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MODELOS DE MATURIDADE EM 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS: UM 
PANORAMA CRÍTICO 
 
Paula Emiko Kuwamoto (FGV/EAESP) 
kuwamoto@gmail.com 
Alberto Luiz Albertin (FGV/EAESP) 
albertin@fgv.br 
Rovílson Dias da Silva (FGV/EAESP) 
rovilson.dias@gmail.com 
Carlos Eduardo Coelho Ferreira (FGV/EAESP) 
cecf@gvmail.br 
 
 
 
Modelos de maturidade em Gerenciamento de Projetos é um assunto 
de interesse cada vez mais crescente entre as organizações, que atuam 
fortemente com o desenvolvimento de projetos em suas atividades 
cotidianas, como nas de Tecnologia de Infoormação. Entretanto, o 
assunto é raramente abordado na Academia sob o ponto de vista da 
gestão, sendo mais frequentemente analisado sob um ponto de vista 
técnico, por meio da combinação de modelos ou análise de aplicações. 
Este artigo tem como objetivo fornecer um panorama a respeito dos 
principais modelos de maturidade com base na revisão da literatura 
disponível sobre o assunto, e também contribuir com uma visão crítica 
sobre o assunto. De maneira nenhuma este artigo visa esgotar o 
assunto, mas sim organizar o conhecimento a respeito do tema, 
fornecendo assim base para futuros trabalhos sobre esse assunto. 
 
Palavras-chaves: gerenciamento de projetos, modelos de maturidade, 
software processs improvement 
XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão. 
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009 
 
 XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO 
A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão 
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009 
 
 
 
 
 
 
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1. Introdução 
O conceito de maturidade em Gerenciamento de Projetos tem sua raiz originada no 
movimento de TQM (Total Quality Management), em que técnicas de controle estatístico da 
qualidade possibilitaram a redução da variação de resultado dos processos e uma substancial 
melhoria na performance do processo.(COOKE-DAVIES; ARZYMANOW, 2003) 
A maturidade em gerenciamento de projetos pode ser definida como a concepção de sistemas 
e processos que compõem o desenvolvimento de um projeto, sendo estes, por sua natureza, 
repetitivos e que, portanto garantem uma alta probabilidade de cada um deles seja um 
sucesso. É composta por um conjunto de ferramentas que têm por objetivo auxiliar as 
empresas a alcançar a maturidade no gerenciamento de seus projetos, como por exemplo, por 
meio da identificação das melhores práticas, realizadas por empresas líderes de mercado. 
(KEZNER, 2002) 
Entretanto, processos e sistemas repetitivos não são, por si, garantia de sucesso, apenas 
aumentam a sua probabilidade. Para tanto é necessário um conjunto de elementos que 
gravitam ao redor dessa metodologia: uma estrutura organizacional que promova e suporte o 
gerenciamento de projetos, organizações apropriadas com a existência de centros de 
excelência em gerenciamento de projetos, que, unidos à metodologia, confirmam a efetiva 
maturidade organizacional. (KEZNER, 2002; BOUER; CARVALHO, 2005) 
A maturidade do Gerenciamento de Projetos nos auxilia a compreender vários aspectos, entre 
eles, medir a competência dos profissionais em Gerenciamento de Projetos em escalas 
generalizadas. Também nos auxilia a compreender o ambiente de trabalho dos profissionais e 
a avaliar a aderência ao negócio para qual o projeto está sendo desenvolvido. A maturidade 
em gestão de projetos também cria a oportunidade de estudar e compreender a formação de 
excelentes gerentes de projetos, e pode nos auxiliar a compreender o mecanismo que está por 
trás deste crescimento. Entretanto, nenhum modelo de maturidade será completo ou correto, 
pois a contínua evolução do Gerenciamento de Projetos irá afetar os conceitos dos modelos. 
(HARTMAN; SKULMOSKI, 1998) 
Por meio da revisão da literatura sobre o tema, na próxima sessão são apresentados alguns dos 
modelos de maturidade mais citados na literatura de modelos de maturidade em 
Gerenciamento de Projetos (BOUER; CARVALHO; 2005; COOKE-DAVIES; 
ARZYMANOW, 2003; HARTMAN; SKULMOSKI, 1998; RABECHINI; PESSÔA, 2005), 
buscando desta maneira articular um painel dos principais modelos de maturidade em 
Gerenciamento de Projetos desenvolvidos até o presente momento. 
2. O CMMI - Capability Maturity Model Integration 
O CMMI (Capability Maturity Model Integration) é um dos modelos de maturidade 
disponíveis no mercado, desenvolvido pela SEI - Software Engineering Institute da Carnegie 
Mellon University, em Pittsburg na Pensilvânia, EUA, e é consistente com a norma padrão 
internacional ISO/IEC 15504. 
”O CMMI é um modelo de maturidade para melhoria de processos de desenvolvimento de 
produtos e serviços. Consiste nas melhores práticas, direcionando atividades de 
desenvolvimento e manutenção que cobrem o ciclo de vida de um produto desde a sua 
concepção até a sua entrega e manutenção” (SEI; 2006b, p.I, tradução nossa). 
Assim como um modelo de maturidade, o CMMI também é classificado como um SPI 
 
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(Software Process Improvement), ou seja, um processo de melhoria de software, embora a 
SEI venha realizando um grande esforço no sentido de afastar a imagem do CMMI de um 
processo de maturidade exclusivo para desenvolvimento de software, viés reproduzido 
inclusive por pesquisadores em Gerenciamento de Projetos. (BOUER; CARVALHO; 2005) 
O CMMI possui altos índices de difusão, que vêm crescendo ao longo do tempo, conforme 
pode ser observado na tabela 2 abaixo. 
 2004/dez. 2005/jun. 2005/dez. 2006/jun. 2006/dez. 2007/jun. 2007/dez. 2008/jun. 2008/dez. 
Certificações 630 868 1.264 1.581 1.964 2.464 3.113 3.553 4.134 
Organizações 567 782 1.106 1.377 1.712 2.140 2.674 3.009 3.446 
Companhias 
participantes 298 438 644 840 1.084 14.717 1.882 2.168 2.544 
Organizações 
re-avaliadas 65 74 130 169 208 273 361 451 564 
Projetos 2.339 3.250 4.771 6.001 6.713 10.338 14.620 17.398 21.141 
Organizações 
não 
americanas 56,10% 59,00% 62% 63,80% 65,50% 67,10% 68,60% 69,90% 71,40% 
Nº de países 36 41 45 50 50 57 61 63 67 
Fonte: adaptado de SEI, 2009 
Tabela 1 : Evolução dos índices de status do CMMI 
Watts Humphrey, Ron Radice e outros expandiram os horizontes dos princípios sobre 
melhoria de processos com controle estatístico da qualidade e passaram a aplicá-los na 
produção de software em seus trabalhos na IBM e na SEI, gerando assim o livro “Managing 
the Software Process” em 1989, que gerou os princípios básicos e conceitos no qual o CMM 
foi baseado. O CMM foi criado com o objetivo de auxiliar o departamento de Defesa dos 
EUA na escolha de parceiros fornecedores de software. (Turban et al., 2002) 
Em 1995, a SEI publicou o livro “The Capability Maturity Model: Guidelines for the 
Improving the Software Process”, buscando incorporar a máxima de que a qualidade de um 
produto ou serviço está diretamente relacionada à qualidade dos processos para seu 
desenvolvimento e manutenção. Segundo a SEI (2006b), desde 1991, foram desenvolvidos 
diversos CMMs. A existência de diversos modelos mostrou ser problemática, levando à 
criação de um modelo integrado, nascendo assim o CMMI, Capability Maturity Model 
Integration. Em 2006, o modelo CMM foi descontinuado. 
O CMMI utiliza o Gerenciamento de Projetos para atingir um processo repetível que possa 
fornecer resultados previsíveis a partir dos esforços de trabalho. (CLELAND; IRELAND, 
2002) e apresenta duas formas de representação: a estagiadaa e continuada. 
A representação continuada permite à organização selecionar um processo ou um grupo de 
processos para gerar sua melhoria, através do conceito de níveis de capability que 
caracterizam a melhoria. Apresenta como grande vantagem desenvolver diferentes processos 
que apresentam diferentes estágios de capability. Por capability, compreendem-se os níveis 
que definem uma melhoria incremental dos processos que compõem uma área de processo. 
Esta representação é composta por seis níveis de capability, do 0 ao 5: 
 Nível 0 – Incompleto: são os processos que ainda não são executados ou são parcialmente 
 
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executados. 
 Nível 1 – Dirigido: são os processos que satisfazem as metas específicas estabelecidos para 
o processo. 
 Nível 2 – Gerenciado: são os processos “dirigidos” (nível 1) que têm uma infra-estrutura 
básica de suporte: são planejados e executados conforme políticas estabelecidas; 
empregam pessoal com habilidade para produzir resultados controlados; envolvem os 
stakeholders relevantes; são monitorados, controlados e revistos; têm sua aderência 
avaliada em relação ao processo descrito. 
 Nível 3 – Definido: são os processos gerenciados, realizados a partir de um guia 
organizacional para a consecução do processo. As principais diferenças entre os níveis 2 e 
3 estão no escopo e rigor dos padrões, descrições de processos e procedimentos, nos quais 
há uma maior consistência e rigor na descrição dos processos. 
 Nível 4 – Gerenciado Quantitativamente: são os processos controlados através de controle 
estatístico e outras técnicas quantitativas. 
 Nível 5 – Otimizado: são os processos quantitativamente gerenciados que são melhorados 
com base nas variações inerentes ao próprio processo. 
 
Na representação estagiada a empresa pode escolher os processos que deseja melhorar, 
entretanto, existe uma dependência entre os processos nas organizações. Para auxiliar no 
processo de escolha, os processos são classificados em quatro categorias: Gerenciamento de 
Projetos: cobre as áreas relacionadas a planejamento, monitoramento, e controle de projeto; 
Engenharia: cobre as áreas de desenvolvimento e manutenção que são compartilhadas pelas 
atividades de engenharia, foi escrito usando terminologia da área; Suporte: cobre as atividades 
de suporte ao desenvolvimento e manutenção de produto. 
São previamente estabelecidos conjuntos de 21 áreas de processo para estabelecer um rumo 
de melhoria para a organização: gerência de configuração; planejamento de projeto; 
monitoramento e controle de projeto; administração de fornecedores; medidas e análises 
garantia da qualidade de processos e produtos; desenvolvimento de requisitos; solução 
técnica; integração de produto; verificação; validação; foco organizacional; definição de 
processos organizacionais; treinamento organizacional; gerenciamento de projetos integrado; 
gerenciamento de risco; análise de decisões e resoluções; performance organizacional; 
gerenciamento de projetos quantitativo; inovação organizacional; análise causa e resoluções. 
Cada conjunto de processos representa a consecução de um nível de maturidade na 
representação estagiada. Por nível de maturidade, compreende-se um estágio que estabelece 
uma série de previsões dos resultados genéricos de um próximo projeto. 
Esta representação ocorre através de cinco níveis de crescimento para organizar as etapas 
evolutivas que estabelecerão as bases para a construção de um processo de software pela 
empresa. São estes: 
 Nível 1 - Inicial: O processo de desenvolvimento de software é ad hoc e até mesmo 
caótico, oucos processos são definidos e o sucesso depende de esforços individuais; falta 
planejamento e controle de processos. 
 Nível 2 - Repetível: Processos de gerenciamento de projetos básicos estão estabelecidos 
para mensurar e controlas custos, prazos e funcionalidades (qualidade). São firmados 
compromissos e é estabelecido um nível de gerenciamento. Os processos estabelecidos 
permitem a repetição de sucessos em projetos semelhantes, entretanto o sucesso depende 
do gerenciamento do projeto. 
 
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 Nível 3 - Definido: O processo de desenvolvimento de software tanto técnico quanto 
gerencial é documentado, padronizado, e integrado a um processo padrão de 
desenvolvimento da empresa. Todos os projetos usam uma versão padronizada para o 
desenvolvimento e manutenção de softwares. Os processos e técnicas gerenciais são bem 
definidos e permitem a avaliação do processo, com medições de desempenho, realização 
de auditorias de forma rotineira e testes padrões. 
 Nível 4 - Gerenciada: Mensurações detalhadas do processo de desenvolvimento de 
software e qualidade dos produtos são coletadas, e o processo é quantitativamente definido, 
avaliado e controlado. 
 Nível 5 - Otimização: Processo de melhoria continua é estabelecido pela quantidade de 
feedbacks do processo e do desenvolvimento de inovações e tecnologias. 
A SEI disponibiliza em seu site um conjunto completo de documentos de orientação às 
empresas que desejam implantar o CMMI, ou seja, qualquer empresa pode utilizar-se dos 
conceitos do modelo livremente. Além dos documentos contendo o modelo em si, a SEI 
disponibiliza o “Software Engineering Process Group (SEPG) Guide”, para a formação da 
equipe responsável pela definição dos processos, manutenção, melhoria e divulgação dos 
mesmos entre a empresa. 
 As empresas, ao se submeterem ao processo de avaliação, são classificadas em três classes 
de capacitação: 
 Classe A - que demanda altos custos, dedicação de tempos e recursos intensivos, mas 
proporciona o melhor nível de garantia aos seus processos. 
 Classe B – que envolve custos menores, menor dedicação em termos de tempo e recursos e 
proporcionalmente menor garantia em seus processos. 
 Classe C - a forma mais barata e fácil, mas também a mais precária. 
Entretanto, apenas os certificados na classe A podem ser considerados certificados em seus 
níveis e passarem a divulgar a certificação. Para obtenção desta certificação, é necessário que 
a empresa se submeta a uma avaliação por indivíduos credenciados pela SEI. 
3. O P3M3 - Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model 
O modelo de maturidade P3M3 foi desenvolvido pela OCG, Office Goverment Commerce, a 
Secretaria de Compras Governamentais do Reino Unido, mesma instituição que desenvolveu 
o PRINCE2. Atualmente, o P3M3 está em sua segunda versão, lançado em Junho de 2008, 
sendo sua primeira versão de Fevereiro de 2006. 
O P3M3 contempla em seu conteúdo a avaliação da maturidade no gerenciamento de projetos, 
portfólios e programas, e é tido como uma evolução de um modelo de maturidade anterior 
desenvolvido pela OCG, o P1M3 – Project Management Maturity Model, que possuía como 
escopo o gerenciamento de projetos. A partir deste modelo, a OCG desenvolveu os modelos 
P2M3 - Portfolio and Project Management Maturity Model, que contempla projetos e 
portfólios e o P2MM - PRINCE2 Maturity Model que contempla a maturidade no uso da 
metodologia PRINCE2 em gerenciamento de projetos. 
Segundo a OCG (2006), o modelo P3M3, auxilia as empresas a direcionar aspectos 
importantes no gerenciamento de portfólios programas e projetos, melhorando a qualidade e o 
sucesso dos resultados, através da construção de uma infra-estrutura para uma abordagem 
orientada a projetos com base em práticas gerenciais. O modelo afirma que os níveis de 
maturidade indicam como as áreas de processos podem estruturar hierarquicamente as 
 
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organizações, fazendo com que as metas de melhoria sejam reais e perceptíveis. 
O modelo P3M3 tem como objetivos (OGC, 2006): 
 entender as práticas chaves que compõem um efetivo processo de gerenciamento de 
projetos; 
 identificar as práticas chaves que são necessárias à organização para atingir um nível mais 
alto de maturidade; 
 para que organizações possam compreender e melhorar sua capacidade de gerir programas 
e projetos de forma mais efetiva; 
 para que consumidores possam avaliar os riscos atrelados a questões da capacidade de 
fornecedores contratados. 
O P3M3 é baseado em cinco níveis de maturidade, derivado do modelo de maturidade CMM, 
desenvolvido pela SEI, de acordo com a organização apresentada abaixo. 
 
Nível de 
Maturidade 
Projeto Programa Portfólio 
Nível 1 - Inicial Os projetos são informais, sem mecanismos 
de controle ou padrões. 
Não há processo de controle ou de reporte 
formais. 
Nível 2 – 
repetível 
Pode haver uma consistência limitada e alguma coordenação entre projetos. 
Nível 3 – 
definido 
A organização deve possuir um controle 
próprio e centralizado de processos em 
gerenciamento de projetos que deve ser 
capaz de atender aos projetos, mesmo cada 
qual com suas particularidades. 
. 
A organização deve possuir um controle 
próprio e centralizado de processos em 
gerenciamento de projetos que deve ser 
capaz de atender aos projetos, mesmo cada 
qual com suas particularidades. A 
organização possui um processo de 
gerenciamento de portólios próprio. 
Nível 4 – 
gerenciado A organização possui medidas específicas de 
sua performance em gestão de projetos e 
possui uma gestão da qualidade para melhor 
prever uma performance futura. 
 
A organização possui medidas específicas de 
sua performance em gestão de projetos e 
possui uma gestão da qualidade para melhor 
prever uma performance futura. A 
organização tem condições de avaliar sua 
capacidade em gerenciar as prioridades dos 
projetos e programas. 
Nível 5 – 
Otimizado 
A organização possui ferramentas de melhoria contínua agindo com pró-atividade em 
relação aos seus problemas, adotando tecnologia para projetos de forma a melhorar sua 
performance e otimização de processos. 
Fonte: OCG, 2006. 
Quadro 1: Características de maturidade no P3M3 para projetos, programas e portfólios de projetos. 
Para cada nível de maturidade foi estabelecido um conjunto de processos, e cada um destes 
processos possui uma estrutura, que ao mesmo tempo é informativa e foca em resultados: 
metas do processo, abordagem, extensão, revisão, percepção e medidas de performance. As 
empresas que desejam ter seu nível de maturidade para gerenciamento de programas não 
poderão obter um nível de maturidade maior que o atingido no gerenciamento de projetos, 
assim como o nível de maturidade atingido com portfólios não pode ser maior que o de 
programas. 
A certificação em P3M3 para empresas é conduzida pela APM Group através de um 
questionário de acordo com seus processos de certificação, a mesma empresa que realiza as 
certificações profissionais na metodologia em gestão de projetos PRINCE2. O questionário 
de avaliação deve ser aplicado por um consultor registrado de acordo com o processo de 
 
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credenciamento da APMG. As observações e recomendações do consultor serão avaliadas 
pela APMG, que irá atribuir a Avaliação de Nível de Maturidade para a organização. Para 
obtenção da certificação, há um número mínimo de perguntas a serem respondidas, e uma 
lista mínima de pessoas que devem responder as questões. 
O objetivo da certificação vai além da avaliação, procurando também fornecer a empresas um 
guia para melhoria de performance e maturidade para a organização. 
4. Project Management Process Maturity (PM²) Model 
Inicialmente, o modelo de maturidade Project Management Process Maturity Model (PM²) 
teve o nome de “The Berkeley Project Management Process Maturity Model”, já que foi 
desenvolvido pelo professor Youg Hoon Kwak, da Berkeley University, juntamente com o 
professor C. William Ibbs, da George Washington University. 
Este modelo de maturidade resultou de dois processos: do estudo e comparação de diversos 
modelos de maturidade em projetos e em desenvolvimento de produto, e do benchmarking 
dos processos e práticas em gestão de projetos em 43 empresas. 
O PM² adota a integração dos diversos modelos de maturidade em empresas de quaisquer 
setores, e divide as práticas em gerenciamento de projetos em nove áreas do conhecimento e 
cinco processos, de acordo com as práticas do PMBOK. Como a maioria dos modelos de 
maturidade mais conhecidos, o PM² adota também os cinco níveis de maturidade e o conceito 
de melhoria contínua comum à grande maioria dos modelos de maturidade (KWAK; IBBS, 
2002). Segundo Hartman e Skulmoski (1998), o PM² tem ligeira semelhança com o modelo 
CMMI da SEI. 
Segundo Kwak e Ibbs (2000), as grandes contribuições do modelo PM² estão exatamente na 
possibilidade de uso do modelo em empresas dos mais diferentes setores e também na força 
que o modelo possui em relação à área financeira, através de medição da efetividade 
financeira de acordo com dados reais relacionados a gestão do projeto, são checadas a relação 
entre efetividade do projeto e performance do projeto e é estabelecido um retorno do 
investimento do projeto (PM/ROI) , derivado da mensuração e projeção dos benefícios 
potenciais do investimento no projeto. 
5. O MPS.BR – Melhoria de Processo de Software Brasileiro 
O MPS.BR não é definido como um modelo de maturidade, entretanto, utiliza-se de conceitos 
semelhantes ao CMMI e outros modelos de maturidade, e influencia nos resultados desta 
pesquisa. Este programa é considerado como um programa mobilizador, resultado do esforço 
contínuo nas duas últimas décadas para a melhoria da qualidade da produção de software no 
Brasil. 
Por programa mobilizador podemos compreender: “um programa capaz de arregimentar, 
aglutinar organizar e por em movimento, ou criar o potencial necessário para uma ação 
política que vise o desenvolvimento econômico, social e/ou militar, por meio do domínio, uso, 
aperfeiçoamento ou geração de conhecimento empíricos, intuitivos, científicos e tecnológicos 
ou inovações que resultem em processos, produtos sistemas ou serviços novos ou 
substancialmente melhorados. Ele é, em geral, composto por um conjunto articulado de 
projetos de pesquisa básica, pesquisa aplicada, de desenvolvimento experimental, de 
engenharia não rotineira e de comercialização pioneira, conduzido, cooperativamente, por 
empresas, órgãos governamentais, universidades, centros e institutos de pesquisa, e outros 
atores da área científica e tecnológica”. (LONGO, 2005, p.1535) 
 
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O MPS.BR foi iniciado pela Associação para a Promoção da Excelência do Software 
Brasileiro (SOFTEX) e envolveu universidades, centros de pesquisa, organizações atuantes na 
área de melhoria de processo de software, instituições implementadoras e instituições 
avaliadoras. Também é apoiado pelo Ministério da Ciência e Tecnologia, e pela FINEP – 
Financiadora de Estudos e Projetos. A partir de 2005, passou a contar com o apoio do BID – 
Banco Interamericano de Desenvolvimento, através do FUMIN – Fundo Multilateral de 
Investimento. 
O MPS.BR é composto de um Modelo de Referência e um Métodode Avaliação que estão em 
conformidade com a as normas ISO/IEC 122007 e ISO/IEC 15504, são compatíveis com o 
CMMI e com foco na realidade das empresas brasileiras. Além destes dois componentes, o 
MPS.BR possui um Modelo de Negócio. É composto por níveis de maturidade, patamares de 
evolução de processos, seqüenciais e cumulativos. São sete os níveis de maturidade, numa 
escala decrescente de maturidade: A (Em otimização), B (Gerenciado Quantitativamente), C 
(Definido), D (Largamente Definido), E (Parcialmente definido), F (Gerenciado), G 
(Parcialmente Gerenciado). (Weber et. al, 2004) Segundo Weber et al.(2006), a graduação em 
sete níveis permite uma implementação e um reconhecimento mais gradual da melhoria do 
processo de produção de software e uma visualização de resultados em prazos mais curtos, o 
que facilitaria a sua aquisição por parte de pequenas e médias empresas. 
Os níveis E e D são intermediários aos níveis 2 e 3 do CMMI e o G é intermediário aos níveis 
1 e 2 do CMMI. O relacionamento entre o MPS.BR e o CMMI foi proposital, de maneira a 
permitir às organizações que os esforços utilizados na melhoria de seus processos sejam 
reconhecidos por diversas avaliações. 
O MPS.BR é composto por quatro documentos: guia geral - contém a descrição geral do 
MPS.BR, e apresenta os conceitos necessários para o entendimento e aplicação do programa; 
guia de avaliação: apresenta o Método de Avaliação do MPS.BR e apresenta basicamente o 
processo de avaliação, o método de avaliação e a qualificação necessária para os avaliadores; 
guia de aquisição: apresenta um processo de aquisição de software e serviços em 
conformidade com a norma ISO/IEC 12207, e o relacionamento entre esta norma e o 
MPS.BR; modelo de Negócios - formado por três esferas: a gestão do programa, pela 
SOFTEX, as instituições implementadoras e avaliadoras, empresas e grupos de empresas. O 
documento MN-MPS (Modelo de Negócios-MPS), é formado por um modelo de negócio 
cooperado nos quais várias pequenas e médias empresas usufruem dos processos de melhoria 
de software ou um modelo de negócio específico, no qual uma única empresa usufrui das 
melhorias. (Weber et. al, 2006) 
6. O PMMM - Project Management Maturity Model 
O PMMM (Project Management Maturity Model) foi desenvolvido pelo pesquisador Harold 
Kerzner em 2001, e é uma combinação dos conceitos do PMBOK e do CMM, antecessor do 
CMMI. Este modelo introduz a ferramenta do benchmarking para mensuração do seu nível de 
maturidade com cinco fases (RABECHINI e PESSÔA, 2005, KERZNER, 2002): 
 linguagem comum: primeiro estágio de reconhecimento por parte de uma organização 
sobre a necessidade de uma metodologia em gerenciamento de projetos; 
 processos comuns: segundo estágio, no qual há a necessidade de processos comuns 
objetivando repetir o sucesso obtido em projetos passados, e evitar erros cometidos; 
 metodologia singular: terceiro estágio, em que as várias metodologias em gerenciamento 
de projeto existentes na organização são combinadas sob um único eixo; 
 benchmark: quarto estágio, no qual a empresa estabelece comparações entre suas práticas 
 
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gerencias com a de outras empresas, buscando obter informações que possibilitem a 
melhoria na condução de seus projetos; 
 melhoria contínua: as informações obtidas no nível anterior são utilizadas e 
implementadas, buscando a melhoria contínua nos processos de condução dos projetos. 
O modelo ainda pressupõe a sobreposição entre níveis: 
 Sobreposição entre os níveis 1 e 2 – durante o estabelecimento de processos comuns, a 
empresa pode ainda aprimorar a linguagem comuns; 
 Sobreposição entre os níveis 3 e 4 – enquanto a empresa desenvolve a metodologia, o 
benchmarking pode auxiliar no aprimoramento dessa metodologia; 
 Sobreposição entre os níveis 4 e 5 – à medida que a empresa evolui o benchmarking e a 
melhoria contínua passa a fazer parte de um processo rotineiro, a velocidade das mudanças 
aumenta, e faz com os haja uma sobreposição e feedback do nível 5 para os níveis 3 e 4, 
aumentando a sobreposição, propiciando uma evolução contínua ao longo do tempo. 
Para Kerzner (2002), o nível 3 representa o nível de maior risco e maior grau de dificuldade 
para a organização. Após atingi-lo, os níveis 4 e 5 possuem um baixo grau de dificuldade, 
entretanto, para atingir o nível 3, a empresa deve passar por drásticas mudanças culturais. 
7. O OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) 
O OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) é o modelo de maturidade 
em gerenciamento de projetos desenvolvido pelo PMI (Project Management Institute), com 
início de sua elaboração em 1998. Foi lançado em 2003 e tem como foco o gerenciamento 
sistemático de projetos, programas e portfólios, associado aos objetivos estratégicos. 
Para seu desenvolvimento, foram recrutados mais de 800 profissionais voluntários da área de 
Gerenciamento de Projetos para a análise de 27 modelos de maturidade além de alinhamento 
completo com o PMBOK (A guide to Project Manageny Book of Knowledge) resultando nas 
600 melhores práticas, avaliadas através de 151 questões de respostas fechadas, que compõem 
as principais capacidades inerentes ao gerenciamento de projetos: padronização e integração 
de métodos e processos - visando estabelecimento de uma linguagem comum a todos os 
envolvidos com gerenciamento de projetos, atingida pela padronização de documentos; 
desempenho e métricas - estabelecimento de medidas de desempenho, com ênfase em custos, 
prazos e qualidade; comprometimento com procedimentos de gerenciamento de projetos – 
criação de políticas de gerenciamento atreladas a metas; priorização de projetos e 
alinhamento estratégico – geração de projetos que sustentem as estratégias da empresa; 
melhoramento contínuo – garantia de formação de um banco de conhecimento dos projetos, 
que permita evitar falhas em projetos futuros; estabelecimento de critérios de sucesso – 
identificar projetos com valores adequados às estratégias da empresa; pessoas e competências 
- criação de ferramentas formais de avaliação de competências das equipes de projetos; 
alocação pessoal – auxiliar no estabelecimento de prioridades dos projetos de acordo com as 
estratégias da empresa, aspectos organizacionais – formação das estruturas das equipes de 
projetos de acordo com a estrutura organizacional vigente; equipes - formação de uma cultura 
de projetos que permita estabelecer em conjunto níveis de inovação e criatividade. 
(RABECHINI; PESSÔA, 2005) 
Este modelo de maturidade é composto por quatro conceitos chaves: best pratices, 
capabilities, outcomes, e KPIs (key performance indicators). Cada best pratice é formada por 
um número de capabilities. Cada capability é formada por um outcome, a evidência de que a 
 
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capability existe ou foi atingida pela organização. O KPI é uma métrica quantitativa ou 
qualitativa indicativa deste outcome. As best pratices podem ter relação entre si, assim como 
as capabilities de uma best pratice e de outra. (FAHRENKROG et al, 2003) 
O modelo também utiliza os conceitos de níveis, utilizando-se de quatro níveis (padronizado, 
medido, controlado e melhoria contínua) cruzado com os Grupos de Processos de 
Gerenciamento de Projetos (PMI, 2004): 
 processos de iniciação: autorização para o projeto; 
 processos de planejamento: definição e seleção das ações e alternativas a serem tomadas 
para o cumprimento dos objetivos estabelecidos pelo projeto; 
 processos de execução: coordenação de pessoase recursos para condução do projeto; 
 processos de controle: estabelecer medidas e pontos de monitoramento regulares para 
verificação do andamento do projeto e definição de ações para correção se necessários; 
 processos de finalização: aceitação formal do projeto, com cumprimento dos objetivos. 
Assim, cada best pratice encaixa-se num ponto de uma matriz tridimensional que se localiza 
dentro de um cruzamento entre os Grupos de Processo de Gerenciamento de Projetos, os 
níveis de maturidade, e se estamos tratando de gestão de projetos, gestão de programas ou 
gestão de portfólios. 
No OPM3, a empresa se auto-diagnostica e se auto-desenvolve em ciclos evolutivos 
constantes. Isso ocorre devido a necessidade de uma organização de saber quais são as 
práticas específicas em gestão de projetos (conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas) 
que sejam mais desejadas ou úteis para seu funcionamento; obter um método que possibilite 
contrapor seu atual status em gerenciamento de projetos em relação as práticas desejadas; 
saber como melhorar a si mesma contra determinadas capabilities identificadas como 
necessidade de melhoria. (FAHRENKROG et al, 2003) 
No quadro a seguir são comparados os diferentes modelos de maturidade expostos aqui: 
 
 CMMI MPS.BR OPM3 P3M3 PM² PMMM 
Origem 
CMM CMM PMI CMM 
CMM 
PMI 
CMM 
Representação Estagiada 
Contínua 
Estagiada Contínua Estagiada Estagiada Estagiada 
Abrangência 
Projetos Projetos 
Projetos 
Programas 
Portfólios 
Projetos 
Programas 
Portfólios 
Projetos Projetos 
Certificação? 
SIM SIM NÃO SIM NÃO NÃO 
 
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Resumo Um dos 
modelos 
pioneiros 
trouxe 
grandes 
contribuiçõe
s para a área 
de 
engenharia 
de software, 
amplamente 
difundido e 
conhecido 
mundialment
e. 
Devido à sua 
utilização 
inicial 
atrelada a 
produção de 
software têm 
tido 
dificuldade 
para ampliar 
seu leque de 
aplicações. 
Modelo 
brasileiro. 
Possui 
amplo apoio 
por parte do 
governo. 
Possui mais 
níveis de 
maturidade 
que o 
CMMI, 
buscando 
uma 
evolução 
mais 
consistente. 
Procura 
conquistar 
pequenas e 
médias 
empresas. 
Não existe 
certificação, a 
empresa 
realiza o 
processo de 
diagnóstico e 
avaliação de si 
mesma; 
Foca o 
gerenciamento 
sistemático de 
projetos, 
programas e 
portfólios, 
associado aos 
objetivos 
estratégicos. 
É apontando 
como modelo 
promissor 
devido ao seu 
vínculo com o 
PMI e a 
metodologia 
PMBOK. 
O modelo 
afirma que os 
níveis de 
maturidade 
indicam como 
a as áreas de 
processos 
podem 
estruturar 
hierarquicame
nte as 
organizações, 
fazendo com 
que as metas 
de melhoria 
sejam reais e 
perceptíveis. 
 
Possibilidad
e de uso do 
modelo em 
empresas 
dos mais 
diferentes 
setores. 
Forte em 
relação à 
área 
financeira 
através de 
medição da 
efetividade 
financeira de 
acordo com 
dados reais 
relacionados 
a gestão do 
projeto 
 
Este modelo 
introduz a 
ferramenta do 
benchmarking 
para 
mensuração do 
seu nível de 
maturidade. 
O modelo 
pressupõe a 
sobreposição 
entre níveis. 
É apresentado 
como um dos 
modelos de 
maturidade 
pioneiros para 
aplicação 
genérica em 
projetos, e não 
apenas em 
software. 
Quadro 2: Comparação entre modelos de maturidade 
8. Críticas aos modelos de maturidade e suas certificações 
Freqüentemente os modelos de maturidades são alvos de críticas por parte de estudiosos, 
sendo um dos principais alvos o CMMI. Este modelo de maturidade é derivado do CMM, um 
modelo antigo, influente e frequentemente estudado sobre a ótica de um SPI. Devido ao seu 
pioneirismo, o modelo é alvo de críticas constantes em relação à sua aplicação e ao seu 
modelo de avaliação. O modelo é considerado burocrático e rígido, exige alta concentração, à 
custa de outros aspectos importantes para a organização, e faz com que empresas evitem 
aceitar projetos arriscados de forma a atingir melhores avaliações. (BOLINGER; 
McGOWAN, 1991; HARTMAN; SKULMOSKI, 1998; NIAZI; STAPLES, 2006; 
O´CONELL; SAIEDIAN, 2000) 
Baddo e Hall (2003) encontraram cinco fatores considerados como mais importantes para a 
não adoção de um SPI: recursos para SPIs - a preocupação em relação aos recursos para 
adotar-se um modelo de SPI; pressões comerciais: são vistas como uma dificuldade para a 
implantação de um SPI, pois a necessidade da empresa de manter sua posição no mercado, 
muitas vezes envolve satisfazer o cliente a qualquer custo; resistência: outro ponto importante 
para não adoção dos SPIs é a resistência dos profissionais, baseada em experiências anteriores 
ruins, inércia e falta de suporte geral; evidências: pesquisadores encontraram ainda que a falta 
de evidências de sucesso dos casos de SPI é um dos fortes motivos para não adoção de SPI; 
habilidades: a falta de habilidade para utilizar-se de um SPI é outro fator citado, pas os 
profissionais é crucial que existam pessoas capacitadas para direcionar os programas de SPI 
nas organizações e imposição. 
Staples et al. (2006) realizaram uma pesquisa exploratória com os dados de dois meses de 
uma empresa que negocia as avaliações CMMI. A partir dos dados, os pesquisadores 
 
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verificaram que os principais motivos para a não adoção do CMMI são: a empresa é muito 
pequena, os custos são muito altos para implantação, a empresa não tem tempo para aplicar o 
CMMI e a empresa já utiliza outro processo de SPI. 
Outra crítica recorrente refere-se aos modelos de avaliação e certificação atrelada aos modelos 
de maturidade, como o CMMI e P3M3. O´Connell e Saiedian (2000) criticam os resultados 
dos modelos de avaliação e seleção de fornecedores para o Departamento de Defesa dos 
Estados Unidos, mesmo processo de certificação para empresas no CMMI, alegando que estes 
nem sempre correspondem à realidade. Para empresas maduras, a avaliação é simples, e é de 
certa forma fácil atingir um nível de maturidade. Entretanto, empresas menos maduras, devem 
trabalhar muito para conseguir vender sua imagem. 
o próprio sistema possibilita que estas empresas pareçam ser mais maduras na avaliação, 
através de quatro estratégias principais: imprecisão intencional: os avaliados utilizam-se do 
pouco tempo e conhecimento limitado dos avaliadores para inflar suas qualificações; 
detalhamento intencional: os avaliados também podem inundar os avaliadores de 
informações, em termos de quantidade e complexidade, fazendo com que o avaliador não 
tenha alternativa frente ao seu tempo limitado e assuma que, embora de forma intrincada, o 
avaliado está de acordo com as normas da certificação; escolha inapropriada de projetos: a 
SEI determina que o avaliado deve escolher projetos para a avaliação que represente 
tipicamente seu processo de implantação de software, sendo que obviamente, o avaliado irá 
escolher, dentro de seu portfólio, os projetos com o maior grau de maturidade e com as 
equipes melhores qualificadas para a avaliação; treinamento da equipe: os funcionários que 
participarão das entrevistas de avaliação são treinados para que possam fornecer as melhores 
respostas possíveis em conformidade para obter a avaliação. 
Os autores sugerem que o processo de avaliação seja corrigido, buscando um uso mais 
consistente das avaliações através da utilização de uma equipe de avaliação mais 
representativa e que saiba identificar e apreciar práticas alternativas; conduzir avaliações 
técnicas in loco; requerer duas fontes de confirmação de informações; monitoraro avaliado 
após a certificação; exigir que os certificados periodicamente avaliem-se entre si; e 
monitoramento da performance do avaliado por parte dos contratantes. 
Para Bradie e Davies (2004), as empresas devem ir além de caros projetos padrão para obter 
“economias de repetição” executando um número maior de projetos de forma eficiente e 
efetiva. Os autores criticam a dificuldade na manutenção das capabilities por meio dos 
projetos, a dificuldade das empresas em transferir aprendizado de um projeto para outro, e de 
um projeto para a organização. Existe uma falha na literatura sobre projetos, sobre como uma 
empresa constrói capabilities ao longo do tempo. 
9. Considerações Finais 
Apesar do aumento da popularidade dos modelos de maturidade em gerenciamento de 
Projetos, conforme pode ser atestado pela evolução dos números envolvendo a certificação 
CMMI, vide quadro 1, pesquisas anteriores confirmam que a implantação de um modelo de 
maturidade não garante necessariamente o sucesso na consecução de seus projetos. Em 
complemento, as maiores críticas relacionadas aos modelos de maturidade são a falta de 
estudos empíricos que comprovem o sucesso em sua aplicação, motivo que leva muitas 
organizações a não adotarem os modelos de maturidade. (BADDO; HALL, 2003; STAPLES 
et al. 2006) 
Analisando pelo prisma acima, verificamos que o objeto de estudo modelos de maturidade 
 
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fornece um fértil campo para o desenvolvimento de estudos acadêmicos, visando contribuir 
diretamente para a prática empresarial, auxiliando organização na tomada de decisões por 
adição de modelos e/ou certificações. 
Este estudo visa não somente fornecer bases para um estudo empírico contribuindo com a 
organização do conhecimento a respeito do tema, mas também apresentar as críticas 
existentes sobre os modelos, que podem assim gerar muitas oportunidades futuras de estudos, 
para o preenchimento de possíveis gaps. 
Desta forma buscamos a contribuir não somente com o conhecimento a respeito do tema, mas 
destacar a necessidade e possibilidade de novos estudos envolvendo um assunto que ainda 
demanda muitas pesquisas. 
10. Referências 
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