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GC – Governança Corporativa – 2020/2 – aula 2: 
O que é Governança Corporativa
	PLANO DE ENSINO
 
CURSO: Administração
SÉRIE: 8º semestre
DISCIPLINA: Governança Corporativa
CARGA HORÁRIA SEMANAL: 03 Horas/aula
CARGA HORÁRIA SEMESTRAL: 60 Horas aula 
Às quintas feiras:
 1ª aula: das 19h10m às 20h20m
Intervalo de 20h21m às 20h40m
2ª aula: das 20h41m às 22h00m
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	DISCIPLINA: Governança Corporativa
I – EMENTA
Esta disciplina trata:
do que vem a ser a governança corporativa, 
seus princípios, 
sua necessidade e 
das principais práticas requeridas dos seus principais agentes. 
Trata também:
do que é uma má governança
 e dos novos desafios da boa governança.
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	DISCIPLINA: Governança Corporativa
II – OBJETIVOS GERAIS
 Contribuir para:
o desenvolvimento das competências requeridas dos alunos, conforme definidas no Projeto Pedagógico do Curso/PPC – Projeto Pedagógico de Curso, em consonância com as Diretrizes Curriculares Nacionais relacionadas.
Projeto Pedagógico do Curso/PPC.
Diretrizes Curriculares Nacionais relacionadas. 
Lei 9394 de 20/12/1996 estabelece as diretrizes e bases da Educação Nacional.
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	DISCIPLINA: Governança Corporativa
III – OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 
Saber:
o significado e os principais princípios da governança corporativa,
sua importância/necessidade e 
como deve ser praticada, por meio de seus principais agentes
PRINCIPAIS AGENTES: Quem são? ....
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	DISCIPLINA: Governança Corporativa
IV – COMPETÊNCIAS esperadas para os profissionais que irão atuar em ambiente de Governança Corporativa:
	Senso crítico e capacidade de contextualização
Visão estratégica
Pensamento sistêmico
Orientação para processos
Orientação para as necessidades do cliente
	Orientação para resultados
Consciência ética e social
Solução de problemas
Trabalho em equipe
Comunicação e expressão
Desenvolvimento pessoal
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	DISCIPLINA: Governança Corporativa
IV – COMPETÊNCIAS esperadas para os profissionais que irão atuar em ambiente de Governança Corporativa:
	Senso crítico e capacidade de contextualização
Visão estratégica
Pensamento sistêmico
Orientação para processos
Orientação para as necessidades do cliente
	Orientação para resultados
Consciência ética e social
Solução de problemas
Trabalho em equipe
Comunicação e expressão // Desenvolvimento pessoal
	Lembrete: As competências e habilidades sugeridas para GOVERNANÇA CORPORATIVA estão diretamente relacionas às disciplinas conceituais relativas a Estrutura, Organização, Processos, Administração Integrada, Responsabilidade Social e outras, já apreciadas durante o curso.
É fundamental a consulta permanente ao livro Administração - Teoria e Prática no Contexto Brasileiro - 2ª Ed. 2013, Peci, Alketa - Sobral, Felipe|Marca: Pearson Universidades, aos manuais da FNQ- Fundação Nacional da Qualidade, às Normas ISO e às publicações relacionadas à Responsabilidade Social nas organizações, especialmente do Instituto Ethos de Responsabilidade Social.
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	V – CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
 
a) Acolhimento, apresentação do PE e Contextualização.
1 – O que é a governança corporativa
2 – Princípios da governança corporativa
3 – O imperativo da governança corporativa
4 – Principais atribuições/responsabilidades dos agentes da governança corporativa
5 – Quando a governança corporativa não cumpre os seus papéis
6 – Novos desafios da governança corporativa
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	VI – ESTRATÉGIAS DE TRABALHO
 As estratégias de ensino devem ser aquelas consideradas mais adequadas para uma aprendizagem diferenciada dos assuntos relacionados ao conteúdo programático, sendo mandatório que:
os alunos sempre tenham conhecimento prévio dos assuntos da aula, 
bem como das orientações para estudo prévio desses assuntos. 
 O desenvolvimento dos conteúdos programáticos previstos deverá:
fomentar o raciocínio crítico dos discentes e, 
levar em conta as características/necessidades locais e regionais, 
a articulação entre teoria e prática.
Os alunos devem ser continuamente informados/atualizados sobre:
literatura, vídeos e filmes, para além da bibliografia proposta, como forma de estimulo a aprendizagem continuada e ao pensamento crítico.
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	VII – AVALIAÇÃO
Seguirão as orientações adotadas pela Universidade relativas ao período de aulas presenciais digitais, em função da pandemia COVID19.
Detalhes serão divulgados durante o semestre letivo.
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	VIII – BIBLIOGRAFIA
  
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 
ROSSETTI, J.P.; ANDRADE, A. Governança corporativa: fundamentos, desenvolvimento e tendências. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2014
SILVEIRA, A.D.M. Governança corporativa no Brasil e no mundo: teoria e prática. 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2015
INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA. Código das melhores práticas de governança corporativa. 5ª ed. São Paulo: IBGC, 2015 (*)
 
BIBLIOGRAFIA VIRTUAL 
ROSSETTI, J.P.; ANDRADE, A. Governança corporativa: fundamentos, desenvolvimento e tendências. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2014
INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA. Código das melhores práticas de governança corporativa. 5ª ed. São Paulo: IBGC, 2015 (*)
INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA. Modelo de regimento interno de conselho de administração. São Paulo: IBGC, 2008 (*)
INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA. Guia de orientação para melhores práticas de comitês de auditoria. São Paulo: IBGC. 2009 (*)
INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA. Monitoramento de desempenho empresarial. São Paulo: IBGC, 2017 (*)
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	BIBLIOGRAFIA OMPLEMENTAR 
 
SILVA, E.C. Governança corporativa nas empresas: guia prático de orientação para acionistas, investidores, conselheiros de administração, executivos, gestores, analistas de mercado e pesquisadores. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2016
INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA. Modelo de regimento interno de conselho de administração. São Paulo: IBGC, 2008 (*)
INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA. Guia de orientação para melhores práticas de comitês de auditoria. São Paulo: IBGC (*)
INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA. Monitoramento de desempenho empresarial. São Paulo: IBGC, 2017 (*)
ASSI, M. Governança, riscos e compliance: mudando a conduta nos negócios. São Paulo: Saint Paul Editora, 2018
 
 
(*) Publicações disponíveis no site www.ibgc.org.br. Acesso livre
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Código das Melhores Práticas de G.C.
	IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. https://www.ibgc.org.br/
Código das melhores práticas de governança corporativa
	
GC – Governança Corporativa – 2020/2 – aula 2: 
Código das Melhores Práticas de G.C.
	“Governança Corporativa – Fundamentos. Desenvolvimento e Tendências” , 6ª edição, Cap. 3º.
De volta ao livro, análise do 3º capítulo.
ROSSETTI, J.P.; ANDRADE, A. Governança corporativa: fundamentos, desenvolvimento e tendências. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2014
http://governancacorporativa.com/
	
GC – Governança Corporativa – 2020/2 – aula 2: 
Código das Melhores Práticas de G.C.
	“Governança Corporativa – Fundamentos. Desenvolvimento e Tendências” , 6ª edição, Cap. 3º.
Os grandes Marcos Construtivos da Governança Corporativa
Dos marcos históricos, pilares da moderna governança, destacamos quatro, pela ordem de ocorrência: 
O ativismo de Robert Monks, que a partir da segunda metade dos anos 80, mudou o curso de governança dos Estados Unidos; 
O Relatório Cadbury, menos personalista que o ativismo de Monks, produzido de comitê constituído no Reino Unido em 1992, para definir responsabilidades de conselheiros e executivos, visando à prestação responsável de contase transparência, em atenção aos interesses legítimos dos acionistas; e 
....
....
	
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Código das Melhores Práticas de G.C.
	“Governança Corporativa – Fundamentos. Desenvolvimento e Tendências” , 6ª edição, Cap. 3º.
Os grandes Marcos Construtivos da Governança Corporativa
Dos marcos históricos, pilares da moderna governança, destacamos quatro, pela ordem de ocorrência: 
.... 
....
3. Os Princípios da OCDE, definidos em 1998, voltados para o bom funcionamento das corporações e dos mercados de capitais e, por esta via, para o desenvolvimento das nações; e
 4. A Lei Sarbanes–Oxley, aprovada em julho de 2002 pelo Congresso dos Estados Unidos.
	
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Código das Melhores Práticas de G.C.
	“Governança Corporativa – Fundamentos. Desenvolvimento e Tendências” , 6ª edição, Cap. 3º.
Os grandes Marcos Construtivos da Governança Corporativa
São notáveis as diferenças entre estes quatro marcos históricos. 
O primeiro marco foi iniciativa pioneira de Robert Monks, um franco atirador, ativista de resultados, inconformado com a passividade dos acionistas e com práticas oportunistas dos executivos das corporações dos EUA. 
O segundo, Relatórios de Cadbury, fiel à cultura britânica, foi a constituição de um comitê de alta representatividade, envolvendo corporações, mercado acionário e órgãos reguladores. 
O terceiro ... 
E o quarto ...
	
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Código das Melhores Práticas de G.C.
	“Governança Corporativa – Fundamentos. Desenvolvimento e Tendências” , 6ª edição, Cap. 3º.
Os grandes Marcos Construtivos da Governança Corporativa
São notáveis as diferenças entre estes quatro marcos históricos. 
O primeiro ...
O segundo...
O terceiro, OCDE – Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico, foi de maior abrangência institucional, resultando no interesse de uma organização multilateral pelo tema de governança. 
E o quarto, Lei Sarbanes e Oxley, focaliza a importância da regulação e conformidade legal no processo de Governança
	
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Código das Melhores Práticas de G.C.
	“Governança Corporativa – Fundamentos. Desenvolvimento e Tendências” , 6ª edição, Cap. 3º.
Os grandes Marcos Construtivos da Governança Corporativa
São notáveis as diferenças entre estes quatro marcos históricos. 
As motivações de Robert Monks foram os conflitos de agência, resultantes do divórcio entre proprietários e executivos, e o aperfeiçoamento necessário dos processos de governança nas Empresas. 
Os resultados imediatos que ele alcançou foram a revelação de desvios nas práticas corporativas, a mobilização de acionistas individuais e institucionais e o maior respeito pelos justos direitos dos proprietários. 
Como resultados duradouros destacam-se dois: 
1. A institucionalização das práticas de governança corporativa; e 
2. As novas proposições normativas e a maior intervenção dos mercados.
	
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Código das Melhores Práticas de G.C.
	“Governança Corporativa – Fundamentos. Desenvolvimento e Tendências” , 6ª edição, Cap. 3º.
Os grandes Marcos Construtivos da Governança Corporativa
São notáveis as diferenças entre estes quatro marcos históricos. 
O Relatório Cadbury encorajou: 
o papel mais ativo nas corporações por parte de investidores institucionais, 
o fortalecimento dos canais de comunicação entre acionistas, conselheiros e diretores executivos e 
o envolvimento maior do governo no mercado, junto com uma nova era de auto-regulamentação.
	
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	“Governança Corporativa – Fundamentos. Desenvolvimento e Tendências” , 6ª edição, Cap. 3º.
Os grandes Marcos Construtivos da Governança Corporativa
São notáveis as diferenças entre estes quatro marcos históricos. 
	
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Código das Melhores Práticas de G.C.
	
	
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Código das Melhores Práticas de G.C.
	“Governança Corporativa – Fundamentos. Desenvolvimento e Tendências” , 6ª edição, Cap. 3º.
Os grandes Marcos Construtivos da Governança Corporativa
São notáveis as diferenças entre estes quatro marcos históricos. 
Os Princípios da OCDE , originaram-se dos elos entre os objetivos de desenvolvimento dos mercados, das corporações e das nações, que se fortalecem por melhores práticas de governança corporativa. 
O código de melhores práticas da OCDE, resultou de recomendações de shareholders, de órgãos reguladores e de comitês nacionais constituídos por representantes de diferentes grupos de outros stakeholders. 
Tornou-se referência internacional, proporcionando orientações gerais sobre seis pontos cruciais: 
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Código das Melhores Práticas de G.C.
	“Governança Corporativa – Fundamentos. Desenvolvimento e Tendências” , 6ª edição, Cap. 3º.
Os grandes Marcos Construtivos da Governança Corporativa
São notáveis as diferenças entre estes quatro marcos históricos. 
Tornou-se referência internacional, proporcionando orientações gerais sobre seis pontos cruciais: 
O enquadramento das empresas; 
Os direitos dos shareholders;
O tratamento equânime de minoritários, independentemente de suas participações; 
Os direitos dos stakeholders;
A divulgação responsável e transparente dos resultados e dos riscos das corporações; e 
A responsabilidade dos Conselhos de administração.
	
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	“Governança Corporativa – Fundamentos. Desenvolvimento e Tendências” , 6ª edição, Cap. 3º.
Os grandes Marcos Construtivos da Governança Corporativa
São notáveis as diferenças entre estes quatro marcos históricos. 
	
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Código das Melhores Práticas de G.C.
	“Governança Corporativa – Fundamentos. Desenvolvimento e Tendências” , 6ª edição, Cap. 3º.
Os grandes Marcos Construtivos da Governança Corporativa
São notáveis as diferenças entre estes quatro marcos históricos. 
A partir dos princípios da OCDE, acelerou-se a difusão dos códigos nacionais de boas práticas de governança corporativa. 
Os códigos não ficaram limitados aos países de economia avançadas.
Estenderam-se também a países emergentes de todos os continentes e também aos que se encontram em transição institucional, como os que viveram sob o regime coletivista que se estabeleceu até o fim dos anos 80 na Europa Central e na ex- URSS.
	
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	“Governança Corporativa – Fundamentos. Desenvolvimento e Tendências” , 6ª edição, Cap. 3º.
Os grandes Marcos Construtivos da Governança Corporativa
São notáveis as diferenças entre estes quatro marcos históricos. 
A disseminação das boas práticas de governança não impediu, todavia, que o início do século XXI fosse marcado por escândalos e fraudes corporativas. 
Em respostas a essas ocorrências, as leis que regulam os mercados têm-se tornado mais severas, bem como as punições dos envolvidos. 
Um dos exemplos é alei Sarbanes-Oxley, o quarto marco, sancionada em 2002 nos Estados Unidos. 
A premissa maior da Lei Sarbanes-Oxley é notória: a boa governança corporativa e as práticas éticas do negócio não são mais requintes de adesão – são leis. E Lei é obrigação.
	
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	“Governança Corporativa – Fundamentos. Desenvolvimento e Tendências” , 6ª edição, Cap. 3º.
Os grandes Marcos Construtivos da Governança Corporativa
São notáveis as diferenças entre estes quatro marcos históricos. 
Assim, estabeleceu-se nos primeiros doze anos do século XXI, um novo cenário de governança: 
de um lado , adesão às boas práticas e autorregulação; 
de outro, sinais vermelhos e regulação legal contundente. 
Estes dois lados parecem contraditórios.Mas não são. 
	
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Os grandes Marcos Construtivos da Governança Corporativa
São notáveis as diferenças entre estes quatro marcos históricos. 
Em vez de contradições históricas são a conjugação de indutores voluntários e regulatórios, convergindo para a adoção dos princípios de governança pelas companhias. 
Neste sentido, os quatro princípios da boa estão presentes tanto em disposições legais quanto em códigos de conduta adotados pelas empresas.
Quatro princípios da GC: governança (compliance – respeito às leis, accountability – prestação de contas, disclosure - transparência e fairness – equidade). 
	
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	“Governança Corporativa – Fundamentos. Desenvolvimento e Tendências” , 6ª edição, Cap. 3º.
Os grandes Marcos Construtivos da Governança Corporativa
São notáveis as diferenças entre estes quatro marcos históricos. 
Os mercados registraram as mudanças ocorridas no cenário de governança.
Entre as reações:
os investidores dispõem–se a pagar ágios de governança pelas ações das companhias que possuem um sistema de governança de alta qualidade.
Na direção oposta, são aplicados deságios de governança, pela ausência percebida de adesão às boas práticas.
	
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	“Governança Corporativa – Fundamentos. Desenvolvimento e Tendências” , 6ª edição, Cap. 3º.
Os grandes Marcos Construtivos da Governança Corporativa
São notáveis as diferenças entre estes quatro marcos históricos. 
Os ágios e deságios aplicados pelo mercado de capitais criaram uma nova oportunidade no mercado de ratings: 
a criação de agências de avaliação das empresas quanto ao cumprimento das boas práticas de governança corporativa. 
Entre estas agências de maior penetração no mundo corporativo destacam-se duas: Governance Metrics International(GMI) e a Institutional Shareholder Services(ISS) . Esta última associou-se em 2005 ao FTSE Group, provedor de índices globais para o mercado de capitais, para a criação de uma classificação das companhias, com base em variáveis de governança comprovadamente correlacionadas ao desempenho e o valor de mercado das empresas.
	
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	“Governança Corporativa – Fundamentos. Desenvolvimento e Tendências” , 6ª edição, Cap. 3º.
Os grandes Marcos Construtivos da Governança Corporativa
São notáveis as diferenças entre estes quatro marcos históricos. 
(DADOS de 2010 aprox.)
As melhores práticas de governança, avaliadas pelas agências de rating têm sido efetivamente adotadas por crescente número de empresas. 
Mas ainda se verificam hiatos significativos entre o valor máximo dos índices de classificações e os valores efetivamente avaliados. 
Os hiatos são próximos de 50% , indicando que há um bom caminho ainda a percorrer entre recomendações dos códigos e os processos de alta gestão em curso nas empresas. 
	
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	“Governança Corporativa – Fundamentos. Desenvolvimento e Tendências” , 6ª edição, Cap. 3º.
Os grandes Marcos Construtivos da Governança Corporativa
São notáveis as diferenças entre estes quatro marcos históricos. 
(DADOS de 2010 aprox.)
Em uma escala de 1(rating mais baixo) a 10 (mais alto), o índice médio de cerca de 4.800 empresas de 54 países , avaliado pela agência GMI , em setembro de 2010 é de 4,86. 
A escala da agência FTSE-ISS vai de 1(rating mais baixo) a 5 (mais alto) . E a média alcançada pelas companhias de 24 países de mercados desenvolvidos, avaliada em setembro de 2010, foi de 2,87.
	
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	“Governança Corporativa – Fundamentos. Desenvolvimento e Tendências” , 6ª edição, Cap. 3º.
Os grandes Marcos Construtivos da Governança Corporativa
São notáveis as diferenças entre os quatro marcos históricos (1. O ativismo de Robert Monks, 2. O Relatório Cadbury, 3. Os Princípios da OCDE, 4. A Lei Sarbanes –Oxley).
As classificações das agências de rating têm evidenciado que a variância dos índices de governança agregados segundo grandes setores econômicos é significativamente menor que a dos índices agregados por países. 
Esta comparação comprova que as práticas de governança universalmente recomendáveis são realmente sensíveis a fatores culturais, institucionais e regulatórios.
	
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	“Governança Corporativa – Fundamentos. Desenvolvimento e Tendências” , 6ª edição, Cap. 4º.
ROSSETTI, J.P.; ANDRADE, A. Governança corporativa: fundamentos, desenvolvimento e tendências. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2014
Quarto Capítulo
http://governancacorporativa.com/
	
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	“Governança Corporativa – Fundamentos. Desenvolvimento e Tendências” , 6ª edição, Cap. 4º.
Questões Centrais da Governança Corporativa e as forças de Controle das Corporações:
Apesar da diversidade dos modelos de governança, todos gravitam em torno de dois conjuntos de questões chave: 
os conflitos de agência e os custos de agência; 
os direitos assimétricos de acionistas, e as estruturas perversas de poder.
	
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	“Governança Corporativa – Fundamentos. Desenvolvimento e Tendências” , 6ª edição, Cap. 4º.
Questões Centrais da Governança Corporativa e as forças de Controle das Corporações:
	
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Código das Melhores Práticas de G.C.
	
	
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	“Governança Corporativa – Fundamentos. Desenvolvimento e Tendências” , 6ª edição, Cap. 4º.
Questões Centrais da Governança Corporativa e as forças de Controle das Corporações:
Os conflitos e os custos de agência:
São as questões chave, clássicas da governança e as origens do ativismo por melhores práticas. 
Elas geralmente se manifestam quando se dá a separação entre a propriedade e a gestão, com a outorga da direção das corporações a executivos contratados. 
Os outorgantes são as grandes massas de acionistas que investem seus recursos na aquisição de ações das empresas, ou que as recebem em processos sucessórios. 
Os outorgados são os gestores contratados para a Diretoria Executiva das Companhias.
	
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	“Governança Corporativa – Fundamentos. Desenvolvimento e Tendências” , 6ª edição, Cap. 4º.
Questões Centrais da Governança Corporativa e as forças de Controle das Corporações:
Outra questão-chave da governança é a existência de acionistas com direitos assimétricos, resultantes do lançamento de mais de uma classe de ações: as com direito a voto e as que não dão direito a voto. 
Quando a legislação permite que o capital das companhias seja assim representado, um grupo com pequena parcela do capital total, mas com expressiva quantidade de ações votantes, pode controlar a empresa. Exemplo, quando as ações com direito a voto são 1/3 do capital, com 51% delas, ou seja, com 20,4% do capital total, um grupo pode assumir o controle. 
Neste caso, o conflito potencial é entre acionistas que detêm majoritariamente as ações de controle e os demais, que embora proprietários, não têm o direito de participar ativamente da gestão. As assimetrias podem levar a expropriação dos minoritários.
	
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Código das Melhores Práticas de G.C.
	“Governança Corporativa – Fundamentos. Desenvolvimento e Tendências” , 6ª edição, Cap. 4º.
Questões Centrais da Governança Corporativa e as forças de Controledas Corporações:
Outra questão-chave da governança é a existência de acionistas com direitos assimétricos, resultantes do lançamento de mais de uma classe de ações: as com direito a voto e as que não dão direito a voto.
No Brasil: Constituição Federal, Código Civil, Lei das S/A, Comissão de Valores Mobiliários (CVM), criada em 07/12/1976 pela Lei 6.385/76, com o objetivo de fiscalizar, normatizar, disciplinar e desenvolver o mercado de valores mobiliários no Brasil.
	
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	“Governança Corporativa – Fundamentos. Desenvolvimento e Tendências” , 6ª edição, Cap. 4º.
Questões Centrais da Governança Corporativa e as forças de Controle das Corporações:
A CVM é uma entidade autárquica em regime especial, vinculada ao Ministério da Economia, com personalidade jurídica e patrimônio próprios, dotada de autoridade administrativa independente, ausência de subordinação hierárquica, mandato fixo e estabilidade de seus dirigentes, e autonomia financeira e orçamentária.
Regimento Interno da CVM, Portaria do Ministério da Fazenda nº 327/77.
Em 2013, a CVM reformulou sua estratégia institucional e lançou o seu atual Plano Estratégico, reafirmando valores e propósito e definindo os Objetivos Estratégicos com projeção para 2023. 
(disponível em: http://www.cvm.gov.br/menu/acesso_informacao/institucional/sobre/cvm.html)
	
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	“Governança Corporativa – Fundamentos. Desenvolvimento e Tendências” , 6ª edição, Cap. 4º.
Questões Centrais da Governança Corporativa e as forças de Controle das Corporações:
Quando a legislação permite que o capital das companhias seja assim representado (por intermédio de ações), um grupo com pequena parcela do capital total, mas com expressiva quantidade de ações votantes, pode controlar a empresa. 
Exemplo, quando as ações com direito a voto são 1/3 do capital, com 51% delas, ou seja, com 20,4% do capital total, um grupo pode assumir o controle. 
Neste caso, o conflito potencial é entre acionistas que detêm majoritariamente as ações de controle e os demais, que embora proprietários, não têm o direito de participar ativamente da gestão. 
As assimetrias podem levar a expropriação dos minoritários.
	
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	“Governança Corporativa – Fundamentos. Desenvolvimento e Tendências” , 6ª edição, Cap. 4º.
Questões Centrais da Governança Corporativa e as forças de Controle das Corporações:
Em contraposição a estas questões chave estabelecem-se forças de controle, que buscam harmonizar os interesses em jogo. 
Estas forças tanto podem ser externas, quanto internas.
	
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Questões Centrais da Governança Corporativa e as forças de Controle das Corporações:
Estas forças tanto podem ser externas, quanto internas.
Entre as forças externas que pressionam por boas práticas de governança citam-se: 
definição de mecanismos regulatórios, que incluem regras de proteção dos investidores, compromissos ampliados das corporações e níveis de enforcement (aplicação) para sua efetiva adoção; 
os padrões contábeis exigidos das companhias; 
o controle pelo mercado de capitais; 
as pressões dos mercados de atuação das companhias; e 5. o ativismo de investidores.
	
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	“Governança Corporativa – Fundamentos. Desenvolvimento e Tendências” , 6ª edição, Cap. 4º.
Questões Centrais da Governança Corporativa e as forças de Controle das Corporações:
Estas forças tanto podem ser externas, quanto internas.
Entre as forças internas estão: 
a concentração da propriedade acionária; 
a constituição de Conselhos de Administração guardiões; 
a definição de modelos de remuneração para os gestores; 
o monitoramento compartilhado da companhia com outros grupos de interesse; e 
as estruturas multidivisionais de negócios.
	
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Questões Centrais da Governança Corporativa e as forças de Controle das Corporações:
Estas forças tanto podem ser externas, quanto internas.
Entre as forças internas estão: 
a concentração da propriedade acionária; 
a constituição de Conselhos de Administração guardiões; 
a definição de modelos de remuneração para os gestores; 
o monitoramento compartilhado da companhia com outros grupos de interesse; e 
as estruturas multidivisionais de negócios.
	
GC – Governança Corporativa – 2020/2 – aula 2: 
Código das Melhores Práticas de G.C.
	“Governança Corporativa – Fundamentos. Desenvolvimento e Tendências” , 6ª edição, Cap. 5º.
ROSSETTI, J.P.; ANDRADE, A. Governança corporativa: fundamentos, desenvolvimento e tendências. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2014
QuintoCapítulo
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Quinto Capítulo: A estrutura de poder, o processo e as práticas de governança corporativa.
	
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A estrutura de poder, o processo e as práticas de governança corporativa.
O ambiente em que se define a estrutura de poder, os processos e as práticas de governança corporativa subdivide-se em pelo menos quatro blocos interligados:
Propriedade; 
Controle; 
Administração; e 
Auditoria e fiscalização. 
	
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A estrutura de poder, o processo e as práticas de governança corporativa.
O controle da companhia é exercido pelos proprietários controladores, o que não inclui os minoritários e os acionistas preferenciais. 
A administração é exercida pelo Conselho de Administração e pela Diretoria Executiva. 
E o ambiente de auditoria e fiscalização pode ser integrado por quatro órgãos: 
Conselho fiscal; 
Auditoria Independente; 
Comitê de Auditoria; e 
Auditoria Interna.
	
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A estrutura de poder, o processo e as práticas de governança corporativa.
Os proprietários reúnem-se em Assembleia Geral, que é órgão soberano da sociedade. 
Cabem-lhe deliberações de alto impacto nos destinos da companhia. 
O poder exercido na companhia emana desse órgão superior.
O Conselho de Administração e, exclusivamente, os seus comitês e a Auditoria Independente, atuam como órgãos guardiões dos interesses dos proprietários.
 A Diretoria Executiva interage com o Conselho de Administração no exercício dos poderes e funções que lhes soa atribuídos, abrangendo as áreas funcionais e de negócios da companhia.
	
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A estrutura de poder, o processo e as práticas de governança corporativa.
Independentemente dos princípios e dos propósitos em que alicerçam e do modelo predominantemente praticado em cada país, a governança corporativa expressa-se por um sistema de relações entre pelo menos três atores: a Propriedade, o Conselho de Administraçãoe a Diretoria Executiva. 
A essas três âncoras podem-se somar outras, quando se admite a ativa interação com outras partes interessadas no desempenho e nos impactos das corporações.
	
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A estrutura de poder, o processo e as práticas de governança corporativa.
	
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A estrutura de poder, o processo e as práticas de governança corporativa.
No âmbito de atuação de cada um dos atores (Proprietários, Conselho, Diretoria) estabelecem-se relações internas, além das que ligam uns aos outros. 
No conjunto dos proprietários, as intra relações têm como foco o alinhamento de propósitos empresariais; 
No colegiado do Conselho de Administração, a interação construtiva; 
Na Diretoria Executiva, o alinhamento entre presidente e gestores; e entre outras partes interessadas, a conciliação das suas demandas com o máximo retorno total dos proprietários.
	
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A estrutura de poder, o processo e as práticas de governança corporativa.
Nas relações abertas a múltiplos interesses, o que define a extensão e os objetivos do relacionamento é:
A assimilação, pelos proprietários, de responsabilidades corporativas ampliadas, voltadas para objetivos emergentes, como sociais ambientais e com atores da cadeia de negócios, a montante e a jusante. 
O que os proprietários esperam, em contrapartida, é a ampla validação dos resultados da empresa e a sustentação de sua imagem positiva a longo prazo- numa só expressão , a reputação corporativa (Imagens da Organização).
	
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A estrutura de poder, o processo e as práticas de governança corporativa.
Disponível para Download: file:///C:/Users/Luiz/Downloads/Morgan%202006%20livro%20imagens%20da%20organizacao.pdf. Acesso em 24/09/2020.
	
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A estrutura de poder, o processo e as práticas de governança corporativa.
	
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A estrutura de poder, o processo e as práticas de governança corporativa.
Compete ao Conselho de Administração definir as políticas de relacionamento com as outras partes interessadas. 
E a Diretoria Executiva compete implementar essas políticas, olhando para a gestão estratégica das suas demandas. 
As partes envolvidas emitirão sinais que reforçam a legitimidade da atuação executiva.
	
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A estrutura de poder, o processo e as práticas de governança corporativa.
Do ponto de vista organizacional, a estrutura de suporte da alta administração é constituída: 
1. Pela Assembleia Geral dos acionistas, à qual está vinculado o Conselho fiscal;
2. Pelo Conselho de Administração, pelos seus comitês técnicos e pela Auditoria Independente; e 
3. Pela Diretoria Executiva, à qual reportam-se as unidades de negócios e as de serviços corporativos compartilhados, entre os quais a Auditoria Interna
	
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A estrutura de poder, o processo e as práticas de governança corporativa.
	
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A estrutura de poder, o processo e as práticas de governança corporativa.
Entre os órgãos do ambiente de auditoria e fiscalização , cabe destacar o Conselho Fiscal e o Comitê de Auditoria. 
Eles exercem papéis semelhantes, mas não necessariamente iguais. 
O Conselho Fiscal garante o direito dos proprietários de fiscalizar a gestão de negócios, opinar sobre relatórios de resultados e sobre propostas da administração à Assembleia Geral. “Turbinado”, ele pode preencher as funções exigidas do Comitê de Auditoria, um importante órgão obrigatório nas companhias abertas dos Estados Unidos e das que, embora com sede no exterior, têm valores mobiliários negociados no mercado daquele país.
	
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A estrutura de poder, o processo e as práticas de governança corporativa.
O Comitê de Auditoria, exigido pela Lei Sarbanes-Oxley, vai além das atribuições do Conselho Fiscal. 
Suas três responsabilidades são: 
1.acompanhar e avaliar o ambiente de controle, abrangendo a Auditoria Interna e a Auditoria Independente; 
2. Identificar, avaliar e analisar os riscos corporativos- estratégicos, de conformidade, contratuais, financeiros, tecnológicos, de meio ambiente, de marca, imagem e reputação; e 
3. Supervisionar a elaboração de relatórios financeiros, auxiliando a administração no entendimento completo das demonstrações de resultados.
	
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A estrutura de poder, o processo e as práticas de governança corporativa.
A Auditoria Interna exerce o papel bem conhecido, relacionado à organização do ambiente interno de controle, fortemente focado em compliance. 
Mas suas atribuições têm evoluído de um enfoque tradicional para o foco em riscos. 
A nova abordagem desse órgão auxiliar de governança exige uma postura, mais comprometida coma produtividade organizacional. 
Antigas funções desse órgão têm sido deslocadas para a Ouvidoria e para o Comitê de Ética.
	
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A estrutura de poder, o processo e as práticas de governança corporativa.
Embora submetida a decisões emanadas da Assembleia Geral, a Governança é de fato exercida pelo Conselho de Administração, pela Diretoria Executiva e pelos órgãos criados no âmbito destes dois pilares da Administração. 
No Conselho de Administração têm assento representantes dos proprietários, (insiders); independentes; (outsiders); e outsiders relacionados. 
Além da constituição, são três as questões chave dos Conselhos de Administração: 
A acumulação da presidência pelo presidente executivo; 
O grau de envolvimento na governança; e 
 A definição de suas responsabilidades.
	
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A estrutura de poder, o processo e as práticas de governança corporativa.
	
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A estrutura de poder, o processo e as práticas de governança corporativa.
Os papéis e responsabilidades da Diretoria Executiva são focados na busca incessante de eficácia estratégica, na excelência operacional, na criação de valor e na maximização do retorno dos proprietários. 
Sete são os atributos e posturas esperadas do CEO e de sua equipe: 
	
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A estrutura de poder, o processo e as práticas de governança corporativa.
São atributos e posturas esperadas do CEO e de sua equipe: 
Integração com o Conselho de Administração e compromisso com as expectativas dos proprietários; 
Eficaz alinhamento da estratégia e das operações; 
Capacitação expressa por visão sistêmica e multidisciplinar; 
Comportamento positivo, de liderança; 
Capacidade de escuta; 
Capacidade de decisão; e 
Geração de resultados positivos.
	
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A estrutura de poder, o processo e as práticas de governança corporativa.
	
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A estrutura de poder, o processo e as práticas de governança corporativa.
	
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A estrutura de poder, o processo e as práticas de governança corporativa.
Em síntese, a boa governança corporativa: 
Está voltada para a geração de valor e para a perenidade das empresas; 
Busca a harmonização da geração do máximo retorno total dos proprietários com outros interesses internos e externos; e 
É vista como fundamental para a criação de um ambiente de negócios saudável e confiável, importante para o desenvolvimento do mercado de capitais, a capitalização das empresas e o crescimento econômico das nações.
	
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Sexto Capítulo: Os modelos de Governança efetivamente praticados
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Os modelos de Governança efetivamente praticados
Não há um modelo único e universal de governança corporativa. 
As diferenças resultam da diversidade cultural e institucional das nações. 
Decorrentes delas, estabelecem- se vários fatores de diferenciação de governança. 
Uns definem-se no ambiente externo às organizações; outros desenvolvem -se internamente.
	
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Os modelos de Governança efetivamente praticados
Entre os diferenciais externos destacam-se: 
As proteções legais aos acionistas e outras categorias de regulação; 
As fontes predominantes de financiamento das empresas; 
O estágio em que se encontram, no pais, as práticas de boa governança. 
Entre os internos, os mais destacados são: 
A separação entre a propriedade e a gestão; 
A tipologia dos conflitos de agência; 
As dimensões usuais, a composição e as formas de atuação do Conselho.
	
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Os modelos de Governança efetivamente praticados
5 diferentes modelos de Governança Corporativa, baseados em 10 características. Modelos:Anglo-saxão; Alemão, Japonês, Europeu e Americano.
	
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Os modelos de Governança efetivamente praticados
	
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	“Governança Corporativa – Fundamentos. Desenvolvimento e Tendências” , 6ª edição, Cap. 7º.
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Sétimo Capítulo: A Governança Corporativa no Brasil
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Sétimo Capítulo: A Governança Corporativa no Brasil
Como em qualquer país, a governança corporativa no Brasil é influenciada por amplo conjunto de forças externas e internas, que interferem nos princípios e nas estruturas de poder das companhias e, por extensão, nos modelos efetivamente praticados. 
Tais forças vão desde as condições do macroambiente global até as que, mais proximamente, se encontram no macroambiente nacional e no sistema corporativo do país.
	
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Sétimo Capítulo: A Governança Corporativa no Brasil
O ambiente corporativo do Brasil foi fortemente impactado pelas megamudanças globais que se iniciaram nos anos 80 e se aprofundaram na década de 90. 
As mais impactantes agrupam-se em três dimensões: 
Concepções político-ideológicas; 
Ordem geopolítica; e 
Ordem econômica.
	
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Sétimo Capítulo: A Governança Corporativa no Brasil
O Brasil alinhou-se às megamudanças globais. 
Até os anos 90, a orientação era nacionalista, básica para a doutrina então vigente de soberania e segurança, bem como para o protecionismo, para a imposição de reservas de mercado, para a estatização em áreas chave e para a concessão de incentivos subsidiados ao setor privado nacional. 
	
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Sétimo Capítulo: A Governança Corporativa no Brasil
A partir dos anos 90, os rumos estratégicos mudaram. 
Os principais movimentos foram: 
Inserção global; 
Integração regiona; 
Abertura econômica, com o fim das reservas de mercado; 
Privatizações; 
Novos marcos regulatórios, de direção liberalizante; e 
Desmonopolização, estendendo-se a competição a todos os mercados.
	
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Sétimo Capítulo: A Governança Corporativa no Brasil
Os impactos da reorientação estratégica no mundo corporativo do país foram profundos. 
Com as privatizações ( que alcançaram US$ 98,3 bilhões), grupos privados e fundos de pensão em consórcios passaram a controlar grandesempresas em áreas –chave. 
Quebraram-se barreiras para a entrada de competidores externos em todos os negócios . 
A exposição à competição externa levou um número sem precedentes de fusões e aquisições: 8.268 transações (1990-2011), com média anual de 393 , mais de uma a cada dia útil. 
E a participação estrangeira nesse movimento foi de 46,3%.
	
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Sétimo Capítulo: A Governança Corporativa no Brasil
No âmbito mais específico da governança, reconfigurou-se o mercado de capitais: a abertura não se limitou ao setor real. 
A entrada de capitais estrangeiros na bolsa avolumou-se : chegou a US$35,8 bilhões em 1997, 24,9% do valor de mercado das empresas listadas. 
No quinquênio 1998-2002, por razões internas e externas (crise nos mercados emergentes, maior aversão global ao risco e encaminhamento da transição política no país), as aplicações recuaram: US$ 15,5 bilhões em média anual. 
Em contrapartida, grandes companhias brasileiras lançaram programas de ADRs. Estabeleceram-se então as condições para avanços na definição de padrões mundiais para a listagem de empresas e estas passaram a sofrer pressões para maior aderência às regras da boa governança. 
	
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Sétimo Capítulo: A Governança Corporativa no Brasil
Conselhos de Administração mais eficazes foram exigidos , com admissão de insiders com experiência e presença internacionais. 
No período 2003-2011, os investimentos estrangeiros na bolsa voltaram. 
E em 2008, antes da crise financeira, ultrapassaram o patamar de US$ 210 bilhões, 13,9% do valor de mercado das empresas listadas.
Com a crise, recuaram para US$ 71,4 bilhões em 90 dias. Mas recuperaram-se no biênio 2009-2011, voltando a níveis superiores a US$ 220 bilhões.
	
INSIDER: (ECONOMIA): investidor que, tendo bom acesso a determinada empresa, recebe informações antes que estas se tornem conhecidas do mercado.
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Sétimo Capítulo: A Governança Corporativa no Brasil
Em síntese, em 2011, as condições vigentes no sistema corporativo brasileiro foram: 
Em comparação com os padrões mundiais, o tamanho das empresas é pequeno, poucas têm expressão mundial e só há 7 entre as 500 maiores do mundo; 
Presença expressiva de empresas de origem externa entre as 500 maiores do setor real e as 50 maiores do setor financeiro; 
Entre as sociedades anônimas, preponderância das de capital fechado; 
Entre as empresas de capital privado nacional, forte presença de grupos familiares e alta concentração de propriedade.
	
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Sétimo Capítulo: A Governança Corporativa no Brasil
Em síntese, em 2011, as condições vigentes no sistema corporativo brasileiro foram: 
É pouco expressivo, entre as 500 maiores sociedades anônimas do Brasil as que abriram o capital. 
Deste universo, em 2010, 213 eram abertas (42,6%). Das abertas, 88,3% eram privadas; 11,7% estatais. 
O número de companhias abertas registradas no Brasil caiu significativamente; elas eram em torno de 900, mas no último triênio a tendência foi de forte redução, para pouco menos de 700. 
O mesmo tem ocorrido com o número de empresas negociadas em bolsa: em 1995 era 577; no final de 2011, 466. 
Em relação às companhias abertas registradas, o número de negociadas em bolsa caiu de 62,4% para 58,9%.
	
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Sétimo Capítulo: A Governança Corporativa no Brasil
O ambiente externo da governança corporativa no Brasil está sob crescentes pressões por melhores práticas. 
Em 2001 foi reformada a Lei das SAs e em 2002 o Código Civil, com novas formalidades que alcançaram as sociedades de responsabilidade limitada. 
Entre essas duas reformas em institutos legais, a Comissão de Valores Mobiliários, em 2002 , editou sua “cartilha” de governança. 
	
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A Comissão de Valores Mobiliários, em 2002 , editou sua “cartilha” de governança. 
As direções dos novos marcos legais e das recomendações da CVM são:
Redução do limite de emissão de ações preferenciais; 
Maior segurança aos detentores de ações sem direito a voto; 
Reafirmação das disposições sobre conselhos fiscais e de administração , mantendo-se a obrigatoriedade deste último para as companhias abertas; 
...
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A Comissão de Valores Mobiliários, em 2002 , editou sua “cartilha” de governança. 
As direções dos novos marcos legais e das recomendações da CVM são:
...
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Reconhecimento legal dos acordos de acionistas, incorporando o poder de controle como objetivo, mas com transparência de suas cláusulas; 
Consagração do tag along, com regras que alcançam todas as ações ordinárias, mas ainda com exclusão das preferenciais, a não ser em condições peculiares; 
Estimulação câmaras de arbitragem para solução de conflitos de agência e de interesse.
	
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Outra força externa de pressão por melhores práticas vem da Bolsa de Valores de São Paulo, que definiu critérios para listagens diferenciadas das companhias, segundo os padrões de governança praticados. 
Tentando superar o que, no entendimento do mercado, são ainda inadequações da lei, foram estabelecidos, na realidade quatro mercados: 
O tradicional, com regras de listagens definidas em lei; 
O Nível 1 de Governança Corporativa; 
O Nível 2; e 
O Novo Mercado. Estes três últimos com requisitos que vão além das exigências regulatórias oficiais
	
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Sétimo Capítulo: A Governança Corporativa no Brasil
No Brasil, os investidores institucionais têm também exercido pressões por melhores práticas de governança. 
Eles se colocam na interface das forças externas e internas. 
Pela suas participações, têm assento nos Conselhos de Administração e participação ativa em Assembleias Gerais. 
Com objetivos de rentabilizar suas carteiras de renda variável, pressionados por suas crescentes responsabilidades atuariais, eles têm editado código de melhores práticas, incorporando princípios que se universalizam.
	
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Ao ativismo das bolsas e dos fundos e às pressões por melhores práticas dos investidores estrangeiros, soma-se a ampla difusão dos princípios da governança pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. 
Criado em 1995, foi do IBGC o primeiro código de governança proposto no Brasil.Editado em 1999, foi revisado em 2001 e 2004. 
As recomendações ...
	
GC – Governança Corporativa – 2020/2 – aula 2: 
Código das Melhores Práticas de G.C.
	“Governança Corporativa – Fundamentos. Desenvolvimento e Tendências” , 6ª edição, Cap. 7º.
Sétimo Capítulo: A Governança Corporativa no Brasil
As recomendações para os acionistas, os Conselhos Fiscal e de Administração, a gestão e a Auditoria Independente são amarradas a quatro princípios básicos: 
Transparência; 
Equidade; 
Prestação de contas (accountability); e 
4. Responsabilidade Corporativa.
	
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Código das Melhores Práticas de G.C.
	“Governança Corporativa – Fundamentos. Desenvolvimento e Tendências” , 6ª edição, Cap. 7º.
Sétimo Capítulo: A Governança Corporativa no Brasil
O ambiente interno da Governança corporativa no Brasil é fortemente determinado pela estrutura predominante da propriedade acionária, sofrendo porém crescentes pressões de forças externas – tanto mundiais, quanto do país. 
As condições internas que prevalecem são: 
Alta sobreposição propriedade –direção; 
Conselhos de Administração de baixa efetividade; 
Em grupos familiares, papéis dos acionistas, dos conselhos e da direção não bem definidos; 
Pouca clareza quanto à relação benefícios/custos da boa governança.
	
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	“Governança Corporativa – Fundamentos. Desenvolvimento e Tendências” , 6ª edição, Cap. 7º.
Sétimo Capítulo: A Governança Corporativa no Brasil
Quanto à estrutura de controle, a que prevalece é a alta concentração.
Levantamentos amostrais significativos revelam que o controle é predominantemente familiar (47,0% das empresas). 
As ações ordinárias nas mãos do controlador (ou grupo de controle) são superiores a 75% das ações ordinárias emitidas. 
A estrutura padrão é assim disposta: 
o maior acionista tem 72% , com 51% do capital total emitido; 
os três maiores têm 87% do capital votante e 63% do emitido. 
Observa-se ainda que 27% das empresas têm acordos de acionistas e 82% operam com estruturas piramidais de controle.
	
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	“Governança Corporativa – Fundamentos. Desenvolvimento e Tendências” , 6ª edição, Cap. 7º.
Sétimo Capítulo: A Governança Corporativa no Brasil
As relações das empresas com acionistas minoritários são conflituosas -os conflitos revelam-se mais fortemente e se tornam por ocasião de transferências do controle. 
Abrem –se as distâncias entre o valor de mercado da ações ordinárias e o das preferenciais, em prejuízo destas. 
E é reduzido o número de companhias que consideram explícita e sistematicamente os interesses dos minoritários.
	
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	“Governança Corporativa – Fundamentos. Desenvolvimento e Tendências” , 6ª edição, Cap. 7º.
Sétimo Capítulo: A Governança Corporativa no Brasil
Em síntese, são estas as características predominantes de governança corporativa efetivamente praticada no Brasil: 
 Debt (dívida) , não equity (capital próprio/equidade), como fonte de financiamento; 
Alta concentração da propriedade acionária; 
Sobreposição propriedade-gestão; 
Conflitos de agência entre majoritários e minoritários;
5... a 10.
	
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Código das Melhores Práticas de G.C.
	“Governança Corporativa – Fundamentos. Desenvolvimento e Tendências” , 6ª edição, Cap. 7º.
Sétimo Capítulo: A Governança Corporativa no Brasil
Em síntese, são estas as características predominantes de governança corporativa efetivamente praticada no Brasil: 
1 a 4...
5. Fraca proteção legal a minoritários; 
6. Eficácia ainda baixa dos Conselhos de Administração; 
7. Liquidez da participação acionária baixa; 
8. Prevalência de forças internas de controle; 
9. Governança corporativa em evolução para modelos mais conformados às melhores práticas; e 
10. Modelo predominante shareholders oriented.
	
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Código das Melhores Práticas de G.C.
	“Governança Corporativa – Fundamentos. Desenvolvimento e Tendências” , 6ª edição, Cap. 7º.
Sétimo Capítulo: A Governança Corporativa no Brasil
Em síntese, são estas as características predominantes de governança corporativa efetivamente praticada no Brasil: 
1 a 4...
5. Fraca proteção legal a minoritários; 
6. Eficácia ainda baixa dos Conselhos de Administração; 
7. Liquidez da participação acionária baixa; 
8. Prevalência de forças internas de controle; 
9. Governança corporativa em evolução para modelos mais conformados às melhores práticas; e 
10. Modelo predominante shareholders oriented.
	
GC – Governança Corporativa – 2020/2 – aula 2: 
Código das Melhores Práticas de G.C.
	“Governança Corporativa – Fundamentos. Desenvolvimento e Tendências” , 6ª edição, Cap. 8º.
ROSSETTI, J.P.; ANDRADE, A. Governança corporativa: fundamentos, desenvolvimento e tendências. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2014
Oitavo Capítulo: As Tendências prováveis da Governança Corporativa
http://governancacorporativa.com/
	
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	“Governança Corporativa – Fundamentos. Desenvolvimento e Tendências” , 6ª edição, Cap. 8º.
As Tendências prováveis da Governança Corporativa
As principais tendências da governança corporativa podem ser sintetizadas em quatro palavras: convergência, adesão, diferenciação e abrangência. 
Elas constituem um todo integrado com indutores comuns. 
Resultam mais de pressões externas do que de mudanças internas do que de mudanças internas nas companhias. 
Estão em curso em todo o mundo, mas a velocidade com que ocorrem é fortemente influenciada por valores culturais, sistemas institucionais e características estruturais das organizações.
	
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Código das Melhores Práticas de G.C.
	“Governança Corporativa – Fundamentos. Desenvolvimento e Tendências” , 6ª edição, Cap. 8º.
As Tendências prováveis da Governança Corporativa
	
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Código das Melhores Práticas de G.C.
	“Governança Corporativa – Fundamentos. Desenvolvimento e Tendências” , 6ª edição, Cap. 8º.
As Tendências prováveis da Governança Corporativa
A tendência à convergência é reforçada por código de melhores práticas, já editados em mais de 70 países. 
Eles tendem a enfatizar os mesmos pontos cruciais das boas práticas de governança. 
Sistemas nacionais tendem a ser comparados, com identificação dos fatores de alta eficácia , tanto do interesse das corporações, quanto dos mercados, quanto ainda da economia como um todo.
	
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	“Governança Corporativa – Fundamentos. Desenvolvimento e Tendências” , 6ª edição, Cap. 8º.
As Tendências prováveis da Governança Corporativa
A tendência à adesão às melhores práticas consagradas é visível na maior parte dos países, de todos os continentes. 
Parece afirmar-se a percepção de que good governance is good business. 
As resistências internas à adoção de sistemas eficazes de governança têm sido gradualmente vencidas.
	
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Código das Melhores Práticas de G.C.
	“Governança Corporativa – Fundamentos. Desenvolvimento e Tendências” , 6ª edição, Cap. 8º.
As Tendências prováveis da Governança Corporativa
A tendência à diferenciação tem sido movida preponderantemente por forças externas às companhias, neste caso pelas agências de rating corporativo, pela criação de níveis diferenciados nas bolsas de valores e pelas reações do mercado, onde se observa nítida propensão a pagar “ágios”, na forma de preços- prêmios, às ações das empresas bem governadas.
	
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	“Governança Corporativa – Fundamentos. Desenvolvimento e Tendências” , 6ªedição, Cap. 8º.
As Tendências prováveis da Governança Corporativa
A tendência à abrangência diz respeito à harmonização dos interesses dos acionistas com os de outros grupos (empregados, consumidores, fornecedores, comunidades locais, governos e organizações não governamentais). 
É também uma resposta das corporações à força crescente com que se manifestam duas grandes categorias de questões emergentes – as ambientais e as sociais. 
O interesse das companhias em adotarem concepções abrangentes está na concepção, gradualmente internalizada, de que “os negócios prosperam onde a sociedade prospera”.
	
GC – Governança Corporativa – 2020/2 – aula 2: 
Código das Melhores Práticas de G.C.
	“Governança Corporativa – Fundamentos. Desenvolvimento e Tendências” , 6ª edição, Cap. 8º.
As Tendências prováveis da Governança Corporativa
Os principais fatores determinantes da tendência à convergência são: 
Formação de blocos e desfronteirização das economias, promovendo maior uniformidade institucional; 
Internalização do mercado de ações, com tendências à unificação de bolsas;e 
Avaliação dos modelos nacionais de governança, com movimentos de global benchmarking nessa área.
	
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	“Governança Corporativa – Fundamentos. Desenvolvimento e Tendências” , 6ª edição, Cap. 8º.
As Tendências prováveis da Governança Corporativa
Os indutores de adesão às boas práticas de governança são: 
Harmonização de conflitos e redução de custos de agência; 
Percepção de benefícios superiores a custos; 
Reestruturações societárias e processos sucessórios; 
Ativismo dos investidores institucionais e maior mobilização dos minoritários; e 
Normas mais duras e efetivas dos órgãos de regulação.
	
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	“Governança Corporativa – Fundamentos. Desenvolvimento e Tendências” , 6ª edição, Cap. 8º.
As Tendências prováveis da Governança Corporativa
A tendência à internalização de objetivos abrangentes tem levado à integração de três dimensões –econômico-financeira, social e ambiental, alinhadas ao conceito triple bottom line (People, Planet, Profit, ou em português, PPL, Pessoas, Planeta, Lucro).
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GC – Governança Corporativa – 2020/2 – aula 2: 
Código das Melhores Práticas de G.C.
	“Governança Corporativa – Fundamentos. Desenvolvimento e Tendências” , 6ª edição, Cap. 8º.
As Tendências prováveis da Governança Corporativa
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Elas sintetizam o conceito ampliado de responsabilidade corporativa, que tem sido empregado para enfatizar um amplo conjunto de compromissos, além da geração de máximo retorno total dos proprietários, com os quais as modernas corporações têm se envolvido. 
Esse conjunto inclui respostas às expectativas dos principais stakeholders que com elas interagem, bem como às questões emergentes que eles propõem.
	
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	“Governança Corporativa – Fundamentos. Desenvolvimento e Tendências” , 6ª edição, Cap. 8º.
As Tendências prováveis da Governança Corporativa
Entre os compromissos de longo alcance das corporações destacamos dois, referentes a questões sociais e ambientais: 
atenção para os efeitos globais dos negócios e do crescimento exponencial de suas escalas e não apenas para os impactos pontuais nos locais onde eles se realizam; e 
Visão transgeracional, com ampla extensão do horizonte estratégico, conciliando a produção dos mercados atuais com os direitos das futuras gerações às provisões necessárias a padrões de vida melhores que os atualmente vigentes.
	
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	“Governança Corporativa – Fundamentos. Desenvolvimento e Tendências” , 6ª edição, Cap. 8º.
As Tendências prováveis da Governança Corporativa
No Brasil, observam-se movimentos na direção das quatro principais tendências da governança corporativa. 
Mas os dois mais visíveis são adesão aos melhores modelos e abrangência das boas práticas adotadas. 
A tendência à adesão impulsionada pelas fusões e aquisições , pela maior presença do capital externo, pelas alianças estratégicas e joint ventures nas empresas, pelos lançamentos de programas de ADRs e pelos movimentos de separação propriedade-gestão. 
A tendência à abrangência tem sido influenciada pela sensibilidade das companhias às condições ambientais e sociais do país.
	
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As Tendências prováveis da Governança Corporativa
Os principais impulsores externos da boa governança no país têm sido: 
Pressões exercidas no âmbito do mercado de capitais por adequação dos institutos legais do país; 
Reduzida expressão de um mercado de dívida de longo prazo, levando as empresas a um novo ciclo de capitalização via oferta pública de ações; 
Ativismo dos investidores institucionais; e 
Disposição dos investidores em premiar as empresas melhor governadas.
	
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As Tendências prováveis da Governança Corporativa
As mudanças nas estruturas de controle – naturais (resultantes de processos sucessórios) e negociadas (decorrentes de movimentos de fusões, aquisições, constituição de consórcios e de acordos de acionistas)- têm sido o principal indutor , no país, de melhores práticas de governança. 
E o principal obstáculo tem sido o dilema entre a manutenção do controle e a maximização do valor da empresa.
	
GC – Governança Corporativa – 2020/2 – aula 2: 
O que é Governança Corporativa?
	Obrigado pela oportunidade de trabalharmos juntos!
Até a próxima!
	
GC – Governança Corporativa – 2020/2 – aula :