Baixe o app para aproveitar ainda mais
Prévia do material em texto
MODELOS DE GESTÃO TAISSON TOIGO 2MODELOS DE GESTÃO SUMÁRIO CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIFTEC Rua Gustavo Ramos Sehbe n.º 107. Caxias do Sul/ RS REITOR Claudino José Meneguzzi Júnior PRÓ-REITORA ACADÊMICA Débora Frizzo PRÓ-REITOR ADMINISTRATIVO Altair Ruzzarin DIRETORA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA (EAD) Lígia Futterleib Desenvolvido pela equipe de Criações para o ensino a distância (CREAD) Coordenadora e Designer Instrucional Sabrina Maciel Diagramação, Ilustração e Alteração de Imagem Jaqueline Boeira Revisora Luana dos Reis INTRODUÇÃO 3 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 4 Organizações 4 O Administrador 5 História da Administração 9 Síntese 16 Exercícios propostos - Capítulo 01 17 TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO 18 Teoria da Administração Científica 18 Teoria Clássica 26 Teoria da Burocracia 29 Teoria das Relações Humanas 31 Teoria Comportamental 34 Teoria Estruturalista 38 Teoria de Sistemas 39 Teoria das Contingências 43 Teoria Neoclássica 45 Síntese 50 Exercícios propostos - Capítulo 02 51 ATUALIDADE E TENDÊNCIAS EM ADMINISTRAÇÃO 52 Administração por Objetivos 52 Administração Estratégica 53 Organizações que Aprendem 55 Desenvolvimento Organizacional 56 Qualidade Total 58 Reengenharia 62 Síntese 64 Exercícios propostos - Capítulo 03 65 REFERÊNCIAS 66 INTRODUÇÃO Olá Alunos e Alunas, este ebook tem o objetivo de apresentar os principais Modelos de Gestão! Mas por que devemos estudar os modelos de gestão? Vocês irão notar que ao estudarmos os principais modelos de gestão da historia, desde a antiguidade, passando pela administração enquanto ciência até os dias atuais poderemos entender como chegamos aos modelos de gestão que identificamos atualmente. Neste ebook temos 3 capítulos. O primeiro capitulo chamado Introdução à Administração aborda conceitos gerais relacionados ao tema e a evolução histórica da administração antes de virar uma ciência. No segundo capitulo chamado Teorias da Administração vamos nos dedicar em maioria do ebook e conheceremos as primeiras teorias que trataram a administração como ciência. Além disso, conheceremos a evolução dessas teorias. Neste capitulo selecionamos as principais teorias. Já no ultimo capitulo vamos conhecer as tendências em formas de administrar uma organização e também algumas atualidades – modelos de gestão que estão em evidencia atualmente. Convido você aluno (a), de todos os cursos superiores que possam estar cursando esta disciplina e se debruçar sobre esse tema que é base para qualquer uma de nossas profissões! Vamos juntos! 4MODELOS DE GESTÃO INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO De onde surgiu e quais os conceitos fundamentais da administração Neste capítulo vamos conhecer e dar os primeiros passos nesse mundo chamada Administração. Vamos conhecer quais os conceitos fundamentais - Organizações, Administrar. E também vamos conhecer qual a história da administração, desde os seus primórdios. Vamos juntos e bons estudos. Organizações O fracasso ou sucesso das organizações não dependem so- mente dos produtos ou serviços ofertados. Uma administração de qualidade faz com que a organização tenha seus objetivos definidos e afim de serem alcançados. São os administradores que preparam as empresas para as mudanças, adequando o 5MODELOS DE GESTÃO ambiente organizacional e tornando-o mais dinâmico e im- previsível. Assim, para que as empresas se tornem bem-suce- didas em um mercado tão competitivo é necessária uma boa administração. Para começarmos vamos entender o que é uma organização. É um grupo de pessoas que se une, de forma estruturada, para realizar objetivos, fabricar produtos, praticar esportes e etc.. Elas podem ter as seguintes características comuns: • Tem um objetivo e foi criado em função dele; • São compostas por pessoas; • Têm uma estrutura que define as responsabilidades de cada um de seus membros que distribui a autoridade entre eles. Além disso, a associação em um grupo religioso ou até mesmo para prática esportiva também caracteriza uma orga- nização. O Administrador Para alcançar os seus objetivos uma organização precisa ser administrada. Administrar é realizar as tarefas e os objetivos de uma organização com eficácia e eficiência. Veja a Figura 1.1 e esclareça suas dividas sobre eficiência e eficácia. Os administradores podem ser classificados pelo nível que ocupam na estrutura organizacional. A seguir serão descritos os três níveis hierárquicos básicos e na figura 1.2 ilustrados: As organizações podem ser formais como uma empresa, ou informais como um grupo que se reúne para jogar basquete. Eficiência Eficácia Fazer bem as coisas Fazer as coisas certas Preocupação com os meios Preocupação com os fins Minimização dos recursos utilizados Maximização dos objetivos alcançados Ênfase nos processos Ênfase nos resultados Ausência de desperdícios Escolha dos objetivos mais apropriados UT ILI ZA ÇÃ O DE RE CU RS OS RE AL IZ AÇ ÃO D E OB JE TI VO S EFICIÊNCIA EFICÁCIA Figura 1.1 Eficiência e eficácia - Fonte Sobral e Peci (2008, p. 6) 6MODELOS DE GESTÃO • Nível estratégico: é o mais elevado da hierarquia organi- zacional composto como por exemplo pelos presidentes e vice-presidentes. São ele são responsáveis pelas prin- cipais decisões da empresa e sua atuação é estratégica. • Nível tático: é composto pelos executivos de segundo escalão da estrutura organizacional como por exemplo os gerentes ou diretores de departamento de um negó- cio. Eles geralmente coordenam atividades de outros funcionários de níveis mais baixos. • Nível operacional: é composto por administradores de primeira linha como supervisores e líderes de equipe. Nesse nível os administradores têm atuação operacional e de curto prazo, orientada pela execução de atividades rotineiras. A administração é composta por quatro funções: o pla- nejamento, organização, direção e controle. Veja a seguir a definição de cada uma dessas funções. • Planejamento: é a especificação dos objetivos a serem atingidos, definição de estratégias para alcança-los e o desenvolvimento de planos que integrem e coordenem as atividades da empresa. • Organização: é a função que faz a distribuição de tare- fas e dos recursos entre os integrantes da empresa, que define quem tem autoridade sobre quem e etc.. Nível estratégico Nível tático Nível operacional Execução: trabalhadores e operários Administradores de topo Atuação estratégica; abrange toda organização. Gerente Atuação tátoca, com foco em uma unidade ou área funcional. Supervisores Atuação operacional, específica de uma operação ou tarefa. Figura 1.2 Níveis organizacionais - Fonte Sobral e Peci (2008, p. 6) 7MODELOS DE GESTÃO • Direção: é a etapa que está relacionada a liderança e motivação das pessoas para o desenvolvimento de suas atividades. • Controle: é a função da administração que assegura que os objetivos estão sendo alcançados. É através da função controle que a organização se mantém no rumo pretendido. Na prática, as funções da administração são executadas de uma forma inter-relacionada e simultânea e não necessa- riamente uma após a outra, como foi descrito anteriormente. Veja o resumo das funções na figura 1.3. Para que o administrador possa planejar, organizar, dirigir e controlar é necessário exercer diferentes papéis. Desse modo, segundo Mintzberg, os administradores desempenham três tipos de papéis: • Papéis interpessoais: esses papéis estão relacionados à forma que o administrador interage com os outros e os inf luencia. • Papéis informacionais: estes envolvem a coleta, o pro- cessamento e a comunicação de informações, e são um dos aspectos mais importantes no trabalho de um administrador. • Papéis decisórios: estes estão relacionados a forma que o administrador utiliza as informações em suas decisões. Para desempenhar os diferentes papeis já citados, os ad- ministradores deverão ter certas habilidades. CONTROLAR DIRI GIR ORGANIZAR PLA NE JAR Figura 1.3 O processo da administraçãoFonte: Fonte Sobral e Peci (2008, p. 6) 8MODELOS DE GESTÃO Robert Katz , um teórico norte-americano da administra- ção, identificou três tipos básicos de habilidades necessárias para o desempenho de um administrador. Seriam as habilidades conceituais que está relacionada a coordenação e integração de todos os interesses e atividades de uma organização; Habilidades humanas que é a capacidade do administrador se relacionar com outras pessoas ou outros grupos, e por fim, as habilidades técnicas, que seriam os conhecimentos especializados relacio- nados a sua área de atuação. Segundo Katz, apesar das três habilidades serem relevantes para o desempenho de qualquer administrador, sua importância pode variar de acordo com o nível organizacional que ele atua. Além das habilidades citadas anteriormente, os adminis- tradores devem ter certas competências específicas para realizar o seu trabalho. A competência pode ser definida como um conjunto de conhecimentos, aptidões e atitudes relacionadas ao desempenho eficaz de um profissional. Áreas funcionais das organizações As empresas podem ser divididas por áreas funcionais especializadas, como por exemplo: vendas, produção e etc. O nome da área pode mudar, mas geralmente encontramos as seguintes: produção ou operações, comercial e de marketing, finanças e área de recursos humanos. Vamos então conhecer cada uma delas: • Área de produção ou operações: o sistema de operações é o conjunto de atividades e operações inter-relaciona- das envolvidas na produção de bens ou na prestação de serviços de uma organização. A administração de operação envolve as atividades de planejamento do pro- duto, instalações, processo produtivo, organização do trabalho, planejamento da produção, administração de estoques, controle e compras. • Área comercial e de marketing: a área comercial e de 9MODELOS DE GESTÃO marketing envolve as atividades onde o objetivo é cap- tar e manter os clientes na organização. As principais atividades é a pesquisa de mercado, produto, preço, distribuição, comunicação e vendas. • Área financeira: o principal objetivo dessa área é captar e utilizar de maneira eficaz, os recursos financeiros de forma a alcançar os objetivos organizacionais. Ela é responsável pela informação de gestão, análise, inves- timento, financiamento e distribuição de dividendos, • Área de recursos humanos: a área de RH tem como missão coordenar os comportamentos individuais em função dos objetivos coletivos. As principais funções da área de recursos humanos são: implementação de políticas e procedimentos que regulem as relações da organização com seus funcionários, planejamento de recursos humanos, recrutamento e seleção de pessoas, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempe- nho, remuneração e compensação, melhoria das con- dições dos locais de trabalho e gestão administrativa de pessoal. As empresas são organizadas em áreas funcionais porque obtém ganhos com especialização de seus colaboradores em atividades e funções específicas, mas vale relembrar que inde- pendente de sua área funcional, os administradores realizam as quatro funções da administração: planejamento, organização, direção e controle. História da Administração A administração é uma atividade encontrada em empresas de qualquer espécie. A história tem registrada grandes admi- nistradores os quais coordenavam explosões, dirigiam guerras, administravam países e muito mais. Para entender um pouco melhor sobre a história da administração, logo estudaremos a administração das civilizações antigas. 10MODELOS DE GESTÃO Suméria Documentos encontrados na civilização suméria por volta de 5 mil anos atrás constituem provas de práticas de controle administrativo. Eram os sacerdotes que coletavam e administravam grandes somas de bens e valores, incluindo rebanhos, propriedades rurais e rendas. Isso porque eles eram solicitados para a prestação de contas de sua gestão ao sumo sacerdote, o que era uma pratica de fiscalização administrativa. Egito A construção da pirâmide de Queóps envolveu o trabalho de mais de 100 mil homens por durante 20 anos. O planejamento admi- nistrativo que determinava de onde as pedras deveriam ser retiradas, quando e quantas por vez, é uma prática denominada a planejamento de longo prazo. Esse foi um exemplo de arquitetura, porém muitos exemplos são encontrados na literatura egípcia. Babilônia O Código de Hamurabi, antigo texto legislativo com precei- tos legais foi desenvolvido, afim de manter a paz e estabelecer uma legislação para abranger a propriedade rural, pessoal, comércio, os negócios, a família e o trabalho. Segue abaixo algumas informações contidas no documento: • Salários mínimos: “se um homem alugar um trabalhador do campo, pagar-lhe-á 8 gus de cereal por ano”; • Controle: “se um homem entregar a outro, prata, ouro, ou qualquer coisa em depósito, seja o que for, mostra-lo-á a uma testemunha, combinará os ternos do contrato e fará então o depósito”; • Responsabilidade: “se um comerciante de vinhos permitir que homens turbulentos se reúnam em sua casa e não expulsa, será morto”. 11MODELOS DE GESTÃO China Na China, a mais de 3 mil anos foram estabelecidos conceitos com um tom administrativo contemporâneo de organização, coopera- ção, funções, procedimentos, favoráveis à eficiência várias técnicas de controle. Um exemplo é a constituição de Chow, escrita por volta de 1.100 a.C. Esse documento é um catálogo de todos os servidores civis do imperador, desde o primeiro ministro até os criados domésticos. Ele também descrevia os poderes, atribuições e responsabilidades do primeiro ministro. Grécia Xenofonte no século V a.C, um dos discípulos de Sócrates fez um discurso onde foram identificadas as primeiras descrições do princípio da universalidade da administração. Xelofonte também indicou clara- mento que reconhecia e acreditava ser a administração uma arte separada e destinta, quando escreveu: “Administração doméstica é o nome de uma arte, como a de curar ou trabalhar o bronze, ou a da construção?” Platão também determinou algumas leis, e uma delas era que nenhum homem deveria trabalhar a madeira e o ferro ao mesmo tempo, pois que, se assim fosse, nunca conseguiria a excelência em nenhuma das coisas. Roma Foram através dos talentosos administradores que os romanos controlaram 50 milhões de pessoas (segundos cálculos), abrangendo um território de se estendia a Grã-Bretanha até a Síria, incluindo parte da Europa e todo norte da África. Mas a má administração acabou provocando a queda de Roma. Mesmo assim, devemos considerar que durante anos eles conseguiram edificar uma es- trutura governamental e militar de grandes proporções com êxito. Os Hebreus Um grande exemplo de líder e administrador foi Moisés. He- breu que realizou um belíssimo trabalho de seleção, adestramento 12MODELOS DE GESTÃO e organização de pessoal para o referido êxodo. Foi ele quem pre- parou, organizou e conduziu o êxodo dos hebreus, libertando-os da escravidão egípcia. A Igreja Católica A Igreja Católica Romana, é a organização formal mais antiga do mundo. Com a fé cristã se espalhando, novas seitas cresciam e surgiam os primeiros indícios de uma teologia jovem diferente. No século II d.C, os líderes identicaram a necessidade de define com mais rigor os objetivos, a doutrina e a conduta das atividades cristãs e também as condições para se tornar membro da organiza- ção. Isso acabou resultando emu ma grange organização religiosa e uma fonte centralizada de autoridade no Papa. O Arsenal de Veneza Para fins de defesa, em 1436 a cidade abriu o seu próprio estaleiro, o Arsenal. Com o seu crescimento, no século XVI, o Arsenal de Veneza era provavelmente a maior instalação indus- trial do mundo, tendo quase dois mil trabalhadores e cobrindo mais de 60 acres de terra e água. O Arsenal tinha um propósito triplo: fabricar e montar galeras de Guerra, armas e equipamen- tos; armazenarmateriais até quando fosse necessário; e consertar e reequipar navios já manufaturados. Para redução de custos e aumento da eficiência os dirigentes do Arsenal desenvolveram e implementaram uma série de técnicas que incluíam uma linha de montagem, treinamento de pessoal e sistemas de recompensas, padronização, controle contábil, controle de estoque, controle de custos e controle de armazéns. A Revolução Industrial A ‘revolução’ na Inglaterra, no final do século XVIII, marcou um avanço tecnológico como nunca visto antes. A essência de revolução foi a substituição do trabalho humano pela máquina, o que gerou mudanças marcantes na vida diária. E a partir os trabalhadores passaram a se especializar em algumas tarefas, 13MODELOS DE GESTÃO tornando-se necessário administradores para planejar o que era para ser feito, indicar tarefas e responsabilidades, para liderar e coordenar os esforços humanos, afim de garantir que o trabalho estava sendo feito de forma correta. Os Pioneiros dos Estudos da Administração » Adam Smith (1723 – 1790): economista nascido na Escócia, mostrou um grande conhecimento ao que re- fere-se á evolução das funções administrativas. Ele deu grande ênfase à divisão de trabalho e aos seus benefícios. » Robert Owen (1771 – 1858): nasceu no país de Gales, foi um dos primeiros escritores que chamou a atenção aos problemas humanos da industrialização. » Charles Babbage (1792 – 1871): nasceu em Devonshire na Inglaterra. Em 1822 demonstrou a primeira calcula- dora mecânica e prática do mundo e em 1833 começou a desenvolver o primeiro computador. » Daniel McCallum (1815 – 1878): nasceu na Escócia, mas mudou-se para os EUA em 1822. McCallum foi superintendente-geral da ferrovia Erie, e buscou um sistema de organização que levasse a uma melhoria no desempenho. » Henry Poor (1812 – 1905): Poor nasceu nos EUA e concebeu a ciência da administração baseada em três princípios: organização, comunicação e informação. 14MODELOS DE GESTÃO Cronologia do pensamento administrativo A Figura 1.4 representa uma síntese cronológica do pen- samento administrativo com os principais eventos relacionados e o Quadro 1 resume a história, avançando para teorias que iremos conhecer no próximo capitulo. As pessoas buscam a satisfação de suas necessidades por meio de esforços organizados, levando a administração a se tornar uma atividade. Primeira civilizações: ponto de visita da função da administração no exército, no lar, na igreja e no governo. O renascimento Cultural estabelece precondições para a industrialização. A Revolução Industrial na Inglaterra cria sistemas de fábrica e problemas administrativos. Revolução Industrial nos EUA antes da Guerra Civil. Pós-Guerra Civil: a expansão da industrial. Administração sistemática: um prelúdio à administração científica (século XX). Ênfase nos problemas humanos: Owen. Ênfase na organização enos métodos: Babbage, Dupin, Montgomery e Ure. Reconhecimento dos problemas humanos: Poor. Ênfase na organização e nos métodos: McCallum, Poor. Figura 1.4: Os primórdios do sistema administrativo. Fonte: Daniel Wren, The evolutions of management thought, 4. Ed. Nova York: John Wiley, 1994. 15MODELOS DE GESTÃO Quadro 1. Cronologia do pensamento administrativo. ANO LOCALIZAÇÃO E/ OU AUTORES EVENTOS 5000 a.C Suméria Controle Administrativo. 4000 a.C Egito Planejamento, organização e controle.. 2600 a.C Egito Descentralizar do poder. 2000 a.C Babilônia (Hamurabi) Estabekecimento do salário mínimo. 1491 a.C Israel (Moisés) Utilização do princípio da organização por autoridade hierarquica. Princípio da exceção. 500 a.C China (Sun Tzu) Planejamento, organização e direção. 400 a.C Grécia (Sócrates) Enunciado da universalidade da administração. Habilidades Gerenciais. 1436 Arsenal de Veneza Fabricação e montagem de galeras de guerra, armas e equipamentos. 1525 Roma (Machiavelli) Liderança e descrição de táticas políticas. 1776 Escócia (Adam Smith) Aplicação do princípio operativos. 1800 Inglaterra (Mathew Bouton) Padronização de princípios operativos. 1810 Escócia (Robert Owen) Aplicação de práticas de pessoal. Treinamentos dos operários. 1832 Inglaterra (Charles Babbage) Especialização, divisão de trabalho, estudo dos tempos e movimentos, contabilidade de custos. 1855 EUA (Henry Poor) Princípios de organização, comunicação e informação aplicada às ferrovias norte-americanas. 1856 EUA (Daniel McCallum) Uso do organograma para explicar a estrutura organizacional e sua aplicação na administração sistemática de ferrovias. 1881 EUA (Joseph Wharton) Fundação do primeiro curso de administração na universidade da Pensilvânia. 1886 EUA (Henry Metcalfe; Henry Towne) Aarte e a ciência da administração. 1900 EUA (Frederick W. Taylor) Administração Ciêntífica 1908 França (Henri Fayol) Teoria da Administração 16MODELOS DE GESTÃO Síntese Neste capítulo conhecemos o que são organizações e a evo- lução histórica da administração, além de conhecer o próprio administrador. Convido vocês a ref letirem com os exercícios: Exercícios propostos - Capítulo 01 1. De que tipos podem ser as organizações e quais as diferenças? 2. De quantas organizações você participa? De que tipo são? 3. Em que ambiente está inserida uma organização? 4. Qual a diferença entre eficiência e eficácia? 5. Quais são os papéis fundamentais que o administrador exerce? 18MODELOS DE GESTÃO TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO Quais foram as principais Teorias da Administração? Neste capítulo vamos conhecer as teorias que se iniciaram nos anos 1900 e ao longo do século foram evoluindo. Cons- truindo o que temos de conhecimento sobre a administração enquanto ciência atualmente. Iniciaremos com a primeira teoria de tratou a administração como ciência – A Administração Cientifica. Teoria da Administração Científica No que se refere a termos de desenvolvimento das escolas ou teorias da administração, a escola clássica é a mais antiga, tendo se iniciado com a Teoria da Administração Científica, estabelecida por Frederick W. Taylor. 19MODELOS DE GESTÃO Os princípios da administração científica se basearam na estrutura formal e nos processos das organizações. A unidade básica da administração cientifica era a função e construção de uma estrutura formal requerida estabelecendo primeiro os objetivos, e, logo dividindo o trabalho em grupos menores, que seriam colocadas como um sistema coordenado. Frederick W. Taylor Nascido na Pensilvânia, nos Estados Uni- dos, Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915), teve uma educação básica, rígida e disciplinada. Mesmo aprovado nos exames de Harvard para o curso de Direito, Taylor decidiu iniciar o seu aprendizado como operário em uma pequena empresa na Filadélfia, permanecendo nela por quatro anos. Em 1878 e começou a trabalhar na Midvale, passando de operário para engenheiro e permanecendo nessa empresa por 12 anos, os quais serviram como base para suas ideias sobre administração de oficinas. Os estudos de Taylor dividem-se em duas fases, cada uma cor- respondendo a publicação de um livro. Veja a seguir a descrição das duas fases: • Primeira fase: está relacionada ao lançamento do livro Shop management (Administração de oficinas) em 1903. Esse livro fala sobre técnicas de racionalização do trabalho do operário, por meio do estudo dos tempos e movimentos. • Segunda fase: está relacionada ao livro Principles of scientific management (Princípios da Administração Científica) em 1911. Esse livro apresenta estudos sobre a administração geral. As pessoas eram vistas como instrumentos para produção e utilizadas para alcançar a eficiência para a empresa. Frederick Winslow Taylor 20MODELOS DE GESTÃO Princípios da administração científica de Taylor Taylor identificou a oportunidade de aplicar a disciplina, a objetividade e a racionalidade do engenheiro na solução dos problemas administrativos. Além disso, Taylor criou uma re- voluçãomental, com a definição de regras para melhoria da eficiência da produção e após descreveu os quatro princípios básicos da administração científica: 1. Desenvolvimento de um método científico para os ope- rários; 2. Estabelecimento de processo cientifico de seleção e treinamento de funcionários; 3. Cooperação entre gerências e operários; 4. Divisão do trabalho dos operários em função da sua especialização. A Figura 2.1 representa o fundamento da administração científica. Henry Gantt foi quem dimensionou a ORT mediante seus estudos sobre os movimentos dos trabalhadores. Trabalhando com sua esposa Lillian , eles ficaram conhecidos como os pais do estudo do movimento. Já como administrador, ele buscou medir o tempo gasto pelos operários em cada um dos movimentos elementares e elaborou a simbologia dos 18 Therbligs (relação correspondente aos 18 movimentos que, segundo Gilbreth, eram básicos para a execução do trabalho). Ele também é responsável pela criação de dispositivos como andaimes móveis, mistura- dores de concreto, correias transportadoras, barras de reforço, tudo para evitar o desperdício de movimento. Em parceria com Lillian, que tinha uma genuína preocupação com o fator humano na produção, coube a Gilbreth o estudo dos tempos e movimentos e da fadiga humana, dos quais originaram os Desenvolver uma ciência para cada elemento do trabalho Selecionar cientificamente, treinar e desenvolver o trabalhador Cooperar com os trabalhadores para garantir que os passos cientificos sejam seguidos Assumir todo o planejamento e organização, deixando os trabalhadores so executar em as suas 21MODELOS DE GESTÃO princípios da economia de movimentos. Tal estudo estabelecia método e tempo padrões para realizar as tarefas, diminuindo o desgaste e melhorando a produção. E, considerando a fadiga como um entrave à eficiência, foram testadas formas menos cansativas de trabalho e melhor distribuição de tarefas. Como aspectos relevantes da ORT, são: o desenho de cargos e tarefas, onde são explicitadas todas as atividades que devem ser realiza- das (tarefas) e a que posição essas competem (cargo), ajudando a especificar as competências necessárias para o trabalhador ocupar o cargo mais apropriado para si; e o incentivo salarial e premiação por produção, diretamente relacionados ao conceito de homo economicus, essa prática prevê o aumento da produção a partir do interesse do operário em ganhar mais dinheiro; a satisfação pessoal, o reconhecimento social, a qualidade de vida no trabalho ou aspectos afins já timidamente previstos no seg- mento industrial, em especial no que contribuísse para a máxima produção; a supervisão funcional, isto é, pessoas (supervisores) circulando entre os operários, observando aspectos específicos do trabalho e intermediando a comunicação. Gantt contribuiu com seus estudos sobre desempenho, os quais o notorizaram. No entanto, também teorizou sobre lide- rança, direção de pessoal e esboçou estudos sobre as relações humanas no trabalho. Estudando e trabalhando juntos, sua parceria se dava na medida em que Taylor e ele preocupavam-se respectivamente com a tarefa e com o desempenho (incentivo; motivação). Foi nisso que Gantt começou a reconsiderar o sis- tema de incentivos salariais criado por Taylor, sugerindo, então: • O Sistema de Salário de Gantt (ou Plano de Tarefa e Bonificação), que apresenta um salário mínimo diário e mais acréscimos. Diferente do pagamento diferencial por peça de Taylor, o plano de Gantt garante um salário diário para uma produção inferior à normal, protegendo o operário contra imprevistos e defeitos da máquina, além de bonificação adicional pela meta normal e de prêmio pela produção acima da normal; 22MODELOS DE GESTÃO • A Política de Instrução e Treinamento como respon- sabilidade formal da administração. A organização deve ser responsável pela educação pessoal e profissional de seus operários, pela especialização e pela aquisição de melhores hábitos de trabalho; • A Responsabilidade Industrial que colocava mais ênfase no serviço do que nos lucros. Para Gantt, a atividade fundamental do sistema empresarial é o serviço. E pre- ocupava-lhe introduzir o conceito de responsabilidade industrial no meio corporativo; • E o Gráfico de Gantt (ou Gráfico de Desempenho), seu mais conhecido feito. É um instrumento de pre- visão e controle que possibilita estabelecer a relação indicar a inter-relação entre o previsto e o realizado pelos trabalhadores. É uma tabela de dupla entrada que retrata e mede a atividade e o tempo necessário para seu desempenho, permitindo a comparação entre o desempenho real e o desempenho planejado. Pode ser considerado um cronograma, no entanto, até hoje é muito aplicado na administração como ferramenta de planejamento e controle. Münsterberg é reconhecido como visionário que previu o futuro da psicologia. E é considerado o criador da Psicologia Industrial, o ensaio para a Psicologia Organizacional ou Psicologia do Trabalho existente hoje, auxiliando na definição das condições psicológicas favoráveis ao aumento da produção e na busca de homens capacitados para o trabalho. A Psicologia Industrial remonta o tempo em que o Taylorismo fornecia resultados positivos em relação à produtividade, mas que pouco se relacionava a produtividade ao esforço do huma- no. Münsterberg fez isso, investigando os limites dos esforços dos trabalhadores para criar cotas de produção. E, assim, encarregava-se das práticas de seleção e colocação profissional, além da orientação vocacional, baseada em testes e estudos sobre as condições humanas de trabalho. Münsterberg relacionou as habilidades dos emprega- dos com as demandas de trabalho da organização. Sua Psicologia 23MODELOS DE GESTÃO resumia-se a três pontos principais: o melhor homem; o melhor trabalho; e o melhor resultado. E ensaiando uma visão humanista do operariado, percebia a adaptação do trabalho ao trabalhador e a adaptação do trabalhador ao trabalho. Assim, criou os primeiros testes de seleção de pessoal. Emerson, que trabalhava com a Münsterberg. Ele simplificou os métodos de estudos e de trabalho de Taylor, contribuindo para a popularização da Administração Científica e desenvolvendo os primeiros trabalhos sobre seleção e treinamento de empregados. Ele trabalhava no desenvolvimento de princípios da Eficiência Industrial, à luz dos quais preconizou os princípios de rendimento, que são os seguintes: (i) traçar um plano bem definido, de acordo com os objetivos; (ii) estabelecer o predomínio do bom senso; (iii) oferecer orientação e supervisão competentes; (iv) manter disciplina; (v) impor honestidade nos acordos, ou seja, justiça social no tra- balho; (vi) manter registros precisos, imediatos e adequados; (vii) oferecer remuneração proporcional ao trabalho; (viii) fixar normas padronizadas para as condições de trabalho; (ix) fixar normas pa- dronizadas para o trabalho em si; (x) fixar normas padronizadas para as operações; (xi) estabelecer instruções precisas; e (xii) oferecer incentivos ao pessoal para aumentar o rendimento e a eficiência. E Ford, cujo maior mérito, entre muitos, foi ter criado a linha de montagem na fabricação de automóveis. Ford vislumbrou que na linha de montagem – ou linha de produção móvel, as carcaças dos automóveis poderiam ir passando entre os operários e esses iriam integrando-lhes uma ou mais peças em cada etapa, até se obter o produto final. Em 1914, Ford adotou a linha de montagem móvel mecanizada, na qual os trabalhadores ficavam parados e o produto se deslocava em esteiras. Isso praticamente suprimiu a movimentação dos operários e diminuiu o tempo do ciclo de montagem. Mesmo sem contato direto com Taylor, era taylorista, inovando na metodologia de causa e efeito adotada: aumentar a produção atra- vés do aumento de eficiência, baixar o preço do produto, aumentar o volume de vendas, que, por sua vez, permitiriam manter baixo o preço do produto.A isso deu-se o nome de produção em massa. 24MODELOS DE GESTÃO Além disso, são muitas as razões pelas quais Ford é considerado ao mesmo tempo conservador (defender o “qualquer cor, desde que seja preta!” ; resistência a produção de novos modelos) e visionário (lançar carros financeiramente acessível, com modelo simples e preço popular; estimular vendas a prazo; deduzir juros na apreciação dos lucros). No entanto, o fato é que seu conceito de produção em massa foi elevado através de alguns princípios: • Padronização: as peças e componentes eram padronizados e intercambiáveis, proporcionando a rápida substituição no caso de avarias; • Racionalização: o produto era dividido em partes e sua fabricação dividida em etapas o que exigia especialização por parte do funcionário; • Ritmo: cada operário tem uma posição e tarefas fixas dentro de um processo pré-definido, evitando assim movimentações desnecessárias; • Intensificação: produzir em grandes quantidades com o menor tempo possível, garantindo a rápida colocação do produto no mercado; • Economicidade: a velocidade da produção deve ser rápida e o estoque da matéria-prima em transformação deve ser mínimo. O atual esquema just-in-time utilizado na produção ou manufatura tem muito a ver com esse princípio; e • Produtividade: a capacidade de produção do homem pode ser aumentada por meio da especialização e da disposição da linha de montagem. Enfim, o Taylorismo Fordista foi vítima da prosperidade que ele próprio ajudou a criar. E sua derrota, estrutural. A produção em massa atendia às demandas de consumidores pouco exigentes, isso não poderia perdurar por tanto tempo, visto que os consumidores tendem a querer mais e mais em um processo contínuo. Por fim, o visionário Ford perdeu para 25MODELOS DE GESTÃO outros fabricantes com seus modelos variados e seus carros com opcionais. Os principais fatores que levaram à crise fordista foram: (i) aumento do poder dos sindicatos, questionando alguns aspec- tos básicos de organização e gestão de produção, tais como o tempo-padrão, os ritmos de linha de montagem, os horários de trabalho, etc.; (ii) recusa dos operários de determinadas formas de organização do trabalho, especialmente aquelas com forte pressão de tempo; (iii) elevação do nível de instrução, fazendo com que cada vez menos pessoas se sujeitassem ao trabalho desqualificado das linhas de montagem; (iv) discrepância entre a administração científica e a tendência de avaliar a qualidade e a iniciativa no trabalho; (v) excessiva rigidez do sistema ba- seado na produção maciça, face à necessidade de soluções de maior f lexibilidade para atender a crescente diversificação e sofisticação da demanda. Não suficiente, Ford apostou em um sistema de concentração vertical onde ele produzia tudo: desde a matéria prima até o produto final; usou também o sistema de concentração horizontal através de uma cadeia de distribuição comercial por meio de agências próprias. Apesar de Ford ter feito uma das maiores fortunas do mundo graças ao constante aperfeiçoamento de seus métodos e pro- cessos de trabalho, ele se preocupava bastante com as pessoas e dentro do possível as beneficiava. Mas a evolução, sofisticação e diversificação das demandas do mercado e da concorrência viriam a transformar a indústria e, conseqüentemente, o pen- samento administrativo contemporâneo: o foco passaria do processo para o cliente, das máquinas para as pessoas. Teoria Clássica A teoria “Clássica” foi desenvolvida na França, a partir dos trabalhos pioneiros de Jules Henry Fayol (1841-1925), por volta de 1910. Sua preocupação era aumentar a efici- ência da empresa em âmbito geral por meio Jules Henry Fayol 26MODELOS DE GESTÃO da forma e disposição dos órgãos componentes da organização (departamentos) e de suas inter-relações estruturais, logo, en- fatizando a anatomia (estrutura) e a fisiologia (funcionamento) da organização. Nessa [corrente] predominava a atenção para estrutura organizacional e seus elementos, com os princípios gerais da Administração e com a departamentalização. A principal característica dessa teoria, então, era a ênfase na estrutura. Nesse sentido, a Administração Científica e a Administração Clássica são abordagens inversas: enquanto a primeira parte de cima para baixo; a última orienta-se de cima para baixo (da direção para a execução) e do todo (organização) para as suas partes componentes (departamentos). Afora isso, elas não são consideradas de todo contrárias, visto que mesmo que estivessem cada um de um lado do Oceano Atlântico, Taylor (Estados Unidos) e Fayol (França) até tinham alguns consensos, como no caso das funções da administração. Logi- camente, Taylor tinha uma versão mais inclinada à organização da produção; Fayol, por seu turno, apresentava uma visão mais ampla, consoante com a sua perspectiva, começando pelos seis gêneros de funções organizacionais (ou grupos de operações empresariais) e descrevendo, também, as funções administra- tivas, divulgados na obra de Fayol “Administration Industrielle et Generale” (1916). • Funções técnicas: relacionadas à produção, fabricação, transformação de bens e serviços; • Funções comerciais: as de compras, vendas, permutações; • Funções financeiras: procura e gerência de capitais; • Funções de segurança ou assecuratórias: tratando da proteção e preservação de bens e pessoas; • Funções de contabilidade: responsáveis por inventários, balanços, preços de custo, estatística, etc; 27MODELOS DE GESTÃO • Funções administrativas: coordena e sincroniza as de- mais funções. Este gênero mereceu de Fayol uma maior atenção, pois segundo ele a administração dentro das organizações poderia ser melhor definida se subdivi- disse sua atuação em atribuições. Assim surgiram as atribuições da administração: » Previsão (Planejamento): é perscrutar o futuro e traçar o programa de ação; » Organização: é mobilizar os recursos da organização; » Comando: é dirigir o pessoal; » Coordenação: é ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os esforços; » Controle: é zelar para que tudo corra conforme o planejado. Fayol afirmava que, para a saúde e o bom funcionamento do corpo social, algumas condições são necessárias. São os 14 princípios da administração, os quais ele teve a oportunidade de aplicar com mais freqüência em suas empresas: • A divisão do trabalho, ou seja, a especialização, para produzir mais e melhor; • A autoridade, direito de mandar e no poder de se fazer obedecer; • A disciplina é o código de conduta estabelecido entre empresa e seus agentes; • A unidade de comando assegura ao agente receber or- dens de apenas um chefe; • A unidade de direção, cada indivíduo deve ter apenas um superior imediato; 28MODELOS DE GESTÃO • A subordinação do indivíduo, o interesse particular de um agente ou de um grupo não pode prevalecer sobre o interesse geral da empresa; • A remuneração que deve ser justa para o empregado e para a empresa; • A centralização, as atividades devem ser centralizadas em departamentos; • A hierarquia (cadeia escalar) corresponde a uma linha de autoridade fixa. São chamados por Fayol de escalões: superior, intermediário e inferior; • A ordem, um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar; • A equidade é o desejo de igualdade; • A estabilidade pessoal é a necessidade de manter tra- balhadores, porque a rotatividade é prejudicial para a empresa; • A iniciativa para conceber e executar um plano asse- gurando-lhe o sucesso; e • O espírito de equipe, a união do pessoal e a harmonia deles devem ser estabelecidos nas empresas. De modo geral, Fayol defendia princípios voltados ao au- mento da capacidade produtiva em massa na Europa, baseado em sua experiência na alta administração. Ele definiu a em- presa como uma organização que começa por uma definição de objetivos, evolui para uma estrutura para colocar o plano em prática e atua de forma controlada entre o lídere a força de trabalho. Para ele, o melhor desempenho dependerá das qualidades do gestor, do conhecimento do negócio e da sua capacidade de inspirar um sentido de missão. 29MODELOS DE GESTÃO Teoria da Burocracia Enquanto as abordagens Científica e Clássica iam-se difundindo pelo mundo afora, Max Weber (1864-1920), no início dos anos 20, criava um dos mais fecundos movimentos de idéias, a Burocracia. O estudo da organização burocrática desenvolveu-se em função, principalmente da necessidade de definir modelos que contemplassem o crescimento e a com- plexidade das empresas. A Burocracia via a organização como predominante sistemática e burocrática, sendo também racio- nal, isto é, o trabalho se dá em um sistema de adequação dos meios aos fins (objetivos), para que se obtenha o máximo de eficiência. Por isso, pintou a burocracia como uma máquina, completamente impessoal, que funciona de acordo com regras, enquanto as pes- soas ficam em plano secundário e nem são consideradas, pois o modelo estudado por ele utilizava de alicerce formal-legal. Weber reconhecia três tipos de sociedade, cada qual com seus respectivos tipos de poder e de autoridade dominantes: • A Tradicional, em que predominavam características patriarcais e patrimonialistas, como a família, o clã ou a sociedade medieval onde o chefe era aceito naturalmente. • A Carismática, predominantemente caracterizada pelo misticismo, pela arbitrariedade e pelo personalismo, como em grupos revolucionários, partidos ou políticos ou nações em revolução; e • A Legal-racional, onde imperam as normas impessoais e a racionalidade na escolha dos meios e dos fins, como nas grandes empresas, nos exércitos ou nos estados modernos. Esse, para o estudioso, era o modelo ideal. Weber entendia que a excelência estava relacionada aos meios de sistemas bem definidos, regido por uma série de normas e procedimentos burocráticos e impessoais Max Weber - 1984 30MODELOS DE GESTÃO e por tipos formais de poder, de autoridade e de comu- nicação (por formal, entenda-se registrada por escrito). Assim, todo o mecanismo da empresa é detalhado e registrado, sem chances a improvisão. E, em não havendo modelos ideais de administração, a Burocracia tanto ofereceu vantagens quanto ficou sujeita a críticas, deixando à vista algumas disfunções, em especial por desconsiderar completamente os componentes mais importantes das organizações: as pessoas. Iniciando pelas vantagens, ela permitia: planejamento ra- cional de objetivos e uniformidade de procedimentos; divisão ordenada do trabalho: impessoalidade e precisão na definição de cargos e tarefas, e clareza na subordinação; constância e rapidez nas decisões, pois estão elas previstas e os canais, pré- -estabelecidos; continuidade da atividade, mesmo que o seu executor estivesse ausente, devido à uniformidade dos procedi- mentos; redução do nível do atrito, devido ao estabelecimento de limites; confiança na clareza das regras; especialização dos funcionários; possibilidade de seguir carreira em função de seu mérito pessoal e competência técnica. E como disfunções, foram consideradas: o excesso de formalismo e papéis; a internalização das regras e exagerado apego aos regulamentos; a superconformidade às rotinas e procedimentos; a resistência às mudanças; a despersonaliza- ção do relacionamento; a exibição de sinais de autoridade; a dificuldade no atendimento a clientes e (possíveis) conflitos com o público; a execução mecânica e (consequente) falta de iniciativa e pró-atividade; e a alienação da atividade. Teoria das Relações Humanas Em consequência das desvantagens da visão clássica (me- cânica) dos funcionários, o surgimento da Teoria das Relações Humanas (TRH) – ou Humanística – coincide com a que- bra da Bolsa de Valores de Nova Iorque (1929), defendendo 31MODELOS DE GESTÃO os sentimentos dos trabalhadores e a formação de grupos de trabalho. A essa altura, o conceito de homo economicus mo- vido por estímulos econômicos e salariais abriria espaço para a perspectiva do homem social, motivado por recompensas sociais, simbólicas e não-materiais. Ao que os defensores das abordagens clássicas refutaram por ser uma concepção ingênua do operário (feliz). De qualquer forma, essa abordagem defendia fundamentalmente a adaptação do trabalho ao trabalhador e a análise do trabalhador para o trabalho. Dessa consideração, passaram a ser importantes os testes de seleção de pessoal, a orientação profissional, os métodos de aprendizagem e de trabalho, a fisiologia do trabalho, os estudos de acidentes e fadiga, entre outros temas relacionados à psicologia industrial. O princípio dessa Escola está relacio- nado aos estudos de Georges Elton Mayo (1880-1948), associados ao desenvolvimento da psicologia, sociologia e filosofia. Devido as suas consultorias, em várias empresas, ele teria percebido a correlação entre a insatisfação dos funcionários e os problemas de produtividade e rotatividade. Tempo depois, na companhia elétrica Hawthorne (Chicago), comprovou que as condições/variações ambientais (iluminação, por exemplo) não era tão inf luente no aumento da produtividade como a relação informal positiva existente entre as operárias que parti- ciparam do estudo. Esse [estudo] delineou os princípios básicos da Escola, o comportamento social e a integração, as relações interpessoais, etc. Além das de Mayo, há outras contribuições. Como as de Follett . Segundo ela, a psicologia poderia explicar o comportamento humano e auxiliar na melhor per- formance. E os muitos conflitos decorrentes eram resolvidos de formas não aconselháveis na administração racional (dominação ou transigência). Nesse campo, a solução perfeita é a integração das partes, satisfazendo a ambas e à instituição a que perten- cem. Com base nisso, estudou, então, a resolução de conflitos, analisou a motivação humana partindo de valores individuais e sociais. Ele defendia a necessidade de reconciliar os indiví- Georges Elton Mayo 32MODELOS DE GESTÃO duos com a organização, porque a administração precisaria compreender as pessoas, os grupos e a comunidade industrial para alcançar seus objetivos de produtividade. E uma de suas melhores concepções foi a Lei da Situação, na qual afirmava que pessoas não dão ordens a outras, mas ambas devem concor- dar em receber ordens da situação em que se encontram. Para ela, o líder precisa estar consciente do grupo no qual trabalha e preocupar-se em obter a melhor contribuição de cada um, mediante o fortalecimento da coesão. E essa idéia contrariava as teorias de Taylor e Fayol de autoridade, responsabilidade, liderança, etc., trazendo à luz uma filosofia de administração completamente nova para a época. E como as [contribuições] de Barnard , criador da Teoria da Cooperação, na qual estudou a autoridade e a liderança, a cultura e os valores. Estudou os processos de tomada de decisão e o papel e as funções do executivo. Segundo o estudioso, as empresas deveriam reger-se pela cooperação entre indivíduos ligados por uma causa comum. Além disso, as empresas devem observar dois critérios para sua sobrevivência: efetividade e eficiência, conectadas a sua capacidade de satisfazer as neces- sidades dos indivíduos; se uma organização atende às necessi- dades individuais enquanto atinge seus objetivos explícitos, a cooperação entre os membros deve perdurar. Barnard formulou duas interessantes teorias: uma sobre autoridade e outra sobre incentivos. Ele dizia que os gestores devem obter autoridade tratando seus subordinados com respeito e competência; e, quanto aos incentivos, ele propôs o uso de incentivos tangíveis e de persua- são, que é muito mais valorizada do que incentivos econômicos. Ele descreveu alguns tipos de incentivos, como: dinheiro e outras formas de indução material; oportunidades pessoais de distinção; condições físicas ideais; benfeitorias ideais, como o orgulho de ser trabalhador, entre outros. A visão de Barnardtinha afinidades com a de Follett, o que era incomum em seu tempo. 33MODELOS DE GESTÃO Seus principais objetos de estudo eram motivação e satis- fação no trabalho, dinâmicas de grupo, formação de lideran- ça democrática e o estudo das comunicações. Esses estudos vieram mais tarde a dar origem ao conjunto hoje conhecido como Ciências do Comportamento e de outras técnicas que atualmente fazem parte da Administração de Pessoal e de Recursos Humanos. Críticas à Teoria das Relações Humanas » Ela apresenta uma visão inadequada dos problemas de relações industriais - em alguns aspectos a ex- periência de Hawthorne foi insegura e artificial e mesmo tendenciosa. Alguns estudiosos acreditam que a origem esteja no fato de ser a teoria das rela- ções humanas em produto da ética e do princípio democrático então existente nos Estados Unidos. » Oposição cerrada à teoria clássica - Tudo aquilo que esta preconizava, a teoria das relações humanas negava. » Limitação no campo experimental e parcialidade nas conclusões levaram gradualmente a teoria a um certo descrédito. » A concepção ingênua e romântica do operário - as pessoas que seguiram demonstraram que nem sempre isto ocorreu. » A ênfase exagerada nos grupos informais colabora- ram rapidamente para que esta teoria fosse repensada. » O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo não deixou de ser descoberto e identificado pelos operários e seus sindicatos. A Escola de Relações Humanas foi basicamente o movimento de oposição à Teoria Clássica da Administração, devido a sua ênfase nas pessoas. 34MODELOS DE GESTÃO Teoria Comportamental A Abordagem Comportamental marca a mais profunda inf luência das ciências do comportamento na administração. Surgiu em 1947, com o lançamento da obra O Comportamento Administrativo (de Herbert Alexander Simon), representando, para alguns, a aplicação da psicologia organizacional na ad- ministração, graças às novas proposições acerca da motivação humana, notadamente de Maslow, McGregor e Herzberg. Esses estudiosos avalizaram a importância de compreender os indivíduos e as necessidades humanas, de modo a motivá-los e a obter melhores resultados. Muitos estudiosos envolveram-se com a definição dessas necessidades, contudo, seus estudos foram tão restritos quanto à psicologia da época, que separava corpo e mente. Maslow, de modo original, abriu mão da psicologia focada em doenças e anormalidades e estabeleceu a Hierarquia das Necessidades, esquema em formato de pirâmide, difundida por meio do estudo de campo de Levin em 1935. Nesse esquema, sugeriu que as necessidades das pessoas são dadas em níveis, das mais básicas e individuais às mais pessoais e subjetivas. Seguindo sua lógica, à medida que o ser humano supre as necessidades básicas (base da pirâmide) vai buscando saciar as mais ao topo. Isso está intimamente relacionado à motivação e ao alcance dos objetivos individuais e organizacionais. E cabe ao administrador conhecer os mecanismos motivacionais dos indivíduos, a fim de que esses atinjam seus objetivos individuais dentro da organização e, por suas vezes, motivadas, envolvam-se no alcance dos objetivos organizacionais. Eis as necessidades individuais (da base ao topo), segundo o estudioso: • Necessidades fisiológicas: são as mais elementares ou primárias. Elas desaparecem tão logo são saciadas, no entanto, são intermitentes; 35MODELOS DE GESTÃO • Necessidades de segurança: estão relacionadas à proteção física e psicológica e à manutenção das condições obtidas; • Necessidades de aceitação social: têm a ver com a neces- sidade humana de pertencer, relacionar-se com iguais e compartilhar experiências e sentimentos; • Necessidades de auto-estima: predominantemente hu- manas referem-se ao desenvolvimento de habilidades para obter reconhecimento do grupo; • Necessidades de auto-realização: as mais tipicamente humanas, diz respeito a todo o potencial que o indivíduo imagina poder alcançar. É a insatisfação atual vinculada à possível satisfação futura. McGregor tornou-se notório pela criação das Teorias X e Y, representativas das teorias daquela época. A Teoria X tendenciava o autoritarismo, provavelmente relacionada às teorias clássicas, negando a existência de potencial humano, sugerindo que o trabalho era encarado como um mal necessário para obter dinheiro. Essas idéias inf luenciavam as estratégias empresariais da indústria, explicava alguns comportamentos humanos e persistiu porque havia indícios a seu favor. Diziam elas que os indivíduos: têm aversão ao trabalho, evitando-o sempre que possível; precisam ser controlada, devido à aversão ao trabalho; evitam responsabilidades, são imaturas, não têm ambição e só querem garantia de ganhos acima de tudo; e não possuem criatividade ou iniciativa. Enquanto a Teoria Y era caracterizada pela participação, possivelmente em consonância com a visão humanística e comportamental, assim, embasava-se no pressuposto de que as pessoas têm necessidade psicológica de trabalhar e de ter responsabilidade e aspiram a realização por meio do trabalho. Isso desafiava as empresas a inovar na gestão dos recursos. O acúmulo de conhecimento da teoria das ciências sociais permi- tiu a formação de uma nova teoria relativa à administração de 36MODELOS DE GESTÃO recursos humanos. São pressuposições genéricas sobre indiví- duos comuns: não detestam, por natureza, o trabalho; podem se autodirigir e autocontrolar a serviço dos objetivos com os quais se comprometem; não são estimulados por controle ex- terno e a ameaça de punição; seus comprometimentos não se relacionam somente a recompensas financeiras; respondem bem a responsabilidade; são criativos, engenhosos e têm imaginação; e possuem muitas capacidades intelectuais e cognitivas. Muitas críticas surgiram dessa equiparação. As idéias ino- vadoras da Teoria Y foram consideradas imaturas e não foram aprovadas, especialmente por exigir uma mudança de pensamen- tos profundamente enraizados. A questão é que, comparando as abordagens clássicas e humanas, essa teoria [Y] oferecia um ideário dinâmico sobre o indivíduo e dificultava a ação da direção porque indicava-lhe descobrir como fazer ativar o máximo potencial dos trabalhadores já a primeira [X], por ser estática, oferecia à direção uma desculpa simples, uma vez que os problemas estão todos nos limites da natureza humana. Em suma, os pressupostos da Teoria X continuaram a ser utilizados. Foi entendido ainda, devido a falta de subsídios, que não havia correlação direta entre satisfação no emprego e produtividade. Assim, o argumento contra as teorias X e Y é o fato de elas serem mutuamente exclusivas. Os estudos de McGregor não foram suficientes para render uma modificação na prática. Para o contrapor, antes da sua morte, ele estaria desenvolven- do a Teoria Z, que sintetizaria as teorias X e Y nos seguintes princípios: emprego para a vida; preocupação com os empre- gados; controle informal; decisões tomadas por consenso; boa transmissão de informações do topo para os níveis mais baixos da hierarquia; entre outros. E Herzberg abordou a situação da motivação e satisfação das pessoas, após vários estudos práticos. Segundo ele, existem dois fatores distintos que devem ser considerados na satisfa- ção do cargo. São eles: os higiênicos e os motivacionais. Os fatores higiênicos correspondem à perspectiva ambiental. São 37MODELOS DE GESTÃO aqueles que se referem às condições que rodeiam o funcionário enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambien- tais de trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima de relações entre a direção e os funcionários, os regulamentos internos, as oportunidades existentes etc. Constituem os fatores tradicionalmente utilizados pelas organizações para se obter motivação dos funcionários. Herz- berg considera esses fatores higiênicos muitos limitados na sua capacidadede influenciar poderosamente o comportamento dos empregados. Este escolheu a expressão “higiene” para ref letir o seu caráter preventivo e profilático e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfação do meio ambiente ou ameaças potenciais ao seu equilíbrio. Quando esses fatores são ótimos, simplesmente evitam a insatisfação, uma vez que sua inf luência sobre o comportamento, não consegue elevar substancial e duradouramente a satisfação; quando são precários, provocam insatisfação. Os fatores motivacionais são aqueles que se referem ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. São os fatores motivacionais que produzem algum efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtivida- de em níveis de excelência, isto é, acima dos níveis normais. O termo motivação, para Herzberg, envolve sentimentos de realização, de crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por meio do exercício das tarefas e atividades que oferecem um suficiente desafio e significado para o tra- balhador. Quando os fatores motivacionais são ótimos, elevam substancialmente a satisfação; quando são precários, provocam ausência de satisfação. Teoria Estruturalista Os primeiros estudiosos dedicaram-se a aspectos internos da organização, como sistema fechado. No ambiente fechado, o gestor não se preocuparia com quaisquer outros elementos externos; já incluído o ambiente externo na estrutura sistêmi- 38MODELOS DE GESTÃO ca, entra em cena a necessidade de sobrevivência. É o caso da Teoria Estruturalista, que, em meados da década de 50, pro- pôs-se como um método analítico e comparativo que estuda os elementos ou fenômenos com relação a uma totalidade, sa- lientando o seu valor de posição, considerando que a totalidade é maior do que a simples soma das partes. Originalmente, o Estruturalismo, como também foi chamado, foi tido como um desdobramento da Burocracia, na tentativa de conciliá-la com as teses anteriormente propostas pelas abordagens clássica e humanística. Influenciada por diversas ciências sociais (filosofia, psicologia, antropologia, etc.). Assim, representando uma visão extremamente crítica da organização formal, introduziu um novo conceito de estrutura e, com isso, descobriu, mostrou e discutiu o conceito da complexidade nas organizações sociais. Em decorrência do estudo da relação organização-am- biente, abarcado pela nova estrutura, houve a inauguração dos estudos acerca do ambiente e de sua influência na organização, que depois disso passou a ser vista como sistema social aberto e em constante interação com esse ambiente. E a partir disso, o Estruturalismo deixou contribuições. A Sociedade das organizações, caracterizada pela coe- xistência e interdependência entre organizações, o aspecto interorganizacional sob o qual as organizações se inter-relacio- nam invariável e continuamente com outras e também com o ambiente externo. Entende-se que as organizações sociais são consequências da necessidade que as pessoas têm de relacionar-se e juntar-se com outras a fim de poder realizar seus objetivos. O Homem Organizacional, dentro dessas organizações sociais, que é aquele que relaciona-se com várias organizações ao mesmo tempo. Para o Estruturalismo, cada pessoa pertence a vários grupos e organizações, e desempenha diversos papéis , ocupa muitas posições e suporta grande número de normas e regras diferentes. No entanto, para ser bem-sucedido junto a tais organizações, o homem organizacional deveria estar atentar para: f lexibilidade e adaptabilidade; (ii) tolerância às frustra- 39MODELOS DE GESTÃO ções para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre necessidades organizacionais e necessidades individuais; (iii) permanente desejo de realização para garantir cooperação e conformidade com as normas organizacionais para obter recompensas sociais e materiais A Análise das organizações, em que foram reaproveitados múltiplos fundamentos de outras abordagens. Nessa análise foram investigadas as relações formais e informais, incluindo os elementos humanos e burocráticos e estudadas as importâncias das recompensas materiais (salariais) e das sociais (simbólicas). Também foram abordados os diferentes níveis da organização (institucional; gerencial; e técnico) e possíveis enfoques da or- ganização, como racional ou como social ou como o conjunto das duas. Teoria de Sistemas A Teoria de Sistemas surgiu da parcialidade e visão simplista das teorias clássicas e humanas, onde foi trabalhado ao longo dos anos 30, baseada inclusive em estudos anteriores. Essa tinha como intenção incluir o mundo exterior como fator relevante para a análise dos problemas organizacionais, reconhecendo o funcionamento paralelo de sistemas e de subsistemas que interagem e se inf luenciam. Assim, existiria a necessidade de identificar todas as variáveis envolvidas, internas e externas, dado o crescente tamanho das empresas e o aumento de sua complexidade. Como já fora dito, a concepção desse ideário envolveu alguns estudos (MAXIMIANO, 2000). A Situação total, continha um modelo de gerência global, que contemplava indivíduos e seus grupos, além de incluir fatores ambientais, como políticos, econômicos e biológicos. 40MODELOS DE GESTÃO A Teoria da Forma, desenvolvida a partir de estudos que comprovam que as pessoas percebem (enxergam) os objetos e fenômenos em seus conjuntos, onde a natureza e o compor- tamento de cada elemento são determinados pela estrutura e finalidade do conjunto a que pertencem. A Cibernética, surgindo a partir de projetos de desen- volvimento de mísseis autocontrolados, que deram origem aos mísseis inteligentes e a muitos sistemas automáticos da atualidade, foram elaborados os princípios de que: o sistema busca um objetivo ou alvo; o sistema absorve informações sobre seu desempenho – o feeback; e o sistema pode organizar-se e ajustar seu comportamento a partir do processamento contínuo de informações a respeito de seu comportamento. E a Teoria Geral dos Sistemas, que tinha como objeti- vo estabelecer uma abordagem ampla e global para entender como os sistemas funcionavam. Para isso, defendia-se a inter- dependência das partes e o tratamento complexo da realidade complexa, que desvelava a não linearidade entre causa e efeito e visava a categorizar padrões de comportamento. Seu ponto de partida era o entendimento do sistema: o todo complexo e/ ou organizado; o conjunto de partes ou elementos que forma uma unidade maior e complexa; o conjunto de elementos in- terdependentes e interativos, que constitui o todo, mas que, no entanto, podem ter seus objetivos particulares. Uma das premissas do enfoque sistêmico era de que a natu- reza dos sistemas é definida pelo observador (MAXIMIANO, 2000). E a sua base estava na idéia de que o sistema consiste em elementos agregados que se inf luenciam mutuamente. Embora simples, essa idéia ainda é imprescindível na forma- ção intelectual dos profissionais do mundo moderno. Sob essa visão, qualquer sistema pode ser representado por um conjunto de elementos interdependentes, que podem sim ter objetivos próprios, organizadas em três partes: entrada. processo e saída. 41MODELOS DE GESTÃO No sistema-empresa, a Abordagem Sistêmica permite considerar a coexistência de pelo menos dois sistemas (ou sub- sistemas): • O técnico que envolve pelos recursos e componentes físicos e abstratos, inclusive os próprios objetivos e di- visão do trabalho; • O social que diz respeito a todas as manifestações do comportamento intelectual e emocional dos indivíduos e dos grupos, como relações sociais, grupos informais, cultura, clima, atitudes e motivação (concepção da Es- cola de Relações Humanas). Essa abordagem introduziu algumas idéias fundamentais, como as descritas a seguir, que, embora não tenham sido únicas, fizeram diferença na nomenclatura e na visão administrativa daquela época e fazem total sentido naatualidade. • Funcionalismo, que enfatiza os sistemas de relaciona- mento e a unificação das partes e dos subsistemas como algo funcional. • Holismo, estreitamente relacionado ao funcionalismo, diz respeito à característica de inter-relação dos ele- mentos dentro de um sistema, graças a qual o próprio sistema somente pode ser explicado em sua totalidade, isto é, sob uma perspectiva global. O termo holístico diz respeito ao todo, à totalidade de uma situação ou objeto; • Sistema aberto versus Sistema fechado. O sistema aberto, foco dessa Teoria, mantém intercâmbio de transações com o ambiente e conversa seu estado, apesar da ma- téria e energia que o integram se renovarem constan- temente. Nesse intercâmbio, ambos inf luenciam e são inf luenciados (sistema e ambiente), alcançando um estado de equilíbrio dinâmico. Logo, o sistema fechado considera-se auto-suficiente e, por isso, não mantém 42MODELOS DE GESTÃO nenhuma troca com o ambiente. E, concentrando-se tão somente em operações internas, encaminhar-se-ia para um progressivo caos; • Sinergia significa interação entre os elementos; • Entropia é a deterioração do sistema na ausência da si- nergia. • Homeostase, oriunda da biologia, refere-se à propriedade de um sistema de regular o ambiente interno para manter a estabilidade, ou equilíbrio dinâmico, por meio do auto- -controle de mecanismos de regulação inter-relacionados; • Retroalimentação, ou retroação, é sinônimo de feedback ou absorção dos retornos (resultados). Assim, pode ser positiva (quando a ação estimuladora da saída amplifica a entrada) ou negativa (quando a ação inibidora da saída diminui a entrada); • Diferenciação, pois os sistemas abertos tendem à diferen- ciação e elaboração, onde padrões difusos são substituídos por funções mais especializadas (funcionalidade); • Equifinalidade, é o fato de que um determinado estado final pode ser atingido de diversas formas, mediante diversos caminhos ou processos, mesmo que tenham começado de estados primitivos diferentes; • Eficácia global, está relacionada ao desempenho na rea- lização dos objetivos dos sistemas, amplos e não de suas partes. Ao mesmo passo, tratou da Eficácia Relativa, que, por sua vez, diz respeito à realização dos objetivos específicos dos subsistemas; e • Integração, para ser eficaz a organização precisa dessa integração, que está ligada à preservação da unidade de identidade organizacional. 43MODELOS DE GESTÃO E, além disso, evidenciou a necessidade de considerar o ambiente – que pode ser estável ou turbulento – sendo um fator determinante da eficácia da organização, por meio do exercício do pensamento holístico, auxiliando o tratamento da questão estratégica na administração e de outros enfoques para os quais a pensar no global é importante. Por fim, reza a lenda que essa teoria abriu espaço para a concepção da situação (Abordagem Contingencial). Teoria das Contingências A Teoria das Contingencias surgiu a partir de uma série de pesquisas feitas iniciadas na década dos anos 50, aproximada- mente, para verificar os modelos de estrutura organizacionais mais eficazes nas indústrias. E seu ápice aconteceu naquela e na década posterior. Essa teoria enfatizava que não há nada de absoluto nas organizações, pois, nessa ordem, tudo é com- plexo ou tudo depende de tudo (Essas pesquisas procuravam entender e explicar o modo no qual as empresas funcionavam em diferentes condições. Condições essas que dependiam do ambiente externo. Em seguida, geravam resultados diferentes, diziam seus defensores. O que tanto poderia ser considerado como oportunidade ou como restrição para a organização e seus processos. Os resultados indicaram que não havia uma forma melhor ou única, e sim que as organizações dependiam da relação com o ambiente externo. Essa Abordagem explica que, na realida- de, não existe uma causalidade direta entre essas variáveis e as técnicas administrativas; o que existe é uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização. A organização, desde a análise realizada pelos estrutu- ralistas, já era vista como sistema aberto, participante de um ambiente maior e ligado a comportamentos relacionados, pes- soais, necessários, motivados ou não, interativos ou não e extre- mamente variáveis. Novamente, os esforços de seus estudiosos 44MODELOS DE GESTÃO acrescentaram que a falta de consonância entre uma organização e seu ambiente conduz à ineficiência. E esse era um risco que as organizações e seus administradores não queriam correr. Por isso, a abordagem contingencial especialmente enfatizava algumas áreas, para propor as suas considerações: • Ambiental: sob inf luência da Teoria Geral de Sistemas, verificou-se que apenas as variáveis internas não proporcio- nariam uma compreensão ampla da estrutura da empresa, é necessário analisar as variáveis externas ao limite da empresa, lidando com as demandas do ambiente em busca do máximo de eficácia. Lembrando que a empresa deve ser vista de dois pontos distintos: • Ambiente externo: divido em ambiente externo geral: formado pelas variáveis tecnológicas; variáveis políticas; variáveis econômicas; variáveis legais; variáveis sociais; variáveis demográficas; e variáveis ecológicas; e am- biente externo de tarefas: composto por consumidores, fornecedores de recursos da empresa, concorrentes e pelos grupos reguladores (como sindicatos, entre outros); • Ambiente interno: baseado em seus recursos empre- sariais, em objetivos organizacionais, na tecnologia existente, na sua estrutura organizacional e em seus recursos humanos dotados de suas habilidades. • Tecnológica: por ser considerada tão importante e tão passível de causar influência que mereceu um destaque particular. Sendo considerado como simultaneamente um fator do ambiente externo e do ambiente interno, ela tem um efeito suficientemente dramático nos ne- gócios, pois as mudanças são rapidamente sentidas na empresa. Há três grandes fatores que podem influenciar as empresas: • Processo de inovação: envolve a inovação de processos 45MODELOS DE GESTÃO que agem diretamente nas atividades operacionais produtivas da empresa • Processo de transferência de tecnologia: envolve trans- ferir tecnologias de outros para dentro de processos que não são diretamente ligados a atividades produtivas, mas de qualquer forma podem agilizar determinados processos. • Tecnologia de ponta: envolve a adoção de tecnologias que não necessariamente atuam no setor produtivo, podendo nem tampouco ser utilizados por outras empresas, mas significa um salto em algum processo organizacional. A Teoria das Contingências aceitou, destarte, as premissas básicas da Teoria de Sistemas a respeito da interdependência e natureza orgânica da organização, bem como de ser aberto e adaptativo face às mudanças ambientais. Teoria Neoclássica Na década de 50, surge a Teoria Neoclássica da Adminis- tração caracterizada por uma forte ênfase nos aspectos práticos da administração. Essa Teoria acreditava que, apesar de toda a inf luência dos estudos de comportamento e das críticas, a Abordagem Clássica nunca foi totalmente substituída ou ul- trapassada. Assim, as teorias posteriores teriam derivado dela. Graças a essa abordagem, então, a clássica foi desmistificada e teve alguns de seus fundamentos repaginados, inclusive em seus princípios básicos de racionalização do trabalho, de especialização, de estrutura linear e funcional, entre outros, considerando novos problemas administrativos e o novo tamanho das organizações e, mais, aproveitando contribuições das demais teorias administrativas. Com base nisso, a teoria neoclássica tem por princípios, segundo Conference Board: quanto aos objetivos: (1) os obje- tivos devem ser claros e por escrito; quanto às atividades: (2) as 46MODELOS DE GESTÃO responsabilidades devem ser limitadas, sempre que possível,ao cargo; (3) as tarefas devem ser divididas com base na homoge- neidade para maior eficiência e economia; quanto à autoridade: (4) toda a autoridade é acompanhada de respectiva responsa- bilidade; (5) a autoridade deve estar claramente definida para todos os participantes da organização; (6) a responsabilidade da autoridade igualmente deve estar definida; (7) a delegação das tarefas deve ocorrer do nível mais próximo possível da ação; (8) os níveis de autoridade devem ser o mínimo possível; quanto às relações: (9) há limites sobre quantas pessoas podem ser supervisionadas por outra pessoa; (10) cada pessoa deve se reportar a apenas um chefe; e (11) os atos dos subordinados são sempre responsabilidade do superior imediato. Assim, a administração consiste em orientar, dirigir e con- trolar as atividades de um grupo de indivíduos para um objetivo comum. E o bom administrador é aquele que possibilita ao grupo alcançar seus objetivos com o mínimo dispêndio de recursos e de esforço e com menos atritos com outras atividades úteis. São representantes dessa Teoria, Drucker, Koontz, Newman, Jucius, Humble, Dale, Gelinier, etc. Para esses autores, são principais características: • Reafirmação relativa dos postulados clássicos: reestru- turação dos conceitos desenvolvidos pela teoria clássica, redimensionando-os para a época atual. • Ênfase na prática da administração: talvez, a caracte- rística mais notória da Teoria Neoclássica, a ênfase nos aspectos práticos da administração. • Ênfase nos princípios gerais da administração: o estudo da administração para alguns se baseia na apresenta- ção e discussão de princípios gerais de como planejar, organizar, dirigir, controlar as atividades. • Ênfase nos objetivos e nos resultados: toda organização existe para atingir determinados objetivos e volta-se para 47MODELOS DE GESTÃO a busca resultados concretos e mensuráveis. • Ecletismo: essa teoria absorveu muitos conceitos de- senvolvidos por várias outras teorias e abordagens da administração. Colocando em destaque os princípios gerais da Adminis- tração, a Neoclássica considera os meios na busca da eficiência, mas enfatiza fortemente os fins e os resultados, na busca da eficácia. Há um forte deslocamento para os objetivos e resulta- dos. Isso dá uma idéia de que a organização deve ser analisada de acordo coma sua eficiência e da eficácia. Então, mesmo sujeito às críticas e discussões internas, essa teoria investiu fortemente em alguns pontos, partindo da divisão do trabalho, como: A centralização. Quando as abordagens clássicas impe- ravam, Fayol defendia o tipo de organização linear baseada na centralização da autoridade; enquanto Taylor, a organização funcional caracterizada pela descentralização da autoridade. Já na Teoria Neoclássica, o problema da centralização versus descentralização é muito discutido. A especialização, onde cada órgão passa a ter funções es- pecíficas e especializadas. Enquanto a Teoria Clássica defendia que a concentração de esforços incrementaria a quantidade e a qualidade da produção; enquanto a Científica acreditava que essa especialização aumentaria a eficiência e reduziria os custos de produção. A Hierarquia que consiste na intensa diversificação fun- cional dentro da organização, no entanto, desarticuladas en- tre si não formam uma organização eficiente. Nisso, ganha importância a função de comando, que fica responsável pela condução harmoniosa das funções. 48MODELOS DE GESTÃO A Autoridade e Responsabilidade decorrente da hierar- quia da organização formal. São a autoridade e a responsabili- dade que definem os pesos relativos de cada posição hierárquica nas decisões organizacionais. Peso esse que aumenta conforme o alcance de uma posição mais alta na cadeia de comando, isto é, entre os escalões. O Racionalismo que representa uma das características básicas da organização formal. Segundo esse princípio, os homens exercerão suas atividades de acordo com um sistema racional de trabalho. São três tipos principais de organização. Seguem a seguir: • A Linear é uma estrutura mais antiga e simples, de aspecto piramidal, inspirada nos antigos exércitos e nas organizações eclesiásticas medievais, a qual é comum a empresas pequenas ou iniciantes ou, ainda, de tarefas padronizadas e rotineiras. Em suas principais caracterís- ticas destacam-se a autoridade linear (comando único), a hierarquização da autoridade, o que contribui com a delimitação de responsabilidades, a linha formal de comunicação direta e rígida, a ênfase na formalidade das relações que acabam por torná-las rígidas e a cen- tralização das decisões que tendência à generalização da chefia e à morosidade do processo decisório; • A Funcional apresenta uma estrutura mais ampla e complexa, formada também de especialistas, inspirada no aconselhamento dos chefes (ou sábios) a antigos Reis gregos e anglo-saxões, sendo comum a empresas já estabelecidas no mercado ou na medida em que as iniciantes tomam espaço. Suas características são a co- municação direta, a ênfase na especialização das funções e a descentralização das decisões, o que pode ser um fator agilizador no processo decisório; e 49MODELOS DE GESTÃO • A Linha-Staff é mais comumente visto em organizações maiores com maior quantidade de atividades, setores e pessoas envolvidas, que corresponde a uma estrutura mais completa, resultante da fusão dos dois primeiros tipos, com órgãos de linha (áreas intima e diretamente ligadas aos obje- tivos básicos da organização. Como características, apresenta a coexistência de linhas formais e diretas de comunicação, a separação de órgãos operacionais ou de apoio e, ainda, há um convívio da cadeia escalar com a especialização, onde a primeira assegura o comando e a última fornece serviços especializados de consultoria e assessoria. • E a departamentalização é o nome dado para a especia- lização horizontal na organização através da criação de departamentos para cuidar de atividades organizacionais; através da divisão do trabalho, o qual é um meio pelo qual agrupam e atribuem-se as atividades por meio da especia- lização dos órgãos, a fim de se obter melhores resultados no conjunto. Departamento determina uma área ou setor de uma empre- sa em que um administrador (chefe, supervisor ou outro) tem responsabilidade sobre as atividades específicas lá executadas. Logo, pode ser segmentado: • Por função: é o agrupamento das atividades e tarefas com base no critério da semelhança das funções, por isso também é denominada departamentalização funcional. • Por produto: consiste agrupamento de atividades ou tarefas com base nos produtos que resultam delas. • Geograficamente: corresponde ao agrupamento de ati- vidades a partir da localização onde o trabalho é melhor executado. • Por clientes: esse modelo de agrupamento é utilizado em empresas que atendem mais de um segmento mediante a oferta de produtos diferentes. 50MODELOS DE GESTÃO • Por processo: geralmente visto em áreas produtivas de empresas industriais, baseia-se no agrupamento de atividades que fornecem valor ao cliente, considerando a sequência do processo produtivo. • Por projeto: utilizado com maior frequência em empresas de grande porte e/ou dedicadas a atividades da área de pesquisa e desenvolvimento tecnológico. • Por combinação: sendo a departamentalização uma forma de organizar as atividades e facilitar sua execu- ção, não raramente empresas investem em mais de um tipo de departamentalização ou alternam entre elas dependendo de sua cultura, sua estrutura ou de suas necessidades. Síntese Neste capítulo conhecemos as principais teorias propostas desde quando a administração passou a ser tratado como ciência. Convido vocês a ref letirem com os exercícios: Exercícios propostos - Capítulo 02 1. Qual foi a primeira teoria da administração? 2. Qual a importância ade Taylor e Ford para a administração? 3. Qual o contraponto que a Teoria
Compartilhar