PCI 3 SEMESTRE (2)

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UNIVERSIDADE CRUZEIRO DO SUL
CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS E NEGÓCIOS
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM RECURSOS HUMANOS
PROJETO DE CONSULTORIA INTERDISCIPLINAR
ATENTO BRASIL S/A
Ana Carolina Euzébio Silva RGM: 2193692-7
Andressa Ribeiro de Santana RGM: 2125812-1
Bruno Silva Oliveira RGM: 2112447-7
Camila Santana da Silva RGM: 2193455-0
 Felipe Gomes Marçal RGM: 2200135-1
Gabriela Barros de Oliveira RGM: 2082191-3
Henrique Matheus P. Nascimento RGM: 2089159-8
Isabela Passaglia Paciulo RGM: 2200187-5
Jailson de Campos Duda RGM: 2222276-6
Joice Souza Nascimento RGM: 2085062-0
Julia Sudário Macedo RGM: 2139936-1
Laiceline Cerqueira Figueiredo RGM: 2144562-1
Larissa Saito Lacerda RGM: 2087723-4
Maria Julia Velozo da Silva RGM: 2064756-5
Marcos Venicio Poltieire da Silva RGM: 2089405-8
Natielly Kristye dos Santos RGM: 2052009-3
Robson Costa Nogueira RGM: 2222401-7
Turma: 2º I/ 3º I
Campus: PAULISTA
Grupo: 1
São Paulo 
2020
UNIVERSIDADE CRUZEIRO DO SUL
CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS E NEGÓCIOS
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM RECURSOS HUMANOS
PROJETO DE CONSULTORIA INTERDISCIPLINAR
ATENTO BRASIL S/A
Trabalho parcial de curso apresentado aos professores das disciplinas específicas, como exigência para a obtenção parcial da graduação no Curso Superior de Tecnologia em Recursos Humanos, sob orientação dos Professores Alex Paubel Junger, Sidnei Doniseti Terentim e Maria Aparecida Smidt Oliveira.
São Paulo
	2020
	
SumÁrio
Introdução.....................................................................................................03
Capítulo I.......................................................................................................05
Caracterização..............................................................................................05
Cultura da Empresa......................................................................................10
Clima da Empresa.........................................................................................11
Estilos de Liderança......................................................................................12
1.1 Subsistema de Recrutamento e Seleção de Pessoas............................14
1.2 Subsistema de Relações Trabalhistas....................................................26
1.3 Subsistema de Medicina e Segurança do Trabalho................................33
1.4 Subsistema de Cargos e Salários...........................................................40
Considerações Finais....................................................................................60
Referências Bibliográficas.............................................................................61
Webgrafias.....................................................................................................62
Anexos...........................................................................................................65
Apêndices......................................................................................................66
Introdução
Conforme ressalta Chiavenato as pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro das organizações. E estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso. De um lado, o trabalho toma considerável tempo das vidas e dos esforços das pessoas, que dele dependem para a sua subsistência e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil, senão quase que impossível, diante da importância e do impacto que o trabalho nelas provoca. Assim as pessoas dependem das organizações nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido depende de crescer dentro das organizações. De outro lado, as organizações também dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e serviços atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos. Com toda certeza, as organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhe dão vida, dinâmica, energia, inteligência, criatividade e racionalidade. Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos. Uma relação de duradoura simbiose entre pessoas e organizações.
Em resumo, as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir objetivos e cumprir suas missões. 
“Agregar valor à organização e aos seus membros e clientes. Isto significa que o DRH deve ser um órgão, de enriquecimento de talentos e não mais um órgão de controle e fiscalização”(GUERREIRO,CHIAVENATO, 2010, P.4)
Caracterização da Empresa
Dados Gerais: 
Razão Social: Atento Brasil S/A. Endereço Rua Líbero Badaró, 633 – Sé – São Paulo, CEP 01009-000 Brasil. Quantidade de colaboradores 150.000 funcionários, número de plantas: 34 próprias e 36 remotas, nos 6 maiores cetros urbanos brasileiros: São Paulo, Rio de Janeiro, Salvador, Belo Horizonte, Porto Alegre, Goiânia, e nas cidades de Campinas, São Bernardo dos Campos, Santo André, São José dos Campos, Santos, Ribeirão Preto, Feira de Santana e Guarulhos. Além disso, oferecem serviços presenciais em mais de 900 cidades brasileiras. E possui unidades em países como Chile EL salvador, Colômbia, Guatemala México, Panamá, Peru, Espanha, EUA e Porto Rico.
Missão e Valores:
Trabalham como uma equipe, entendendo as necessidades de seus clientes localmente, mas alavancando suas capacidades multinacionais e escala. Encorajam o espírito de empreendedorismo e inovação, sendo eficientes, ágeis e estruturados de forma a gerar valor para os clientes. Motivados pelo desejo de ser melhores e com a ambição de atingir os objetivos, colocar paixão em tudo o que fazem. São disciplinados financeiramente e operacionalmente, tendo orgulho de construir um ótimo lugar para se trabalhar.
Ramo de Atividade/ Negócios / Produtos ou Serviços:
O ramo de atividade da empresa Atento, atua diretamente em teleatendimento, terceirizando atividades dos clientes como: vendas, SAC, cobrança, service desk, suporte técnico, atendimento, Back Office entre outras, para que eles possam trabalhar focados em seus negócios. Vai muito além do atendimento telefônico, oferecem soluções completas, desenvolvidas de maneira inteligente, eficiente e inovadora.
Um dos grandes diferenciais é que não oferecem “produtos de prateleira”, engessados, mas sim soluções flexíveis e que são adaptáveis à realidade de cada cliente. De acordo com os objetivos e a atividade de cada cliente, a Atento combina os produtos com os demais componentes do seu portfólio. Para atender da melhor forma à necessidade de cada cliente, de acordo com o seu negócio, a Atento conta com um portfólio composto por seis produtos, além de Serviços de Valor Agregado, Automação, Infraestrutura e Múltiplos Canais.
Histórico
Fundada em abril de 1999, a Atento conta atualmente com mais de 90 mil funcionários (Todos contratados em regime CLT e Jovem Aprendizes), sendo considerada uma das maiores empregadoras do Brasil. Em 1999 adquiriu a empresa Trilha, da Bahia, e no ano seguinte a Quatro A, até então a maior empresa de atendimento do país.
Em 28 A Atento é a multinacional de serviços de Business Process Outsourcing (BPO), líder no mercado da América Latina e a segunda maior do mundo faturamento. A Companhia, no mercado desde 1999, desenvolve seu modelo de negócios em 15 países, nos quais emprega cerca de 155 mil pessoas. A Atento é administrada por uma equipe de direção que possui em média 20 anos de experiência no segmento.
A empresa de teleatendimento possui mais de 500 clientes, aos quais oferecem uma ampla gama de serviços por meio de plataformas multicanal. Seus clientes são líderes em setores tão variados como os de telecomunicações, financeiro utilities, consumo, entre outros.
Organograma
A apresentação gráfica da estrutura da empresa é realizada por meio do organograma, pois ela é parte da organização estratégica, que tem por finalidade, permitir uma visualização rápida da forma como a empresa estáorganizada hierarquicamente, ela pode ser aplicada em qualquer empresa tanto privada quanto pública.
Segundo Chiavenato (2001, p. 251), “organograma é o gráfico que representa estrutura formal da empresa”, ou seja, a disposição hierárquica dos órgãos.
A empresa Atento Brasil S/A na área Administrativa de Recursos Humanos há uma base formada por um Gerente Sênior, um Gerente de Recrutamento e Seleção e Treinamento, um Gestor de Recrutamento e Seleção, um Analista de Treinamento Júnior (administrativo), um Analista de Treinamento Júnior (operacional), um Analista de Recrutamento e Seleção e Treinamento Sênior, um Analista de Recursos Humanos Pleno, um Analista de Recursos Humanos Júnior, um Assistente de Treinamento, um Jovem Aprendiz, um Agente Multiplicador, um Multiplicador Operacional, de forma em que o poder de decisão está bem distribuído, como está especificado na figura 1:
Figura 1 - Organograma da área de recrutamento, seleção e treinamento da Atento Brasil SA Site São Bento
Figura 2 – Logo da Atento Brasil S/A:
Conceito de Cultura da Empresa
 
A cultura cria a identidade da empresa, sendo definida por pessoas, está relacionado como a mesma se organiza e como recebe estímulos externos. É decisiva para o padrão de desempenho das equipes e engajamento nas atividades diárias, ela traz benefícios como estabilidade, segurança e todas essas características que geram desenvolvimento social para as organizações.
Cultura é uma expressão que significa o conjunto de valores, crenças, rituais e normas adotadas por uma determinada organização.
Cultura organizacional é o conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho percebido, direta ou indiretamente, pelos indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivação e o comportamento dessas pessoas. (CHIAVENATO,1997).
Os aspectos para identificar a cultura organizacional são o código de ética, declaração da visão, missão, valores da organização, slogans e outros aspectos visíveis. As ferramentas necessárias para compor a cultura organizacional são os objetivos claros, aprendizado, recrutamento organizacional e desempenho organizacional.
Cultura é o hábito tradicional e costumeiro de pensar e fazer as coisas, que é compartilhado em maior ou menor grau pelos seus membros e que os novos membros devem aprender e assimilar, pelo menos parcialmente para que possam ser aceitos no contexto da empresa. (JAQUES, 1951, p. 251)
A cultura organizacional pode ser decisiva para o sucesso ou insucesso da organização, tais como, quando tem implicação com o clima, quando tem implicações com a estrutura, deficiência na comunicação e distribuição de informações, é por isso, que quando a empresa sentir a necessidade, ela pode e deve mudar a cultura. 
Conceito de Clima da Empresa
Hoje, este assunto é algo muito discutido por gestores de diversas áreas, sendo conduzida principalmente pela área de Recursos Humanos.
De maneira geral, tem em seu conceito a junção de um conjunto de valores, comportamentos e atitudes que influenciam diretamente o crescimento da empresa. As empresas costumam fazer uma pesquisa para ver até que ponto as expectativas das pessoas estão sendo atendidas e para ver qual a percepção dos membros em relação à qualidade do ambiente de trabalho (conhecido como a Pesquisa de Clima Organizacional). O objetivo principal dessa pesquisa é maximizar cada vez mais suas relações com os colaboradores, oferecendo condições de trabalho adequadas, proporcionando oportunidades de desenvolvimento e estabelecendo um ótimo ambiente de trabalho. Essas atitudes podem interferir nos resultados. Entendemos que em um ambiente agradável as pessoas trabalham melhor e a criatividade aflora, pois sentem o respeito e a confiança para proporem ideias e inovações nas companhias. Cada organização possui um clima organizacional diferente, ou seja, cada uma possui uma atmosfera psicológica e características únicas, cabem a elas estudar meios para melhorar o seu clima cada vez mais e se destacar perante a concorrência. 
Estilos de Liderança
O conceito de liderança é a arte de comandar pessoas, atraindo seguidores e influenciando de forma positiva mentalidades e comportamentos.
Conforme a gestão de pessoas foi se desenvolvendo, a liderança foi se desdobrando de um perfil coercitivo para tipos mais democráticos e até motivadores. A forma como cada profissional lidera seu grupo, tem impacto direto nos resultados pelo maior ou menor engajamento dos seus membros, pelo clima motivado para a ação, pela inovação e produtividade gerada na unidade sob sua responsabilidade.
Houve tempos em que se acreditava que um líder já nascia líder, mas hoje em dia, há uma teoria que diz que existe uma linha tênue entre um traço de personalidade e ser líder. O nome dela é“Teoria dos Traços”.
A teoria dos traços vê a liderança como resultado de uma combinação de traços. Isso porque os profissionais que ocupam tais cargos são definidos de acordo com sua personalidade e características de liderança. Neste aspecto, os três principais tipos de líderes são:
· Líder Técnico: Aquele que detém alto grau de conhecimento técnico e científico em sua área e é reconhecido por isso.
· Líder Motivador: Aquele que tem facilidade de estimular as pessoas, conseguindo sensibilizar seus liderados e transmitir algumas mensagens otimistas.
· Líder Carismático: Aquele que conquista o apreço dos demais. Costumando ser muito influente e tendo bom relacionamento com os demais profissionais. Além disso, normalmente faz as pessoas trabalharem mais dispostas e engajadas.
Fora esses, existem modelos de liderança mais precisos onde você consegue identificar em qualquer organização, acreditando ou não na teoria dos traços. Esses tipos de modelos são:
· Coercitivo: Esse líder é marcado pelo autoritarismo e opressão aos colaboradores, usando o medo para ganhar respeito. Esse modelo de liderança é recomendável em momentos de crise, naquelas situações que pedem um controle mais próximo de todas as atividades, como durante um processo de fusão ou um período de corte de custos. Porém o líder que usa esse recurso como liderança pode acabar perdendo o controle sobre as pessoas, que podem acabar se tornando opositoras, ele também pode causar desmotivação na sua equipe, e pode ter atitudes que podem acabar em práticas condenáveis, como assédio moral e a imposição do terror.
· Autocrático: O líder com este perfil costuma ser mais centralizado, autoritário e focado nas execuções das tarefas, sem se preocupar com a opinião de seus subordinados. O que pode causar uma desmotivação dentro da sua equipe, e pode não agradar tanto. Porém é um ótimo recurso para controle de equipe e controle de resultados.
· Democrático: Esse tipo de liderança costuma agradar mais as equipes, pois é uma liderança mais aberta, que permite uma interação mais positiva, dando liberdade para sua equipe, deixando-os decidir como executar e organizar suas tarefas. É um meio bom quando a empresa precisa da fidelidade ou de novas ideias de sua equipe. Mas pode não ser bem executado, quando há uma equipe inexperiente, podendo trazer falhas nos resultados entregues.
· Dirigente: O líder costuma motivar a sua equipe, fazendo com que se sintam à vontade para seguir suas diretrizes, usando como estratégia o diálogo e o seu poder de persuasão. Esse tipo de liderança estimula o espírito empreendedor e funciona bem quando é preciso comunicar uma nova visão após mudanças na empresa. Porém esse líder pode sofrer dificuldades para tomadas de decisões imediatas.
· Afetivo: O líder afetivo foca sua maneira de conduzir equipes formando laços afetivos que o tornam querido e estimado por todos, pelo fato dele focar mais nas pessoas de sua equipe do que nas tarefas que elas executam, e essa atitude acaba trazendo lealdade e alto desempenho de sua equipe como retribuição. É muito adequado em momentos de estresse, quando a equipe está sofrendo por alguma razão ou precisa recuperar a confiança, mas, quando não combinado com outro estilo, pode resultar em falta de direcionamentoe tolerância a desempenhos medíocres, o que pode retardar uma demissão de um colaborador que já não se empenha, apenas pelo fato de criar vínculo com essa pessoa.
· Treinador: Este dedica seu tempo e esforço para observar e analisar os pontos positivos e negativos do seu time, para poder investir no desenvolvimento dos mesmos. Ele faz isso justamente para melhorar seus resultados e fazer com que seus profissionais entreguem com a excelência que deseja, porém isso pode retardar a entrega de seus resultados. Afinal, seus subordinados só recebem novas tarefas e atribuições quando não deixam dúvidas de que assimilaram tudo que foi passado. Podendo não funcionar quando os membros não estão dispostos a mudar ou aprender. Esse método funcionar quando a empresa deseja a estabilidade de seus colaboradores, capacitando-os para o sucesso a longo prazo.
DIAGNÓSTICO
A gestão da empresa é composta por 2 profissionais formados na área de Psicologia.
O primeiro lidera a equipe com mais liberdade, onde não pressiona com cobranças, permitindo que a equipe trabalhe com mais tranquilidade. Sempre harmonizando o ambiente de trabalho e passando uma liderança firme.
Já o segundo líder, lidera a equipe com bastantes restrições, ele pressiona com cobranças até os colaboradores bater a meta com sucesso. É uma liderança mais complicada e os processos são fechados sem muita informação.
As pessoas lideradas por esse, têm dificuldade para conversar com o próprio, e chegar um acordo, o que acaba falhando a comunicação dos colaboradores com o seu superior.
1.1. Subsistema de Recrutamento e Seleção de Pessoas
O recrutamento e seleção dentro do departamento de recursos humanos, é responsável por quatro grandes atividades na empresa, são elas: Atrair, triar, selecionar e contratar candidatos. Sendo também responsável por otimizar diversos setores e funções, gerando assim, mais lucro e eficiência.
Recrutamento é um sistema de informações que visa atrair candidatos potencialmente qualificados, dos quais serão selecionados futuros funcionários da organização. Seleção de recursos humanos é a escolha da pessoa certa para o cargo certo, ou seja, a escolha, entre os candidatos recrutados, dos mais adequados cargos existentes, com o objetivo de manter ou aumentar tanto a produtividade quanto os resultados. (RIBEIRO, 2012, p. 45)
 Por saber bem sobre a missão, valores e política organizacional da empresa o recrutador sabe avaliar o perfil do profissional ideal para cada departamento e o que cada gestor espera do candidato.
Servindo para atrair e manter talentos na empresa, o recrutador identifica a pessoa certa para cada vaga em aberto na sua instituição. Assim auxiliando a empresa em suas necessidades, que pode estar visando expansão dos negócios, controlar a rotatividade de funcionários, ou apenas procura de novos talentos, entre outros fatores. 
Recrutamento, seleção, e desenvolvimento de empregados capacitados, colocando‐os em ambientes produtivos, e recompensados pelo desempenho. É isso que almeja, e que tenta alcançar a área de Recrutamento e Seleção das empresas (RIBEIRO & BISCOLI, 2004). 
MERCADO DE TRABALHO E MERCADO DE RECURSOS HUMANOS
O mercado de trabalho é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizações. Todas organizações na medida em que oferece oportunidades de trabalho constitui parte integrante de um mercado de trabalho. O mercado de trabalho é dinâmico e sofre contínuas mudanças.
Mercado significa o espaço de transações, o contexto de trocas e intercâmbios entre aqueles que oferecem um produto ou serviço e aqueles que procuram um produto ou serviço. É no mercado onde ocorrem as transações e relacionamentos. O mecanismo de oferta e procura é a características principal de todo o mercado. (CHIAVENATO, Idalberto, 2010, pág.104) 
As características estruturais e conjunturais do mercado de trabalho influenciam as práticas de GP das empresas. Quando as oportunidades de trabalho são maiores do que a procura delas, as organizações se veem diante de um recurso escasso e difícil: as pessoas são insuficientes para preencher as suas posições em aberto. Quando o Mercado de trabalho está em situação de procura quando as oportunidades de trabalho são menores do que a procura delas, as organizações se veem diante de um recurso fácil e abundante: há profusão de pessoas que disputam empregos no mercado. Além disso, as características do mercado de trabalho também influenciam o comportamento das pessoas e, em particular, dos candidatos a emprego. Quando o mercado de trabalho está em situação de ofertas, existe excesso de vagas e oportunidades de emprego para os candidatos. Todavia, quando o mercado de trabalho está em situação de procura, e os mecanismos se invertem. 
Se o mercado de trabalho se refere as oportunidades de empregos e vagas existentes nas empresas, o mercado de recursos humanos é o reverso da medalha. Ele se refere ao conjunto de candidatos à emprego. O mercado de recursos humanos ou mercado de candidatos se refere ao contingente de pessoas que estão dispostas a trabalhar ou que estão trabalhando, mas dispostas a buscar um outro emprego. O mercado de recursos humanos é constituído de pessoas que oferecem habilidades, conhecimentos e destrezas. Com isso, o mercado de recursos humanos pode ser segmentado para facilitar sua análise e penetração, podendo se apresentar em situações de ofertas (abundância de candidatos) ou de procura (escassez de candidatos). Pode estar total ou parcialmente contido no mercado de trabalho. As características do MRH influenciam poderosamente as práticas de RH das organizações que compõem o mercado de trabalho. Por outro lado, além de influenciar o comportamento das organizações, as características do MRH também influenciam o comportamento das pessoas e, em particular, dos candidatos. O mercado de recursos humanos é dinâmico e apresenta forte mobilidade.
ANÀLISE DE CARGO E SALÀRIOS E PERFIS DE CANDIDATOS
Não podemos recrutar ou selecionar pessoas sem definir a função ou o cargo. Assim são necessárias informações claras das funções desse cargo e dos requisitos necessários para bons resultados no processo seletivo.
Todos os cargos dentro da companhia possui em seu banco de dados o seu descritivo de funções e tarefas. Estas informações são utilizadas como base para a divulgação, contratação e início de seus treinamentos. Ao recepcionar a abertura de vaga, o analista realiza uma leitura da descritiva de cargos, para assim analisar os perfis de acordo com o que é exigido pelo gestor da área, baseando-se nas experiências, qualificações e competências, definindo assim seus pré-requisitos, conforme se encontra no apêndice B. Para esta avaliação as empresas costumam usar 3 recursos:
· Observação Direta: Nesse método após o contato com o chefe da área abrangente, com o intuito de coletar informações das razões da análise e um resumo generalista sobre a posição, o analista observa o ocupante do cargo na realização da função. Sendo usado normalmente para cargos mais operacionais, tem como principal vantagem a melhor compreensão dos obejtivos de cada tarefa, porém sua maior desvantagem está no método moroso que encare o processo de coleta de dados, pois exige muito tempo do profissional que faz a descrição. 
· Questionário: Essa posição seria a mais utilizada e indicada para todos os grupos ocupacionais, onde a descrição ocorre por meio de um questionário que envolve as características do cargo, sendo preenchido por ocupantes do cargo ou superior imediato. Neste questionário deve obter apenas perguntas que não sejam sugestivas, devendo se referir exclusivamente aos aspectos da função, sendo ordenadas logicamente. Tendo como vantagem ser um método rápido e econômico, porém tem uma grande desvantagem relacionada à falta de conhecimento sobre as técnicas para descrição de cargos, o que geralmente resulta em um preenchimento incorreto ou incompleto. 
· Entrevista: Este processo é o mais flexível e produtivo, pelo fato do analista conseguir tirar suas dúvidas noato da entrevista, buscando obter informações essenciais sobre o cargo. Para que este método funcione bem é necessário estruturar a entrevista em etapas, tendo como principal vantagem ter uma fonte de dados mais confiável e suas maiores desvantagens estão em uma entrevista mal estruturada que gere reações negativas por parte dos entrevistados e em seu elevado custo.
Segundo Chiavenato “Analisar um cargo significa verificar o que o ocupante precisa ter ou conhecer para poder executar as tarefas exigidas pelo cargo.” (CHIAVENATO, 2010, p.83). “No fundo, a análise de cargo troca em miúdos o que foi verificado na descrição de cargos, por meio de fatores de análise de cargos, a saber.” (CHIAVENATO, 2010, p.83)
Após a avaliação de cargos, a empresa precisa fazer a avaliação de perfil de candidato, tratando-se de uma ferramenta extremamente importante que vem sendo utilizada pelo RH, a fim de garantir a formação mais acertada de equipes que venham a ser capazes de atender as necessidades técnicas e comportamentais da empresa, ser mais assertivos no recrutamento e seleção e evitar equivocos persistentes. 
Por meio desse mapeamento, é possível entender quais são as habilidades do grupo de colaboradores, melhorar a gestão de pessoas, analizar atribuições, responsabilidades, motivos de abertura de vagas, comportamento de acordo com valores da empresa, idade, local de moradia, experiência profissional específica, conhecimento, exigências legais, entre outros, conforme vimos no apêndice C. 
Com isso, a organização aproveita todos os testes aplicados para realizar um mapeamento de perfil muito mais preciso, identificando se o funcionário vai conseguir se adequar à empresa e se tem as competências necessárias para realizar o trabalho com excelência.
TIPOS DE ANÙNCIOS DE VAGAS
Hoje em dia existem várias maneiras de divulgações de vagas, como por e-mail, sites, consultorias, cartazes, panfletos, grupos, aplicativos, entre outros.
O anúncio pode ser um meio de recrutamento muito eficiente, pois atinge uma grande massa de possíveis candidatos de uma só vez. Porém, não é seletivo porque em geral se consta que, entre as pessoas que se apresentam, muitas não podem ser aceitas, pois não dispõem dos requisitos mínimos. (RIBEIRO, 2012, p.47)
Sempre destinado a chamar atenção dos candidatos certos, as empresas utilizam seus melhores recursos para divulgação, pois não existe tipo certo ou errado de divulgar, vai depender da cultura da empresa, seus recursos e o que ela busca no momento, independentemente do local divulgado, da maneira de divulgação, ou setor que divulgará (setor de marketing ou pelos próprios recrutadores), a publicidade sempre cairá em um desses quatro tipos de anúncios:
· Anúncio aberto: Os dados da vaga são abertos ao público, sempre contendo nome da organização, endereço, setor para contato, horário de atendimento, salário, benefícios, entre outros. Sendo sua maior vantagem a sinceridade com o candidato, porém, se a empresa tiver um nome chamativo no mercado, pode atrapalhar um pouco seu processo seletivo, por conta da quantidade de currículos fora do perfil que receberão.
· Anúncio semiaberto: Visando evitar eventuais currículos fora do perfil, o anúncio desenvolve uma pré-triagem, tendo ou não o nome da empresa divulgado, trata-se da opção por exigir que os candidatos enviem seus currículos para um endereço fornecido, geralmente consultorias contratadas. 
· Anúncio fechado: Buscando evitar uma demanda exagerada de currículos, caracteriza-se pela não identificação da empresa que está abrindo a vaga. O candidato avalia apenas a proposta oferecida pela empresa e não seu nome. Após isso o candidato passa por uma triagem, e tendo sucesso, o mesmo conhece o nome na entrevista com o gestor. Entre tanto, por mais que esse método traga currículos mais assertivos, e pouca exposição a empresa, pode causar desistência na última etapa do processo seletivo ou falta de interesse dos candidatos de enviar seus currículos.
· Anúncio criativo: Normalmente utilizados por empresas com o perfil cultural mais inovador, este anúncio busca chamar a atenção dos candidatos de uma forma mais criativa, visando encontrar candidatos com o fit cultural da empresa, e de certa forma dar curiosidade sobre o processo seletivo, pois quem vê um anúncio desse, espera uma entrevista mais despojada também, onde se sinta mais à vontade.
TIPOS DE RECRUTAMENTO
Uma empresa pode utilizar diversos tipos de recrutamento, porém o objetivo de recrutar pessoas é simples: Buscar candidatos com potencial e fomentar o processo seletivo, isso pode ser feito de duas maneiras, com um processo internou ou externo.
O recrutamento interno a busca por um profissional ocorre dentro da empresa, é uma espécie de reaproveitamento, no qual os talentos podem ser promovidos ou realocados dentro da própria organização. Existindo vários benefícios, como: crescimento, chances de assumir posições de comando com o tempo, custo menores, conhecimento sobre o perfil dos candidatos, valorização dos colaborares, redução de turnover, entre outros. “Se um empregado sabe que pode avançar dentro da empresa, sente-se encorajado para buscar o autodesenvolvimento” (RIBEIRO, 2012, p. 51). Por fim, é preciso destacar que há uma segurança significativamente maior. A empresa já conhece o talento, entende seus principais pontos fortes e fracos, bem como seu grau de alinhamento com a cultura da empresa. Sendo assim, os riscos com surpresas negativas são menores. Mas assim como todos os processos, o recrutamento interno possui também, desvantagens, algumas são: 
- Gera expectativa no candidato e isso pode afetar a sua performance no cargo atual;
- Pode resultar em conflitos entre os colaboradores;
- Inovação e criatividade podem ser limitadas;
- Restringe o número de candidatos à vaga;
- Deixa um cargo em aberto quando um profissional aceita a nova função.
Já o recrutamento externo, a empresa vai à busca de candidatos competentes para atribuir valores ao local de trabalho, com a abordagem sendo feita pelas redes sociais ou por sites de empregos. Buscando seus candidatos no mercado de recursos humanos, o principal benefício é ter um grande acesso à diversidade de trabalhadores, onde esses podem trazer novas ideias, modificação de práticas internas (principalmente em cargos de gestão), e auxiliar no enriquecimento ou reposicionamento do capital intelectual da empresa.
Esse processo de recrutamento além de atrair novos colaboradores, tem como vantagem o marketing da organização, onde podem ser mostrados os benefícios, salários, bonificações, para tornar a organização mais atraente para os candidatos. (ELGENNENI,2009, p.40)
Embora possa somar novos talentos ao conjunto de colaboradores, ao ultrapassar suas fronteiras a empresa lidará com riscos e custos mais elevados para a contratação, assim terá que fazer um processo mais longo, dificultando quando é caso de urgência, o candidato aprovado também terá que passar por um processo de adaptação e treinamento para conhecer melhor sua nova função, aprender o funcionamento dos recursos usados pela empresa, entre outros pontos importantes. Então, nesse caso é necessário um recrutamento de qualidade para evitar turnover e custos desnecessários.
SELEÇÂO DE PESSOAL
O processo de seleção pessoal vai em busca de analisar entre os vários candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados ao cargo de acordo com as exigências das organizações, como objetivo de manter ou aumentar a eficiência e consequentemente o desempenho da equipe e a eficácia da organização. Buscando métodos para avaliar todo os perfis dos candidatos, desde o comportamento ao futuro desempenho do candidato na empresa, para chegar no resultado esperado pelo gestor, os analistas podem usar as seguintes técnicas: 
· O método de triagem para filtrar os candidatos que se encaixam com o perfil da empresa.
· A mais utilizada que seria a entrevista, normalmente executada primeiramente pelo analista de recrutamento e seleção com o intuito de extrair informações sobre fatos profissionaise comportamentais do candidato. 
· Quando necessário teste de conhecimento e capacidade de forma escrita e/ou prática, podendo usar provas de conhecimentos gerais, provas de qualificações específicas, provas aplicadas em formato de teste e testes psicológicos feitos por meio de ferramentas padronizadas com o intuito de estimular determinado comportamento do candidato, como o teste ‘’Bateria de prova de raciocínio” esse teste é composto pela realização de problemas de raciocínio logico, é de grande utilidade para verificar se os perfis da vaga e do candidato estão em sintonia, e o teste de “AC” atenção, é isso que esse teste exige do candidato, é necessário manter o foco no teste. É possível aplicar em grupo ou individualmente esse tipo de avalição, sendo muito utilizado em cargos que exigem uma atenção maior como o caso de telefonista e redatores. Se o candidato tiver resultado satisfatório nesses testes é provável que ele seja indicado para um cargo voltado na resolução de problemas em geral, já que ambos os testes avaliam a atenção e a orientação vocacional do profissional.
· E dinâmicas envolvendo duas ou mais pessoas para debater e desenvolver situações relativas ou não do cargo, com o intuito de avaliar como o candidato apresenta comportamento diante de diversas situações do dia a dia e melhorando o entrosamento da equipe. Como é visto no mercado temos diversos tipos de dinâmicas que vão de acordo com o segmento da empresa, a vaga ofertada, e o perfil do candidato buscado, em uma dinâmica podemos avaliar diversos traços comportamentais, como empatia, atendimento ao público, agilidade, comprometimento, perspectiva da carreira profissional, entre outros.
Podendo usar todas essas técnicas, ou outras técnicas não citadas, o analista não precisa seguir um padrão específico para selecionar os seus candidatos, desde que consiga avaliar tudo que for preciso para vaga que está em aberto, qualquer método de avaliação é válido. Segundo (Gatewood & Field,1998) o objetivo principal do processo de seleção de pessoal é escolher o candidato com melhores conhecimentos e habilidades para desempenhar determinada tarefa.
ENTREVISTAS 
A entrevista busca avaliar diversos aspectos comportamentais, conhecimentos técnicos, e personalidade, formando sua primeira impressão do candidato. Chiavenato (1998) considera que as pessoas e seus conhecimentos e habilidades mentais passam a ser a principal base da nova organização. 
A maneira que a entrevista será guiada vai depender do analista, da vaga que será oferecida, e o que deve ser avaliado no candidato. 
É comum que as entrevistas tenham um roteiro de perguntas previamente definido, para não ocorrer casos de aspectos não avaliados.
Sempre sendo primeiramente feita primeiramente por um analista, e após isso sendo passado para uma fase com o gestor da área na qual o candidato será admitido. Essa entrevista possibilita identificar se o candidato se adaptará a cultura da área, além de permitir uma avaliação dos conhecimentos técnicos do cargo pretendido.
Não havendo uma maneira correta para seguir, as entrevistas acabam se encaixando em um dos seguintes métodos: 
· Entrevistas técnicas sendo utilizada quando é preponderante saber se o candidato tem conhecimentos específicos, busca testar os conhecimentos técnicos do profissional.
· Entrevistas comportamentais ou por competências, realiza-se verificando se a personalidade e as habilidades do candidato estão de acordo com a vaga, buscando avaliar também possíveis comportamentos que o candidato pode desenvolver na empresa. 
· Entrevista em grupo é realizada com muitos candidatos de uma só vez, normalmente, é realizado a interação do grupo, visando verificar o perfil de cada um, utiliza-se esse tipo de entrevista quando há muitos concorrentes para a vaga e para cargos operacionais. 
· Entrevista com estudo de caso é apresentado problemas do mercado em geral, com intuito de verificar se o candidato possui competências para resolver, normalmente utilizados por um gestor ou pessoa específica da área, podendo ser avaliada também na dinâmica em grupo.
· Entrevista painel é realizada colocando um único candidato e vários entrevistadores, o objetivo é avaliar o potencial contratado sob diversas perspectivas, abordando questões sobre o dia a dia da vaga em questão
DIAGNÓSTICO
Foi possível avaliarmos através do diagnóstico do grupo, que o processo seletivo da Atento Brasil SA se destina a avaliar os requisitos mínimos exigidos para os candidatos. São utilizados em seus processos provas presenciais, dinâmicas em grupo e entrevistas (Online, Presencial Individuais e/ou Coletivas). Identificamos que os processos também não são unificados para todas as áreas, pois como a empresa lida com vários clientes diferentes, logo cada um tem uma especificidade e acaba cobrando um processo diferente para sua operação.
A empresa possui um sistema de avaliação próprio que define, através do trabalho e da performance do colaborador quais são as oportunidades que ele terá acesso para se inscrever. Esses processos são denominados “Projeto Escalada”, “Banco de Potenciais” e “Projeto Trilha de Carreira” na qual cada um tem um público específico:
· Projeto Escalada: Projeto responsável por recrutar e selecionar colaboradores da empresa para quaisquer funções que a empresa necessite. A normativa que regula o processo dentro da empresa é o procedimento PR- 034 – Recrutamento Interno – Escalada.
· Banco de Potenciais: Responsável por recrutar e selecionar colaboradores da empresa exclusivamente para os cargos de Agente Multiplicador - Que será um dos cargos trabalhados pela consultoria – e Supervisor Operacional. Não existe outra forma de participação que não seja via Banco de Potenciais. A normativa que regula o projeto dentro da Atento é a Normativa NI-034 – Banco de Potenciais. 
· Projeto Trilha de Carreira: Um projeto específico de seleção que pode ou não ser conduzido pelo RH seleção da empresa. Consiste em o líder imediato identificar que um determinado colaborador possua perfil para uma determinada vaga e então desenvolvê-lo para que futuramente ele possa assumir aquela posição. Não é necessário a realização de um processo seletivo quando o requisitante da vaga entende que uma determinada pessoa já está pronta para o cargo.
Um problema comum identificado pela consultoria se trata de algumas liberações operacionais que certos candidatos precisam conseguir para participar dos processos seletivos citados acima. A maioria do público dessas oportunidades de crescimento são teleoperadores e, portanto, necessitam ausentar do posto de trabalhopara participar das etapas previstas pelo RH. Por conta disso, alguns colaboradores acabam sendo prejudicados por não conseguir a liberação para participação reduzindo a confiança do colaborador e fazendo com que em alguns casos, o colaborador venha a pedir demissão por desmotivação com a empresa. 
Já para o processo seletivo externo, seguindo a normativa empresarial PR-013 – Recrutamento e Seleção de Teleoperadores, seguem a seguinte ordem:
· O analista responsável pela vaga deve abrir uma sala de recrutamento e seleção na ferramenta GERA (Gerenciamento Estratégico de Recursos Atento) inserindo cargo, salário, escala, data e hora do processo, resumo de atividades e algumas sugestões de perguntas para uma pré-triagem;
· A Central de Convocação que é acionada pelo telefone 0800 771 4014 e, de acordo com as características e região – Pois a central atende o Brasil inteiro – recruta o candidato e o encaminha para o processo seletivo presencial;
· O analista responsável realiza o processo seletivo e, após finalizá-lo, realiza o lançamento do resultado dentro da ferramenta GERA para liberar os candidatos reprovados para outros processos e avançar os aprovados para a fase de entrega de documentos que abordaremos no subsistema de Admissão.
Na entrevista é formalizado verbalmente a vaga aos candidatos e estes são submetidos as demais etapas do primeiro processo: Avaliação de dicção, vícios de linguagens; provas de português,raciocínio lógico, técnicas específicas do produto, informática e redação, entre outras formas desejadas e previamente definidas pelo analista de seleção e responsável/requisitante da vaga.
As divulgações de processos para oportunidades internas, são realizadas pelos administradores através das ferramentas internas Atento Mundi e Pessoas Online, onde o candidato pode se inscrever nas vagas e acompanhar o processo seletivo desde o início sabendo inclusive quando é reprovado e podendo solicitar um feedback da reprovação – Como previsto nas normativas PR-013 e NI-034. Quando as oportunidades são abertas ao mercado de RH a empresa se utiliza de empresas parceiras como LinkedIn, Catho, Infojobs, Indeed entre outros para a obtenção de maior quantidade de candidatos. 
Todas as vagas abertas para processo seletivo externo, ou seja, para o mercado de RH, são veiculadas pelas páginas oficiais da Atento no Telegram, Whatsapp, Página do Facebook “Atento Vagas” entre outras formas a se analisar. Além disso, por ser uma empresa que levanta a bandeira da diversidade e é muito atuante quando o tema é responsabilidade social, a Atento conta com o apoio de parceiros que podem ampliar suas oportunidades para outros públicos como os listados abaixo: 
- LGBTQ+: parceria com a Transempregos. 
- PCD: parceria com a Catho.
- ÉTNICO RACIAL: parceria com a Capacita-me 
PROPOSTA
Como proposta para melhoria de desempenho da empresa, a consultoria traz:
Os candidatos que participam de processo externo na empresa, quando são reprovados, não sabem exatamente o porquê de não ter conseguido. Na maioria das vezes em que presenciamos o processo, ouvimos que o candidato está fora do perfil. Uma atuação maior do analista de seleção informando o real motivo da reprova do candidato pode fazer com que ele melhore e venha mais preparado para a mesma vaga ou se prepare para outra vaga que o analista de seleção entenda que ele é adequado. Com isso, o feedback para processo externo fica como a primeira sugestão da consultoria como melhoria a ser avaliada.
Sugerimos também, afim de evitar conflitos entre o que é solicitado pelo analista de seleção no momento da aberturada vaga e o que é recebido de candidatos no processo seletivo presencial por parte da central de convocação a consultoria sugere que seja revista a descrição e a seleção de pessoal para atuar na atividade de recrutamento realizado pela mesma. A consultoria entende que um treinamento focado em recrutamento e seleção ou a inclusão da obrigatoriedade de um curso técnico ou superior em Recursos Humanos visa melhorar essa divergência encontrada pelogrupo.
Verificamos, que como uma solução paliativa para o problema encontrado referente gestores não permitirem seus funcionários participar de processos seletivos internos, o RH da Atento trabalhar o com horários externos à escala de trabalho do colaborador para assim facilitar a participação, mas também com pouca adesão por parte dos interessados.
Também propomos que além do método de pontuação, criem outro tipo de triagem com qualificações específicas no sistema interno, para receberem candidatos mais assertivos. Pois vimos que por muitas vezes acabam passando candidatos não qualificados por erro do sistema.
1.2 Subsistema de Relações Trabalhistas
SINDICATO
O SINTETEL- Sindicato dos Trabalhadores em Empresas de Telecomunicações no Estado de São Paulo – SP, foi fundado em 15 de abril de 1942. Sua base territorial abrange todo o Estado de São Paulo, ou seja, mais de 250 mil trabalhadores que atuam em diferentes empresas de telecomunicações. Atualmente, o nosso sindicato é o maior da categoria nas Américas. Fica localizada na Sede Central Rua: Bento Freitas, 64 (prox. ao metrô República) - CEP: 01220-000 - São Paulo -SP.
ACORDO COLETIVO
Já o Acordo Coletivo, como o próprio nome já diz, é um acordo também de caráter normativo (gera obrigações entre as partes), assinado entre o Sindicato dos Trabalhadores (empregados) e uma ou mais empresas individualizadas.
Quando o sindicato de empregados e uma empresa, órgão ou instituição - em comum acordo - redigem um documento normativo (elenco de normas) sem a intervenção de alguma entidade patronal, isso é chamado de Acordo Coletivo de Trabalho. O último acordo coletivo da categoria dos Sindicato dos Trabalhadores em Empresas de Telecomunicações no Estado de São Paulo – SP, foi assinado em julho de 2018 com validação em janeiro de 2019.A principal mudança do acordo coletivo foi o aumento de 1,8 % do salário dos trabalhadores, e pagamento de participação dos lucros no valor de R$ 100,00 (cem reais) conforme ata de convenção.
CONVENÇÃO COLETIVA
Outro ponto a ser citado é a Convenção Coletiva de Trabalho que é um acordo de caráter normativo (gera obrigações entre as partes) assinado entre o Sindicato dos Trabalhadores (empregados) e o Sindicato da Categoria Econômica (empregadores), obrigando todas as pessoas que compõem a base territorial dos respectivos sindicatos.
A Convenção Coletiva de Trabalho tem origem em uma pauta de reivindicações aprovada em assembleia da categoria. O advogado explica que toda categoria profissional tem uma data-base. No caso dos bibliotecários - filiados ou não ao SinBiesp -a data é 1º de setembro. Três meses antes desta data, o sindicato convoca a categoria por meio de um edital publicado em jornal, para participar da assembleia geral que discutirá a pauta de reivindicações que, depois de aprovada, será apresentada às entidades patronais. A partir disso são negociadas as bases para uma Convenção Coletiva de Trabalho, documento firmado entre as entidades sindicais de empregados e as patronais.
“Independentemente dessa etapa de definições, os empregadores podem firmar, com cada empregado ou profissional do setor, os Contratos Individuais de Trabalho, mas sempre deve prevalecer, em cada caso, a norma mais favorável ao empregado”, esclarece o Dr. Delano.
Em casos em que não há Acordo Coletivo de Trabalho, e as partes envolvidas na negociação não chegam a um acordo que leve a uma Convenção Coletiva de Trabalho, o sindicato ingressa com o Dissídio Coletivo no Tribunal Regional do Trabalho, TRT, que estabelece os benefícios e os reajustes salariais por meio de uma sentença normativa.
NEGOCIAÇÃO SINDICAL
A negociação sindical, ou seja, para se chegar a um Acordo Coletivo de Trabalho, é uma das modalidades mais relevantes de negociação, mais ainda nos momentos de crise. Negociações bem-feitas são uma forma importante de contribuir para a excelência organizacional, melhorando as relações internas, aumentado a produtividade e assim fortalecendo os resultados a serem alcançados e obtidos.
Igualmente, deve ser entendido que as negociações sindicais são bastante complexas, não apenas pela duração, mas também pelo número de negociadores e a amplitude dos assuntos a serem tratados. Assim, numa reunião de negociação podem participar até mais de 80 pessoas, pertencentes a vários sindicatos e federações que nem sempre partilham dos mesmos pontos de vista podendo, inclusive, serem adversárias. E o resultado pode ser um acordo com mais de 40 páginas contendo por volta de 80 cláusulas, envolvendo não apenas questões salariais, mas também aspectos de direitos humanos, assédio moral e sexual, questões de racismo, direitos sindicais e programas de benefícios das mais variadas ordens.
Para que os negociadores que representam a empresa possam ter um desempenho de alto nível é preciso que sejam treinados e competentes levando em conta três parâmetros bastante significativos: a cultura e o clima organizacional, a organização de negociação e o processo de negociação.
A relação entre empregador e empregado é algo dinâmico que a cada momento tem-se discutido a título do direito aplicado no que diz respeito às melhores formas de relação sobre aquilo que diz a lei entre o empregador (o que contrata, o que detém o poder, o mando) e o colaborador ( o hipossuficiente).
A CLT (Consolidação das Leis do Trabalho) – DECRETO-LEI N.º 5.452, DE 1º DE MAIO DE 1943) traz artigos que nos são relevantespara esta compreensão. Relações estas que são bastante complexas e se faz necessário que a atividade de labor seja realizada dentro dos tramites legais da lei aplicada. Portanto o conceito de empregador e se equipara ao empregador segundo a CLT em seu Art. 2º, § 1º a seguinte citação.
PROGRAMA DE RELAÇÕES COM EMPREGADOS / RECONHECIMENTO E RECOMPENSA E SUGESTÕES
Dentro da empresa que estamos analisando encontramos algumas informações a respeito dos programas disponíveis hoje. Dentro das operações de atendimento, em alguns momentos oportunos a gestão operacional realiza sorteios de produtos de beleza e cuidados pessoais (como pranchas de cabelo, kits de maquiagem e secadores); Ingressos para Cinema e jogos de futebol (normalmente Cinemark e jogos de times paulistas); Vale almoço em restaurantes como OutbackSteakhouse entre outros prêmios de escolha do gestor da operação. Estas recompensas visam fazer com o que o colaborador se sinta cada mais vez mais motivado para com o trabalho e, que ao mesmo tempo, gere grandes resultados à empresa. A esses mesmos colaboradores a empresa também trabalha com reconhecimento através de bottoms e broches que podem ser carregados nas cordas de crachá com dizeres como “atendimento 100%”, “excelência no atendimento”; folgas e até mesmo liberações mais cedo em relação ao horário de saída são alguns dos planos de recompensa que não estão descritos em nenhuma normativa da empresa, pois são processos que são decididos de acordo com a estratégia operacional e normalmente são pagos pelo próprio cliente operacional sendo somente permitida a continuidade das atividades pela própria Atento. Navegando no campo dos programas de recompensas, dentro das áreas analisadas pelo grupo, não fora possível localizar qualquer atividade que sugerisse um programa de sugestões em andamento no presente momento. Isso levou a consultoria a entender que atualmente a empresa não escuta a voz dos colaboradores para procurar resolver algum problema que seja analisado do ponto de vista estratégico. 
Analisando o programa de reconhecimento da Atento identificamos que ele acontece de uma avaliação que é realizada uma vez por ano: O PAP (Programa de Avaliação de Performance): Com ele você é avaliado pelo seu líder imediato, além de outras pessoas para garantir a idoneidade do processo e é liberado para prestar novos processos seletivos ou até mesmo ser convidado para outros trabalhos (como são os casos dos Multiplicadores e dos Supervisores que, após passar pela avaliação pode ser promovido para a função sem necessitar de um processo seletivo. Além disso, o PAP também permite que o colaborador receba uma compensação salarial de acordo com o nível de excelência do colaborador no ano de avaliação anterior. As recompensas estão descritas na imagem abaixo:
Figura 3 – Tabela de Mérito. Programa de Recompensas Atento
Quanto melhor sua avaliação mais próxima dos aumentos você fica. Para conseguir essas alterações salariais você deverá solicitar ao seu líder imediato, que deverá abrir um chamado no Service Desk solicitando o aumento salarial por mérito. Toda alteração de cargo e de salário faz com que o colaborador tenha um reinício de tempo de cargo para poder receber um novo mérito ou participar de um processo seletivo para uma nova função.
ESTABILIDADE DENTRO DA EMPRESA
A estabilidade é a garantia que o trabalhador tem de que não terá prejuízo no âmbito profissional. Esse tipo de caso é importante, pois o trabalhador terá maiores garantias para continuar no trabalho independente de ações que não sejam geradas pela empresa ou trabalhador que causem prejuízo a ele, como demissões sem justa causa. Existe estabilidade e é definida por meio legal – Por projetos de lei – ou, no caso da empresa em questão, através de Convenção Coletiva assinada pelo Sintetel.
O acordo coletivo citado acima prevê estabilidade nos casos de gestação conforme citado na cláusula 35ª.
“Fica assegurada à TRABALHADORA gestante a garantia do emprego, desde a confirmação da gravidez até 180 (cento e oitenta) dias a partir do início da licença maternidade”. (p. 12)
Foi identificado que a empresa segue corretamente os parâmetros definidos pela convenção coletiva e, em caso de colaboradoras desligadas acontecem por iniciativa voluntária com carta assinada a próprio punho e homologada pelo próprio SINTETEL a fim de evitar possíveis processos trabalhistas. Neste caso a consultoria entende que não há melhorias a serem realizadas uma vez que este processo já é fiscalizado pelo sindicato e pelo próprio governo.
A cláusula 39ª da mesma convenção coletiva prevê a estabilidade do colaborador afastado por acidente de trabalho, alíneas de A a C.
“Ao TRABALHADOR afastado do serviço por acidente de trabalho, percebendo o benefício previdenciário respectivo, por mais de 15 (quinze) dias, será garantido emprego ou salário, a partir da alta médica, pelo período de 12 (doze) meses, além do aviso-prévio previsto em lei. ” (p. 13)
A alínea B ainda é mais específica quando ao desligamento deste colaborador conforme segue abaixo:
“Dentro do prazo limite nesta garantia, estes TRABALHADORES não poderão ter seus contratos de trabalho rescindidos pelo EMPREGADOR, nos termos da legislação aplicável. (p. 13)
DIAGNÓSTICO
No diagnóstico foi verificado em que nos casos em que os colaboradores que retornam de licença por acidente de trabalho e em quaisquer tipos de estabilidade são seguidos pelos processos de recolocação do colaborador em outras atividades iguais ou semelhantes à realizadas antes do afastamento. Para estes casos a Atento possui uma normativa interna nomeada de NI-018 – Normativa de Realocação de Funcionários.
A consultoria avaliou o processo da normativa e entendeu que não há pontos a acrescentar ou sugerir para melhorar o processo vigente até o presente momento, pois a Atento segue o que é previsto em lei e também segue uma norma interna. Para todos os colaboradores que estava exercendo as atividades de telemarketing ou tele atendimento todos eles são recolocados na mesma operação de origem, no caso de a operação ainda existir no prédio que o recém retornado colaborador trabalha, ou para prédios da Atento mais próximos da residência. Por conta disso, o colaborador quando retorna após afastamento poderá ser facilmente recolocado. Dito isso, a consultoria entende que este processo não precisa de melhorias de imediato.
A cláusula 43ª da convenção coletiva é destinada para os casos de trabalhadores (as) que são ou foram vítimas de violência doméstica.
PROPOSTA
Após a análise a consultoria não localizou deficiência em sua estrutura organizacional, porém, sentimos ausência de instruções aos seus colaboradores sobre os direitos relatados no diagnóstico. De ante modo propomos que a companhia passe a orientar de forma genérica os conceitos de seus direitos dentro da organização ao primeiro contato entre o funcionário (Bem-Vindo Atento, o processo de integração online).
Mas não somente em seu primeiro contato e também em toda a jornada deste colaborador dentro da empresa. O objetivo é fazer com que todos os colaboradores tenham acesso à informação e tenha consciência de alguns direitos que não estejam ligados diretamente ao dinheiro. Portanto, alguns assuntos que a consultoria sugere para um lembrete são: Convenção coletiva, todos os tipos de estabilidade, CIPA, SESMT, sindicato, CLT, Reforma trabalhista e responsabilidade social. Estes temas deverão ser tema em pelo menos um mês no ano.
A forma de divulgação destas informações será utilizando os canais de comunicação já existente na empresa. São eles: Pessoas Online (O RH online), Atento Mundi, murais os andares do prédio envio de e-mails (para os trabalhadores da área administrativa) e através de ações do Atento Rally. Para as áreas operacionais (do atendimento telefônico) a sugestão da consultoria é utilizar a própria área de trabalho antes do início da jornada, passando informações sobre ergonomia (atendimento à NR17) e outras informações sobre o sindicato.
1.3 SUBISISTEMA DE MEDICINA E SEGURANÇADO TRABALHO
NR 5 – Comissão interna de prevenção de acidentes (CIPA)
CIPA é a sigla correspondente para a “Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA) tem por objetivo a prevenção de acidentes e doenças decorrentes do trabalho, de modo a tornar compatível permanentemente o trabalho com a preservação da vida e a promoção da saúde do trabalhador”.				NR 5 é a sigla de Norma Regulamentadora 5, que é a norma expedida pelo NA para tratar da CIPA. Tem como principal objetivo observar de forma contínua as condições de trabalho em todos os ambientes de uma empresa. Desta forma, caso sejam encontradas situações que apresentem qualquer tipo de risco a integridade física dos trabalhadores, tão logo estas sejam detectadas, novas medidas devem ser tomadas para que esses riscos sejam eliminados ou ao menos neutralizados. Em termos gerais, a CIPA é responsável pela preservação da saúde de todos os trabalhadores que integram uma empresa, até mesmo aqueles que apenas prestam serviços esporádicos a ela.
Para constituição da CIPA é necessário seguir algumas regras específicas definidas dentro da NR que especificam quantos representantes efetivos e suplente terão o seu mandato de 1 ano a frente da comissão. Na Atento a NR determina que o dimensionamento seja da seguinte maneira:
DADOS DA EMPRESA:
· CNAE primário: 82.11-3-00 Serviços combinados de escritório e apoio administrativo;
· Quantidade de Funcionários (Atento São Bento): 3000
· Grupo: C-35
PARA QUE SERVE A CIPA?									
A CIPA atua promovendo a conscientização de todos os funcionários de uma empresa, visando uma melhoria contínua das condições de trabalho naquele ambiente. O ideal é que a Comissão consiga ser uma espécie de grupo intermediário entre os empregados e a direção. Isso, de maneira que os empregados tenham uma forma de informar aos seus superiores sobre possíveis situações ou eventos que representem riscos a sua integridade física, através do diálogo estabelecido pela Comissão Interna de Prevenção de Acidentes. Na 33ª Semana do ano é realizado a SIPAT (Semana Interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho) e nesta semana são realizadas diversas ações de conscientização à respeito da segurança e melhorias no trabalho.
DIMENCIONAMENTO DA CIPA
Para saber quantos funcionários efetivos e suplentes são necessários para formar a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes dentro de uma empresa, é preciso levar em consideração três fatores. O primeiro fator é o que diz respeito a atividade realizada pela empresa. Para obter essa informação, é necessário procurar a CNAE (Classificação Nacional de Atividades Econômicas) da corporação, e através dela identificar o código referente a atividade daquela empresa – para isso, basta consultar o Quadro III da NR 5 e comparar com as atividades da empresa. Após obter esse código, o segundo passo é procurar no Quadro II da Norma Regulamentadora 5 (NR 5) da CIPA, no qual se encontra o agrupamento de setores de acordo com a Classificação Nacional de Atividades Econômicas, e determinar qual é o grupo que a empresa está, usando o código da CNAE obtido anteriormente. Feito isso, basta consultar o Quadro I da NR 5 da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes. Nele, é preciso procurar pela coluna “Grupos” e identificar em qual desses grupos a empresa se encontra de acordo com as informações obtidas através do segundo passo. O dimensionamento da CIPA irá variar agora no Quadro I, dependendo do número de empregados no estabelecimento onde será implantada a CIPA. Desta forma, os três fatores distintos são:
· Classificação Nacional de Atividade Econômica (CNAE) da empresa – Quadro III da NR 5;
· Setor econômico da empresa – Quadro II da NR 5;
· Número de empregados do estabelecimento – Quadro I da NR 5.
QUANDO A CIPA DEVE SER DIMENCIONADA
O número de membros da CIPA não pode ser reduzido, ou seja, redimensionada, enquanto o mandato em vigência ainda estiver em curso. Após o final do mandato, caso o número de funcionários da empresa tenha tido mudanças substanciais ou a atividade exercida pela mesma tenha sido alterada, então deverá haver o redimensionamento de acordo com o que é estabelecido pela NR 5.
NR 4 – SERVIÇOS ESPECIALIZADOS EM ENGENHARIA DE SEGURANÇA E EM MEDICINA DO TRABALHO (SESMT):	
O Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho (SESMT) explicitado pela Norma Regulamentadora NR 4, tem como objetivo promover a saúde e proteger a integridade do trabalhador no local de trabalho. Sendo formado pelos profissionais de Engenharia de Segurança do Trabalho, Médico do Trabalho, Enfermeiro do Trabalho, Técnicos de Segurança Trabalho e Auxiliar de Enfermagem do Trabalho, que prestam assessoria ao empregador, aos empregados e à CIPA. 
A composição e o dimensionamento desse serviço são determinados pela graduação do risco da atividade principal e ao número total de empregados na empresa. A NR4 define que o dimensionamento da CIPA deve seguir algumas premissas básicas.
De acordo com o grau de risco da atividade que é executada pela empresa ela receberá um grau de 1 a 4. Com base nessa informação é determinado a quantidade de: Técnico em Segurança do Trabalho; Engenheiro de Segurança no Trabalho; Auxiliar de Enfermagem do Trabalho; Enfermeiro do Trabalho e Médico do Trabalho. Com as informações reunidas chegamos à conclusão de que a Atento S/A deve atender conforme descrito abaixo:
	CNAE: 82.11-3-00 – Serviços combinados de escritório e apoio administrativo
Grau de Risco: 1
Quantidade de Funcionários: 3.000
	Cargos
	Quantidade
	Técnico em Segurança do Trabalho
	1
	Engenheiro de Segurança no Trabalho
	1*
	Auxiliar de Enfermagem do Trabalho
	1
	Enfermeiro do Trabalho
	Dispensa
	Médico do Trabalho
	1*
Dimensionamento realizado através dos Quadros I e II da NR4
* Tempo mínimo de 3 horas de trabalho.
DIMENSIONAMENTO DO SESMT
A própria Norma Reguladora 4, dentro da CLT (que é o local que trata do SESMT e de suas atribuições dentro da lei trabalhista), indica como deve ser feito o dimensionamento do SESMT dentro de cada empresa.
Em primeiro lugar, é necessário identificar o ramo de atuação da empresa. E, para isso, é preciso acessar o quadro de ramo de atuação e verificar o grau de risco com o tipo de atividade comercial da empresa. É com base neste grau de risco que, baseado no número de funcionários que a empresa possui, será determinado o número de técnicos do SESMT que deverão atuar dentro da empresa.
Para saber o dimensionamento do SESMT, então, deverá ser consultado o quadro anexo I da NR4, que faz o cruzamento do nível de risco das empresas com a quantidade de funcionários que ela possui. A tabela é muito simples e pode ser facilmente interpretada.
NR 9 PROGRAMA DE PREVENSÃO DE RISCOS AMBIENTAIS (PPRA).
O Programa de Prevenção de Riscos Ambientais estabelecido pela Norma Regulamentadora NR 9 contida na portaria 3.214/78, deve ser elaborado e implementado obrigatoriamente por todos os empregadores e instituições que admitam trabalhadores como empregados, independentes da quantidade ou do grau de risco de suas atividades. Visando à preservação da saúde e integridade física dos trabalhadores, através da antecipação, reconhecimento, avaliação e consequente controle de riscos ambientais existentes ou que venham a existir no ambiente de trabalho, tendo em consideração a proteção do meio ambiente e dos recursos naturais. (BRASIL, 2012).De acordo com a NR 9 o PPRA, tem como objetivo a prevenção e o controle da exposição ocupacional aos riscos ambientais, isto é, a prevenção e o controle, somente, dos riscos físicos (ruído, vibrações, pressões anormais, temperaturas extremas, radiações ionizantes e radiações não ionizantes), químicos (poeiras, fumos, névoas, neblinas, gases, vapores, absorvidos pelo organismo humano por via respiratória, através da pele ou por ingestão) e biológicos (bactérias, fungos, bacilos, parasitas, protozoários, vírus, entre outros).
NR 7 PROGRAMA DE CONTROLE MÉDICO DE SAÚDE OCUPACIONAL (PCMSO)
As informações pertinentes ao PCMSO são realizadas pela RHMEDsendo empresa de serviço terceirizado a ATENTO, tais como exames admissional, demissional, periódicos dentre outros, onde segue todos os padrões rigorosamente. Porém a empresa não obteve um plano PCMSO físico para disponibilizar ao grupo. O Programa de controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO) é regulamentado pela NR7 e estabelece o controle de saúde físico e mental do trabalhador, a partir da avalição de suas atividades. Para que seja possível um eficiente controle médico, o programa prevê a realização de exames médicos admissionais, de mudança de função, de retorno ao trabalho e exames médicos periódicos. É um programa médico que tem caráter de prevenção, detecção e diagnóstico precoce dos agravos à saúde relacionados ao trabalho, sendo obrigatório e de total responsabilidade a implementação desse programa por parte de todos os empregadores e instituições, independentemente do número de empregados ou do grau de risco de sua atividade. Necessita ser planejado e implantado com base nos riscos à saúde dos trabalhadores, principalmente aqueles identificados nas avaliações previstas no Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA). (BRASIL, 2012). A NR-7 estabelece a obrigatoriedade do PCMSO e objetiva monitorar, individualmente, aqueles trabalhadores expostos aos agentes químicos, físicos e biológicos e através disto promover e preservar a saúde destes. 
O PCMSO pode ser alterado a qualquer momento, no todo ou em parte, sempre que o Médico do Trabalho detectar mudanças nos riscos ocupacionais decorrentes de alterações nos processos de trabalho, novas descobertas da ciência médica, mudança de critérios de interpretação de exames ou ainda reavaliações do reconhecimento de riscos.
Das diretrizes do PCMSO de acordo com a NR 7 destacassem, aquela que estabelece que o programa deve considerar as questões incidentes tanto sobre o indivíduo como sobre a coletividade de trabalhadores, privilegiando o instrumental clínico, o prazo e a periodicidade para a realização das avaliações clínicas, definindo os critérios para a execução e interpretação dos exames médicos complementares (os indicadores biológicos), além de obedecer a um planejamento em que estejam previstas as ações de saúde a serem executadas durante o ano.
DIAGNÓSTICO
Na avaliação do grupo em relação às NR’s citadas acima a consultoria reparou durante as pesquisas que não fora possível localizar um arquivo físico por parte da empresa para a realização de colheita de dados para o PCMSO e também para o PPRA. O que foi localizado foram somente informações e cartazes de que a empresa possui um programa PPRA atualizado. Além disso, o plano PCMSO também não fora possível localizar, uma vez que o processo médico (Exames de admissão, demissão, mudança de função entre outros) ficam a cargo de uma empresa terceirizada (RHMed). Sendo assim a consultoria ficou impossibilitada de ter acesso às informações necessárias para alimentar o projeto de consultoria interdisciplinar até o presente momento. 
PROPOSTA
Como não poderia deixar de ser a consultoria sugere um plano de ação que visa a transparência e a divulgação dos planos de PPRA e PCMSO da empresa. Atualmente o colaborador admitido só tem ciência dos exames médicos que precisará fazer somente quando está com exame médico marcado ou quando irá realizar exames periódicos. Além disso, boa parte dos candidatos alegam não entender o porquê necessitam realizar alguns exames. A ideia da consultoria é que o projeto PPRA e PCMSO sejam como as normativas internas que o grupo já teve acesso em outros momentos. Isso proporcionará mais transparência e também mais fidelidade do colaborador uma vez que ele saberá exatamente os exames que precisa fazer e principalmente: Saber o porquê ele tem que fazê-lo.
1.4 Subsistema de Cargos e Salários
Compreendemos que o subsistema de Cargos e Salários, tem a função dentro do RH de uma organização para a elaboração de planos de remuneração, avaliação de cargos e salários além de identificar problemas dentro das políticas a fim de corrigi-las e evitar a desmotivação dos colaboradores no ponto de vista de suas atividades, funções, salário e benefícios. Efetivamente o subsistema de Cargos e Salário deve:
· Identificar oportunidades de melhorias nos processos que abrange;
· Realizar levantamento de funções e descrições de cada cargo;
· Classificar por grupos ocupacionais;
· Titular os cargos;
· Avaliar os cargos;
· Realizar pesquisa de cargo em cada departamento.
O salário é o acordo da empresa com o funcionário, e a remuneração é o conjunto de todos os itens que compõe o seu pagamento sendo ele salário, benefícios e outras vantagens.
De acordo com PONTES, 1993 a recompensa de salário por sua produção não é algo que satisfaz o colaborador, é só uma troca fria e justa por seu trabalho, mas a remuneração pode se dizer que é a demonstração de valorização do trabalho do seu funcionário.
Equilíbrio Interno
O equilíbrio interno é uma forma de fazer com que todos os colaboradores possam manter a hierarquia interna, o mesmo acontece após a definição de cargos e salários dentro de uma organização. Em outras palavras o equilíbrio interno se dá quando existe uma clara distinção entre funções, remuneração e hierarquia, evitando as comparações. 
O equilíbrio interno é conseguido pela correta avaliação dos cargos[...] de forma a manter uma hierarquia. É muito importante, porque os funcionários comumente julgam a equidade de suas remunerações comparando-as com as dos demais empregados. (RUZZARIN, AMARAL e SIMMIONOVSCHI, 2006, p. 30).
Equilíbrio Externo	
Entendemos que o equilíbrio externo vem como comparativo, para equiparação entre as organizações externas, para que os colaboradores possam ter satisfação com suas funções e tarefas.
Conforme CHIAVENATO, 2010 o equilíbrio externo é a busca por equiparação de valores de salários do mesmo cargo entre instituições no mercado de trabalho. Ou seja, o equilíbrio externo também é importante para uma organização para evitar dela acabar perdendo um colaborador para a concorrência.
Descrição e Análise de Cargos
Entende-se que o processo de descrição de cargo é uma oportunidade para definir as funções de cada colaborador dentro de uma organização. Com isso faz-se com que todos tenham uma visão clara sobre as suas tarefas e funções.
O relato das tarefas descritas de forma organizada (PONTES, 2006, p. 47) É também o “registro de funções, tarefas e responsabilidades, de forma organizada e atribuídas a uma ou mais pessoas” (CARVALHO, 1999, citado por CAMFIELD, 2010, p.7).
O estudo que se faz para coligir informações sobre as tarefas componentes do cargo e as especificações exigidas do seu ocupante. Da análise, resulta a descrição e a especificação do cargo. (PONTES, 2006, p. 46).
As normas e procedimentos do plano de cargos e salários, devem ser objetivos e definir claramente os critérios e passos para:
· Salários de Admissão;
· Alteração de salários;
· Promoções;
· Transferências;
· Reajustes de mercado; 
· Outros tópicos relacionados.
A análise de cargo deve se detalhar nas tarefas dos ocupantes como: habilidade, capacidade e conhecimento. Ela focaliza o conteúdo do cargo que o colaborador faz, quando faz, por que faz e como faz.
Em consultoria criamos as descrições de cargos Agente Multiplicador (apêndice A) e Gestor de Seleção e Treinamento (apêndice B), mediante avaliação por observação direta e entrevista.
Para coleta de informações no monitoramento é necessário produzir ferramentas ou instrumentos próprios para a coleta de informações como relatórios, questionários, formulários, entrevistas e outras fontes que se diferenciarão de acordo com o objetivo da monitoria e também o tipo de informação que se deseja coletar (quantitativa ou qualitativa). 
Análise de Cargos
A análise de cargos explora quais a necessidades de um cargo dentro de uma organização, ou seja, qual a importância de um cargo X para um cargo Y, serve também como instrumento de medida para analisar comparativamente todos os cargos dentro da empresa, proporcionando uma visãomais ampla e profunda do conteúdo do cargo e das características que o ocupante deve possuir para ssemble-lo adequadamente.
Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimento, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente. (CHIAVENATO, 2010, p. 218).
Os fatores de análise de cargos geralmente são divididos em três grupos: requisitos mentais, requisitos físicos e responsabilidades envolvidas.
 Fatores de análise de cargos, a saber:
· Requisitos mentais: exigido pelo cargo, como instrução escolar e quantos anos de experiência anterior no cargo que o ocupante deve possuir para preencher o cargo.
· Requisitos físico: exigidos pelo cargo, como esforço físico despedido no cargo e o grau de concentração mental ou visual exigido pelo cargo.
· Responsabilidades envolvidas pelo cargo: como as responsabilidades por máquinas, equipamentos ou dinheiro no desempenho do cargo.
Condições de trabalho:envolvendo as características do ambiente de trabalho como barulho, iluminação, temperatura muito alta ou muito baixa, riscos envolvidos em termos de insalubridade e periculosidade. Em geral, esse fator de análise é considerado apenas em termos de fabris ou de produção em situações críticas.
Avaliação de Cargos e Salários
A avaliação de cargos é um processo de mensuração dos cargos que, em última instância, dirá o quanto vale cada cargo da empresa.
A mensuração da competência necessária para um bom desempenho no cargo inclui não apenas o conhecimento técnico, mas também as dimensões gerenciais, habilidades humanas e posturas comportamentais exigidas pelo cargo.
O fundamento central da avaliação de cargos é a “competência aplicada com sucesso” no exercício da função. Portanto, a avaliação de cargos considera, além da competência necessária, a sua efetiva utilização e os resultados apresentados pela sua aplicação.
Segundo CHIAVENATO, 2010 a avaliação de cargo é um sistema com o objetivo de estabelecer valores em que pode haver a comparação entre os cargos de uma organização.
As responsabilidades e as complexidades das atribuições de cada cargo são também consideradas na mensuração dos cargos e determinam o grau de competência necessário para que alguém possa apresentar um bom desempenho no cargo.
A avaliação de cargos é um processo que faz parte da elaboração do Plano de cargos e salários e é comumente realizado após a definição da estrutura de cargos, pois considera os fatores definidos na descrição das atividades. 
Esta prática tem como objetivo atribuir valor para cada cargo da organização, conforme o seu grau de relevância, assim como, inseri-los em uma hierarquia, que posteriormente norteará a estrutura de salários. (CHIAVENATO, 2010).
Com a definição dos fatores e graus é possível realizar a avaliação dos cargos. Existem vários métodos que podem ser adotados neste processo, sendo recomendável uma análise prévia que possibilite a escolha adequada para cada organização.
Pontes (2011) “Divide os métodos em não quantitativos, por escalonamento ou graus determinados; e quantitativos, por meio de pontos ou comparação de fatores”. Segundo o autor, os métodos quantitativos garantem maior precisão nos resultados, uma vez que os métodos qualitativos, embora de aplicação menos complexa, sugerem maior subjetividade na aplicação.
O método de escalonamento pode ser realizado de três formas: escalonamento simples, por comparação binária ou por meio de comparação binária pontuada. O primeiro é o mais fácil e consiste na análise isolada realizada pelos membros do comitê que, posteriormente, se reúnem e fazem o consenso sobre o escalonamento do cargo. A comparação binária permite a comparação de cargos pares a fim de possibilitar a sua hierarquização. Para cada comparação são adicionados ou subtraídos valores que resultarão no escalonamento final. A comparação binária pontuada é semelhante à comparação binária, porém, para cada adição ou subtração, um número de pontos é atribuído.
O método por graus determinados parte de uma estrutura de graus crescentes em níveis de complexidade. Por exemplo, o grau I reflete atividades repetitivas, enquanto o grau V contempla atividades complexas. Assim, se houver o comitê de avaliação, este avalia os cargos e posteriormente é realizado o consenso.
A avaliação quantitativa por meio de pontos consiste na atribuição de valores aos fatores, de acordo com a quantidade de graus aplicados. Se estivéssemos pontuando o grau I e o grau V, do exemplo acima, certamente o grau I teria uma pontuação menor que do grau V. Este processo resulta em uma pontuação final para cada cargo. Torna-se necessário também atribuir pesos aos fatores de forma que possibilite classificá-los de acordo com o grau de relevância.
Por fim, a avaliação quantitativa por comparação de fatores é um método que combina em alguns aspectos com a avaliação por pontos, mas também leva em consideração os salários de mercado. Trata-se de um método mais indicado para planos operacionais, e por sua aplicação ser complexa, é pouco utilizado. (PONTES, 2011).
Método Não Quantitativo
Escalonamento: Compreendemos que é um dos sistemas mais simples de avaliar os cargos, e hierarquizá-los conforme suas responsabilidades e dificuldades, utilizamos esse método para comparar os cargos globalmente. As duas formas de escalonamentos são simples e por comparação binária.
Trata-se do método mais simples, pois não exige muitos detalhes na análise dos cargos e pode ser utilizado com rapidez e com pequeno custo de tempo, energia e recursos. Embora produza uma estrutura de cargos pouco discriminativa, pode proporcionar uma base aceitável para estruturar salários de diversos cargos. (CHIAVENATO, 2010, pág. 94).
Simples: Demonstra os cargos em forma crescente e decrescente, em relação aos critérios de comparação. 
Binária: Essa comparação permite que seja comparado cargos pares para que seja hierarquizado.
Graus Pré-Determinados: É o método que hierarquiza a responsabilidade de um cargo na empresa, sem apresentar principais diferenças existentes no cargo.
Método Quantitativo:
Método de pontos esse método consiste em comparar todas as descrições de cargos e especificações dos diversos cargos hierarquizando de acordo com o grau estabelecido pelo comitê no fator de experiência.
Descrições de cargos e especificações dos diversos cargos hierarquizando de acordo com o grau estabelecido pelo comitê no fator de experiência.
 
Também denominado método de avaliação por fatores e pontos, tornou – se o método mais usado nas empresas. É o mais aperfeiçoado e mais utilizado dos métodos aqui expostos. A técnica é analítica: cargos são comparados por meio de fatores de avaliação em suas partes componentes. É também uma técnica quantitativa; são atribuídos valores numéricos (pontos) para cada elemento do cargo e um valor total é obtido pela soma dos valores numéricos (contagem de pontos). (CHIAVENATO, 2010, pág. 94).
METODOS POR PONTOS: Esse método foi desenvolvido por Merril R. Loot tem como proposta estruturar o salário, e é formado por um conjunto com diversas faixas salariais agrupando cargos com avaliações próximas. Feito de uma forma matemática e com fácil entendimento. Esse método é o que faz desenvolver a política salarial. Este é o método mais utilizado em todas as empresas.
COMPARAÇÃO DE FATORES: Entende-se que a comparação de fatores avaliação, são quesitos de estudos de cargos e salários, e ajuda a diferenciar cargo a cargo seja eles Operacionais e Administrativos. Ele é uma parte analítica de fatores que criarão o critério de avaliação de cargos. 
PESQUISA SALARIAL
Entendemos que pesquisa salarial é muito importante para a organização a tem por objetivo conhecer as tendências do mercado de trabalho e definir o nível de competitividade da política de remuneração frente ao seu seguimento. E com isso o administrador pode acompanhar salários e benefícios da sua empresa junto ao mercado. 
Segundo Chiavenato 2010, a pesquisa salarial representa a maneira de coletar e processar informações