PIPA III / APS

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UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
PROGRAMA DE INICIAÇÃO ÀS PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS/
ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS
PIPA III / APS
1º semestre de 2019
ANÁLISE E SUGESTÕES DE MELHORIA:
PROJETO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE UMA EMPRESA
LUPO S.A
Valter Ferreira Basílio - D64IJF-5
Luiz Felipe Gomes da Silva – N22766-4
Natan Oliveira de Souza Soares – D613DC-5
Vlademir Domingues Soldado Neto – D53IJB-2
Amanda Cristina Joaquim – D7352A-6
Giovanna Volpe Vargas Hernandes – N30912-1
Guilherme Ramos Conde – F041EG-9
Araraquara SP - 1º Semestre 2019
39
 
Dedicamos este trabalho ao nosso orientador Roberto Tomaoka o qual tem nos instruído com base e apoio, ao nosso grupo acadêmico com um todo e reconhecendo a importância de tal em nossa nova jornada. 
AGRADECIMENTOS
Agradecemos a Deus primeiramente por toda sua benevolência e pela oportunidade de estarmos nessa instituição.
 Nosso muito obrigado certamente somos gratos ao Professor Roberto Tomaoka o qual tem ministrado essa disciplina. 
Também agradecemos aos companheiros de classe que tem nos dado apoio nessa caminhada.
Aprender é a única coisa de que a mente nunca se cansa, nunca tem medo e nunca se arrepende.
Leonardo da Vinci (1452-1519)
RESUMO
A partir do tema Estrutura Organizacional, foi abordado o estudo interno da Empresa Lupo S/A, a fim de fazer a integração das disciplinas cursadas no semestre. Isso faz com que o aluno relacione todas as matérias a um só tema e visualize que todas elas são necessárias para o desenvolvimento da organização e assim, agregue em seu conhecimento.
O estudo foi feito a partir de informações dadas pelos responsáveis de cada setor da própria organização, baseado nas teorias obtidas através da disciplina. Então, após obter as informações, as observações da estrutura da empresa feitas pelos alunos surgiram através de encontros; o uso de livros, principalmente para o desenvolvimento da Fundamentação Teórica e pesquisas na Internet. 
O trabalho está dividido em capítulos. Eles abordam o perfil da organização; a estrutura da organização; propostas de melhoria e a integração horizontal das disciplinas.
Palavras-chave: Estrutura Organizacional; Organização; Disciplina.
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
PFOA – Potencialidades, Fragilidades, Oportunidades, Ameaças
LISTA DE SÍMBOLOS
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
PFOA – Potencialidades, Fragilidades, Oportunidades, Ameaças
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Idade cronológica	30
Gráfico 2 - Tempo na organização	30
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1- Localização da Organização.	21
Figura 2 - Meia 1	23
Figura 3- Meia 2	23
Figura 4- Meia 3	23
Figura 5- Meia 4	23
Figura 6- Meia Calça 1	24
Figura 7 - Meia Calça 2	24
Figura 8 - Meia Calça 3	24
Figura 9 - Cueca 1	24
Figura 10 - Cueca 2	24
Figura 11 - Cueca 3	24
Figura 12 - Cueca 4	24
Figura 13- Lingerie 1	25
Figura 14 - Lingerie 2	25
Figura 15 - Blusa 1	25
Figura 16 - Blusa 2	25
Figura 17 - Blusa 3	25
Figura 18 - Camisa Sport Feminina	26
Figura 19 - Camisa Sport Masculina	26
Figura 20 - Pijama 1	26
Figura 21 - Pijama 2	26
Figura 22 - Pijama 3	26
Figura 23- Maquinário 1	27
Figura 24 - Maquinário 2	27
Figura 25 - Maquinário 4	27
Figura 26 - Maquinário 5	27
Figura 27 - Maquinário 6	28
Figura 28 – Maquinário7	28
Figura 30 - Organograma	32
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO	9
1.1.	Objetivos	9
1.2. Procedimentos Metodológicos	9
1.3. Estrutura do trabalho	9
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA	11
2.1 Organização	11
2.2 Divisão do trabalho	12
2.3 Estrutura Organizacional	12
2.3.1 Organograma e os Níveis Organizacionais.	13
2.4 Dimensões Organizacionais	13
2.4.1 Dimensões Estruturais	14
2.4.2 Especialização do Trabalho	14
2.4.4 Cadeia de Comando	15
2.4.5 Amplitude de Controle	16
2.4.6 Departamentalização	17
2.4.7 Centralização e Descentralização	18
2.4.8 Formalização	19
3. PERFIL DA ORGANIZAÇÃO	20
3.1 Descrição da organização	21
3.2 Produtos e processos	23
3.3 Sócios, mantenedores ou instituidores	29
3.4 Força de trabalho	29
3.5 Clientes e mercados	31
3.6 Organograma	32
4. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ATUAL	33
4.1. Dimensões Estruturais	33
4.2. Dimensões Contextuais	34
4.3. Análise Crítica da Estrutura	35
5. PROPOSTA DE MELHORIAS/MANUTENÇÃO	35
6. INTEGRAÇÃO HORIZONTAL DAS DISCIPLINAS DO SEMESTRE	36
6.1. Análise das Demonstrações Contábeis (ADC)	36
6.2. Geopolítica, Regionalização e Integração	36
6.3. Homem e Sociedade	37
6.4. Matemática Financeira	37
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS	38
1. INTRODUÇÃO
O objetivo do trabalho é aplicação das teorias obtidas através da disciplina Estruturas Organizacionais. Abordaremos como pesquisa a empresa Lupo Ltda, a qual é considera uma empresa privada de grande porte. Atua no mercado desde 1921 (97 anos), na indústria têxtil. As linhas de produtos fabricados pela organização são: esportes, roupas íntimas e casual; seu público alvo são homens e mulheres de todas as faixas etárias. 
1.1. Objetivos
Constitui objetivo geral deste trabalho é integrar vertical e o horizontalmente as disciplinas até então cursadas.
Constituem objetivos específicos:
a) Estruturas organizacionais
b) Contabilidade
c) Financeiro	
d) Geopolítica.
1.2. Procedimentos Metodológicos
 O trabalho foi desenvolvido com base nas informações adquiridas pelos responsáveis de cada setores, RH, PPCP e o Químico responsável pela tinturaria.
As Observações das estruturas da empresa foram feitas através de livros, encontros, pesquisas na internet, visita na empresa, reuniões com gestores, documentos e folders fornecidos pela empresa. 
1.3. Estrutura do trabalho
O relatório está esquematizado da seguinte forma:
O capítulo 2, a seguir, trata do referencial teórico. São realizadas através do ponto de vista do autor. 
O capítulo 3, a seguir, trata do Perfil da Organização. Onde se trata do perfil e estrutura da empresa, linha de produção, são citados os processos de alguns produtos e principais clientes.
O capítulo 4, a seguir, trata da Estrutura da Organização. São as Dimensões Estruturais e Contextuais da Organização. 
O capítulo 5, a seguir, trata das Proposta de Melhorias. Trata-se de temas abordados sobre a melhoria da organização do ponto de vista micro (funcionário) e macro (da organização) com base no aumento da produtividade 
O capítulo 6, a seguir, trata da Integração Horizontal das Disciplinas do Semestre. Com base nas disciplinas estudadas observamos o que é aplicado na empresa
Matemática, contabilidade, homem e sociedade e geopolítica.
Por fim, nas considerações finais.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Organização
As organizações implicam na união de pessoas, ideias, ideologias e recursos para atingir objetivos. São responsáveis por produzir bens e serviços e tem o objetivo de atender às necessidades do mercado e da sociedade. Para Coelho (2004) as organizações existem pois o ser humano necessita desses bens e serviços para viver. Sendo assim, elas estão expandindo e adquirindo melhorias que são impulsionadas pela alta competitividade e exigência da sociedade.
Essas entidades são planejadas, organizadas, dirigidas e controladas por administradores, através da Administração. É dentro de uma organização que o Administrador nasce e se desenvolve. 
Há muitos conceitos semelhantes de organização. Um deles é o conceito desenvolvido por Cury (2000) a partir da união de conceitos de autores diversos: “[...] a organização é um sistema planejado de esforço cooperativo no qual cada participante tem um papel definido a desempenhar e deveres e tarefas a executar.” (CURY, 2000, p. 116).
Segundo Maximiano (1992)1 "uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa.Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são todos exemplos de organizações."
Segundo Robbins (1990), a organização é “uma entidade social conscientemente coordenada, com uma fronteira relativamente identificável, que funciona numa base relativamente contínua para alcançar um objetivo ou objetivos comuns”. Uma organização é constituída por pessoas – para que ela mude, também as pessoas têm que mudar. No entanto, o ser humano é único e, como tal, cria o seu próprio pensamento individual, quer por antecipação, quer por reação. A forma como estes pensamentos e correspondentes ações se reflete no contexto organizacional poderá ganhar uma atual dimensão, que torna a reação do sistema imprevisível.
2.2 Divisão do trabalho
De acordo com Chiavenato, o objetivo das organizações é produzir algo,
seja produção de bens ou de serviço. Para que isso ocorra, a produção deve basear-se na divisão de trabalho; um processo complexo, que é dividido em pequenas tarefas. Esse processo começou a ser aplicado cada vez mais a partir do advento da Revolução Industrial. Houve uma mudança radical na produção, principalmente pela quantidade fabricada, por meio de uso da máquina e da especialização do trabalhador na linha de montagem.
O objetivo era cada vez produzir a maior quantidade com um padrão aceitável de qualidade, essa meta poderia ser atingida apenas com uma relativa automatização na atividade humana com base na repetição da mesma tarefa. Esse projeto iniciou ao nível dos operários com a Administração Cientifica, logo após para os níveis Hierárquicos com o advento da Teoria Clássica. Esse método cartesiano de análise constitua com a base lógica de organização empresarial.
Essa aceitação da divisão de trabalho ocorreu através de alguns fatores: A padronização e simplificação dos colaboradores; maior especialização de cada tarefa; aproveitamento do trabalho com a departamentalização.
Através desses fatores, houve então o aumento da produtividade e da eficiência no rendimento dos funcionários envolvidos e redução de custos de produção. Com a divisão de trabalho a organização dividiu-se em três níveis administrativos para dirigir e executar as tarefas e operações: Nível Institucional, onde se encontram os dirigentes e diretores da organização; nível intermediário, onde se encontram os gerentes; nível operacional, onde se encontram os supervisores que administram a operação da empresa.
2.3 Estrutura Organizacional
“Estrutura organizacional é o instrumento administrativo resultante da identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada e dos processos decisórios, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas”. (OLIVEIRA, 2006)
2.3.1 Organograma e os Níveis Organizacionais. 
A partir do que Chiavenato diz, as atividades da empresa devem estar bem identificadas, isto é, deve-se saber, exatamente, o que fazer e na ordem certa, primeiro uma e depois outra. Os recursos também devem estar conforme as atividades, por exemplo, uma máquina deve estar no lugar certo e as pessoas devem estar no lugar das atividades que elas sabem executar. Estabelecer os níveis de alçada e dos processos decisórios significa que a as pessoas só podem mandar ou agir dentro dos seus limites e as decisões só podem ser tomadas dentro do seu campo de ação. Uma empresa estabelece seus objetivos e, para que eles sejam alcançados, é necessário um planejamento. As atividades da empresa devem seguir o planejamento estabelecido. Se não for desta forma, tudo vira uma grande confusão.
A Estrutura Organizacional pode ser de dois tipos: formal e informal.
A Estrutura Formal é aquela representada pelo organograma. Todas as relações são formais. Não se pode descartá-la e deixar funcionários se relacionarem quando eles não devem ter relações diretas.
A Estrutura Informal é o relacionamento entre as partes fora do Organograma, ou seja, as relações que não estão previstas.
A estrutura Informal surge naturalmente. Ela pode ajudar a empresa, facilitando o trabalho, mas pode, também, atrapalhar, realizando procedimentos errados.
Por exemplo, um funcionário recebeu um documento sem carimbo. Se ele seguir a estrutura formal, o papel deve retornar pelo mesmo caminho que veio. Caso resolva ir buscar o carimbo diretamente, ele está criando uma relação informal.
2.4 Dimensões Organizacionais 
De acordo com Daft (2003) Dimensões organizacionais é a visão sistêmica das atividades dentro da organização, considerando as dimensões e os traços específicos do desenho organizacional, assim como os traços físicos e a personalidade de uma pessoa.
2.4.1 Dimensões Estruturais 
As dimensões estruturais baseiam-se na formalização e o volume de documentação escrita que inclui procedimentos, descrições de cargos, manuais e políticas são os documentos que descrevem a atividade da organização.
A especialização conhecida como divisão do trabalho onde as tarefas organizacionais são subdivididas em cargos separados onde cada funcionário desempenha um número pequeno de tarefas se um departamento extenso se for menor desempenham muitas tarefas. A hierarquia de autoridades, que define quem se reporta a quem e o controle de cada gerente, retratada por linhas verticais de um organograma. Quando os limites de controle são estreitos a hierarquia tende a ser alta. Quando os limites de controle são largos tende a ser mais baixa.
A centralização quando a tomada de decisão é reservada ao nível mais elevado da hierarquia, a organização é centralizada. Quando são delegadas a níveis mais baixos, ela é descentralizada.
O profissionalismo e o nível de educação formal de treinamento. Quando funcionários são treinados por longos períodos considera-se que o nível de profissionalismo da organização é elevado.
As taxas de pessoal fazem referência ao desmembramento de pessoas pelas as várias funções e departamentos. A taxa pessoal é medida através da divisão do número de funcionários de uma classificação pelo número total de funcionários de uma organização.
2.4.2 Especialização do Trabalho 
A especialização do trabalho significa a divisão de tarefas em uma organização: uma tarefa geral é dividida em partes menores e distribuída de acordo com a função de cada funcionário.
Frederick Winslow Taylor diz que a especialização do trabalho é feita para que alcancem a eficiência.
Até meados do século XX, essa teoria era a melhor forma para alcançar o objetivo esperado pelas empresas, com a produção sendo feita com qualidade e agilidade. Porém, foi observado que a produção começou a cair. As tarefas passaram a não possuir tanto resultado como no começo da prática. Isso fez com que gerasse tédio e estresse.
Hoje em dia os administradores sabem que essa especialização não é tão adequada para ser aplicada, igual era antigamente. Porém, para algumas tarefas, ainda é necessário e utilizado.
A especialização do trabalho possui vantagens. Uma delas é que os funcionários executam as tarefas com o conhecimento e a experiência adquirida ao longo do tempo. Em relação aos gerentes, eles conseguem ter maior controle e visão dos trabalhadores, pois é mais simples supervisionar as tarefas menos complexas.
Nas desvantagens, pode haver desperdício de recursos. Pois os funcionários capacitados para realizarem tarefas mais complexas, poderão realizar tarefas que não exige tanto do profissional.
Além do mais, o ser humano é tedioso e quando realizam as mesmas tarefas com frequência, tendem a deixar de produzir com qualidade, e assim irá prejudicar a empresa.
2.4.4 Cadeia de Comando
Também conhecida como cadeia escalar, é dada e formalizada na teoria como linha de autoridade em uma organização. Ela pode ser criada e observada por um organograma dentro da organização. O organograma identifica os papeis (função, responsabilidades, área ou setores) de cada indivíduo, e quem responde a quem dentro dessa estrutura organizacional.
A cadeia de comandoé a definição formal que dá o sentido de comunicação dentro da organização.
Temos associados dois princípios dentro da cadeia de comando enunciados pela Teoria Clássica da Administração que são: o princípio da unidade de comando e o princípio escalar.
O princípio escalar diz respeito às linhas definidas de superioridade, desde ao presidente da organização, ou seja, a pessoa com uma alta força de comando, até a base da organização, que são os colaboradores em geral. Todos os empregados tem a obrigação de saber a quem se reportar, e quais são os níveis administrativos sucessivos que levam até o topo da cadeia de comando. O poder em uma organização é a propriedade em ações e tomada de decisões das outras pessoas, mesmo quando elas resistem. A pessoa que ocupa um posto de superioridade dentro de uma empresa tem poder pela circunstância de posição, que podemos chamar de poder de posição.
A autoridade é uma posição organizacional. É o direito formal de tomar decisões, conceder ordens, destinar recursos a fim de alcançar os objetivos organizacionais. A autoridade é fortemente reconhecida e estabelecida pelo poder. A autoridade é fundamental e deve ser aceita pelos subordinados. O motivo pelo qual os subordinados aceitam é por que acreditam que os administradores tem o direito de dar ordens. Na teoria da administração, se um colaborador se recusa a obedecer, a autoridade simplesmente desaparece.
A autoridade ocorre de uma maneira vertical. Sendo assim a posição do topo tem mais autoridade do que as de baixo.
A responsabilidade é o oposto, “o outro lado da moeda”.
É o dever de executar, aonde os colaboradores em geral abaixo de sua cadeia de comando têm a responsabilidade de receber e executar ordens do seu superior. Os resultados são obtidos/alcançados através da aceitação do poder de posicionamento, concedido pelos administradores e aceitado pelos colaboradores operacionais. 
2.4.5 Amplitude de Controle
A amplitude de controle refere-se ao número de colaboradores ou subordinados que cada líder assume para que possam supervisioná-los de uma maneira efetiva e adequada. No entanto existem dois grupos de amplitude de poder que podemos chamar de desenho organizacional alto e baixo ou achatado.
O desenho organizacional alto são vários níveis hierárquicos com poucos grupos de trabalho em cada um deles e possui uma extensa cadeia de autoridade
O desenho organizacional baixo ou achatado, ao contrário do desenho organizacional alto, tem poucos níveis hierárquicos com extensos grupos em cada ponto de trabalho.
A tecnologia; a qualificação dos subordinados; a interdependência dos subordinados; a similaridade função; a supervisão por outros e a estabilidade do ambiente, são os fatores que influenciam na amplitude de poder.
A delegação de autoridade se baseia em uma abordagem de delegação de poderes para tomadas de decisões e autonomia. Isso faz com que os colaboradores participem das administrações feita pela organização.
A direção dos administradores em geral, tem a tendência de sempre ficar “centralizada”. Os administradores são muito ligados as suas responsabilidades por elas terem muita importância nas decisões da empresa. As dificuldades em delegar são extremas e ocorrem por várias razões: - os administradores acreditem que fazem melhor do que os outros, ficam mais confortáveis tomando decisões rotineiras, e fazem com que os resultados são de responsabilidade própria.
A descentralização do “poder” oferece diversas vantagens a organização, quando alcançada ao nível adequado. Com as vantagens, a empresa passa a possuir mais produtividade e motivação para os funcionários, conflitos e problemas resolvidos ligeiramente, e desenvolvimento de habilidades do pessoal.
2.4.6 Departamentalização
De acordo com o que Chiavenato diz, departamento designa uma área, divisão ou um segmento distinto de uma empresa sobre o qual um administrador tem autoridade. A departamentalização é uma característica das grandes empresas, pois quando a empresa cresce, o proprietário ou diretor não consegue supervisionar as atividades corretamente, devido a isso, a tarefa de supervisão pode ser facilitada atribuindo-se a diferentes departamentos a responsabilidade pelos diferentes aspectos dessa atividade.
A Departamentalização Funcional é a organização feita na base das funções que requerem atividades parecidas e que são agrupadas juntas e identificadas de acordo com alguma classificação funcional (finanças, produção, etc.).
A Departamentalização por produtos ou serviços envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com a saída e resultados. Todos os deveres relacionados com um produto ou serviço são atribuídos a um departamento específico no sentido de coordenar as atividades para cada tipo de saída ou resultado.
A Departamentalização por base territorial significa a organização na base da localização geográfica, e requer diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com a localização onde o trabalho será feito servida pela empresa, ou seja, onde os mercados estão espalhados, a eficiência será maior se todas as atividades forem agrupadas em um lugar específico.
A Departamentalização por clientela envolve a diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com a pessoa ou agência para quem o trabalho será feito. Esse tipo de departamentalização divide as unidades organizacionais para que cada uma delas possa servir a um tipo de cliente.
A Departamentalização por processo é utilizada nas empresas nos níveis mais baixos da estrutura organizacional das áreas produtivas ou operacionais, essa estratégia representa a tecnologia utilizada pela empresa.
A Departamentalização por projeto envolve a diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com as saídas e os resultados relativos a um ou vários projetos da empresa, é uma estratégia utilizada em empresas que produzem produtos que envolvam grande concentração de recursos e um longo tempo para ser produzido.
2.4.7 Centralização e Descentralização
De acordo com Chiavenato, a centralização implica em concentração das decisões no topo da organização, ou seja, todas as decisões são levadas hierarquia acima para a cúpula decidir, assim os níveis intermediários e operacionais tornam-se submissos as decisões vindas do topo.
As suas vantagens são as decisões tomadas por administradores com visão global da empresa. Os tomadores de decisão são mais treinados e preparados do que os que estão nos níveis mais baixos.
Tendo objetivos empresariais, as decisões tornam-se mais consistentes.
As desvantagens são as decisões tomadas por administradores mais próximos dos fatos; o envolvimentos de muitas pessoas nas comunicações, a margem pra erros e distorções é maior e as linhas de comunicação mais distanciadas provocam demoras prolongadas.
A descentralização designa na autoridade distribuída nos níveis mais baixos da hierarquia, a fim de que a execução das tarefas seja apropriada às características locais e às necessidades dos clientes. Na descentralização, todas as pessoas devem ter um conhecimento claro da missão da organização e das estratégias globais para realizá-la.
As vantagens são as decisões tomadas mais rapidamente pelos próprios executores. Além de que os - tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a situação e proporciona bom treinamento para administradores médios.
Suas desvantagens são a ocorrência de falta de informações entre departamentos; políticas e procedimentos podem variar nos diversos departamentos. Há um maior custo por administrador, por conta do treinamento de cada um, assim há melhoria nos salários dos administradores dos níveis mais baixos.
2.4.8 Formalização
Chiavenato diz que a formalização é ligada ao grau em que as regras são feitas pelas organizações.
Uma organização maior se torna mais burocrática, isto é, quando a organização trabalha sobre regras impostas a serem seguidas rigidamente, como por exemplo nas rotinas de seus subordinados e nos procedimentos da organização.
O objetivo de tanta formalização é registrar, documentare arquivar. Essas documentações são guardadas por anos, por motivos de eventualidades desagradáveis surgirem, sendo assim, a organização contem esses documentos para comprovar alguma falha.
A formalização pode ser feita por meio de especializações dos cargos, como por exemplo, um soldador trabalhar somente em um tipo de construção de peça; pode também ser feita através de instruções e procedimentos necessários para executar as tarefas; regras e regulamentos para todas as situações, especificando quem pode ou não fazer certos trabalhos, quando, onde, para quem e com qual permissão.
A formalização impõe rigidez, limites, e obediência dentro de uma organização, mas nem sempre tanta formalidade levará ao objetivo esperado e previsto. Com a modernidade atual, não há mais tanta formalidade, e sim a confiança e a liberdade que seu administrador tem em seus subordinados.
3. PERFIL DA ORGANIZAÇÃO
A empresa LUPO S/A foi constituída na década de 20 do século passado. Oficialmente sua fundação data de 21 de março de 1921. Hoje, com 97 anos de existência, esta empresa registra uma história rica e importante para a cidade de Araraquara, para o estado de São Paulo, para o Brasil e para a indústria têxtil brasileira. Henrique Lupo, seu fundador, vindo de Strigno, província da Itália, chegou ao Brasil em 1888, exatamente no dia 12 de maio daquele ano e véspera da abolição da escravatura no país. Desembarcou no Porto de Santos e dirigiu-se para o interior paulista. A primeira parada foi em São Carlos, tendo seguido viagem para Araraquara, aonde chegou no dia 13 de maio de 1888. Seu pai, que no país de origem já desempenhava as funções de relojoeiro e ourives, ao chegar à cidade deu continuidade à sua profissão levando consigo o filho que, na ocasião, contava com 11 anos de idade.
Em 1902, tendo aprendido o com seu pai a profissão de relojoeiro, montou sua própria relojoaria na antiga Rua do Comércio, 78, atual 9 de Julho, no centro de Araraquara/SP. 
Assim, Henrique Lupo, tendo começado ainda muito jovem na atividade de relojoeiro e ourives dedicou-se a esta profissão durante três décadas.
Em 21 de março de 1921, no mesmo local, iniciaram-se as atividades da fábrica Lupo, cujo nome inicial foi Meias Araraquara, cujo Henrique Lupo já se encontrava com 44 anos de idade, casado e com 9 dos 10 filhos que compunham sua prole (a última filha nasceu depois da fundação da empresa). Sem dúvida, as histórias da empresa e de seu fundador são simbióticas. Henrique Lupo foi o grande iniciador, construtor desta que se transformou na mais tradicional indústria da cidade e maior no ramo de confecção de meias do país.
Em 1955, foi inaugurada uma nova construção em forma de L com quatro pavimentos para o uso administrativo e industrial. Nesse novo local, instalou-se um relógio de quatro faces que passou a ser um símbolo para a cidade, integrando cada vez mais a Lupo à comunidade. Até hoje mostra as horas para o araraquarense. 
Em 1980, foi inaugurada a primeira construção chamada “Fabrica Nova. Um conjunto de edifícios industriais em uma área com mais de 20 mil m², localizando às margens da rodovia Washington Luís (SP-330, km 276,5).
No ano de 2010, a Lupo redesenha sua marca e inicia uma nova fase com um crescimento mais acentuado e com a diversificação na sua linha de produtos.
 E, foi sempre inovando que a Lupo conseguiu conquistar cada vez mais consumidores durante todos esses anos, tanto no Brasil quanto em países como Estados Unidos, Portugal, Angola, Japão, Israel, entre outros.
3.1 Descrição da organização
Segundo os critérios do BNDES (Banco Nacional do desenvolvimento), a empresa se enquadra na classificação de Grande empresa, pois possui receita operacional bruta anual em R$ 640.000.000/ ano- calendário. 
A LUPO S/A é uma industrial de comercio de meias, malharia e confecções em geral, máquinas, peças e equipamentos pra indústria têxtil, fiação, embalagem e mecânica em geral, é uma organização familiar de capital fechado, pertencente aos descendentes do fundador Henrique Lupo.
A estrutura de Governança é integrada pelo conselho de Administração e pela Diretoria Executiva da empresa, formatada de acordo com as regras da lei das SA`s 11.638/2007. 
A Matriz da empresa LUPO S.A. está instalada na cidade de Araraquara, localizada na região do estado de São Paulo, Brasil. 
Figura 1- Localização da Organização.
Outras unidades industriais estão localizadas na cidade e em cidades próximas:
• Araraquara/SP
	› Corte das malhas e tecidos (Unidade Corte)
	› Produção de Confeccionados (Unidade Cuecas)
	› Embalagem (Unidade APAE)
• Matão /SP
	› Produção de Confeccionados (Unidade Matão)
•Guatapará/SP
	› Produção de Confeccionados (Unidade Guatapará)
•São Paulo/SP
	› Escritório regional
•Rio de Janeiro/RJ
› Escritório regional 
Clientes
Para fazer frente às exigências do mercado atual, a Lupo estruturou seu parque fabril em unidades de negócios.
 Estas unidades foram separadas tendo como base a linha de produto de atuação, o local de confecção e constantemente todos os segmentos, a empresa busca atender os mais exigentes mercados.
A Lupo possui um leque de produtos que tende à diversas classes sociais operando com marcas fantasia como Eureka, Luna e MeiAnyl. Sua base de clientes é composta por grandes varejistas como Renner, C&A, Riachuelo, empresas de médio e pequeno porte, além do e-commerce (vendas pela internet), franquias e das outlets (mercado de vendas a varejo no qual os produtores e industriais vendem seus produtos diretamente ao público) visando atingir mercados emergentes.
3.2 Produtos e processos
Para fazer frente ás exigências do mercado atual, a Lupo estruturou seu parque fabril em unidades de negócios. Estas unidades foram separadas tendo como base a linha de produto de atuação, o local de confecção e constantemente todos os segmentos, a empresa busca atender os mais exigentes mercados.
Meias 31% das vendas
 
Figura 2 - Meia 1
Figura 3- Meia 2
Meias-calças 22% das Vendas
Figura 4- Meia 3
Figura 5- Meia 4
 
Figura 6- Meia Calça 1
Figura 7 - Meia Calça 2
Figura 8 - Meia Calça 3
 
 
Cuecas 20% das Vendas
Figura 9 - Cueca 1
Figura 10 - Cueca 2
Figura 11 - Cueca 3
Figura 12 - Cueca 4
Lingerie / Slim 18% Vendas
 
Figura 13- Lingerie 1
Figura 14 - Lingerie 2
Blusas 4% das Vendas
Figura 15 - Blusa 1
Figura 16 - Blusa 2
Figura 17 - Blusa 3
 Lupo Sport 5% das Vendas 
Figura 18 - Camisa Sport FemininaPijama 1% das Vendas
Figura 19 - Camisa Sport Masculina
 
 
Figura 20 - Pijama 1
Figura 21 - Pijama 2
Figura 22 - Pijama 3
Em 1987 foi inaugurada a unidade autônoma de produção de meias femininas, uma moderna construção de 4.000m², que passou a abrigar os modernos Teares Circulantes, todos eles importados da Itália. Já as máquinas automáticas foram importadas do Japão.
Instalações tecnológicas usada na organização é Sistema ERP (SAP) e LEGADO.
Figura 23- Maquinário 1
Figura 24 - Maquinário 2
Figura 25 - Maquinário 4
Figura 26 - Maquinário 5
Figura 27 - Maquinário 6
Figura 28 – Maquinário7
3.3 Sócios, mantenedores ou instituidores
Fundador da Lupo é o Henrique Lupo, passou sua presidência para o seu filho Élvio, após sua má administração passou seu cargo para sua sobrinha Liliana Aufiero.
3.4 Força de trabalho
As constantes mudanças no ambiente do negócio impõem dificuldades complexas, porem a empresa não deixa nunca e manter o mais alto grau de preocupação com a satisfação e a qualificação dos funcionários.	
Como um dogma, esta é a força q leva ao verdadeiro sucesso, e o que diferencia a empresa com seus competidores.
A gestão de Recursos Humanos faz parte da vida da empresa, mesmo porque são as pessoas as responsáveis por gerir e colocar os produtos no mercado, enfim, por busca e dar resultados.
Os fundadores e todos aqueles que os sucedera perceberam que as grandes empresassomente resistiram às oscilações da economia se tivessem as forças humanas motivadas. Sempre inseriram em suas metas ações que visaram a melhorar as condições de vida dos trabalhadores.
As políticas de treinamento, benefícios e salários justos alavancaram os Recursos Humanos no crescimento a olhos vistos. A meta para o futuro é investir cada vez nos aspectos de saúde, segurança, conforto e bem estar dos trabalhadores.
Também, há de se ressaltar que as boas relações Humanas e sindicais são fatores imponentes para a superação das dificuldades que um mercado globalizado impõe às organizações. É assim que a Lupo quer trabalhar para continuar crescendo.
A Lupo constitui com o total de 4.758 funcionário, sendo 19% participação do sexo masculino, 81% participação no sexo feminino
O percentual de mão de obra feminina em relação à masculina faz entender que a política social mantida pela empresa atende preferencialmente às mulheres.
Gráfico 1 - Idade cronológica
Gráfico 2 - Tempo na organização
O mapa de idade cronológica aliada ao gráfico de tempo de casa é fator importante para desmontar a segurança e estabilidade dos trabalhadores, sendo certo que as oportunidades de crescimento ocorrem em todas as faixas etárias.
A escolaridade dos funcionários são 8% com o primeiro grau incompleto, ou menos de 8 anos de estudo,15% primeiro grau completo ou segundo incompleto, 75% Segundo grau completo ou superior incompleto e 2% Universitários e pós-graduados.
3.5 Clientes e mercados
Principais clientes-alvo são masculino, feminino, infantil e Pets. Os revendedores que atua com a organização são: C&A, Renner, Riachuelo, Marisa, Extra, 312 franquiadas e vendas online.
3.6 Organograma
Figura 30 - Organograma
4. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ATUAL
4.1. Dimensões Estruturais
Características interna: 
Os funcionários são treinados e especializados de diferentes maneiras umas delas são para funcionários que são contratados e são treinados e supervisionados por outros que já fazem a fazem e efetuam a tarefa ou função. 
Também cursos oferecidos pelo SESI (Serviço Social da Industria) que em parceria com a empresa formam funcionários como por exemplo: modelagem e confecção, operador de empilhadeiras, operadores de máquinas e etc...
Cadeia de comando: 
A sequência de poder e supervisionada por um líder, que por sua vez e supervisionado por um encarregado que tem supervisor/gerente do setor.
Amplitude de controle e número de subordinados: 
Geralmente o trabalho não e muito complexo por funcionário para funcionários do núcleo técnico ou operacional, com complexidade baixa para efetuar tarefas. Como por exemplo o DMP (Deposito de meias prontas) e um setor responsável pelo recebimento de toda a produção de produtos da fábrica, onde são estocados produtos prontos, feito os pedidos e conferidos, reconferidos, expedidas as notas fiscais, e através do sistema agrupados e direcionados e despachados para o transporte para diferentes localidades do país e do mundo. Neste setor DMP trabalham cerca de 300 funcionários que são subdivididos em grupos de trabalho e supervisionados por 3 líderes 1 encarregado e supervisor/gerente do setor, com tecnologias de esteiras automáticas rolantes, empilhadeiras, elevadores elétricos, paleteiras hidráulicas, sistemas de ventilação de baixa eficiência, veículos de transporte pesados, sistemas computacionais. Os processos são feitos com pessoas sentadas, de pé e em movimento, concluindo assim o ciclo da logística e da expedição final.
Departamentalização: 
Por função são divididas, agrupadas pessoas especialistas em determinadas áreas com objetivo de ter pessoas com expertises similares trabalhando juntas ou próximas.
Da mesma forma são os produtos e toda a cadeia produtiva de linhas de produtos facilitando a aplicação de tecnologias, máquinas, equipamentos, conhecimento, mão-de-obra e etc...
Por cliente com pesquisas e cruzamento de dados concentrando melhor seus esforços nos atributos e necessidades do público como por exemplo: linha infantil, feminina, masculina.
 Departamentalização geográfica a empresa tem a maior parte da produção na fábrica em Araraquara, e o restante em Guarulhos SP e Itabuna no estado da Bahia.
De processos a preocupação nos setores de processos de produção, as tarefas passam de um departamento para outro seguindo uma sequência lógica.
 Centralização as tomadas de decisão com mais importância sempre com consultas a supervisores hierárquicos.
 Formalização a Lupo que tem suas atividades econômicas formalizada frente aos órgãos governamentais como Junta Comercial, Receita Federal, Prefeitura e órgãos responsáveis por eventuais licenciamentos quando necessários. 
E a formalização interna com registro de procedimentos e etapas são esses processos responsáveis pela consecução dos objetivos operacionais e de controles de uma empresa, que são periodicamente formalizados como compras, contas a pagar; adiantamentos (solicitação de diárias); prestação de contas, alçadas, folha de pagamento, estoques, contas a receber.
4.2. Dimensões Contextuais 
Tamanho: A principal fabrica da Lupo e um conjunto de edifícios industriais com mais de 20.000m² localizado na rodovia Washington Luiz. 
Número de funcionários: aproximadamente 4.700 funcionários, por ser uma empresa de rotatividade alta com muitas contratações e demissões.
Tecnologia organizacional: A Lupo não tem um único tipo de processo produtivo. Pode se considerar de um modo feral que o processo produtivo é do tipo Jobbing e layout por processo, devido a variedade de produtos fabricados, e seus baixos volumes de produção divididos em suas unidades autônomas. 
As unidades de confecção têm o processo contínuo, com layout celular. 
Quanto a armazenagem, é possível considerar que seja do tipo Flow Rack com o uso do sistema FIFO, First in, First out.			
 Ambiente: A empresa e um sistema aberto e sofre influência de tudo seja do governo, da sociedade, dos funcionários seja da cidade, estado, Brasil e do cenário internacional de uma forma ou de outra interfere no desempenho, pratica, estratégia ou na política que a empresa vai adotar a uma relevância dependendo da condução da política econômica e da estabilidade do país toma-se decisões de investimentos. 
4.3. Análise Crítica da Estrutura
A Organização é muito engessada com a burocracia elevada, onde decisões pequenas que poderiam ser simplesmente resolvidas pelos funcionários, necessitam da autorização de um superior hierárquico. Isso atrasa a tomada de decisões, e consequentemente, ocorre o atraso da realização das tarefas.
O fato de todas as autorizações necessitarem da autorização de um superior faz com que ele fique sobrecarregado. Havendo menos burocracia, o superior não fica sobrecarregado e os funcionários não ficam na espera de uma resposta para realizar uma tarefa, ou uma mudança que tenha urgência.
5. PROPOSTA DE MELHORIAS/MANUTENÇÃO
As propostas de melhorias que abordamos para a empresa são:
Boletim ou reuniões para atualização de tomada de decisões da empresa; Plano de carreira; Treinamentos específicos na área de atuação; bolsa de estudos para cursos superiores em áreas específicas da empresa; caixa de sugestões kaizen – Brainstorming.
6. INTEGRAÇÃO HORIZONTAL DAS DISCIPLINAS DO SEMESTRE
6.1. Análise das Demonstrações Contábeis (ADC)
A contabilidade é de fundamental importância para o controle da empresa, por meio dela e possível extrair uma série de informações importantes, essas informações auxiliam para a tomada de decisões e acompanhar e controlar as operações, além de facilitar o planejamento como um todo.
Com base na matéria Análise das Demonstrações Financeiras, balanços empresariais e DREs publicados, é possível saber os índices ou indicadores de liquidez corrente, índices de atividade e índices de desempenho, quanto a empresa tem de capital investido, quais as obrigações e direitos com esses dados concretos documentados e possível tomar melhores decisões por parte dodepartamento estratégico.
6.2. Geopolítica, Regionalização e Integração
De acordo com Freitas (2008) globalização caracteriza-se pela expansão dos fluxos de informações que atingem todos os países afetando empresas e indivíduos, pela aceleração das transações econômicas que envolvem mercadorias capitais e aplicações que ultrapassam as fronteiras nacionais.
Do ponto de vista geopolítico a Lupo tem se beneficiado da globalização, obtendo tecnologias importadas para aumentar sua produção, favorecida com a expansão de suas atividades em nível de consumo.
 Com a abertura do mercado nos países do Mercosul a integração econômica dos países, diminuição de barreiras e tarifas organização expande suas franquias por todo o bloco econômico sendo amplamente favorecida com a criação desse bloco com os países Argentina, Paraguai, Uruguai entre outros como Chile, Bolívia e etc.
 A globalização indica um potencial crescente de comunicação e conexão de grandes empresas que começam a produzir em outros países como e o caso da Nike e Adidas que produzem no Brasil com contrato de produção com a Lupo, assim ambos são beneficiados, as grandes empresas têxteis de outras partes do mundo com maior produção e mão obra barata e as cidades e empresas que recebem sua demanda com desenvolvimento da economia local e geração de empregos.
 A importação de matéria prima mais barata da China e de países da Europa, e exportação dos produtos da marca Lupo.
6.3. Homem e Sociedade
A cultura do ponto de vista da antropologia é um conjunto de manifestações que contribuem para formação dos indivíduos assim, cultura pode significar costumes, hábitos, visão e mundo e relações sociais especificas diante disso e possível e possível dizer que a cultura de cada pessoa pode entrar em conflito com a cultura da organização.
Percebe-se que a empresa analisada tem uma cultura tem uma cultura organizacional própria baseada no controle de produção e na hierarquia rígida características de grandes empresas. Embora cada colaborador e colaboradora tenha uma cultura especifica no ambiente de trabalho há necessidade de se adequar à estrutura formal da empresa. Como por exemplo uso restrito de celular, locais que não podem ser ocupados, trajetos específicos ate o setor de trabalho, exigência rígida de documentos que comprovem ausência do trabalho pra consultas, acompanhamento e comparecimento entre outras coisas
6.4. Matemática Financeira 
A matemática financeira e usada para negociar melhores taxas de juros quando e preciso tomar empréstimos em instituições financeiras, em parcelamentos de dividas vendas, se será aplicado juro simples composto, se e mais vantajoso do ponto de vista da empresa comprar ou vender a vista ou a prazo.
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A realização deste trabalho teve como objetivo fazer um estudo sobre a estrutura organizacional de uma empresa. Por escolha dos integrantes do grupo, ficou decidido que o tema seria abordado na empresa LUPO S/A, e assim foi possível obter conhecimento sobre a vivência e as rotinas dessa organização em todos os setores da unidade localizada em Araraquara.
Foram através dos responsáveis por cada setor da Lupo, que obtivemos as informações necessárias para o desenvolvimento do trabalho. 
O primeiro passo foi retratar os produtos que são vendidos e também as máquinas utilizadas para a confecção dos mesmos. Percebe-se então, que houve uma evolução da empresa. A Lupo está sempre buscando melhorar, sendo assim, realiza métodos para atingir os objetivos. Um dos métodos é a realização da departamentalização, para manter o equilíbrio nas tarefas. É burocratizada, para obter melhor controle de seus subordinados, impondo suas regras com certos critérios administrativos.
A empresa busca sempre se atentar aos seus subordinados, oferecendo-lhes locais adequados para o trabalho, salários justos, reconhecimentos e buscas de melhorias para todos os setores. A meta para o futuro é investir cada vez mais nos aspectos de saúde, segurança, conforto e bem-estar dos trabalhadores, visando o aperfeiçoamento das tarefas e assim, obter mais qualidade nos produtos. 
Outro objetivo da empresa é agradar os clientes, atendendo e satisfazendo às suas necessidades, oferecendo-lhes produtos de qualidades. 
Então, pode-se dizer que a Lupo é uma empresa que se importa com o trabalhador e com o cliente, pois visa sempre buscar melhorias. Porém, sua burocracia é elevada, isso significa que para tomar decisões sempre é necessário a autorização de um superior hierárquico, o que pode resultar em atrasos para a realização de certas tarefas. Talvez essa seja a forma que eles encontram de manter a empresa organizada, para os trabalhadores não fazerem o que bem entendem. Toda empresa precisa de mudanças e esperar uma resposta para elas acontecerem, muitas vezes fazem com que elas não aconteçam.
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Adalberto, 1836. Introdução à Teoria geral da Administração. 5 ª ed. São Paulo: Makron Books, 1997.
CHIAVENATO, Adalberto, Administração – Teoria, Processos e Prática. 3ª ed. São Paulo: Makron Books, 2000.
CHIAVENATO, I. Administração de Empresas: uma abordagem contingencial. 2. ed. São Paulo: McGraw-Hill, 1
DAFT, Richard L. Organizações: teorias e projetos / Richard L. Daft; tradutor; Cid Knipel Moreira. / revisão técnica: Reinaldo O. Silva – São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
https://administradores.com.br/artigos/organizacoes-conceito-e-classificacao
http://www.gerenco.com.br/page3.html
http://otimizadesign.com.br/definicao-de-organizacao/
https://www.infoescola.com/administracao_/especializacao-do-trabalho/
http://admdadepressao.blogspot.com/2017/01/amplitude-de-controle.html
Idade Cronólogica, participação por faixa:	
até 25 anos 	de 26 a 35 anos 	de 36 a 45 anos 	acima de 46 anos	0.31	0.34	0.22	0.13	
Tempo na Organização, participão por faixa:
Tempo de Casa, participão por faixa:	
menos de 1 ano	de 1 a 3,9 anos	de 4 a 5,9 anos	de 6 a 9,9 anos	acima de 10 anos 	0.23	0.37	0.16	0.1	0.14000000000000001