Apostila - Consultoria - Profa Daniela - Parte II

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Disciplina: Consultoria Empresarial 
Profa. Daniela Cartoni 
 
 
 
Apostila 
 
Consultoria Empresarial 
 
 
 
 
 
Capítulo 2: Consolidação do profissional como consultor 
 
 
2.1 Definição do produto da consultoria 
 
2.2 Estabelecendo um estilo de atuação 
 
2.3 Divulgação dos serviços de consultoria 
 
 
 
 
 
Capítulo 3: Tipos de consultoria 
 
 
3.1 Consultoria interna X consultoria externa 
 
3.2 Tipos de consultoria quanto à estrutura 
 
3.3 Tipos de consultoria quanto à amplitude 
 
3.4 Tipos de consultoria quanto à amplitude 
 
 
 
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3.5 2 Definição do “produto” da consultoria 
 
 
Como destaca Oliveira (2011: p. 4), no seu livro Manual de Consultoria Empresarial, “a consultoria como 
atuação profissional não depende apenas de sorte, mas também de vocação e de competência”. 
Para desempenhar esta função, o profissional deve saber claramente quais o negócio de consultoria em 
que irá focar, planejando adequadamente a sua atuação, gestão do negócio e abordagem dos clientes. 
Entende-se por “produto” de consultoria o serviço que será oferecido ao mercado, o que deve ser cuidadosa 
analisado na definição da área de atuação profissional. O produto do consultor é o elo entre sua consultoria 
e a empresa-cliente. 
 
Importante destacar os fatores para os quais alerta Oliveira (2011, p. 22) 
 
“Uma pessoa não pode ser especialista em tudo. Mesmo as grandes empresas de consultoria, que 
oferecem vários produtos no mercado, devem ter a designação de especialistas por setor de atuação, não 
fazendo transferências e realocações internas indevidas.” 
 
“O profissional que ao define o produto de sua atividade de consultoria, ou seja, o que realmente está 
oferecendo para o mercado, não pode ser chamado de consultor, mas de pseudoconsultor.” 
 
O consultor deve avaliar qual será sua vantagem competitiva. Em outras palavras, qual o “algo mais” que 
possui e direciona a decisão da empresa para contratar seus serviços em detrimento de outros. 
O produto a ser oferecido pelo consultor deve se basear em 3 componentes, que o autor chama de “tripé 
da vantagem competitiva”: 
 
• definição da especialidade que está sendo oferecida (como exemplo: pesquisa de mercado, gestão 
ambiental, marketing digital, etc) 
• a competência e nível de conhecimento do consultor no assunto 
• a amplitude e estilo de atuação do consultor, na perspectiva da melhor interação de acordo com as 
necessidades da empresa-cliente. 
 
A vantagem competitiva do consultor deve ser representado como algo real, quer seja o reconhecimento 
do mercado, pelo conhecimento de metodologias específicas ou um conhecimento em que poucos 
possuem, pelo acesso à informações ou algo a ser desenvolvido ao longo do tempo, como um portfolio (ou 
carteira) de clientes que trazem credibilidade e sustentabilidade ao profissional. 
 
O consultor deve construir sua reputação, pois ao se estabelecer no mercado, deve ser reconhecido pela 
qualidade dos serviços, proporcionar resultados comprovados e associar com sua personalidade 
profissional. Esta personalidade é muito importante, pois o consultor passa a ser conhecido por ela e 
indicado para outras empresas (em consultoria, o QI – quem indica - é muito importante!!!) 
É assim que ele passa a ser reconhecido em várias situações, como 
“ele é um grande conhecer de metodologias de auditoria de qualidade...” 
“este consultor é objetivo, fortemente direcionado para soluções e seus projetos tem resultados efetivos...” 
 
Ao refletir sobre suas possibilidades de atuação, há´várias formas de diagnosticar a função de consultoria 
mas podem ser classificadas genericamente em duas modalidades: consultoria de processo e consultoria 
de conteúdo. 
 
A consultoria de processo conduz o cliente a levantar e entender questões relevantes, pesquisar e 
selecionar opções, avaliar riscos e vantagens para definir caminho a tomar ou chegar a conclusões; facilita 
a reflexão e a dinâmica do trabalho, sem impor modelos nem direcionamentos à empresa-cliente. A 
consultoria de conteúdo auxilia no diagnóstico ou na solução de uma necessidade (ROSA, 2002). 
 
 
 
 
 
 
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Como referência aos critérios que determinam a qualidade dos serviços de consultoria, Oliveira (2011, p. 
23) destaca: 
 
• Competência: conhecimento e habilidade para realizar o serviço 
• Velocidade: tempo para execução das atividades 
• Consistência: ausência de variabilidade nos processos implementados e entre os trabalhos de uma 
empresa para outra, integração entre “o que se fala e o que se faz”. 
• Empatia: atendimento cortês e compreensivo, ao “se colocar no lugar do outro” 
• Flexibilidade: ter “jogo de cintura” e capacidade de adaptação 
• Durabilidade: tempo que o serviço continuará sendo útil para a empresa 
• Funcionalidade: resolução adequada do problema identificado 
• Confiabilidade: capacidade de realizar o serviço pretendido com garantia, segurança e exatidão 
• Acesso: facilidade de contato, negociação e realização dos serviços 
• Custo: oferecer serviços com ótima relação benefício x custo. 
 
 
2.4 Estabelecendo um estilo de atuação 
 
Conforme dito anteriormente, o estilo será uma vantagem competitiva do consultor, o que depende da sua 
maturidade e posicionamento quanto à atuação. 
Alguns critérios que precisam ser definidos pelo profissional para se estabelecer um estilo: 
 
• Definir se irá desenvolver projetos de consultoria de curta ou longa duração 
• Definir se irá realizar trabalhos todos os tipos de segmentos ou se concentrará em algum(ns) 
setor(es) 
• Definir se irá atuar somente na região ou em locais mais distantes 
• Definir se irá envolver-se com toda a empresa-cliente ou somente em determinada área funcional 
• Definir se irá trabalhar na residência ou em escritório específico 
 
Outro elemento importante a ser considerado pelo consultor é o desenvolvimento de um plano de carreira. 
 
Este “plano de carreira para atuar como consultor” envolve o desenvolvimento de competências essenciais 
para a função, que se baseia no tripé: 
 
• sustentação conceitual, 
• experiência com foco de atuação e 
• publicações com apresentações 
 
Além disso, o consultor deve considerar a divulgação dos serviços de consultoria. Trataremos disso de 
forma mais detalhada à frente, mas são importantes os elementos apresentados por Oliveira (2011, p. 33): 
 
“Os produtos de consultoria não devem ser vendidos, mas comprados pela empresa-cliente”. 
O consultor não saí de porta em porta nas empresas oferecendo seus serviços, mas ele deve tornar seu 
produto conhecimento no mercado. Para tanto, deve se ater a alguns recursos mercadológicos: 
 
• Ter material informativo, como folhetos explicativos dos serviços 
• Realizar palestras, conferências e workshops 
• Ter publicações (artigos, livros e entrevistas) 
• Exercer atividades docentes 
• Ser apresentado por antigos clientes e manter contato com eles 
• Participar de eventos em associações diversas 
• Participar de encontros informais 
• Ter um plano de marketing 
• Consolidar marca própria (Eu S.A.) 
 
 
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Tipos de Consultoria 
 
Relembrando o conceito de consultoria, temos que é o serviço de apoio aos gestores ou proprietários de 
empresas, para auxiliar nas tomadas de decisões estratégicas, com grande impacto sobre os resultados 
atuais e futuros da organização. 
O foco da consultoria é definir a melhor alternativa de ação num ambiente de negócios repleto de 
incertezas, riscos, competição e possibilidades desconhecidas, que representam para os gestores da 
empresa um problema complexo e de grande importância. 
Ao analisar os tipos de consultoria, faz-se necessária uma definição metodológica para guiar o presente 
trabalho. 
Na tipificação da consultoria, as abordagens variam conforme o enfoque que o autor pretende explorar. Os 
diversos enfoques consideram: a natureza do serviço a ser executado, analisado como um conjunto de 
diferentes etapas e métodos; o modelo de intervenção a ser adotado; a forma como o profissional atua; a 
estrutura e amplitudeda consultoria; etc. Como exemplo de uma classificação levando em consideração a 
natureza do serviço a ser executado, Kurb (1986) propõe os seguintes serviços: 
1) Diagnóstico empresarial: O consultor pesquisa os recursos da organização, seus resultados, as políticas 
e padrões de administração, para definir suas forças e fraquezas e identificar problemas-chave que 
impactam no desempenho do negócio; 
2) Pesquisas e estudos especiais: O consultor atua focado em assunto de importância para a organização 
cliente, sendo que ao encerrar o trabalho, submete um relatório final, discutindo-o com o cliente; 
3) Elaboração de soluções para problemas específicos: Neste serviço, o cliente necessita mais que um 
diagnóstico, precisa de soluções para problemas específicos. O trabalho estará concluído quando o cliente 
entender que recebeu uma solução adequada para seu problema; 
4) Assistência na implementação: após o diagnóstico e a elaboração da solução, a empresa-cliente pode 
precisar de apoio na implantação. Pode envolver seleção e treinamento de pessoal, ajudando o 
administrador a mobilizar as pessoas em direção aos resultados esperados; 
5) Aconselhamento: o consultor atua no sentido estrito da palavra: respondendo a perguntas quando 
solicitando. 
Deve cuidar, no entanto, para não passar para o papel de árbitro. A decisão caberá ao cliente. 
Nesta linha de classificação focada na natureza do serviço a ser oferecido, a consultoria organizacional tem 
a mesma dimensão da mudança que se deseja implantar e pode apresentar os seguintes focos: a 
estratégia; a estrutura; a cultura; o modelo de gestão; o produto; os processos. 
 
Considerando o modelo de relação entre o consultor e a empresas-cliente, há dois tipos principais de 
consultoria: interna e externa. Veremos com mais detalhamento a seguir. 
 
 
3.1 Consultor interno x consultor externo 
 
O profissional consultor pode estar ou não vinculado a uma organização específica. O consultor que se 
dedica totalmente a uma organização é chamado consultor interno (normalmente empregado desta) mas 
pode ter outro titulo formal, dependendo da empresa. Por exemplo, há bancos que dão nomes ao cargo 
deste profissional que circula as várias agentes, apresentando proposição de melhorias e avaliando boas 
práticas que podem ser disseminadas para toda a organização. 
Aquele que presta serviços ocasionais é chamado consultor externo (ou independente) e pode ser um 
empregado de uma companhia de consultoria. Muitos autores consideram apenas o segundo como 
consultor efetivamente. 
Muitas vezes as empresas possuem ambos os tipos de consultoria operando ao mesmo tempo. O consultor 
interno não vem em substituição ao externo, mas sim em complementação. O consultor interno servirá 
 
 
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como apoio e ponto focal dos projetos de consultoria, inclusive para minimizar as desvantagens das duas 
condições isoladamente. 
 
Consultor externo: não integra o quadro da empresa-cliente. Pode ser empregado de uma empresa de 
consultoria e prestar serviço em organizações clientes, em área na qual possua experiência e habilidade; 
 
Consultor interno: funcionário da empresa, que em geral ocupa um cargo de nível técnico ou gerencial. É 
um facilitador. Elabora diagnóstico, busca soluções para problemas, sugere, opina e critica. 
 
 
Consultoria Interna 
 
A consultoria interna é o conjunto de atividades realizadas por um profissional, chamado consultor interno. 
O interno normalmente é um funcionário (tem vínculo empregatício com a empresa-cliente) e subordina-se 
a algum tipo de hierarquia na organização, fazendo parte da estrutura organizacional e está inserido em sua 
cultura e valores, o que pode ser considerado um obstáculo. Porém, nem sempre tem acesso ao nível 
hierárquico detentor da decisão final. Ele não faz parte do problema a ser avaliado ou solucionado. 
Há vantagens e desvantagens que o trabalho como consultor interno traz, como exemplo: 
 
Vantagens: 
• alto grau de conhecimento da organização; 
• participação efetiva no processo como um todo; 
• acesso a pessoas e grupos da empresa; 
• presença constante no local em que ocorre o problema 
• está diariamente em contato com os procedimentos internos 
• possui maior conhecimento dos aspectos informais (os chamados atalhos organizacionais) 
• participa da avaliação e do controle do processo inerente ao trabalho, o que lhe dá um certo poder 
informal que pode facilitar seu trabalho. 
 
Desvantagens: 
• experiência mais dirigida e quase sempre mais limitada que o consultor externo; 
• menor liberdade de ação devido a pressão, metas, objetivos, procedimentos, valores, cultura e 
clima organizacional; 
• possibilidade de menor aceitação pela hierarquia superior, quando se preserva, nesse caso, a 
tomada de decisão com base na hierarquia. 
• como fica restrito à empresa, o consultor interno geralmente possui menos experiência que o 
consultor autônomo. 
• dentro da empresa, suas idéias geralmente tem menor aceitação nos altos escalões da empresa 
("santo de casa não faz milagre") e, por normalmente ter vínculo empregatício com o cliente, 
possuem menor liberdade para dizer e fazer as coisas. 
 
 
Consultoria Externa 
 
A consultoria externa é o conjunto de atividades realizadas por um profissional, denominado consultor 
externo, que não tem vínculo empregatício com a empresa-cliente (LEITE et al., 2005). 
O consultor externo é autônomo e contratado externamente, que atua conforme normas, procedimentos, 
relações e valores estabelecidos em contrato. Geralmente trabalha em equipe com outros consultores de 
outras especialidades em uma empresa de consultoria com denominação "Consultores Associados". 
Assim como o consultor interno, também apresenta vantagens e desvantagens, como abaixo descritas. 
 
 
 
 
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Vantagens: 
• maior experiência e conhecimento diversificado por trabalhar em diversas empresas; 
• pode correr riscos diferentes; 
• maior acesso à diversidade de pessoas e níveis hierárquicos; 
• maior imparcialidade e possibilidade de crítica, por não estar envolvido no cotidiano do cliente. 
• pode estar livre de "vicios" praticados pela empresa, para uma visão diferente de problemas 
praticados pela empresa 
 
Desvantagens: 
• menor acesso e liberdade em relação aos colaboradores da empresa-cliente; 
• presença pré-agendada, interferindo na rotina da empresa; 
• ausência de poder formal para tomada de decisões, o que pode acarretar atrasos e desvios no 
cronograma; 
• possui menor conhecimento dos “atalhos organizacionais”, pois normalmente não está presente 
diariamente na empresa cliente. 
• Tem menor acesso a pessoas e grupos de interesse, além de possuir somente um relativo "poder 
formal". 
• falta de visão de conjunto, pois pode não participar da implementação (CROCCO e GUTTMANN, 
2005). 
 
Justificando a complexidade da definição dos diferentes tipos de consultoria, devido à proliferação de 
empresas de consultoria, bem como a elevada amplitude de atuação e serviços oferecidos, Oliveira (2001), 
apresenta sua tipificação da consultoria, dividida quanto à estrutura e amplitude. 
 
Esta divisão refere-se ao “como” e não “em quê” será oferecido ao cliente quanto à consultoria. 
 
 
3.2 Tipos de consultoria quanto à estrutura 
 
 
A consultoria pode vir a ser categorizada de acordo com sua estrutura, que é determinada e dividida por 
fatores como o grau de flexibilidade, a metodologia, a adequação à realidade do cliente, o tempo para 
contratação e o nível de aceitação. 
 
• Consultoria por pacote 
 
É realizada às empresas-cliente por meio da transferência de fortes estruturas de metodologias e de 
técnicas administrativas, sem preocupação da otimizada adequação à realidade da empresa-cliente. 
A atuação do consultor se dá mediante a entrega de um produto ou serviço já concebido, ou na aplicação 
de procedimentos desenvolvidos anteriormente e que servem a diferentes situações, em diferentes 
empresas. A metodologia por esta razão, não permite abertura paramodificações e deve se enquadrar à 
realidade do cliente. Tem possibilidade de gerar resistência, uma vez que não permite abertura para 
revisões ou atendimento de expectativas especiais. 
Representa maior rapidez e menor custo na realização dos serviços de consultoria, mas deve ser analisado 
se o processo de mudança é coerente com a estrutura da empresa. 
 
• Consultoria artesanal 
 
Procura atender às necessidades da empresa-cliente por meio de um projeto baseado em metodologias e 
técnicas administrativas especificamente estruturadas para a referida empresa-cliente, tendo, entretanto 
sustentação de outras abordagens e modelos aplicados em outras empresas. 
Tem como propósito prestar serviços personalizados e oferecer soluções específicas voltadas a 
determinado cliente e adequadas à sua realidade. Pode ser assim, flexibilizada para as necessidades e 
 
 
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interesses, mediante utilização de metodologias típicas à situação, gerando baixa resistência às propostas, 
já que pressupõe grande envolvimento das partes na construção do processo. 
Pode apresentar melhor resultado quanto ao treinamento dos envolvidos, menor resistência com os 
trabalhos de consultoria e melhor qualidade dos trabalhos de acordo com as necessidades da empresa, no 
entanto, pode ter maior custo ou se mais demorado. 
Além de oferecer maior independência da empresa-cliente em relação à consultoria, é recomendada ara 
assuntos de média e elevada abrangência na empresa-cliente. 
 
 
3.3 Tipos de consultoria quanto à amplitude 
 
 
A divisão da consultoria quanto à abrangência tem em suas características genéricas: os níveis hierárquicos 
que se envolvem na contratação do consultor, o desenvolvimento e implementação que vai se seguir, o 
tempo de contratação, e a resistência encontrada pelo profissional no ambiente estudado. 
Destacam-se os principais tipos: 
 
• Consultoria especializada 
Consultoria especializada: é a que atua em um ou poucos assuntos dentro de uma área de conhecimento. 
Tem atuação focada em produtos ou na prestação de serviços atinentes a áreas do conhecimento 
específicas: gestão de pessoas, planejamento estratégico, são alguns exemplos. Não envolve a 
participação e envolvimento dos altos escalões, mas apenas daqueles diretamente responsáveis ao escopo 
do trabalho. Oferece trabalhos de qualidade com possibilidade de adequação às necessidades do cliente, 
mas ao mesmo tempo, traz imbuída a experiência de atuações anteriores e pode estabelecer interface com 
outras unidades com que também estejam atuando. É normal então, que o atendimento ao cliente se faça 
por mais de um consultor dentro de suas respectivas especializações. 
 
• Consultoria total 
Ao contrário da anterior, não tem um foco de atuação centrado, mas oferece produtos e serviços 
pertencentes a mais de uma área do conhecimento, tendo condições de intervir em vários tipos de 
necessidade do cliente. 
A consultoria total: atua praticamente em todas as atividades da empresa-cliente. O autor chama a atenção 
para a utilização de uma consultoria total integrada, pois esta variante atua, de forma integrada e interativa, 
em praticamente todas as atividades da empresa-cliente. É uma forma de tornar a consultoria total mais 
eficaz, pois proporciona sinergia entre os diversos trabalhos de consultoria, bem como, os diversos sistemas 
da empresa-cliente; 
 
• Consultoria global 
Também chamada consultoria globalizada, se consolida serviços em empresas globalizadas e que atua em 
diferentes países. 
 
 
3.4 Tipos de consultoria quanto à amplitude 
 
 
No que se refere à atuação do consultor, há diferentes formas de consultoria quanto ao relacionamento com 
ele estabelecido pela empresa-cliente. 
Aqui, a divisão é feita de acordo com a maneira que o consultor se relaciona com seu cliente e parceiros de 
profissão. Algumas das características analisadas são: se há algum tipo de vínculo empregatício, se o 
produto pode ser trabalhado remotamente, e se há necessidade de algum documento formal. 
 
 
 
 
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• Consultor associado 
 
Refere-se ao trabalho desempenhado por um consultor que integra uma consultoria em associação com 
outros consultores. Não existe propriamente entre eles relação de subordinação, mas pode ser estabelecida 
mediante contratos formais onde se estabelecem as condições. 
Cada um atua em seu segmento, com seus clientes, podendo, no entanto, complementarem-se diante de 
uma necessidade. 
Para os consultores ampliam-se as oportunidades de trabalho, pois de modo formal ou informal está 
inserido em uma "rede", onde cada consultor tem sua especialidade, e juntos se complementam, trazendo 
um resultado mais eficaz, veloz e completo. 
Uma das vantagens nesse caso é que os consultores trocam experiências entre si, resultando num 
conhecimento muito maior para todos os profissionais envolvidos. 
 
• Consultor autônomo 
 
Como o próprio nome sugere, trabalha de forma independente, como profissional liberal e tem autonomia de 
atuação (enquanto pessoa física, atua de forma independente junto aos clientes). São frequentes os casos 
em que este tipo de consultor atue também como palestrante, um meio de divulgar seus serviços. Também 
é comum atuarem como professores universitários, o que lhe afere suporte à atuação profissional. 
 
• Consultor virtual 
 
É aquele que não estabelece relacionamentos presenciais com seus clientes, executando o trabalho 
remotamente, via eletrônica ou documental. Ele se encontra pessoalmente com seus clientes 
esporadicamente e o contato principal ocorre de forma remota faz os diagnósticos e propostas de acordo 
com as necessidades informadas pelo cliente. 
 
• Cooperativa de consultores 
É que é uma empresa, ou seja, uma sociedade de consultores, em que todos são proprietários e a 
administração é feita democraticamente, dividindo despesas e buscando resultados comuns. Pode ocorrer 
com o agrupamento de profissionais pode ocorrer em apenas uma área ou em diferentes áreas 
complementares. Atuam como consultores independentes, o que altera é a forma de vínculo com a própria 
cooperativa (condição de cooperado). Nas empresas, as chamadas e-consulting, ou seja, consultoria virtual, 
que é uma evolução tecnológica na atividade de consultoria empresarial. 
 
Para Crocco e Guttmann, (2005), os dois papéis fundamentais do consultor são: 
 
• Consultor de recursos, pois fornece informações, recomenda planos de ação, trabalha com gestão 
de pessoas, transfere conhecimento para mudança comportamental e atitudinal de pessoas e 
grupos; e 
• Consultor de procedimento porque auxilia na resolução de problemas, transfere métodos e técnicas 
para diagnóstico, enfrentamento e correção de problemas. 
 
Mocsányi (2003) considera os seguintes papéis do consultor: 1) parceiro; 2) professor - busca do estado-da-
arte (isto é, o maior refinamento atualizado) do conhecimento; 3) modelador de comportamentos; 4) 
especialista em determinado assunto; 5) assessor técnico; 6) conselheiro; 7) facilitador; 8) coach; 9) 
observador reflexivo - acompanha um cliente e oferece análises e conclusões. 
 
Para exercer esses papéis, o consultor empresarial precisa apresentar qualificações, como experiência, 
educação formal e diferenciais, bem como atributos que o tornem competente.