monitoramento & Controle 
e Encerramento, compondo o escopo total de um projeto. 
Glossário
• WBS: Work Breakdown Structure, ou Estrutura Analítica do Projeto, 
em português. É a representação hierárquica de um projeto atra-
vés da decomposição dos seus resultados principais (CARVALHO; 
RABECHINI Jr., 2015, p. 81).
• PMBok (Project Management Body of Knowledge): guia do 
Conjunto de Conhecimen tos do Gerenciamento de Projetos.
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
TEMA 01
1. O que difere os projetos de uma atividade do dia a dia? 
Qual a sua finalidade? 
a) É uma atividade extra que visa testar a resistência de 
uma equipe.
b) É uma atividade que visa trazer inovação ou a melhoria 
de um processo.
c) É uma atividade que visa corrigir problemas.
d) É uma atividade que visa atrair novos profissionais 
especializados.
e) É uma atividade que visa agregar novos conhecimentos 
ao dia a dia das empresas.
2. Considerando um determinado projeto – o lançamento de 
um novo produto, por exemplo – qual a importância de 
definir as competências esperadas na hora da contratação 
de um Gerente de Novos Produtos? 
Gestão da Comunicação e Pessoas 15
a) As competências representam tudo que o Gerente deve 
entregar.
b) As competências representam a formação acadêmica 
do Gerente.
c) As competências representam a formação acadêmica e 
as características pessoais do Gerente – comportamen-
tos e atitudes.
d) As competências representam as responsabilidades do 
Gerente.
e) As competências representam a hierarquia e a quem o 
Gerente responde/está subordinado.
3. Com qual metodologia o gestor de recursos humanos 
pode prevenir conflitos na equipe? 
a) Escopo do projeto.
b) PMBok.
c) WBS.
d) Matriz de responsabilidade.
e) Descrição de cargos e competências.
Referências Bibliográficas 
CARVALHO, M. M.; RABECHINI JR.; R. Fundamentos em Gestão de Projetos: cons-
truindo competências para gerenciar projetos. 4. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2015. 
CELMARA CLÁUDIO (São Paulo). Pmbok. Matriz de Responsabilidades para o geren-
ciamento de projetos. Disponível em: <https://pmkb.com.br/artigos/matriz-de-res-
ponsabilidades-para-o-gerenciamento-de-projetos/>. Acesso em: 24 out. 2014. 
IALE, Gilza. Os benefícios do trabalho em equipe: administrar conflitos e a importância 
do feedback nas organizações. 2010. Disponível em: <http://www.administradores.
com.br/artigos/carreira/os-beneficios-do-trabalho-em-equipe-administrar-conflitos-
-e-a-importancia-do-feedback-nas-organizacoes/43583/>. Acesso em: 27 mar. 2010.
16 Gestão da Comunicação e Pessoas
IALE, Gilza. Os benefícios do trabalho em equipe: administrar conflitos e a impor-
tância do feedback nas organizações. 2010. Disponível em: <http://www.adminis-
tradores.com.br/artigos/carreira/os-beneficios-do-trabalho-em-equipe-administrar-
-conflitos-e-a-importancia-do-feedback-nas-organizacoes/43583/>. Acesso em: 27 
mar. 2010.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento 
de Projetos (Guia PMBOK). 6. ed. Newtown Square, PA: Project Management Institute, 
2017, p. 538.
SILVEIRA NETO, F.H.; CHAVES, L.E.; PECH, G. Gerenciamento da Comunicação em 
Projetos. São Paulo: FGV, 2006, p. 160.
Gabarito – Tema 01
Questão 1 – Resposta: B
Resolução: Independente de ser realizada pela equipe própria ou ter-
ceirizada, um projeto visa contribuir com a inovação ou melhoria de 
um processo existente. Pode também significar uma criação do zero, 
como uma nova construção, um novo produto, a materialização de 
uma ideia. 
Questão 2 – Resposta: C
Resolução: As competências representam a formação, mas também 
comportamentos e atitudes que o profissional deve apresentar ou 
desenvolver naquele cargo. Essa descrição visa atrair pessoas com 
perfil para aquela função, evitando a recontratação em pouco tempo 
ou os conflitos com equipe e pares/colegas. 
Questão 3 – Resposta: D
Resolução: A matriz de responsabilidade, porque é ela quem define 
os papéis de cada profissional, a quem se reportam, o que devem 
ou não fazer, evitando disputas ou mal-entendidos. Os demais docu-
mentos definem atividades, mas não responsabilidades.
17 Gestão da Comunicação e Pessoas
TEMA 02
PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO 
EM PROJETOS
Objetivos
• Aprender a construir um plano de comunicação para 
um projeto;
• Mapear todos os públicos interessados (os stakehol-
ders: colaboradores, fornecedores, formadores de 
opinião, concorrentes, clientes, críticos do projeto) e 
quais os canais de comunicação utilizam;
• Segmentar a informação abordando cada público de 
forma adequada – o que dizer, quando, de que forma 
(como), por que (objetivos da comunicação), em qual 
frequência. 
18 Gestão da Comunicação e Pessoas
Introdução
Na nossa primeira aula, verificamos como a equipe de um projeto é cons-
tituída, com base no “pacote de trabalho” que cada grupo deverá apresen-
tar. Vimos que a constituição dessas equipes obedece a uma hierarquia 
– do gestor até o executor – e que, portanto, todos esses profissionais 
têm formações, competências e habilidades diferentes – do mais simples 
ao mais sofisticado. Por meio da Matriz de Responsabilidade, vimos que 
cada integrante ocupa um papel diferente no projeto, sendo que alguns 
possuem responsabilidade de decidir, outros de opinar, e outros ainda de 
somente comunicar e receber instruções. Sendo assim, o relacionamento 
com todos esses públicos requer uma comunicação adequada na sua for-
ma, conteúdo, frequência, momento e objetivos. 
Ampliando esse conceito um pouco mais, uma empresa não fala do seu 
projeto só internamente; ela também precisa se relacionar com os públi-
cos externos – clientes, fornecedores, população, concorrentes – ainda 
mais se seu projeto tem um impacto social grande – a construção de uma 
hidrelétrica, por exemplo. Vamos ver como comunicar com o público ex-
terno também. 
1. Construção do plano de comunicação
O primeiro passo para construir um Plano é definir com clareza o Projeto. 
Qual seu objetivo? Que benefícios ou impactos negativos poderá gerar? 
Quais são os públicos interessados (stakeholders) e quais os públicos que 
indiretamenteserão envolvidos/impactados pelo projeto? Qual seu tem-
po de duração? Quais os canais de comunicação utilizados pelos públicos 
de interesse e qual a verba disponível para esta ação?
Sobre a relação da comunicação com a estratégia, “a definição da estraté-
gia e do plano de comunicação dela decorrente depende do entendimento 
Gestão da Comunicação e Pessoas 19
da natureza do projeto e dos seus requisitos de comunicação” (CHAVES et 
al, 2014, p. 62).
Outro fator importante para o sucesso de um projeto é conhecer os ce-
nários político, econômico e social em que o projeto está inserido e re-
lacionar-se corretamente com eles. Por exemplo: o lançamento de um 
produto num contexto de crise econômica, com menos renda disponível, 
terá estratégias de comunicação diferentes de um produto lançado em 
época de prosperidade. 
O Plano de Gerenciamento de Comunicações visa coletar e armazenar de 
forma organizada as informações de um projeto, que deverão ser divul-
gadas aos públicos de interesse conforme uma Política de Comunicações 
(o que, para quem, quando e por que).
 
LINK
De acordo com a metodologia PMBok, o gestor do projeto 
é o responsável por centralizar o Plano, tendo como subsí-
dio as informações fornecidas pelas áreas por ele comanda-
das. Para acesso ao modelo do “Plano de Gerenciamento de 
Comunicações” para download, acesse: <https://pmkb.com.
br/secoes/gestao-de-projetos/>. Acesso em: 25 out. 2018.
Observação importante: o termo “política de comunicação” se aplica aos 
grandes projetos, não sendo pertinente a uma equipe pequena como a 
da obra de uma casa, por exemplo, onde a comunicação se dá diretamen-
te entre seus membros. 
2. Mapeamento dos públicos interessados
De acordo com o Guia PMBok (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017), 
a construção do plano de comunicação deve levar em conta quatro fontes 
diferentes de informação:
20 Gestão da Comunicação e Pessoas
1. O plano de gerenciamento do projeto que é dinâmico, isto é, o 
que está planejado pode sofrer alterações durante a execução 
que também precisarão ser comunicadas (Matriz WBS);
2. O registro dos stakeholders (públicos);
3. Fatores ambientais da empresa – entendendo por fatores ambien-
tais o segmento onde ela atua – construção, indústria, terceiro 
setor, etc.;
4. Processos organizacionais (políticas, procedimentos, restrições, 
experiências anteriores); por exemplo: seu perfil – formal ou 
informal; a legislação que deve obedecer; a linguagem que deve 
usar, etc.
Para construir o registro dos stakeholders, vamos recuperar o exemplo da 
construção de uma casa. O primeiro público a ser listado seriam todos os 
profissionais diretamente envolvidos com a construção: engenheiro, em-
preiteiro, arquiteto, pedreiros, pintores, etc. 
Se a casa está dentro de um condomínio fechado, por exemplo, teríamos 
um público indiretamente envolvido com a construção: a administração, 
a prefeitura, os serviços de água/luz/gás/terraplanagem/jardinagem e in-
fraestrutura do condomínio.
A construção pode envolver públicos negativamente impactados: os vizi-
nhos, os moradores da área externa ao condomínio, os responsáveis pelo 
tráfego, a própria prefeitura, a Secretaria de Meio Ambiente (se ele envol-
ve alguma questão de licenciamento ou impacto).
A construção pode ainda envolver um público mais amplo, que pode vir 
a se interessar pelo empreendimento: compradores de lotes, outros em-
preiteiros, parentes e amigos dos proprietários, visitantes.
Para criar uma Matriz dos Stakeholders, usaremos o Quadro 1:
Gestão da Comunicação e Pessoas 21
Quadro 1: Matriz dos Stakeholders
Nome
Dados de 
contato 
(e-mail/
telefone/
endereço)
Posição/
cargo/papel 
em relação 
ao projeto
Rede de 
influência Interesse Posição
Forma de 
contato Frequência
João da 
Silva
Engenheiro 
responsável
Empresa 
construtora
Respon- 
sável Favorável Pessoal Diária
Paulo 
José Vizinho Condomínio
Impacto 
pela obra Contrário E-mail Quinzenal
Ana 
Maria
Secretária 
do meio 
ambiente
Prefeitura e 
imprensa
Preserva-
ção da área
Contrária 
à obra Reuniões
Conforme 
demenada
Fonte: Adaptado de (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017).
Observe que, além de listar as pessoas, a partir do item “rede de influ-
ência”, nós assinalamos a posição que aquela pessoa tem em relação ao 
empreendimento (favorável, contrária ou neutra). Também sabemos a 
forma e a frequência com que aquela pessoa deve ser comunicada. O 
mapeamento dos stakeholders compõe um dos 4 documentos do Plano 
de Comunicação.
PARA SABER MAIS
Um stakeholder também pode ser denominado “formador de 
opinião” ou “influenciador”. O conceito de influenciador nas 
redes sociais já é bastante popular, mas originalmente ele 
se refere à ideia que desenvolvemos aqui de alguém que é 
envolvido ou impactado por um projeto (ou produto, ou ser-
viço) e que, devido aos grupos de relacionamento que pos-
sui, compartilha suas opiniões com esses grupos, podendo 
“contaminar” um grande grupo de pessoas de forma positiva 
ou negativa.
22 Gestão da Comunicação e Pessoas
A Matriz de Stakeholders pode ser construída, usando-se contatos que o 
promotor do projeto já tem, informações coletadas com os trabalhadores 
e diretamente envolvidos, informações dos órgãos públicos (prefeitura, 
secretarias), da imprensa, observação direta (pesquisa no local), pela in-
ternet entre outras fontes. O seu objetivo é mapear o público certo para 
a comunicação certa, para que o investimento em comunicação não seja 
desperdiçado. 
PARA SABER MAIS
No artigo “Gestão estratégica: públicos, stakeholders e líderes 
de opinião” são exemplificados nos subtítulos ‘definição de 
público’ e ‘definição de stakeholders’, as características des-
tes grupos e a importância de uma organização relacionar-
-se com eles, sob o risco de enfrentar resistências na realiza-
ção de projetos. Disponível em: <http://www.portalintercom.
org.br/anais/centrooeste2016/resumos/R51-0591-1.pdf>. 
Acesso em: 25 out. 2018
ASSIMILE
A reputação é a forma como uma empresa é reconhecida 
pelos stakeholders e pelo público em geral. Seu histórico, sua 
imagem institucional, aquilo que as pessoas entendem que 
ela faz e como ela faz. Ela é de grande importância no caso 
de grandes projetos, pois, se já existe, pode facilitar sua re-
alização. Se está sendo construída junto com o projeto, é 
mais um cuidado que o gestor deve considerar no Plano de 
Comunicação. Como a empresa quer ser reconhecida? 
Gestão da Comunicação e Pessoas 23
3. Segmentar a comunicação 
Um plano de comunicação correto precisa partir de uma base sólida: or-
ganização. Ter um único cronograma, uma fonte de registro das suas in-
formações e da evolução do projeto passo a passo (planta, registro, mate-
riais, responsáveis, licenças, etc.), um porta-voz/representante preparado 
para falar sobre, o registro de alterações ou impactos. 
O pior cenário para um plano de comunicação é a divulgação de várias 
versões da mesma informação; informações contraditórias, atrasadas 
ou desatualizadas. Comunicar errado é pior que não comunicar: mostra 
despreparo ou desleixo, abala a credibilidade e a confiança dos públicos 
interessados, potencializa as resistências ou oposições ao projeto e pode 
gerar crises, às vezes difíceis de reverter ou controlar. 
Ainda usando como referência nossa Figura 1, como e o que devemos 
comunicar a “Paulo, o vizinho” e a “Ana Maria, a Secretária”? Pelo papel, 
influência e posição de cada um, fica claro que eles devem receber infor-
mações adequadas ao seu perfil. 
Outra forma de segmentar a comunicação é separar os stakeholders em 
grupos de interesse, de acordo com seu grau de envolvimento no projeto, 
e criar mensagens de acordo com o objetivo que se necessita atingir com 
cada um desses grupos. Conforme Quirke (1996apud Chaves et al., 2014), 
esses graus são: 
• Conscientização – saber de algo;
• Compreensão – saber e esclarecer, evitando críticas e boatos;
• Apoio – aprofundar os conhecimentos de um grupo sobre o projeto; 
engajá-los para que colaborem ou “defendam” o projeto;
• Envolvimento – participação efetiva no projeto;
• Comprometimento – compromisso com ações e soluções.
24 Gestão da Comunicação e Pessoas
EXEMPLIFICANDO
Observe as diferentes abordagens de uma ONG, conforme 
os diferentes stakeholders com que se relaciona: 
Texto 1 enviado para um órgão público para pedir apoio:
“A Casa B desenvolve um Programa de Língua Portuguesa e 
Cultura Brasileira para Estrangeiros em sua sede; atende cer-
ca de 300 estudantes/mês de 40 nacionalidades diferentes. 
Além do idioma, os alunos entram em contato com culturas 
e costumes do Brasil, entendendo-se que a cultura é funda-
mental para o aprendizado da língua.
O Curso procura oferecer aos refugiados alimentação e ma-
terial para aprendizado (caderno, canetas, lápis, livros etc.) e 
transporte (metrô/trem). 
A relevância social deste projeto é expressiva na medida em 
que promove a integração e fornece meios para que eles 
possam assegurar seus direitos de acesso a serviços públi-
cos, além de procurar capacitá-los para encontrar trabalho, 
moradia,etc.”.
Texto 2 destinado aos alunos e ao público em geral sobre 
os cursos oferecidos pela ONG para arrecadar recursos = 
envolvimento:
“Cursos de idiomas com refugiados.
Venha conhecer novas culturas e ainda apoiar nossos irmãos!
Início: 23 de agosto.
Duração do módulo extensivo: 32 semanas.
Como fazer sua pré-inscrição: [link do site].
Gestão da Comunicação e Pessoas 25
Como pagar pelo seu curso: clique em “compre agora” e faça 
seu pagamento online. Se preferir, poderá fazer o pagamen-
to diretamente na escola, no dia de início das aulas. Mas é 
importante confirmar a presença por telefone ou e-mail, OK? 
Os cursos fornecem material e certificado!”.
Fonte: Elaborado pela autora
Podemos notar dois gêneros textuais totalmente diferentes; 
o primeiro, institucional, é mais descritivo e formal. O segun-
do, publicitário, é mais direto e tem a função de instruir. São 
exemplos de comunicações de uma mesma instituição, mas 
com abordagens totalmente diferentes, de acordo com o in-
teresse de cada público interessado. .
Você já boicotou uma marca por ela, por exemplo, fazer testes em 
animais? Poluir o meio ambiente? Usar trabalho escravo? O relacio-
namento entre empresas e stakeholders é a base para uma relação 
de transparência, ética e respeito. Muitas vezes uma denúncia, no-
tícia ou mal atendimento pode precipitar uma crise que atinge não 
apenas a imagem e reputação de uma empresa, mas podem levar a 
perdas financeiras e até seu fechamento. 
QUESTÃO PARA REFLEXÃO
4. Considerações Finais
• O Plano de Comunicação de um Projeto deve partir de uma sóli-
da definição dos objetivos deste projeto; estes apontarão quais os 
públicos interno e externo envolvidos, interessados e direta/indire-
tamente impactados pelo projeto, construindo o Mapeamento dos 
Stakeholders. 
• Identificados os Stakeholders, devemos incluir quais os canais 
de comunicação adequados para nos relacionarmos com eles, a 
26 Gestão da Comunicação e Pessoas
frequência da comunicação e o posicionamento (neutro, positivo ou 
negativo) que estes públicos têm em relação ao projeto e por que.
• Estas informações nos ajudam a determinar canais, conteúdo e 
frequência da comunicação. Quando os stakeholders estão bem 
informados, os riscos de uma maior resistência a um projeto, ou 
mesmo uma crise que pode impactá-lo, são minimizados.
• Sempre que possível, uma empresa deve considerar a comunica-
ção como atividade constante e estratégica, pois ela gera reputação, 
cria uma imagem positiva de transparência, ética e honestidade que 
apoia sua atuação no mercado. Uma empresa que só se comunica 
pontualmente, ao contrário, pode estimular a desconfiança e encon-
trar dificuldades ao se relacionar com seus diversos públicos.
Glossário
• Stakeholder: a tradução para stakeholder no dicionário Cambridge 
é “um empregado, cliente ou cidadão que possui interesses ou res-
ponsabilidades relacionadas ao sucesso de uma organização”. 
• Reputação: a reputação de uma organização está relacionada à 
imagem, informações difundidas e relacionamento que ela mante-
ve com seus públicos de interesse ao longo do tempo. É o que se 
conhece sobre ela. 
• Frequência: a frequência da comunicação ou periodicidade está 
relacionada aos grupos de stakeholders mapeados e canais esco-
lhidos para difusão da comunicação. Essa frequência pode ser, por 
exemplo, diária, semanal ou sob demanda (conforme solicitado).
• Relações-públicas: os profissionais de relações-públicas são aque-
les responsáveis por definir as estratégias de Comunicação e zelar 
pelo relacionamento da organização com seus diferentes públicos. 
Gestão da Comunicação e Pessoas 27
Às vezes essa atividade é exercida pela Diretoria de Assuntos 
Institucionais, que define a estratégia a ser executada pela área de 
Comunicação. 
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
TEMA 02
1. Plano de Comunicação. Quais são as informações funda-
mentais do projeto que devemos saber para a construção 
do Plano? Marque V para verdadeiro e F para falso:
( ) Quais os impactos o projeto pode gerar.
( ) Quais os objetivos do projeto.
( ) Como segmentar os públicos e as informações.
( ) Qual o contexto social, político e econômico em que o 
 projeto está inserido.
( ) Quais informações são confidenciais.
Assinale a alternativa correta:
a) V – F - V – F – V. 
b) V – V – F – V – F.
c) F – F – V – F – V.
d) F – V – F – V – F.
e) F – V – V – F – V.
2. Mapeamento dos Stakeholders. Quais são as informações 
importantes sobre os públicos com os quais a empresa 
se relaciona/impacta? Marque V para verdadeiro e F para 
falso:
( ) Como convencer os stakeholders a aderirem ou não 
 criticarem o projeto.
( ) Quem são os stakeholders e sua relação com a empresa 
28 Gestão da Comunicação e Pessoas
( ) O que os stakeholders sabem sobre a empresa.
( ) Priorizar interesses dos grupos mais “poderosos” ou 
com maior visibilidade.
( ) Qual o posicionamento dos stakeholders em relação ao 
projeto.
Assinale a alternativa correta:
a) V – F- V – F – V.
b) V – V – F – V – F.
c) F – F – V – F – V.
d) F – V – F – V – F.
e) F – V – V – F – V.
3. Segmentação da Comunicação. Quais sãos as informações 
necessárias para segmentar a comunicação com os stake-
holders? Marque V para verdadeiro e F para falso:
( ) Qual o posicionamento dos stakeholders em relação ao 
projeto.
( ) Restringir o acesso à comunicação aos políticos.
( ) Quais os canais de comunicação que os públicos de in-
teresse utilizam.
( ) Qual a verba disponível para investir em comunicação.
( ) Uniformizar o discurso – a mesma informação para to-
dos os públicos.
Assinale a alternativa correta:
a) V – F - V – F – V.
b) V – V – F – V – F.
c) F – F – V – F – V.
d) V – F – V – V – F.
e) F – V – V – F – V.
Gestão da Comunicação e Pessoas 29
Referências Bibliográficas
CAMBRIDGE UNIVERSITY PRESS (Inglaterra). Editora (Ed.). Cambridge Dictionary: 
stakeholder. 2018. Disponível em: <https://dictionary.cambridge.org/pt/dicionario/in-
gles-portugues>. Acesso em: 28 maio 2018. 
CHAVES, LÚCIO EDI et al. Gerenciamento de Comunicação em Projetos. 3. ed. Rio 
de Janeiro: Editora FGV, 2014, p. 198.
MOTA, Felipe Bueno et al. Gestão estratégica: públicos, stakeholders e líderes de 
opinião. In: XVIII CONGRESSO DE CIÊNCIAS DA COMUNICAÇÃO NA REGIÃO 
CENTROOESTE, 2016, Goiânia. Artigo. Goiania: Intercom, 2016. v. 1, p. 1-17. Disponível 
em: <http://www.portalintercom.org.br/anais/centrooeste2016/resumos/R51-0591-1.pdf>. Acesso em: 19 mai. 2016.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento 
de Projetos (Guia PMBOK). 6. ed. Newtown Square, PA: Project Management Institute, 
2017, p. 538p.
SALETTO ENGENHARIA DE SERVIÇOS (Bom Despacho/mg). Crea-mg (Ed.). Portal 
PMBok: Gestao de projetos. 2006. Disponível em: <https://pmkb.com.br/secoes/ges-
tao-de-projetos/>. Acesso em: 01 jan. 2006.
Gabarito – Tema 02
Questão 1 – Resposta: B
Resolução: A fase de entendimento do projeto nos permitirá estru-
turar um Plano de Comunicação em sintonia com o que a empresa 
objetiva, criando um relacionamento de ética e transparências com 
os públicos de interesse. As informações a serem divulgadas ou não 
só poderão ser determinadas depois disso. 
Questão 2 – Resposta: E
Resolução: Mapear e entender os stakeholders não significa buscar 
a concordância; o relacionamento das empresas com diferentes pú-
blicos sempre incluirá algum grau de crítica e discordância. Mas a 
empresa deve estar preocupada em informar de forma coerente e 
transparente, construindo uma boa reputação e credibilidade. 
30 Gestão da Comunicação e Pessoas
Questão 3 – Resposta: D
Resolução: Segmentar a comunicação significa direcionar a informa-
ção correta para o público correto, por meio de um canal adequado e 
numa frequência adequada. Relacionar-se com os stakeholders nun-
ca está associado a ocultar, distorcer informações ou evitar críticas, 
mas a construir uma imagem e uma reputação confiáveis, coerentes, 
éticas, mesmo que alguns posicionamentos da empresa desagradem 
alguns grupos. A empresa precisa ser respeitada, independentemen-
te de haver concordância ou não com o projeto.
31 Gestão da Comunicação e Pessoas
TEMA 03
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Objetivos
• Como planejar e formar equipes a partir do escopo de 
atividades (Matriz WBS);
• Como acompanhar a equipe – criar e monitorar indi-
cadores para recompensar ou corrigir o desempenho 
dos colaboradores;
• Remuneração, penalização e motivação;
• Equipe de alto desempenho – o que faz diferença no 
desempenho e melhora a produtividade;
• Veremos os aspectos técnicos e comportamentais a 
serem aplicados na gestão das pessoas envolvidas no 
projeto. 
32 Gestão da Comunicação e Pessoas
Introdução
Sem dúvida, lidar com pessoas é um dos maiores desafios do gestor de 
projetos. Diz-se que as pessoas são contratadas pelas suas competências 
profissionais e são demitidas pelos problemas de atitude, comportamen-
to e relacionamento. 
Selecionar bem ou aproveitar os recursos humanos disponíveis; man-
tê-los alinhados com os propósitos do projeto e conduzi-los até o final, 
neutralizando conflitos e potencializando o desempenho, requer planeja-
mento, monitoramento, regras claras e uma liderança firme. 
Vamos tratar da seleção a partir do próprio gestor – que competências ele 
deve ter para liderar? 
Vimos nas aulas anteriores que a equipe de projeto pode ser definida 
em função das atividades ou etapas do projeto, apontadas pela Matriz 
de Responsabilidade e pela Estrutura Analítica do Projeto (WBS). Vimos 
também que um projeto pode ser uma atividade realizada por uma 
equipe já existente – onde, na maioria das vezes, os integrantes já estão 
definidos – ou por ser composta uma equipe exclusivamente para rea-
lizá-lo, por se tratar de uma inovação ou melhoria – algo que está além 
do dia a dia. Ou ainda, que o projeto pode ser realizado por equipes 
mistas – em parte efetivos de uma empresa, e parte terceirizadas ou 
temporárias. Sendo assim, como selecionar pessoas? Como integrá-las, 
coordená-las, acompanhá-las, reconhecer os melhores desempenhos e 
corrigir ou substituir aqueles colaboradores que não estão alinhados 
com o projeto?
1. Planejamento e formação da equipe
1.1. O gerente de projetos 
O gerente de projetos tem a responsabilidade de planejar, implantar e 
concluir. É uma grande responsabilidade, que requer a definição de uma 
sólida estrutura de trabalho para que todas as etapas e equipes trabalhem 
Gestão da Comunicação e Pessoas 33
em alinhamento para o sucesso do conjunto. Usa-se muito a comparação 
do gerente com o técnico de futebol ou o maestro de uma orquestra; 
cada parte/equipe, dentro da sua especialidade, terá que contribuir de 
forma harmônica e integrada para o resultado final. É impossível para o 
gerente, por mais competente que seja, estar a par e controlar a atuação 
de todos os membros do projeto. Por isso, precisa se cercar de gerentes 
ou coordenadores das áreas que respondam pelos subgrupos de instru-
mentos/áreas táticas (defesa, ataque, meio-campo, etc.), podendo assim 
se dedicar ao conjunto. 
Entre as competências esperadas de um bom gerente de projeto, os auto-
res da área da administração são unânimes em afirmar três:
• Conhecimento: técnico – sobre as áreas envolvidas na realização 
do projeto; sobre a empresa responsável pelo mesmo; do produto 
final a ser entregue. 
• Habilidades: maturidade/experiência profissional – para lidar com 
a articulação de todas as áreas; ter visão do conjunto; saber admi-
nistrar todas as variáveis envolvidas (pessoas, prazo, orçamento, 
recursos, processos, legislação); maturidade para lidar com a pres-
são e os imprevistos inevitáveis ao processo. 
• Atitudes: ética profissional e respeito à equipe, independente do 
cargo e hierarquia; capacidade de orientar, motivar, ensinar, dedi-
car-se, ser um exemplo. Ter energia e intuição.
O Australian Institute of Project Management agrega outras competências: 
“[...] habilidades de antecipação de problemas; flexibilidade operacional; 
habilidades em fazer com que as atividades se realizem; habilidades em 
negociar e persuadir; [...] habilidades em revisar, monitorar e controlar; 
habilidades de gestão em ambientes com mudanças constantes” (RAJ et 
al, 2006, p. 38). 
Outra definição interessante é dada por Dinsmore e Silveira Neto (apud 
Raj et al, 2006, p. 37), que dividem as atribuições dos Gerentes entre pa-
péis e responsabilidades, como no quadro 1: 
34 Gestão da Comunicação e Pessoas
Tabela 1: Papéis e responsabilidades de um GP
Papéis Responsabilidades
Interpessoais - liderar, ser o contato entre as 
pessoas e a referência.
Gerenciar o projeto.
Comunicação - coletar, selecionar, disseminar, 
divulgar informações sobre o projeto.
Gerenciar equipes e seus planos.
Decisão - gerenciar conflitos, explorar novas 
oportunidades, fazer alterações, administrar 
recursos, estabelecer prioridades, incentivar, 
corrigir, acompanhar a equipe até o final.
Adotar medidas corretivas, indicadores e 
acompanhar desempenhos.
Prover relatórios de status do projeto.
Fonte: Adaptada de RAJ, Paulo Pavarini et al (2006, p. 40).
LINK
Nesse artigo da revista Pequenas e Médias Empresas você 
verá como a transparência na gestão de pessoas é um fa-
tor importante para a motivação no trabalho. Disponível em: 
<https://exame.abril.com.br/pme/o-unico-motivo-que-leva-
-funcionarios-a-trabalharem-mais-e-melhor/>. Acesso em: 
25 out. 2018.
Outro modelo de matriz utilizada é a RAM (Responsability and Assignement 
Matrix), que define as responsabilidades dos colaboradores por área do 
projeto. Ou seja, uma mesma pessoa pode ter responsabilidade decisó-
ria numa etapa e apenas provedora de informações em outra. Veja no 
quadro 2:
Tabela 2: Matriz de Designação de Responsabilidades (RAM)
Pessoas
Tarefas A B C
Planejamento R I C
Orçamento A R I
Execução C A R
Fonte: Adaptada de RAJ et al (2006, p. 59).
Gestão da Comunicação e Pessoas 35
R = responsável
A = aprova e assina a realização
C = colabora (com marketing, finanças, respectiva área)
I = informa
A designação de um Gerente de Projeto deve levar em conta que a sua 
autoridade deve ser conhecida e respeitada por todos os envolvidos. 
Portanto, o idealé que ele seja formalmente apresentado e que assuma a 
liderança desde e primeira reunião, evitando conflitos e falhas de comu-
nicação desnecessárias no decorrer das atividades. 
1.2. O planejamento e formação de equipes 
De acordo com o guia PMBok (PMI, 2004, s. p.), formar equipes é “deter-
minar funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto (...)” 
“Significa, ainda, criar um plano de gerenciamento de pessoas [...]” (RAJ et 
al, 2006, p. 51).
Em outras palavras, ao mesmo tempo em que definimos o escopo de pro-
jeto e os pacotes de trabalho, precisamos definir o perfil das pessoas que 
serão contratadas ou alocadas nele, incluindo as condições de contrata-
ção (salário, cargo, carga horária de trabalho), de avaliação (indicadores, 
feedback, resultados esperados) e de premiação e/ou desligamento (tipo 
de reconhecimento e prazo do contrato).
Uma estrutura organizacional de projeto é representada pela figura 1; um 
gerente de projeto que se reporta a um executivo-chefe, e tem um grupo 
de colaboradores sob sua coordenação; esta estrutura pode ser replicada. 
Figura 1: Estrutura organizacional de projeto com hierarquia “flexível”
Coordenador A Coordenador a.1
Colaborador a.1 Colaborador A
Colaborador a.2 Colaborador a.2
Fonte: Elaborada pela autora.
Numa estrutura flexível, 
o Coordenador do grupo A (em 
amarelo) pode exercer o papel de 
colaborador em outro grupo no 
mesmo projeto. 
A hierarquia não é fixa e não está 
atrelada ao cargo.
36 Gestão da Comunicação e Pessoas
É muito importante, ao construir uma equipe, descrever papéis e respon-
sabilidades dos integrantes para evitar sobreposições de tarefas e hie-
rarquias, desperdício de recursos ou conflitos e falhas de comunicação 
desnecessárias. Esse descritivo deve conter: 
• Papel – parte do projeto pelo qual a pessoa é responsável e autori-
dade. Ex.: advogado tributarista; analista de contratos; engenheiro 
de produtos.
• Autoridade – qual o grau de autonomia ou decisão do papel? Ex.: 
responsável por testes de qualidade; assina contratos com fornece-
dores; responde ao gerente de projeto sobre a linha de produção de 
laticínios.
• Responsabilidade – dentro do projeto. Ex.: desenvolve a nova linha 
de produtos sem lactose; trata dos tributos relativos ao projeto X.
• Competência – conhecimentos, experiência e atitudes. Se os pro-
fissionais do projeto não as tiverem, podem ser desenvolvidas por 
treinamento. Ex.: conhecimento de produção de laticínios; conheci-
mento da legislação tributária do setor; experiência na contratação 
de fornecedores para o setor.
O processo de recrutamento e seleção de pessoas, tanto interno quanto 
externo, deve responder às seguintes questões: 
• Qual a disponibilidade de tempo e data do candidato para começar? 
Ele aceita viajar/mudar-se se necessário?
• Qual a capacidade (formação e conhecimentos) e competência 
(experiência) que o candidato possui para exercer essa atividade?
• Por que ele/ela está interessado em trabalhar nesse projeto?
• O quanto espera/aceita ganhar? Qual o regime de contratação e 
remuneração? (temporário, permanente, autônomo, por resultado)
O gerenciamento de pessoas é dinâmico porque, ao longo do projeto, 
outras mudanças podem ocorrer que obriguem à sua revisão, tais como: 
licenças maternidade ou por doença; afastamento por acidente; férias, 
aposentadoria, problemas de desempenho, mudanças na carga ou esco-
po de trabalho. 
Gestão da Comunicação e Pessoas 37
2. O acompanhamento das equipes
O acompanhamento agrega a avaliação qualitativa – o que foi feito e 
como foi feito – dos membros da equipe. Ele ajuda a avaliar a necessida-
de de treinamento, realocação, desligamento e contratação de pessoas. 
Indicadores de desempenho podem ser construídos em conjunto com o 
colaborador – há formulários ou sistemas de cadastramento de objetivos 
e metas dentro de um determinado tempo, a serem avaliados se cumpri-
dos ou não periodicamente. O colaborador pode indicar a necessidade de 
treinamento ou informação sem se sentir “prejudicado ou diminuído” por 
isso. Há outros sistemas de avaliação em que o colaborador avalia seu 
superior, seus pares e seus subordinados – o que pode ajudar de forma 
a identificar problemas de relacionamento ou atitude dentro do grupo. 
Outro indicador possível é a rotatividade – quanto menor a mudança de 
membros, melhor o relacionamento de uma equipe. 
A vantagem em criar e monitorar indicadores de desempenho é a possi-
bilidade de identificar e reverter problemas na equipe antes que eles afe-
tem o projeto – pois substituir pessoas é sempre mais caro do que 
aperfeiçoá-las!
3. Remuneração, penalização e motivação
Tradicionalmente, a remuneração está relacionada ao cargo e à hierarquia, 
ou mesmo ao “tempo de casa”; quanto mais antigo o colaborador maior 
EXEMPLIFICANDO
Empresas estão se especializando na criação de softwares 
para computador e smartphone que controlam a produtivi-
dade e o tempo dos trabalhadores virtuais. Elas criam um 
ambiente virtual com atividades e prazos a serem cumpri-
dos, além de auxiliarem na comunicação entre trabalhado-
res e seus gestores com menor custo para a empresa.
38 Gestão da Comunicação e Pessoas
a chance de ele obter promoções e aumentos. Hoje não é mais possível 
pensar assim, por dois fatores: as mudanças nas formas de contratação 
– contratos temporários, autônomos, trabalho em home office, remune-
ração por tarefa ou resultado, etc. – que cria diversas formas de avaliar a 
produtividade, comprometimento e qualidade do trabalho; a tendência às 
equipes multidisciplinares, horizontais, onde a interação e a produtividade 
importam mais do que o cargo.
Outro fator a ser considerado é que a remuneração está diretamente rela-
cionada com a motivação. Critérios variáveis, mas que não são transparen-
tes e entendidos por todos; ou critérios subjetivos, que criam hierarquias 
ou discriminações, tendem a desmotivar, criar conflitos e aumentar a rota-
tividade da equipe.
Quando falamos então em contratos de autônomos, por produção ou re-
sultado, a “lei da oferta e da procura” – o quanto a empresa deseja oferecer 
versus o quanto o trabalhador “vale” – tende a estabelecer uma relação de 
barganha ou negociação livre. 
A recomendação do Guia PMBok (PMI, 2004) é de “recompensar os com-
portamentos desejáveis”, por exemplo, horas extras de trabalho devido a 
um alto comprometimento com o projeto. Já horas extras devido a erros de 
planejamento não devem ser estimuladas. Premiações que geram compe-
tição dentro da equipe – uns ganham, outros não – tendem a piorar o clima 
entre os colegas. Já premiações abrangentes, pelo trabalho em grupo, ten-
dem a unificá-lo (RAJ et. al., 2006).
Outras formas de remuneração podem ser consideradas, tais como benefí-
cios – vale alimentação, refeição e transporte; convênio médico e odontoló-
gico; participação nos lucros; creche, clube e colônia de férias, entre outras. 
Outro fator que influencia na motivação é a própria relevância da em-
presa; se o projeto oferece aprendizado, oportunidade de carreira; seu 
organizador é reconhecido e respeitado no mercado; a inovação é muito 
importante no seu campo de conhecimento e impulsiona a reputação do 
profissional; tudo isso são fatores que colaboram com a atração de pes-
soas motivadas, dedicadas e comprometidas. 
Gestão da Comunicação e Pessoas 39
Em resumo, o plano de gerenciamento de pessoas deve conter: 
1. Atividades e pessoas encarregadas – indica a necessidade de con-
tratação ou realocação de pessoas.
2. Cronograma do projeto e suas atividades – o detalhamento das 
fases do projeto pode indicar a necessidade de contratação de 
temporários, autônomos ou terceiros em determinadas fases, 
sem sobrecarregar a empresa. Por exemplo: a construção de 
uma hidrelétrica requer muitas pessoas na obra, maspouquís-
simas na fase de operação. Cronogramas com excesso de horas 
extras indicam a necessidade de negociar prazos ou contratar 
mais pessoas.
3. Treinamentos, recompensas e liberações – a programação des-
tas atividades, a transparência dos critérios e prazos proporciona 
tranquilidade à equipe.
4. Conformidade e segurança – as empresas estão sujeitas à legisla-
ção trabalhista local, convenções dos sindicatos, acordos e outras 
limitações jurídicas; também devem prover condições de segu-
rança para a realização das atividades previstas e remunerações 
adicionais em atividades arriscadas (petroleiros, metalúrgicos, 
profissionais de saúde, químicos, etc.).
 
PARA SABER MAIS
Quando pensamos em atrair bons profissionais, geralmente 
consideramos que uma boa remuneração é suficiente. Mas 
só ela não responde por toda a motivação! Embora a satisfa-
ção no trabalho seja subjetiva e individual, há alguns fatores 
que contribuem para o melhor rendimento, como a busca de 
estabilidade e uma real contribuição a um projeto. Veja nesse 
vídeo, de poucos minutos, quais seriam eles, disponível em: 
<https://exame.abril.com.br/videos/sua-carreira/se-a-em- 
presa-nao-oferece-nada-disto-e-melhor-procurar-novo-em-
prego/>. Acesso em: 25 out. 2018.
40 Gestão da Comunicação e Pessoas
PARA SABER MAIS
O Instituto Great Place to Work (Melhores Empresas para 
Trabalhar) realiza há vários anos uma pesquisa anual com 
empresas e seus colaboradores sobre indicadores qualitati-
vos no trabalho. Foram identificados diferentes grupos, de 
acordo com seu comportamento, que são motivados por di-
ferentes fatores psicológicos no seu empenho no trabalho e 
a lealdade às empresas. Disponível em: <https://www.gptw.
com.br/institucional/noticias/os-tres-tipos-de-funcionarios-
-em-relacao-a-permanencia-na-empresa.htm>. Acesso em: 
25 out. 2018.
4. Equipes de alto desempenho
Vimos de forma geral como compor e administrar uma equipe. Mas ainda 
há uma diferença entre equipes tradicionais e aquelas cujo desempenho 
se destaca por adotarem processos mais modernos de gestão, avaliação 
e relacionamento. 
LINK
O termo “desempenho” passou a ser utilizado na gestão 
de pessoas na medida em que o mercado tornou-se mais 
competitivo (metade séc. XX) e a produção em série de bens 
deixou de ser garantia do sucesso das empresas. De acordo 
com Malheiros e Rocha: “O rápido avanço tecnológico e as 
mudanças das relações de trabalho fizeram com que o ter-
mo “desempenho” passasse a se aplicar também às pessoas. 
Portanto, falar de desempenho humano é falar de um con-
junto de esforços que a pessoa apresenta para atingir um 
objetivo preestabelecido” (MALHEIROS; ROCHA, 2014).
 
De acordo com Raj et al. (2006, p. 89), nelas, a hierarquia é menos valori-
zada; a gestão é mais ‘horizontal’, ou seja, as próprias equipes se avaliam, 
Gestão da Comunicação e Pessoas 41
corrigem e premiam de acordo com critérios menos ligados ao poder 
(exercido pelo gerente de projeto tradicional) e mais à autogestão (esta-
belecidos pelo grupo). 
Nessas equipes, seus integrantes entendem a cadeia da qual fazem parte 
e qual o impacto das suas ações para os demais; qual o significado e a 
importância do seu trabalho. Também é mais valorizada a possibilidade 
de aprendizado e autodesenvolvimento (algo que também abordamos na 
seção “Para saber mais”). 
Em resumo, quando o colaborador tem propósito, sente que “faz a dife-
rença” e que é percebido e “ouvido” pela instituição, tende a ser mais sa-
tisfeito e apresentar mais empenho no trabalho. 
ASSIMILE
Com a evolução tecnológica, cresce a tendência de contrata-
ção de equipes virtuais ou do home office (trabalho em casa). 
Os gestores precisam se atualizar tanto sobre as tecnologias 
quanto como manter essas equipes que estão distantes fisi-
camente alinhadas e dedicadas ao mesmo objetivo. 
“Cada integrante da equipe virtual deve ser um elemento au-
tônomo e autoconfiante, ao mesmo tempo em que sabe tra-
balhar de forma colaborativa com os demais integrantes [...]” 
(BANOV, 2015, p. 128).
No desenvolvimento desta unidade, vimos que a composição de uma 
equipe formada por um Gestor de Projeto e por grupos de colabo-
radores combina fatores objetivos – formação, experiência, conheci-
mento técnico – com outros subjetivos – motivação, satisfação, atitu-
de, senso de pertencimento. Como você avalia a posição profissional 
em que está hoje? Quais dessas características ou habilidades preci-
saria desenvolver para se tornar o gestor de uma equipe? 
QUESTÃO PARA REFLEXÃO
42 Gestão da Comunicação e Pessoas
5. Considerações finais
• Gerente de projetos: é o profissional que combina conhecimento 
(técnico e formação), habilidades (interpessoais, técnicas) e atitudes 
(maturidade, resiliência, persistência) para administrar tanto com o 
escopo do projeto quanto liderar as equipes que devem apoiá-lo. 
• Formação de equipes: o maior desafio dos gestores. O critério obje-
tivo para contratação ou designação de funções deve partir do 
Escopo do Projeto (atividades esperadas) e ser orientado pela Matriz 
de Responsabilidade (quem faz o quê). 
• Acompanhamento de equipes: devem ser construídos indicado-
res para avaliar o desempenho de forma transparente, objetiva e 
entendida por todos. Estabelecer metas e prazo para cumpri-las; 
permitir que o gestor direto (ou o próprio colaborador) indique a 
necessidade de treinamento; respeitar a legislação e a conformida-
de. Dar feedback de forma periódica e sistemática. A gestão justa 
e equilibrada contribui para um bom relacionamento da equipe e 
desestimula a troca constante de profissionais.
• Remuneração e penalizações: a remuneração justa é importan-
te, mas os critérios para promoções, premiações ou penalidades 
devem ser previstos, objetivos e bem divulgados. Eles influenciam 
diretamente a motivação e o desempenho. 
• Equipe de alto desempenho: o bom desempenho está ligado ao senti-
mento de importância, propósito, pertencimento ao grupo. Também 
está associado às organizações que valorizam o aprendizado, dimi-
nuem a hierarquia e estimulam a autogestão – estabelecimento de 
metas e avaliação de desempenho considerando a percepção dos 
colaboradores. 
Glossário
• Feedback: Avaliação. Segundo o dicionário Cambridge, “opiniões 
ou comentários sobre o seu desempenho numa atividade”.
Gestão da Comunicação e Pessoas 43
• Home office: Trabalho realizado em casa; escritório em casa.
• RAM (Responsability, and Assignement Matrix): do inglês, Matriz 
de Responsabilidade e Missão.
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
TEMA 03
1. Qual a diferença entre papéis e responsabilidade do ges-
tor de equipe num projeto? 
a) Papéis são atitudes ligadas ao grupo e responsabilida-
des são ações ligadas ao projeto.
b) Papéis são habilidades pessoais e responsabilidades 
são atividades coletivas.
c) Papéis são emocionais e responsabilidades são 
racionais.
d) Papéis podem variar conforme o cargo e responsabili-
dades não variam.
e) Papéis são opcionais e responsabilidades são 
obrigatórias.
2. Por que podemos afirmar que o gerenciamento de pesso-
as é dinâmico? 
a) Porque, ao longo do projeto, ele muda. 
b) Porque, ao longo do projeto, os critérios de avaliação 
das pessoas podem mudar sem aviso prévio.
c) Porque, ao longo do projeto, a condição de vida dos co-
laboradores pode mudar, com perda de desempenho.
d) Por causa da terceirização.
e) Porque, depois de avaliadas, não há necessidade de ge-
renciamento das pessoas.
44 Gestão da Comunicação e Pessoas
Referências Bibliográficas
Banov, Márcia Regina Psicologia no gerenciamento de pessoas. 4. ed. São Paulo: 
Atlas, 2015. 
CAMBRIDGE UNIVERSITY PRESS (Inglaterra). Editora (Ed.). Cambridge Dictionary: 
feedback. 2018. Disponível em: <https://dictionary.cambridge.org/pt/dicionario/in-
gles-portugues/feedback>.Acesso em: 1 set. 2018.
DESIDERIO, Mariana (Ed.). O único motivo que leva os funcionários a trabalha-
rem mais e melhor: O-unico-motivo-que-leva-funcionarios-a-trabalharem-mais-e-
melhor/. 2018. Exame PME. Disponível em: <https://exame.abril.com.br/pme/o-uni-
co-motivo-que-leva-funcionarios-a-trabalharem-mais-e-melhor/>. Acesso em: 13 jan. 
2018. 
LEONARDO NASCIMENTO (São Paulo). Editora. Home Office no Brasil, grande de-
safio para as corporações. 2014. Ad News. Disponível em: <http://adnews.com.br/
adarticles/home-office-no-brasil-grande-desafio-para-as-corporacoes.html>. Acesso 
em: 21 nov. 2014.
LINA NAKATA (São Paulo). Entidade (Ed.). Os três tipos de funcionários em relação 
à permanência na empresa. 2018. GPTW. Disponível em: <https://www.gptw.com.
br/institucional/noticias/os-tres-tipos-de-funcionarios-em-relacao-a-permanencia-
-na-empresa.htm>. Acesso em: 03 abr. 2018.
3. Qual a relação entre remuneração e hierarquia nas empre-
sas tradicionais? 
a) A remuneração independia de hierarquia, porque não 
havia muita mudança de cargo.
b) Quanto menos tempo no cargo, maior a remuneração. 
c) A remuneração tinha menor importância porque as 
pessoas passavam a vida toda na mesma empresa.
d) A hierarquia tinha pouca importância porque as pesso-
as eram avaliadas pelo desempenho. 
e) Quanto mais antigo o colaborador, (provavelmente) 
maior a remuneração.
Gestão da Comunicação e Pessoas 45
MALHEIROS, Bruno Taranto; ROCHA, Ana Raquel Coelho. Avaliação e gestão de de-
sempenho. Rio de Janeiro: Ltc, 2014, p. 100 (MBA). Organização Andrea Ramal. 
Raj P. R., Baumotte A. C. T., Fonseca D. P. D., Silva L. H. C. M. Gerenciamento de 
Pessoas em Projetos. Rio de Janeiro: Ed. FGV, 2006. 
SE-A-EMPRESA-NAO-OFERECE-NADA-DISTO-E-MELHOR-PROCURAR-NOVO-
EMPREGO/. Realização de Eduardo Ferraz. Sp: Carreira - Voce Sa, 2018. 1 notebook 
(1 min.), digital, cor. Disponível em: <https://exame.abril.com.br/videos/sua-carreira/
se-a-empresa-nao-oferece-nada-disto-e-melhor-procurar-novo-emprego/>. Acesso 
em: 18 jun. 2018.
Gabarito – Tema 03
Questão 1 – Resposta: A
Resolução: Papéis estão ligados ao relacionamento interpessoal – co-
municar, articular, orientar, avaliar. Responsabilidade são entregas, 
a materialização do trabalho: relatar, decidir, concluir, realizar.
Questão 2 – Resposta: C
Resolução: Gerenciamento de pessoas é diretamente afetado pela 
dinâmica de vida delas e pelas possíveis alterações no projeto. Não 
deve ser confundido com alterações de critérios de avaliação ou es-
copo de trabalho, que devem ser previamente comunicados. 
Questão 3 – Resposta: E
Resolução: Quanto mais tempo o colaborador permanecia na em-
presa, maiores as chances de ganhar mais, porque as empresas 
eram muito hierarquizadas e levavam em conta a lealdade para pro-
mover e remunerar. Atualmente, o desempenho é mais importante 
que o tempo.
46 Gestão da Comunicação e Pessoas
TEMA 04
DISTRIBUIÇÃO DA INFORMAÇÃO 
PARA CÁLCULO DO DESEMPENHO 
DO PROJETO
Objetivos
• Documentação e infraestrutura para a comunicação;
• Canais e abordagens a serem utilizados;
• Indicadores de desempenho.
Gestão da Comunicação e Pessoas 47
Introdução
Verificamos as aulas anteriores que os públicos de interesse, ou stakehol-
ders, são compostos por diferentes grupos que precisam ser informados 
e engajados de forma diferente. Isso engloba desde a escolha do canal 
de comunicação adequado até a periodicidade dessa comunicação; as di-
ferentes formas de abordagem – o que dizer para quem e de que forma. 
Nesta aula vamos focar especialmente no público interno – colaborado-
res, trabalhadores terceirizados, equipes envolvidas no projeto – e veri-
ficar, de forma mais estruturada, como a comunicação interna ordena e 
contribui para a conclusão das etapas do projeto. 
A princípio, sabendo o público a ser atingido e de que forma está distribu-
ído, a empresa deve optar por uma infraestrutura que possibilite o fluxo 
de comunicação de forma frequente e regular. Por exemplo: softwares de 
compartilhamento de dados e/ou edição compartilhada de informações, 
como o Google Drive; softwares de correio eletrônico como Outlook ou 
Microsoft Office, etc. 
A empresa precisa ter clareza do cronograma de execução para que a 
comunicação apoie o cumprimento das etapas estabelecidas desde o a 
Estrutura Analítica do Projeto – Matriz WBS.
Também é muito importante estabelecer que a comunicação é um ciclo, 
ser cumprido da seguinte forma: 1. Estabelecer o objetivo da comunica-
ção/etapa e o conteúdo a ser divulgado – por exemplo, uma instrução 
sobre chegada e armazenamento de material para uma obra; 2. A divul-
gação adequada; 3. A verificação se a instrução foi recebida e entendida 
(feedback); 4. O armazenamento da informação divulgada e o estabeleci-
mento da próxima etapa. 
Tanto projeto quanto comunicação são ciclos fechados, e a cada etapa 
as informações e os indicadores devem ser armazenados, permitindo a 
avaliação do seu cumprimento e os ajustes necessários entre o que foi 
programado versus realizado. Trataremos mais disso até o final da aula, 
com a metodologia de Shewhart Daming. 
48 Gestão da Comunicação e Pessoas
1. Documentação e infraestrutura para a 
comunicação
Comunicação e infraestrutura são fortes aliadas na realização do projeto. 
Comumente, o tripé “custo + prazo + atividade” é usado como indicador 
do sucesso de um projeto; mas, quando ele é subdividindo em etapas a 
serem cumpridas por equipes variadas (heterogêneas), a empresa preci-
sa tomar uma decisão: escolher um sistema de comunicação centralizada 
e fixa ou um sistema colaborativo, em que os membros contribuam passo 
a passo com a construção do projeto? 
Para ilustrar, vamos usar dois exemplos: ERP e BIM. 
ERP (Enterprise Resourcing Planning): integra planejamento de produção, 
gerenciamento de materiais, vendas, distribuição, finanças, recursos hu-
manos e qualidade, permitindo ter uma visão quantitativa dos processos 
da empresa e sua evolução para controle e divulgação constantes. 
Considerando uma empresa que deseja centralizar sua comunicação – 
emitir comunicados/relatórios a partir da gerência geral do projeto, por 
exemplo, esse seria um recurso mais adequado. 
BIM (Building Information Modeling): projetos que trabalham com equi-
pes descentralizadas, alocadas em diferentes polos, mas que contribuem 
ativamente para a construção do projeto, devem usar esse modelo. Por 
exemplo: na engenharia, o modelo BIM é utilizado para que engenheiros, 
arquitetos, topógrafos, projetistas, etc. agreguem passo a passo sua con-
tribuição numa obra, em 3D (cálculos espaciais) e incluindo custos e 
cronograma. 
ASSIMILE
“BIM é uma metodologia criada para gerenciar o que é cru-
cial no projeto, como seus dados de desenvolvimento e as in-
formações do empreendimento no formato digital” (Chaves 
Gestão da Comunicação e Pessoas 49
et al., 2014, p. 101). De uma forma geral, as ferramentas que 
permitem distribuir e compartilhar informações, editar em 
conjunto, coletar e registrar dados, realizar edições colabora-
tivas de documentos são ferramentas desenvolvidas dentro 
da lógica do sistema BIM. Dentre as mais comuns, podemos 
citar o Google Forms (formulário de cadastro e pesquisa); os 
links compartilhados (repositório de arquivos “em nuvem” 
que salva versões), o Microsoft Outlook (que agrega agenda, 
caixa de e-mails e workflow, entre outros).
LINK
A apresentação do professor Isotani ilustra, de forma di-
dática, a evolução dos sistemas colaborativos de infor-
mação e como se tornaram indispensáveis para diversos 
setores da economia, como saúde e educação, além da 
área de negócios. ISOTANI, Seiji. Sistemas Colaborativos. 
2018. ICMC São Carlos. Disponível em: <https://ediscipli-
nas.usp.br/pluginfile.php/24164/mod_resource/content/1/
SISTEMAS%20COLABORATIVOS.pdf>.Acesso em: 01 jan. 2018. 
2. Canais e abordagens
Reuniões presenciais – a melhor forma de comunicação, como já afirma-
mos, deve ser determinada pelo perfil dos stakeholders e pelo contexto/
cenário do projeto. De nada adianta uma tecnologia sofisticada se o pú-
blico a ser atingido é mais bem informado por meio de uma reunião com 
o coordenador ou uma comunicação escrita, por exemplo. 
50 Gestão da Comunicação e Pessoas
As reuniões presenciais, por tomarem tempo e recursos, devem ser bem 
planejadas, e seu líder, preparado. Uma prévia da pauta – os assuntos a 
serem abordados – pode ser divulgada previamente junto com a convo-
cação. Segundo Mehrabian (apud Chaves et al, 2014, p. 102): “[...] apenas 
7% da comunicação são transmitidos por palavras, pois o restante ocorre 
por meio da entonação, gestos e mensagens não verbais”. Assim como 
também podemos observar na audiência gestos de concordância, desin-
teresse, resistência ou adesão por meio da postura, gestos, tipos de per-
guntas entre outros.
No planejamento da sua reunião e sua pauta/apresentação, devem ser 
considerados: 1. O público envolvido, seu conhecimento prévio do assun-
to, e o quanto ele influencia o projeto; 2. Objetivo: informar? Convencer? 
Treinar? Cobrar? A finalidade da apresentação deve ser bem definida bem 
como o resultado esperado e como ele será tratado. Por exemplo: o apre-
sentador deve estar preparado para receber críticas ou canalizá-las para 
tratamento e feedback pós-reunião. No caso de um treinamento, o pra-
zo para cumprimento das atividades e seu acompanhamento deve ser 
esclarecido. 
Reuniões com um mesmo tema mais públicos diferentes precisam ser 
readequadas; “andamento do projeto” é um tema abrangente, mas enge-
nheiros terão foco sobre a obra em si, enquanto investidores vão querer 
saber sobre resultados financeiros, orçamento x custos, previsão de re-
torno, etc. 
As reuniões também podem ter finalidades diferentes como – reuniões 
de acompanhamento – mais ágeis, destinadas a verificar o status das 
atividades do projeto; de planejamento – longas, devem envolver os de-
cisores/coordenadores para que sejam efetivas; para resolução de pro-
blemas – devem envolver só as áreas responsáveis e o gerente geral, com 
foco bem definido. Sobre esse assunto, veja figuras em “1.3 indicadores 
de desempenho”. 
Gestão da Comunicação e Pessoas 51
2.1. Recursos audiovisuais e outros canais 
O uso de recursos audiovisuais – flip chart, quadro, Datashow – ou de 
transmissão – conference call, Skype, Hangout, etc. – só são justificados 
quando o público a ser atingido demanda (está espalhado ou distante do 
local de reunião) ou a situação requer (dados a serem apresentados). O 
apresentador deve se sentir confortável e seguro com o uso da tecnolo-
gia. Vídeos, apresentações gráficas ou ilustrativas devem apoiar a fala e 
não substituí-la ou complicá-la. Os recursos gráficos, vídeos e ilustrações 
são bons instrumentos para resumir e exemplificar. O mesmo vale para 
publicações, e-mails, mídias a serem compartilhadas pela rede.
EXEMPLIFICANDO
Sobre o item “canais e abordagens”, vejam um exemplo de 
texto sobre um mesmo projeto e como ele foi apresentado de 
formas diferentes conforme o público de interesse. Primeiro, 
para a imprensa (trecho de uma sugestão de pauta): 
 “Pelo projeto, será construído um novo píer com dois ber-
ços de atracação para navios petroleiros. A ‘Empresa A’ optou 
pela de menor impacto socioambiental, principalmente por 
aproveitar a estrutura já existente do píer, por não necessitar 
de novas áreas em terra e ainda utilizar a menor área possí-
vel em mar no Canal de São Sebastião”. 
A seguir, uma peça para um público interno da empresa, para 
os engenheiros navais (texto técnico): 
52 Gestão da Comunicação e Pessoas
Apresentação projeto de expansão novo píer
Fonte: Elaborado pela autora (2018).
3. Indicadores de desempenho 
Para todo esforço de organização, transmissão e registro da informação, 
há necessidade de estabelecer os critérios de controle da comunicação. 
Feita a opção por um sistema de centralização ou compartilhamento da 
comunicação (vide Introdução), devemos planejar e registrar passo a pas-
so as interações com os públicos.
A primeira figura representa o registro dos eventos de comunicação – 
reuniões, comunicados, distribuição de mensagens, etc. – e sua avaliação, 
Gestão da Comunicação e Pessoas 53
construindo uma memória das atividades empreendidas e seus resulta-
dos – e apontando medidas de correção/ajuste necessárias para as próxi-
mas etapas, dentro da metodologia PMBok.
Número do 
evento
Tipo do 
evento
Conforme 
previsto? Problemas
Data prevista x 
realizada
Avaliação 
(1 a 5)
1
Reunião de 
acompa-
nhamento
Sim
Ausência 
coordenador 
materiais
1/7 x 1/7 4
Fonte: Adaptado de CHAVES, Lucio Edi et al. (2014).
Para registrar as decisões/manifestações/pendências de uma reunião, re-
comenda-se sempre a realização de ata; a seguir um modelo proposto 
também pela metodologia PMBok:
Ata de reunião 
Nº Projeto Nome do projeto Nome do cliente Nº da ata
Preparado por Data da preparação Tipo de reunião Duração
Participantes 
Nome
E-mail/fone contato Área
Agenda
Tópicos discutidos
Itens de ação/problemas a solucionar
Item Descrição Responsável Data (prevista para solução)
Próxima reunião prevista: data/hora/local/responsável pela organização
Fonte: Adaptada de: <https://pmkb.com.br/secoes/gestao-de-projetos/>. (2006, s. p.). 
Acesso em: 12 dez.2018.
54 Gestão da Comunicação e Pessoas
A finalidade do armazenamento e comparação de informações é utilizar 
todo o ciclo de comunicação como um processo de autoaprimoramento e 
aprendizado, conforme a metodologia Shewhart Daming: 
Figura 1: Ciclo do processo de comunicação de Shewart/Daming
Fonte: Adaptada de Chaves et al. (2008).
Importante que a ideia de “agir” é posterior à etapa de “verificar”, ou seja, 
por meio das informações, erros, pendências e problemas apresentados 
a cada interação da comunicação com os stakeholders é que será possível 
agir de forma a corrigir, melhorar, aumentar produtividade e eficiência, 
revisar recursos, tudo o que for necessário para cumprir o planejamento. 
Na próxima aula trataremos da construção de indicadores para o projeto 
em si. 
PARA SABER MAIS
De acordo com a metodologia PMBok (PMI, 2004), os bene-
fícios do uso das ferramentas tecnológicas e colaborativas 
para o compartilhamento de informações vão além da possi-
bilidade de acessar colaboradores alocados em home office 
ou diferentes locais; representam economia de recursos e de 
tempo (CAXITO, 2016).
Gestão da Comunicação e Pessoas 55
A infraestrutura que uma empresa escolhe para se comunicar diz 
muito sobre a sua política e sobre a importância que ela dá (ou não) 
ao seu quadro de colaboradores. Empresas pequenas, com uma ges-
tão mais antiquada ou muito focada nas lideranças, tendem a deixar 
a comunicação sob responsabilidade dos coordenadores das áreas, 
o que pode gerar distorções, disputas e perda de tempo e recursos. 
Empresas maiores, mais modernas, ou que enxergam a comunica-
ção como aliada para atingir os objetivos, investem em recursos e 
processo para garantir o fluxo comunicacional com mais agilidade e 
transparência. O que você observa na empresa onde atua? A comuni-
cação é centralizada ou descentralizada? Na área em que você atua, 
é adequado haver uma comunicação colaborativa ou ela deve ser 
centralizada (em função de confidencialidade, risco para o negócio, 
capacidade de decisão caber a poucas pessoas)?
QUESTÃO PARA REFLEXÃO
4. Considerações finais
• Nesta aula, vimos que comunicação e desenvolvimento do projeto 
estão intimamente ligados; uma equipe que se comunica bem trabalha 
bem e, por isso, escolher de forma adequada o melhor