Teorias da administração2

Prévia do material em texto

Teorias da Administração
Administração
Prof.ª Giselle Pavanelli 
Giselle Pavanelli 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO 
Educação a Distância 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 INTRODUÇÃO 3
1 AS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO 11
2 OS PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO 21
3 O PAPEL DO ADMINISTRADOR 27
4 DA REVOLUÇÃO URBANA A REVOLUÇÃO 
INDUSTRIAL 
29
5 A ADMINISTRAÇÃO NO BRASIL 31
6 A MECANIZAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 34
6.1 TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 34
6.2 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 37
7 OS ORGANISMOS NAS ORGANIZAÇÕES 44
7.1 A TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 44
8 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 54
8.1 TEORIA NEOCLÁSSICA 54
8.2 ADMINISTRAÇÃO COMO TÉCNICA SOCIAL 55
8.3 TIPOS DE ORGANIZAÇÃO 56
8.4 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS 59
 REFERÊNCIAS 62
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3
INTRODUÇÃO 
 
As mudanças são cada vez mais rápidas e inesperadas, principalmente 
no campo do conhecimento e da explosão populacional, tais mudanças impõem 
novas e crescentes necessidades, neste contexto o crescimento das organizações 
as tornam complexas e sem fronteiras. 
As diversas Teorias da Administração serão estudadas no decorrer do 
nosso curso/disciplina onde veremos suas contribuições e diferentes enfoques para 
a melhoria da gestão nas organizações. Cada teoria surgiu em resposta a algum 
problema empresarial da sua época. As teorias atenderam e apresentaram soluções 
às questões encontradas e de certo modo todas as teorias administrativas são 
aplicáveis às situações de hoje. 
No início do século XX despontaram as primeiras teorias das 
organizações. As teorias são conhecimentos organizados, produzidos pela 
experiência e prática nas organizações. Organizações são grupos sociais 
deliberadamente orientados para a realização de objetivos ou finalidades. A 
organização burocrática, sistema social dominante nas sociedades modernas, é uma 
estratégia de administração e de dominação, fruto e berço da burocracia. 
Autores argumentam que o entendimento das organizações modernas 
baseia-se em leis, que as pessoas aceitam por acreditarem que são racionais, isto é, 
definidas em função do interesse das próprias pessoas e não para satisfazer aos 
caprichos arbitrários de um dirigente. As pessoas que integram as organizações 
modernas também aceitam que algumas pessoas representem a autoridade da lei. A 
autoridade é a contrapartida da responsabilidade que têm essas pessoas de zelar 
pelo cumprimento da lei. 
De acordo com Morgan (1996), Weber estava interessado nas 
consequências sociais da proliferação da burocracia e assim preocupou-se com o 
efeito que isso poderia ter sobre o lado humano da sociedade. O cientista alemão 
viu que o enfoque burocrático tinha potencial para rotinizar e mecanizar quase cada 
aspecto da vida humana, corroendo o espírito humano e a capacidade de ação 
espontânea, o que poderia ter graves consequências políticas ao minar o potencial 
de formas mais democráticas de organização. 
 
 
4
Em contraste com Weber, teóricos profissionais em administração da 
América do Norte e da Europa estabeleceram as bases daquilo que é agora 
conhecido como “a Teoria da administração Clássica” e “Administração Científica”. 
As Teorias da Administração ganharam outros enfoques ao longo do tempo e 
procuraram oferecer soluções universais para todos os problemas e situações 
vividos nas organizações. Os enfoques da produção em massa e eficiência, a Escola 
do Humanismo e o foco comportamental das relações sociais no trabalho, a Escola 
da Qualidade e do Processo Administrativo, o enfoque Sistêmico e Contigencial são 
algumas abordagens desenvolvidas e difundidas pela Administração moderna. 
A compreensão das organizações enquanto corporações de trabalho é 
uma arte. De acordo com a mesma professora, a obra de Morgan caracteriza as 
organizações por metáforas, que podem ser utilizadas para entender os processos 
organizacionais, enfatizando que é necessário lançar mão de várias delas e não de 
uma única para melhorar a nossa habilidade compreensiva de “ler e interpretar” os 
diferentes aspectos que coexistem e se complementam dentro da realidade 
organizacional, por mais paradoxal que esta possa parecer. 
Morgan (1996), interpreta as organizações a partir de metáforas, 
comparando-as a imagens que permitem vê-las enquanto máquinas, organismos 
vivos, cérebros, culturas, sistemas políticos, prisões psíquicas, fluxos e 
transformações e, finalmente, enquanto instrumentos de dominação. O autor busca 
a integração das metáforas para compreensão da realidade complexa, ambígua e 
repleta de paradoxos da organização. 
Segundo o autor, usando diferentes metáforas para entender o caráter 
complexo e paradoxal da vida organizacional, somos capazes de administrar e 
planejar organizações de formas não pensadas como possíveis anteriormente. Para 
o autor, qualquer abordagem realista da análise organizacional deve ser iniciada a 
partir da premissa de que organizações podem ser muitas ao mesmo tempo. 
Alguns acreditam que há riscos em brincar com a ciência e em abstrair 
suas metáforas porque, depois de um certo grau de distensão, as metáforas perdem 
sua relação com as rigorosas teorias científicas que as originaram. Outros, no 
entanto, alegam que tudo na ciência é metáfora, uma descrição hipotética de como 
refletir sobre uma realidade que nunca podemos conhecer plenamente. 
 
 
 
5
As metáforas de Morgan nos ajudam a ir além das teorias das 
organizações, facilitando a análise crítica e a interpretação das faces 
organizacionais, que não estão restritas a explicações acabadas ou um conjunto de 
referenciais definidos, mas que transitam entre diferentes maneiras de pensar. 
Segundo a obra do autor, a metáfora da máquina, ilustra como esse estilo 
de pensamento alicerçou o desenvolvimento da burocracia. Conforme o autor, 
quando os administradores pensam nas organizações como máquinas, tendem a 
administrá-las e planejá-las como máquinas feitas de partes que se interligam, cada 
uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo. 
Enquanto algumas vezes isso pode comprovar-se eficaz, outras vezes pode ter 
muitos resultados desastrosos. Um dos problemas mais básicos da administração 
moderna é que a forma mecânica de pensar está tão arraigada nas nossas 
concepções diárias de organização que é frequentemente muito difícil organizá-la de 
outra forma. 
Há afirmações que à medida que deixamos para traz o modelo 
mecanicista das organizações, e a idéia de trabalhadores como engrenagens 
substituíveis do maquinário de produção, começamos a ver a nós mesmos em 
dimensões muito mais ricas, a apreciar a totalidade que somos e, quem sabe, 
planejar organizações que honrem e façam uso dessa grande dádiva que é aquilo 
que, na qualidade de seres humanos, todos nós somos. 
A metáfora dos organismos de Morgan corrobora com este pensamento, 
pois o foco da comparação é sua atenção em compreender e administrar 
necessidades organizacionais e as relações com o ambiente. Esta metáfora 
pressupõe que diferentes tipos de organizações pertencem a diferentes espécies, 
das quais a burocrática é apenas uma. 
Diferentes espécies são mais talhadas para lidar com as demandas de 
diferentes ambientes e, desta forma, aumenta-se a capacidade de desenvolver 
interessantes teorias sobre as relações entre as organizações e os seus ambientes. 
A metáfora analisa a organizações como organismos que nascem, crescem, 
desenvolvem-se, declinam e morrem, além da capacidade de se adaptarem a 
ambientes em mutação. Esta imagem está muito ligada às relações entre as 
espécies e os padrões de evolução encontrados na ecologia interorganizacional, e 
 
 
6
sua perspectiva contribuiu muito para o desenvolvimento da teoria da administração 
moderna. 
A metáfora do cérebro foca a importância do processamento de 
informações, aprendizagem e inteligência nas organizações,permitindo ao leitor 
uma forma de compreensão e avaliação das organizações modernas sob esta 
perspectiva. Duas linhas de interpretação das organizações vistas como cérebro, 
são enfatizadas, uma do tipo computador ou processador de informações, e outra do 
tipo holograma. Segundo o autor, estas imagens, especialmente a do holograma, 
ressalta princípios importantes de auto-organização para concepção de 
organizações nas quais um alto grau de flexibilidade e inovação é necessário. 
As organizações enquanto culturas são vistas como um lugar onde 
residem idéias, valores, normas, rituais e crenças que as sustentam como realidades 
socialmente construídas. Este enfoque tem recebido crescente atenção nos últimos 
anos, especialmente dos estudiosos em cultura organizacional, que defendem 
administrar e planejar organizações através de valores, crenças e outros padrões de 
significados compartilhados que orientam a vida nas organizações. 
Especialistas em cultura corporativa afirmam que não se pode construir 
um conceito comum se não houver concordância em como defini-lo, como medi-lo, 
como estudá-lo e como aplicá-lo no mundo real das organizações. Para ele, cultura 
apresenta aspectos como: estabilidade, compartilhamento, padronização, dinâmica e 
vida em grupo resultando em um padrão de suposições básicas, inventadas, 
descobertas ou desenvolvidas por um dado grupo, que aprende a lidar com seus 
problemas de adaptação externa e integração interna, que foram suficientemente 
bem trabalhadas para serem consideradas válidas e assim deve ser ensinada aos 
novos membros do grupo como a forma correta de perceber, pensar e sentir em 
relação àqueles problemas. 
A cultura de um dado grupo refletirá o que aquele grupo aprendeu ao 
resolver os problemas ao longo de sua história. A adaptação externa é realizada 
com a definição da missão da empresa e suas funções, o estabelecimento das 
metas, os critérios para a mensuração dos resultados e os ajustes nas estratégias 
caso as metas não estejam sendo alcançadas e a integração interna é realizada 
pela definição de uma linguagem comum, a delimitação das “fronteiras” do grupo e 
os critérios de inclusão, os critérios para a atribuição de status, poder e autoridade, 
 
 
7
os critérios para a atribuição de recompensas e punições e conceitos para gerenciar 
o não gerenciável (ideologia e religião). 
A cultura nas organizações é um sistema de símbolos e significados 
compartilhados, que serve como mecanismo de controle. A ação simbólica necessita 
ser interpretada, lida ou decifrada para que seja entendida. É essa ação simbólica 
que ocorre em torno da oposição mais relevante num dado grupo, instituição ou 
sociedade. 
A metáfora da política, discutida por Morgan (1996), focaliza diferentes 
conjuntos de interesses, conflitos e jogos de poder que moldam as atividades 
organizacionais. As organizações são vistas como sistemas de governo baseados 
em vários princípios políticos que legitimam diferentes tipos de regras assim como 
fatores específicos que delineiam a política da vida organizacional. 
De acordo com Morgan (1996), os seres humanos possuem uma 
inclinação especial em caírem nas armadilhas criadas por eles mesmos. Através de 
uma metáfora mais abstrata, o autor, enxerga as organizações enquanto “prisões 
psíquicas”, nas quais pessoas caem nas armadilhas dos seus próprios 
pensamentos, idéias e crenças ou preocupações que se originam na dimensão 
inconsciente da mente. A imagem da visão psíquica convida a examinar a vida 
organizacional para ver se, e de que forma caímos na armadilha dos processos 
conscientes e inconscientes da nossa própria criação. Assim a metáfora da “prisão 
psíquica” examina a psicodinâmica e ideologia nas organizações. 
Em complemento a metáfora das “prisões psíquicas”, a metáfora das 
organizações como “instrumentos de dominação” é interpretada por Morgan, sob a 
perspectiva dos aspectos potencialmente exploradores das organizações. O autor 
mostra como as organizações frequentemente usam os seus empregados, as 
comunidades hospedeiras e o mundo econômico para atingirem seus fins e como a 
essência da organização repousa sobre um processo de dominação em que certas 
pessoas impõem os seus objetivos sobre as outras. 
Existe uma crise no processo de identificação dos indivíduos das 
sociedades modernas e essa crise é fator-chave na legitimação das organizações 
atuais e em especial nas grandes empresas como ator social central. A crise de 
âmbito social é resultante de mudanças decorrentes das fragilidades apresentadas 
pela desagregação da família; o fracasso do Estado como provedor de bens e 
 
 
8
serviços; a descrença na religião como meio para solucionar os problemas; a 
ausência de clareza sobre o papel da educação; a tecnologia que deixa de ser um 
modo de fazer para transformar-se em um modo de ser; a presença feminina no 
mercado de trabalho e a consolidação definitiva do capitalismo como o modo de 
produção global. Diante deste contexto, que provoca desorientação, dúvida e 
confusão, e gerando um futuro incerto e crise de identidade, a organização 
apresenta-se como a “tábua de salvação”. 
Há autores que afirmam que a sedução e o carisma, são formas de poder, 
que convidam as pessoas a terem lugar em uma fantasia de rara beleza que não se 
presta a provas da realidade cotidiana nem precisa se justificar. Estes elementos 
estão presentes nas organizações modernas, que tem uma enorme capacidade de 
criar ou despertar um mundo de ilusões, de lidar com uma série de signos vazios e 
fortuitos, mas que leva o indivíduo a defendê-la com grande fanatismo. 
A metáfora do “fluxo de transformação”, segundo Morgan (1996), requer 
uma mudança de concepção. Para o autor o segredo de compreender a organização 
a partir dessa perspectiva reside na compreensão lógica de mudança que dá forma 
à vida social. Três vertentes desta metáfora são discutidas pelo autor, uma enfatiza 
como as organizações são sistemas auto-produtores que se criam nas suas próprias 
imagens. Outra enfatiza como são produzidos enquanto resultado de fluxos 
circulantes de feedback positivo e negativo e a terceira sugere que sejam o produto 
de uma lógica dialética por meio da qual todos os fenômenos tendem a gerar o seu 
oposto. As descobertas daí decorrentes podem ajudar a compreender e administrar 
a mudança organizacional, bem como compreender as forças que moldam a 
natureza da organização em nível social. 
O nosso conceito de organização está se afastando das criações 
mecanicistas que floresceram da era da burocracia. Começamos a falar sério de 
estruturas mais fluidas e orgânicas e até de organizações como sistemas inteiros, 
concebendo-as como organizações capazes de aprender, creditando-lhes algum tipo 
de capacidade de auto-renovação e percebendo que as pessoas têm a capacidade 
de se organizar sozinhas. 
As metáforas ou imagens das organizações, apresentadas por Morgan 
corroboram outros autores e permitem enxergar as organizações de muitas formas 
ao mesmo tempo. 
 
 
9
Uma organização do tipo máquina, concebida a partir de objetivos 
específicos, pode ser simultaneamente uma espécie de organismo capaz de 
sobreviver em determinados ambientes, mas não em outros; um sistema de 
processamento de informações que se revela especializado para certos tipos de 
aprendizagem, mas não para outros; um meio cultural caracterizado por valores, 
crenças e práticas sociais distintos ou uma prisão psíquica onde várias lutas 
subconscientes ou ideológicas brigam pela dominação das pessoas; um sistema 
político no qual as pessoas lutam pelo poder para garantir seus próprios fins; ou 
ainda a organização pode se apresentar como um sistema aberto e complexo onde 
as mudanças são constantes e sofrem interferência do ambiente em que estão 
inseridas, assim como interferem na ecologia social a que pertencem. 
As discussões sobre os modelos e metáforasorganizacionais estão 
intimamente ligadas ao gerenciamento ou gestão das organizações. Os trabalhos 
que estudam o processo gerencial são inúmeros e os argumentos de diversas 
naturezas. Alguns autores defendem a idéia de que se trata de um processo 
essencialmente objetivo, por outro lado há uma segunda vertente que defende a 
idéia da gerência como essencialmente dinâmica e subjetiva. Entendemos que o 
gerenciamento não pode ser inflexível a ponto de adotar uma das duas vertentes 
excluindo a outra. 
A gerência contemporânea é uma atividade permeada por controvérsias, 
e, portanto, não há uma definição muito precisa do que é, de fato, ser um gerente, 
principalmente porque as variáveis do processo decisório gerencial estão em 
constante mutação. Isso faz da gerência uma atividade que requer um aprendizado 
constante. 
Há uma analogia entre uma organização e um grande monstro 
desconhecido, que precisa ser dominado, evidenciando que para que este monstro 
seja de fato sobrepujado, é necessário que os grandes dirigentes sintam suas 
necessidades e indiquem alguns caminhos a serem seguidos. Consideramos um dos 
caminhos para dominar o monstro da gestão nas organizações, a aplicação dos 
princípios de liderança, tema que será aprofundado nas próximas seções. 
Os autores parecem concordar que a organização é um organismo 
complexo, que precisa ser estudada com profundidade e competência e que 
simplificações exageradas da realidade prejudicam o entendimento e a aplicação de 
 
 
10
ferramentas para condução das situações que envolvem as organizações. A 
ferramenta da metáfora favorece o entendimento e as perspectivas do 
comportamento organizacional face os diferentes ambientes e sistemas de 
organização, possibilitando transcender os modelos estereotipados das escolas da 
administração. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11
1 AS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO 
 
A atividade administrativa é caracterizada por seu traço multicientífico e 
multidisciplinar. Quase tudo é administração. Qualquer trabalho que seja realizado 
por duas ou mais pessoas, que tenham graus de poder diferentes, contém 
elementos de administração. 
De nada adianta ter conhecimento, deter ou dominar uma técnica se ao mesmo 
tempo não estiver disponível uma habilidade de gerenciar essa técnica e esse 
conhecimento, ou seja, administrá-lo. 
O que dificulta o enquadramento teórico da Administração é o fato de ela 
transitar livremente entre o senso comum e as teses de mestrado e doutorado. A 
Administração é praticada não só entre aqueles que possuem formação acadêmica 
específica, como também é possível encontrar em diversas organizações 
administradores que não são formados e contam somente com a prática. 
 Encarar a Administração, como um corpo de conhecimentos dotados de um objeto 
(próprio) de estudos, é requisito que a qualifica como ciência. O principal meio de 
acesso a ciência administrativa é através das Teorias da Administração, que 
resultaram de uma imensa produção de livros sobre a ciência da Administração. 
Para o entendimento das Teorias da Administração, faremos algumas 
definições de termos que serão utilizados no conteúdo desta apostila e serão 
posteriormente aprofundados no estudo da disciplina: 
 
Definições: 
a) Teoria é uma representação abstrata do que se percebe da realidade. 
b) Teorias são explicações, interpretações ou proposições sobre a 
realidade. 
c) Administração é o processo de tomar e colocar em prática decisões 
sobre objetivos e utilização de recursos. 
d) Recursos: Pessoas, Informação, Espaço, Tempo, Dinheiro, 
Instalações. 
e) Decisões: Planejamento, Organização, Execução e Direção, Controle 
(também conhecidos como Princípios da Administração). 
f) Objetivos: Resultados esperados. 
 
 
12
g) Funções Administrativas: planejamento, organização, execução e 
controle. 
h) Teorias da Administração são conhecimentos organizados, produzidos 
pela experiência prática das organizações. 
i) Escolas: é uma linha de pensamento ou conjunto de autores que 
usaram o mesmo enfoque para analisar e tratar a administração. 
j) Modelos de Gestão: conjunto de doutrinas e técnicas, exemplo modelo 
japonês de administração. 
k) Modelos de Organização: produto da adoção de determinado modelo 
de gestão, exemplo mecanicista, comportamental, etc. 
l) Técnicas para solução de problemas: metodologia de planejamento, 
organização, execução, controle. 
 
O estudo da administração sofreu forte incremento a partir do início do 
século XX, muito embora a administração tenha sido sempre objeto de interesse por 
parte do homem no decurso de sua história. Por este motivo, a evolução das Teorias 
da Administração serão consideradas também a partir desta época. 
As abordagens das Teorias de Administração, de forma geral, podem ser 
classificadas quanto a sua ênfase: 
 
I) Nas tarefas; 
II) Na estrutura organizacional; 
III) Nas pessoas; 
IV) No ambiente; e 
V) Na tecnologia. 
 
I – A Ênfase nas Tarefas 
 
Em termos de teoria moderna, a escola de Administração Científica -1903, 
foi o marco a partir do qual as organizações e a administração ganharam um cunho 
científico. 
 
 
 
13
A escola de Administração Científica tinha enfoque principal na 
organização racional do trabalho e seu principal representante foi o engenheiro 
americano Frederick W. Taylor. Taylor concentrou seus estudos na racionalização 
do trabalho do operário, procurando descobrir qual o melhor método para torná-lo 
mais eficiente. 
A Administração Científica estava fundamentada em dois itens: 
motivação e organização. A motivação estava relacionada ao dinheiro. O homem 
trabalhava para a organização porque precisava do dinheiro. Assim, estabeleceram-
se os planos de incentivos salariais e prêmios por produção. Podemos chamar de 
Homo Economicus: concepção da natureza humana segundo a qual o homem, ao 
tomar uma decisão, conhece todos os cursos de ação possíveis, bem como suas 
conseqüências, optando sempre por aquela que lhe trouxer melhores e maiores 
ganhos. 
Na organização, a preocupação estava na divisão do trabalho operário, de 
forma tal que se tinha assegurado o controle total dos passos da produção e sua 
coordenação. Na Administração Científica, o estudo dos tempos e dos movimentos 
era muito empregado no desenvolvimento do método racional. 
Em síntese: os estudos de Taylor eram incompletos, uma vez que não 
abarcavam a TOTALIDADE DA ORGANIZAÇÃO, preocupando-se 
fundamentalmente, com a racionalização do trabalho do operário. 
 
II – A Ênfase na Estrutura Organizacional 
 
A abordagem centrada na estrutura organizacional representa um avanço no 
estudo das organizações, pois propicia uma elevada ampliação, do objeto de estudo. 
Quatro teorias são aqui relacionadas: 
a) Teoria Anatomista e Fisiologista; 
b) Teoria Burocrática; 
c) Teoria Estruturalista; e 
d) Teoria Neoclássica 
 
 
 
 
14
a) Teoria Anatomista e Fisiologista 
 
A Teoria Anatomista e Fisiologista – 1906, tinha como enfoque principal a 
maior eficiência, conseguida através da forma e disposição dos órgãos que 
compunham a estrutura organizacional, assim como as relações e funções no 
contexto global. O principal representante desta teoria foi o engenheiro francês Henri 
Fayol. 
Coube a Fayol a elaboração dos famosos princípios gerais da administração: divisão 
do trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de comando, unidade 
de direção, subordinação do interesse individual ao geral, remuneração do pessoal, 
centralização, cadeia escalar (hierarquia), ordem, eqüidade (igualdade de 
tratamento), estabilidade do pessoal, iniciativa e espírito de equipe. 
Em síntese, é uma abordagem essencialmente normativa: o administrador 
se conduz através do processo administrativo utilizando-se dos princípios gerais 
para obter a eficiência administrativa. 
 
b) TeoriaBurocrática 
 
A Teoria Burocrática – 1909, teve como pai o sociólogo alemão Max 
Weber. O termo burocracia, num sentido técnico, significa a existência de certas 
características da organização formal voltadas exclusivamente para a racionalidade 
e para eficiência. A burocracia, portanto, não tem o sentido pejorativo de uso 
popular, mas significa racionalidade e eficiência. Weber definiu um tipo ideal de 
burocracia, com as seguintes características: 
 
• Formalização: todas as atividades da organização são definidas por 
escrito e a organização opera de acordo com um conjunto de leis ou 
regras que são aplicáveis a todos os casos individuais, sem 
exceção; 
• Divisão do trabalho: cada participante tem um cargo ou posição 
definida com esfera específica de competência, com deveres 
oficiais, atribuições estritamente especificadas e delimitadas; 
 
 
15
• Princípio da hierarquia: a burocracia se assenta em uma hierarquia 
bem definida de autoridade. Cada funcionário é submetido a ordens 
impessoais que guiam suas ações de modo a assegurar a sua 
obediência. Cada função mais baixa está sob o controle e 
supervisão da mais alta, assegurando unidade de controle: cada 
funcionário tem apenas um único chefe. Daí o formato de estrutura 
piramidal da burocracia; 
• Impessoalidade: o funcionário ideal desempenha com 
impessoalidade no relacionamento com outros ocupantes de cargos. 
• A burocracia enfatiza os cargos: a burocracia enfatiza os cargos e 
não as pessoas que os ocupam, pois as pessoas entram e saem da 
organização, mas os cargos permanecem para garantir sua 
continuidade e perpetuação; 
• Competência técnica: a seleção e escolha dos participantes têm 
como base à competência técnica e qualificação profissional dos 
candidatos e não em preferências de ordem pessoal. Daí a utilização 
de testes e concursos para preenchimento de cargos ou para 
promoções. A burocracia se baseia eminentemente no mérito. O 
sistema também prevê carreiras e as promoções que são feitas de 
acordo com a antigüidade ou o mérito funcional, dependendo 
sempre do julgamento superior; 
• Separação entre propriedade e administração: os recursos utilizados 
pela organização burocrática para a execução das tarefas não são 
de propriedade dos burocratas. A administração está separada da 
propriedade dos meios de produção, pois o dirigente ou o burocrata 
não é necessariamente o dono da organização ou dos seus meios 
de produção, mas um profissional especializado na sua 
administração. Daí o gradativo afastamento do capitalista da direção 
do seu negócio e a democratização do capital através das 
sociedades anônimas; 
• Profissionalização do funcionário: os funcionários da burocracia são 
profissionais, pois são especialistas face à divisão do trabalho, são 
assalariados de acordo com suas funções ou posição hierárquica, 
 
 
16
seus cargos constituem a sua principal atividade dentro da 
organização, são nomeados pelo superior imediato, seus mandatos 
são por tempo indeterminado, seguem carreira dentro da 
organização e não possuem a propriedade dos meios de produção 
da organização. 
 
c) Teoria Estruturalista 
 
A Teoria Estruturalista – 1947, foi desenvolvida a partir das limitações e 
rigidez do modelo burocrático. Tem proposta de compatibilizar as contribuições 
clássicas e humanistas na teoria da administração. Representa um avanço em 
termos da teoria, pois, pela primeira vez, as organizações são analisadas de forma 
mais ampla, contemplando-se aspectos formais e não formais. 
Nesta teoria, o ambiente externo recebeu um enfoque especial, sendo 
considerado uma variável a mais no estudo das organizações. Os objetivos 
organizacionais adquiriram significativo relevo e o conflito passou a ser considerado 
como sinal de vitalidade. É o período da Administração Por Objetivos (APO), da 
teoria da crise e da administração do conflito. 
A teoria estruturalista representa um período de transição e mudança no estudo das 
organizações. 
 
d) Teoria Neoclássica da Administração 
 
A Teoria Neoclássica – 1954, ficou conhecida como escola do processo 
administrativo. Representa uma retomada da teoria anatomista e fisiologista da 
administração – Fayol. O enfoque principal reside na prática da administração, 
retomando os princípios daquela teoria, porém com ênfase nos objetivos e 
resultados. 
Destacam-se itens como: descrição de cargos, equivalência entre autoridade e 
responsabilidade e princípios de linha e “staff”. Sendo que linha de comando 
referem-se aos órgãos de linha que seguem rigidamente o principio escalar da 
autoridade de comando, enquanto os de “staff” fornecem à linha serviços, conselhos, 
 
 
17
recomendações que estes últimos não têm condições de prover a si mesmo. 
Teremos um tópico dedicado a esta Teoria, para melhor compreensão. 
 
III – A Ênfase nas Pessoas 
 
É a abordagem que enfatiza as pessoas dentro das organizações, 
relegando a estrutura e as tarefas a um segundo plano. Distinguem-se duas teorias: 
das relações humanas e do comportamento organizacional. 
 
a) Teoria Humanística ou das Relações Humanas 
 
A Teoria Humanística – 1932, se desenvolveu em oposição às teorias 
centradas nas tarefas e na estrutura das organizações. (Taylor e Fayol). Assim, os 
conceitos relativos à organização formal, autoridade e responsabilidade, hierarquia, 
eficiência, princípios gerais da administração, foram substituídos por outros, oriundos 
do desenvolvimento da psicologia do trabalho e sociologia industrial. 
Na teoria humanística prevalecem os conceitos de organização informal, 
motivação, necessidades humanas básicas, dinâmicas de grupo, comunicação, 
liderança... Autores: ( Maslow, Herzberg e Lewin, Blake e Mouton). 
A teoria humanística, contudo, ensejou uma visão inadequada das 
relações humanas, uma concepção ingênua do operário e uma análise simplista das 
relações entre empresário e trabalhador. 
Apesar de todos os problemas, a teoria representou uma saudável 
renovação e a abertura de novas frentes de estudo na Teoria da Administração. 
Também explicaremos com maiores detalhes esta Teoria, logo mais, ainda nesta 
apostila. 
 
b) Teoria Comportamental da Administração 
 
A Teoria Comportamental – 1957, é a retomada da teoria das relações 
humanas em novas bases. O trabalho e mais fundamentado em pesquisa e há uma 
tentativa de síntese da teoria anterior. A Teoria Comportamental surge também em 
 
 
18
oposição às teorias com ênfase na estrutura e nas tarefas, trazendo muitos tópicos 
da teoria burocrática. 
A Teoria Comportamental é uma teoria que foca o processo decisório. A 
tomada de decisão é o ponto fundamental, sendo considerada mais importante do 
que a execução. Há um esforço nesta teoria para compatibilizar os objetivos 
individuais e os da organização. O equilíbrio da organização está intimamente 
relacionado com a proporção da satisfação do indivíduo na organização. 
 
IV – A Ênfase no Ambiente 
 
O estudo da variável ambiente tornou-se possível graças à influência da 
Teoria de Sistemas – 1970, na teoria da administração. A organização é entendida 
como um sistema aberto, isto é, que se caracteriza: 
 
a) por fazer parte de um sistema maior; 
b) pela interdependência dos subsistemas; 
c) pela existência de fronteiras definidas com capacidade de modificação 
de si mesma; 
d) por ser constituída de subsistemas menores; 
e) por ser mais dirigida ao provável e não ao determinado; 
 
 A grande vantagem do estudo das organizações como sistemas abertos 
é a possibilidade de uma visão holística, ou seja, mais ampla da estrutura e dos 
comportamentos organizacionais. 
É extremamente importante estudar as variáveis exógenas, ou seja, aquelas 
situadas fora dos limites da organização e que afetam com maior ou menor 
intensidade, ao invés de estudar-se apenas as variáveis endógenas, ou seja, intra-
organizacionais. 
O papel da tecnologia na determinaçãoda estrutura e do comportamento 
organizacional tem sido objeto de estudo na teoria organizacional. Estes estudos são 
recentes e têm como ponto de partida os trabalhos de Joan Woodward na Inglaterra. 
 
 
19
O desenvolvimento destes estudos leva à criação da Teoria da Contingência - 1972. 
De acordo com esta teoria, três variáveis são importantes: tamanho da organização, 
tecnologia e natureza do ambiente. 
Na Teoria Contingencial não há tratamento único para a organização. 
Existe um íntimo relacionamento entre o trabalho, organização e o ambiente. A 
Teoria Contingencial se dedica ao estudo do clima organizacional e com os 
diferentes estilos de liderança. 
 
O Estágio Atual da Teoria da Administração 
 
Procurou-se fornecer uma visão global a respeito do desenvolvimento da 
teoria administrativa. Este desenvolvimento é recente, do início do século XX. Assim, 
em aproximadamente 100 anos, pode-se observar um crescimento das teorias. 
Convém que se enfatize que todas as teorias apresentadas são válidas e utilizadas 
até hoje. Evidentemente, cada uma delas oferece suporte para a resolução de 
problemas específicos. A grande mudança reside no fato da teoria atual ser bastante 
complexa, possibilitando uma grande variedade de abordagens com um número 
elevado de variáveis a serem consideradas. 
Atualmente, as Teorias da Administração estudam a interlocução entre as 
principais variáveis já vistas, ou seja, tarefa, pessoas, ambiente e tecnologia. É certo 
que cada uma delas influencia e é influenciada pelas demais. Qualquer alteração 
numa delas, pode provocar alterações nas outras. 
A integração entre as variáveis é o grande desafio para as Teorias da 
Administração e para os administradores, em qualquer nível hierárquico. Deles se 
exigem uma maior capacitação, a fim de corresponderem aos crescentes desafios 
impostos pela complexidade das organizações modernas. 
 
O Futuro das Teorias da Administração, os Temas Emergentes 
 
Com base no exposto até agora, cabe indagar a respeito do futuro da 
teoria da administração. Será possível imaginá-lo? A tarefa é extremamente 
complexa. Parece razoável esperar que a teoria da administração sofra mudanças e 
transformações de difícil previsão. 
 
 
20
Acredita-se que as incertezas acentuar-se-ão, exigindo constantes revisões e, acima 
de tudo, muita flexibilidade por parte dos administradores. As organizações sofrerão 
inúmeros impactos, enfrentando períodos prolongados de turbulência, que exigirão a 
máxima capacidade criativa e todo empenho dos administradores. 
Tudo nos leva a crer que as empresas dinâmicas e flexíveis prevalecerão 
no futuro. Algumas das principais causas seriam: 
 
a) as empresas viverão num ambiente turbulento, que delas exigirá 
alterações e ajustamentos contínuos; 
b) as empresas continuarão a diferenciar suas atividades, criando 
maiores problemas de integração e coordenação; 
c) maior destaque será dado à sugestão e à persuasão, e não à 
coerção baseada no exercício da autoridade, como meio de 
coordenação do trabalho de seus membros, e de coordenação das 
funções e competências no interior da empresa; 
d) as metas das empresas se ampliarão. Dar-se-á maior ênfase à 
satisfação de uma série conjunta de objetivos do que à maximização 
de qualquer um deles isoladamente. 
 
Parece evidente que a principal forma para se vencer estes desafios 
residirá no fato de se contar com administradores, em qualquer nível, capazes e bem 
preparados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
21
2 OS PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO 
 
Segundo Maximiano (2004), “para entender o que significa Administração, 
é preciso ir além da interpretação da palavra. É preciso compreender o papel que a 
administração desempenha para as organizações e para a sociedade.” 
Conforme Maximiano (2004), podemos definir Administração a partir de 
objetivos, decisões e recursos, estas são palavras-chave. Administração é o 
processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de 
recursos. O processo administrativo abrange quatro tipos principais de decisões, 
também chamados de processos ou funções: planejamento, organização, execução 
e controle. As decisões resumem os Princípios de Administração. 
Acredita-se que, a partir do conhecimento das Teorias da Administração, 
haja condições para a análise dos Princípios de Administração. Convém destacar, 
inicialmente, que os princípios fundamentais de administração vieram se 
consolidando através de todas as teorias já vistas, com o decorrer do tempo. 
Frederick Taylor, já na escola de Administração Científica, utilizava quatro 
princípios básicos: planejamento, preparo (hoje, organização), controle e execução. 
Como foi visto, estes princípios eram considerados em relação à tarefa. 
Henry Fayol empregava, embora em relação às tarefas administrativas, os 
princípios previsão, organização, comando, coordenação e controle. A evolução das 
teorias trouxe, naturalmente, uma evolução na conceituação dos princípios de 
administração. 
Assim sendo, hoje, quatro princípios são considerados de fundamental 
importância nas Teorias da Administração: 
 
I) Planejamento 
II) Organização 
II) Direção 
IV) Controle 
 
Deve-se destacar, também, que estes princípios, com elevada 
probabilidade, terão importância cada vez mais acentuada. Detalharemos cada um 
 
 
22
destes itens para evidenciar a importância de seu conhecimento para a gestão das 
organizações sob a perspectiva de quaisquer das Teorias da Administração. 
 
I – Planejamento 
 
Segundo Chiavenato (1997): 
 
O planejamento é a função administrativa que determina 
antecipadamente o que se deve fazer e quais objetivos devem ser 
alcançados, e visa dar condições racionais para que se organize e 
dirija a empresa ou seus departamentos ou divisões a partir de certas 
hipóteses a respeito da realidade atual e futura. 
 
A elaboração do planejamento evita a adoção de ações improvisadas, 
casuais, contribuindo para reduzir o nível de incerteza e possibilitando maior 
segurança quanto ao desempenho da empresa. O planejamento, segundo 
Chiavenato (1997) apresenta as seguintes características: 
 
a) É um processo permanente e contínuo, pois é realizado de forma 
sistemática dentro da empresa e não se esgota na simples 
montagem de um plano de ação; 
b) É sempre voltado para o futuro e está intimamente ligado com a 
previsão, embora não se confunda com ela. O conceito de 
planejamento inclui o aspecto de temporalidade e futuro: o 
planejamento é uma relação entre coisas a fazer e o tempo 
disponível para fazê-las; 
c) Se preocupa com a racionalidade da tomada de decisões, pois ao 
estabelecer esquemas para o futuro funciona como um meio de 
orientar o processo decisório, dando-lhe maior racionalidade e 
subtraindo incerteza subjacente a qualquer tomada de decisão; 
d) Visa relacionar, entre várias alternativas disponíveis, um 
determinado curso de ação, em função de suas conseqüências 
futuras e das possibilidades de sua execução e realização. O 
curso de ação escolhido pode ter uma duração variável - desde 
curto a longo prazo - e pode ter uma amplitude igualmente 
variável - abrangendo a empresa como um todo até uma 
determinada unidade de trabalho; 
e) É sistêmico, pois deve considerar a empresa ou o órgão ou a 
unidade como uma totalidade. O planejamento deve considerar 
tanto o sistema como os subsistemas que o compõem, bem como 
as relações e compromissos internos e externos; 
e) É interativo. Como o planejamento se projeta para o futuro, ele 
deve ser suficiente e prudentemente flexível para aceitar 
ajustamentos e correções. Pressupõe avanços e recuos, 
alterações e modificações em função de eventos novos, ou 
 
 
23
diferentes que ocorram tanto no ambiente interno quanto externo 
da empresa; 
f) É uma técnica de alocação de recursos de forma 
antecipadamente estudada e decidida. Deverá refletir a otimização 
na alocação e dimensionamentodos recursos com os quais a 
empresa ou o órgão dela poderá contar no futuro para suas 
operações; 
g) É uma técnica cíclica. A medida que é executado, passa a ser 
realizado. Conforme vai sendo executado e realizado, permite 
condições de avaliação e mensuração para novos planejamentos, 
com informações e perspectivas mais seguras e corretas; 
h) É função administrativa que interage dinamicamente com as 
demais. Está intimamente relacionado com as demais funções 
administrativas, como a organização, o controle e a avaliação, 
influenciando e sendo influenciado por elas, a todo o momento e 
em todos os níveis da empresa; 
i) É uma técnica de coordenação. Permite a coordenação de varias 
atividades no sentido da realização dos objetivos desejados e de 
maneira eficaz; 
j) É uma técnica de mudança e inovação. O planejamento é uma 
das melhores maneiras de se introduzir deliberadamente mudança 
e inovação dentro de uma empresa, sob uma forma previamente 
definida e escolhida e devidamente programada. 
 
O Planejamento pode ser considerado em função do nível da empresa, 
conforme ilustra a figura a seguir: 
 
 
Nível Institucional Planejamento Estratégico 
Nível Intermediário Planejamento Tático 
Nível Operacional Planejamento Operacional 
 
 
O planejamento estratégico, em linhas gerais, é aquele efetuado no nível 
institucional da empresa, envolvendo a alta administração. É genérico e sintético, 
direcionado para longo prazo e considera a empresa como uma totalidade. 
O planejamento tático é efetuado no nível intermediário da empresa, 
envolvendo a gerência. É menos genérico, e mais detalhado, direcionado para 
médio prazo e considera cada unidade da empresa. 
O planejamento operacional é o efetuado no nível operacional da 
empresa, envolvendo a supervisão. É detalhado e analítico, direcionado para o curto 
 
 
24
prazo e considera cada tarefa ou operação. O planejamento operacional está voltado 
para o que fazer, como fazer, e para quem fazer, procurando otimizar e maximizar 
os resultados. Este tipo de planejamento deve ser intrinsecamente relacionado ao 
planejamento tático, o mesmo ocorrendo com este em relação ao planejamento 
estratégico. 
 
II - Organização 
 
Chiavenato (1997) define a organização como: 
 
Uma função administrativa através da qual a empresa reúne e 
integra os seus recursos, define a estrutura de órgãos que deverão 
administrá-los, estabelece a divisão de trabalho através da 
diferenciação, proporciona os meios de autoridade e de 
responsabilidade e, assim por diante. A organização representa, 
no fundo, todos aqueles meios que a empresa utiliza para pôr em 
prática o planejamento, o controle e a avaliação para atingir os seus 
objetivos. 
 
Como já foi enfatizado, a função administrativa organizacional depende do 
planejamento, do controle e da direção. Há uma estreita inter-relação entre todas 
estas funções. 
A função administrativa organizacional normalmente é implementada de acordo com 
as peculiaridades de cada empresa, que pode considerar seus recursos (humanos, 
materiais e organizacionais) e sua estrutura. 
Como ocorre com a função planejamento, a função organização também 
pode ser analisada em função dos diferentes níveis - institucional, intermediário e 
operacional - da empresa. 
 
 
III – Direção 
 
Do ponto de vista didático, a função administrativa direção vem após o 
planejamento e a organização. Assim, enquanto o planejamento estabelece o que 
fazer e como fazer e para quem, a organização estabelece a estrutura, os meios 
 
 
25
para a execução, a direção se preocupa com a execução das operações 
propriamente ditas, tendo em vista o alcance dos objetivos. 
 
A Direção é, inegavelmente, uma das complexas funções da 
administração. Isto se deve à sua abrangência e ao fato de estar intimamente 
relacionado às pessoas. 
A execução de qualquer ação envolve sempre pessoas e grupos. Toda a 
implementação do planejamento e da organização é efetuada por um conjunto de 
pessoas, normalmente, são os recursos mais complexos existentes nas empresas. 
A Direção é a função que envolve a maior interação humana. Como 
assegura Chiavenato (1997), “é a função que exige a maior dose de flexibilidade, de 
amortecimento de impactos e, principalmente, de orientação das pessoas quanto ao 
rumo certo no alcance dos objetivos pretendidos”. 
A Direção é extremamente dinâmica, ocorre em todos os níveis da 
empresa e está relacionada ao planejamento, à organização e ao controle. Como a 
função Direção diz respeito ao processo de interação entre pessoas, três assuntos 
inerentes a ela são de capital importância: comunicação, liderança e motivação. 
Assim sendo, para dirigir pessoas são necessários profundos 
conhecimentos a respeito do processo de comunicação, das teorias de liderança e 
da motivação. Como nas funções planejamento e organização, a direção pode ser 
considerada em função dos níveis da empresa: institucional, intermediário e 
operacional. 
 
IV – Controle 
 
 O termo controle tem muitos significados e, não raro, se associa a 
atitudes coercitivas, principalmente quando envolve pessoas. O controle deve ser 
entendido como uma função administrativa, como o planejamento, a organização e a 
direção. Há autores que especificam que controle é a função administrativa que 
consiste em medir e corrigir o desempenho de colaboradores para assegurar que os 
objetivos da empresa e os planos delineados para alcançá-los sejam realizados. É, 
pois, a função segundo a qual cada administrador, do presidente ao supervisor, 
certifica-se de que aquilo que é feito está de acordo com o que se tencionava 
 
 
26
fazer. O controle também está intimamente relacionado com o planejamento, a 
direção e a organização. Os controles podem ser classificados de acordo com o 
nível da empresa onde ocorrem. Assim, há o controle estratégico, o controle tático e 
o operacional. 
Em termos de controle operacional, é proposto um modelo básico que 
compreende três fases: 
 
a) coleta de dados sobre o desempenho; 
b) comparação dos dados com um padrão; 
c) ação corretiva. 
 
Certamente, cada uma destas fases pode ser desenvolvida através de 
diversas formas, que sempre devem considerar as peculiaridades de cada empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
27
3 O PAPEL DO ADMINISTRADOR 
 
A utilidade do estudo das Teorias da Administração para o administrador pode 
ser estabelecida por diversas razões: 
 
a) As Teorias da Administração fornecem o pano de fundo para a 
compreensão do papel do administrador. Tornar-se-á mais fácil, 
acredita-se, entender a sua importância e complexidade e como o 
profissional de administração está inserido neste processo, quais os 
desafios e as responsabilidades com que se defronta e as 
perspectivas para a sua atuação futura; 
b) Esclarecer que a tarefa do administrador deverá envolver cinco 
áreas: tarefas, pessoas, estrutura, ambiente e tecnologia. 
Evidentemente, cada uma destas áreas terá peso diferente, fazendo 
com que o administrador concentre-se mais em umas do que outras; 
c) Enfatizar que o administrador deve possuir conhecimentos nessas 
áreas específicas, a fim de desempenhar adequadamente sua 
missão; 
d) Mostrar que o trabalho do administrador é complexo, dele exigindo 
constante aperfeiçoamento; 
e) Que não se pode e nem se deve esperar respostas definitivas, 
fórmulas para a solução de problemas e respostas para todas as 
dúvidas; 
f) Que o trabalho do administrador é extremamente importante, rico, 
desafiador que oferece condições para pleno desenvolvimento de 
todo o seu potencial humano. 
g) Que não se pode viver sem administrar..., e que não se pode colher 
frutos inesperados na luz da ciência administrativa. 
 
Os autores que estruturaram as primeiras Teorias da Administração e 
estudiosos especialistas no assunto definiram os papéis do Administrador sob 
diferentes enfoques,elaboramos uma lista com estes autores e seu entendimento 
sobre o papel do Administrador nas Organizações: 
 
 
28
• Henry Fayol - 1916 - Processo Administrativo 
Divisão do trabalho / Autoridade e responsabilidade / Disciplina / Unidade de 
Comando / Unidade de direção / Prevalência dos interesses gerais / 
Remuneração / Centralização / Hierarquia em linha / Ordem / Equidade / 
Estabilidade dos funcionários / Iniciativa / Espírito de equipe. 
• Chester Barnard - 1938 - Funções do Executivo 
Senso de propósito moral / organização informal / comunicação / processo 
decisório / aceitação da autoridade 
• Herbert Simon - 1960 - Processo Decisório 
Situação problema / alternativas para resolução / decisão / homem econômico 
/ maximização dos ganhos 
• Henry Mintzberg - 1973 - Papéis do Gerente 
Decisão - empreendedor, controlador, administrador de recursos e negociador 
/ Interpessoal - líder / Comunicação - disseminador, porta-voz, monitor 
• Rosemary Stewart - 1982 - Processo decisório 
esfera da decisão / esfera do desempenho / esfera das restrições 
• Fred Luthans - 1988 - Desempenho dos gerentes 
funções gerenciais / comunicação / relações humanas / relacionamento 
• Andrew Grove - 1983 - alto perfomance 
produção / trabalho em equipe / competência individual 
• Edwards Deming – 1990 / Satisfação do cliente 
• Peter Druker – 1991 / Capacidade de decidir 
• Mary Parker Follett – 1997 / Clima Organizacional / relações humanas 
• Igor Ansoff - planejar e executar estratégias 
• Alfred Sloan - tomada de decisão compartilhada 
• Robert L. Katz - habilidade técnica, humana e conceitual 
 
 
29
4 DA REVOLUÇÃO URBANA A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL 
 
As Teorias da Administração correspondem a um compêndio das várias 
visões da gestão empresarial que surgiram a partir da Revolução Industrial. Foi 
nessa época que a empresa foi institucionalizada, como uma organização. 
No final do século XIX, o advento da Revolução Industrial e a invenção de 
maquinário específico (em diversos estágios) trouxeram às organizações 
econômicas a possibilidade de terem seu contingente humano aumentado. Surge, 
assim, a necessidade de coordenar e, portanto, de administrar não mais atividades 
numericamente pouco significativas, mas sim a atividade exercida pela grande 
maioria da população: o trabalho humano. 
Há que se entender, portanto, a razão pela qual a teoria administrativa 
nasce somente no século XX, embora organizações (e até macro-organizações) 
tenham existido desde sempre. 
A Revolução Industrial, lenta mas definitivamente, será o evento que 
propiciará o início e o desenvolvimento da Administração como ciência, baseada 
apenas em cada vez maior especialização do trabalho humano. 
A partir da própria especialização, todas as grandes invenções, num período 
aproximado de duzentos anos, influenciarão, de forma definitiva, o modo de vida, a 
sociedade e os valores sociais. Essas invenções, juntamente com o aumento 
populacional, de um lado, e a demanda de artigos para o consumo da população, de 
outro, vão fazer com que cada vez mais se busquem formas alternativas de 
produção para o atendimento de um enorme mercado em ascensão. 
Esses fatores definem o modo pelo qual o artesão se converte em 
operário, sua oficina em fábrica, e o mestre desaparece para dar lugar ao 
proprietário. Surgem as novas indústrias exercendo um poder atrativo muito grande 
sobre a população rural, que, abandonando as terras, migram para a cidade 
provocando, cada vez mais, o aumento da população urbana. 
Naturalmente, nem todos os artesãos possuíam condições financeiras de 
adquirirem essas novas máquinas e equipamentos para a instalação de suas 
próprias fábricas. Este contingente, menos privilegiado, vê como única saída 
trabalhar para outros proprietários, vendendo, assim, seu conhecimento e sua 
experiência. 
 
 
30
Outros, ainda, uniram-se, promovendo associações de pequenas oficinas 
que se transformaram em grandes oficinas mecanizadas que acabaram se 
transformando em fábricas. 
Por outro lado, o novo componente da produção - máquinas - provoca 
outro efeito: decresce o custo da produção. Esse decréscimo proporciona a 
vantagem de se reduzirem os preços e, conseqüentemente, o aumento do mercado 
consumidor. Automaticamente, esse mesmo aumento de consumo força as fábricas 
a utilizarem cada vez mais pessoas em suas frentes de trabalho. 
A revolução na tecnologia empregada na produção trouxe, também, 
significativas mudanças sociais. Os antigos artesãos passam a fazer parte de uma 
nova classe social - o proletariado. No entanto, as condições totalmente adversas, 
existentes no novo ambiente de trabalho, estimulam a atuação dos sindicatos, 
herdeiros diretos das antigas corporações de ofício. 
É a força do sindicalismo que, gerando leis de proteção ao trabalhador e, 
associada ao pensamento socialista desenvolvido no século XlX, por Karl Marx e 
Friedrich Engels, acaba por obrigar o capitalista a redistribuir a alocação dos 
recursos (materiais versus humanos) e, portanto, a procurar, na otimização do uso 
dos recursos, novos métodos e processos de racionalização do trabalho, processos 
estes que metodicamente expostos coincidem com o inicio do século XX. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
31
5 A ADMINISTRAÇÃO NO BRASIL 
 
 Os primeiros cursos na área de Administração surgiram nos EUA, com a 
criação da Wharton School, em 1881, mas no Brasil, somente na década de 50, 
iniciou-se de fato o ensino de administração. Nessa época os EUA já formavam em 
torno de 50 mil bacharéis, 4 mil mestres e 100 doutores, por ano, em Administração. 
Ainda hoje, a diferença é muito grande: enquanto lá existem 2.400.00 MBAs (Master 
Business Administration), aqui teríamos no máximo 5.000 Mestres em 
Administração. 
Essa diferença ocorreu no Brasil porque apenas a partir da década de 
quarenta é que começou a se fazer sentir a demanda por mão-de-obra qualificada 
na área de Administração, principalmente devido à aceleração do processo de 
industrialização nacional. O governo brasileiro já vinha demonstrando significativo 
interesse pelas questões econômicas e a sociedade cobrava-lhe iniciativas para 
motivar a pesquisa em assuntos econômicos e administrativos, que até então era 
realizada de forma muito dispersa nas disciplinas de economia nos cursos de Direito. 
Em 1945, Gustavo Capanema, Ministro da Educação e Saúde, propôs ao 
Presidente Vargas a criação dos cursos universitários de Ciências Contábeis e de 
Ciências Econômicas, justificando sua proposição na crescente complexidade dos 
negócios tanto públicos quanto privados. O mercado de educação superior, até 
então constituído basicamente por cursos de Direito, Medicina e Engenharia, 
começava a seguimentar-se. 
Em 1946, a Universidade de São Paulo, que tinha sido fundada 12 anos 
antes, criou a Faculdade de Economia e Administração (FEA-USP), em consonância 
com o momento histórico do acelerado processo de desenvolvimento econômico do 
país. Não obstante, a Faculdade permaneceu oferecendo apenas o Curso de 
Ciências Contábeis e Ciências Econômicas até 1963, quando então finalmente 
iniciaram-se os Cursos de Graduação em Administração Pública e de Empresas. O 
Instituto de Administração, criado em 1946, juntamente com a FEA, foi, até 1966, 
muito importante na orientação de projetos e pesquisas para a administração 
pública. 
 
 
32
Em 1972, o Instituto de Administração foi reestruturado, com o objetivo de 
prestar serviços a entidades públicas e privadas, realizar pesquisas e treinar 
pessoal, o que gerou um fundo para financiamento de pesquisa na área. 
Em 1952, foi criada pela Fundação Getúlio Vargas, com apoio da ONU, a 
Escola Brasileira de Administração Pública (EBAP), com a finalidade de formar 
especialistas nas modernas técnicas administrativas de então. 
Em 1954, com o apoio da iniciativa privada e dos Governos Federal e 
Estadual, foi fundadaa Escola de Administração de Empresas de São Paulo pela 
Fundação Getúlio Vargas (EAESP-FGV) e instituído o Curso Intensivo de 
Administradores, com o objetivo de transmitir técnicas avançadas de gestão a 
dirigentes empresariais. O Governo norte-americano também apoiou a iniciativa, ao 
manter na nova Escola de Administração uma missão da Michigan State University, 
além de receber os docentes da EAESP para cursos de pós-graduação nos EUA. 
Em 1955, foi finalmente criado o primeiro curso superior em Administração de 
Empresas no Brasil. 
Em 1961, a Fundação Getúlio Vargas começou a oferecer cursos de pós-
graduação em Administração de Empresas. Dois anos depois, a EAESP foi 
reconhecida pelo Decreto nº 52.830 e, em 1966, mediante convênio com o Governo 
Estadual, instituiu o curso de graduação em Administração Pública. 
Em 1974, houve o desmembramento do curso de pós-graduação nos 
cursos de especialização (lato sensu) e de Mestrado (stricto sensu) em 
Administração de Empresas. Este último visando a formação de professores para 
outras instituições de ensino. O crescimento da demanda por professores 
especializados em Administração levou a FGV, em 1976, criar os cursos de 
Mestrado em Administração Pública e Governo e o Doutorado em Administração de 
Empresas e , algum tempo depois, em 1989, teve início os cursos de Mestrado e 
Doutorado em Economia de Empresas. Finalmente em 1993, houve a criação do 
MBA, curso de mestrado profissional stricto sensu. 
A FEA-USP e a EAESP-FGV foram marcos referenciais para o 
desenvolvimento dos demais cursos de Administração de Empresas no Brasil e 
ocupam hoje posição dominante no campo das Instituições de Ensino Superior de 
Administração. 
 
 
33
Essas instituições realmente ofereceram grande contribuição a gestão 
nacional, ao criar um novo tipo de profissional, dotado de formação técnica, capaz 
de agir com conhecimento especializados, permitindo ao país prosseguir com as 
transformações tão necessárias à modernização do sistema econômico. 
Após a revolução de 64, os cursos de Administração começaram se 
expandir através de Faculdades particulares, em decorrência da aceleração do 
desenvolvimento econômico e do conseqüente aumento da demanda por 
profissionais capazes de gerir as grandes empresas e as novas unidades produtivas 
do país: principalmente empresas estrangeiras e estatais. Essa nova complexidade 
exigia profissionais com treinamento, ferramentas e habilidades específicas para 
executar diferentes funções. Nessa conjuntura, abriu-se amplo espaço para atuação 
daqueles que já tinham formação específica na área de Administração de Empresas. 
Esse cenário econômico-social exigia a regulamentação da profissão de 
Administrador, o que realmente veio a ocorrer em 09 de setembro de 1965, com a 
Lei nº 4.769. Já no ano seguinte, o Conselho Federal de Educação fixou o primeiro 
currrículo mínimo no curso de Administração, através do Parecer nº 307/66, 
aprovado em 08 de julho de 1966. Desde então ficaram institucionalizadas no Brasil, 
a profissão e a formação de Técnico em Administração. Fazia-se necessário então, 
regulamentar a profissão, o que ocorreu através da Lei nº 4.769/65, já mencionada, 
que criou oficialmente a profissão de Técnico em Administração, denominação que 
permaneceu até 13 de junho de 1985, quando a Lei Federal nº 7.321, alterou o 
nome da profissão para Administrador. 
Com essa regulamentação, criaram-se os Conselhos Regionais e Federal 
de Administração para fiscalizar o desempenho da profissão e expedir carteiras 
profissionais. A partir de então, só poderiam exercer a profissão aqueles registrados 
no Conselho Regional de Administração – CRA, tornando o exercício da profissão 
privativo àqueles que possuem o título de bacharel em Administração. 
Atualmente, o Administrador, além de permanentemente atualizado com 
as mais modernas técnicas de gestão e sintonizado com as mudanças do mundo, 
deve estar preparado também para atuar em todas as formas organizacionais, desde 
associações de bairros, cooperativas, pequenas empresas, organizações sem fins 
lucrativos, não governamentais, culturais, etc., além das tradicionais grandes 
empresas comerciais e industriais. 
 
 
34
6 A MECANIZAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 
 
Segundo Morgan (1996), a metáfora da máquina, ilustra como esse estilo 
de pensamento alicerçou o desenvolvimento da burocracia. Conforme o autor, 
quando os administradores pensam nas organizações como máquinas, tendem a 
administrá-las e planejá-las como máquinas feitas de partes que se interligam, cada 
uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo. 
Enquanto algumas vezes isso pode comprovar-se eficaz, outras vezes 
pode ter muitos resultados desastrosos. Um dos problemas mais básicos da 
administração moderna é que a forma mecânica de pensar está tão arraigada nas 
nossas concepções diárias de organização que é frequentemente muito difícil 
organizá-la de outra forma. 
6.1 Teoria Clássica da Administração 
 
O representante de maior vulto da Teoria Clássica da Administração – 
1911, e o que chamamos de Escola do Processo Administrativo foi Henri Fayol, 
engenheiro de minas e administrador francês, Fayol foi um dos primeiros estudiosos 
a analisar a natureza da atividade empresarial, a formular uma teoria completa de 
gestão e a definir as principais atividades do gestor: planejar, organizar, comandar, 
coordenar e controlar. 
A Teoria Clássica da Administração enfatiza a estrutura das organizações. 
Fez a ligação entre a estratégia e a teoria empresarial e destacou a necessidade de 
aprofundar a gestão e de cultivar qualidades de liderança. Ele defendia que os 
mesmos princípios podiam ser aplicados em empresas de dimensões diferentes e de 
todo o tipo – industriais, comerciais, governamentais, políticas ou mesmo religiosas. 
O engenheiro definiu a empresa como uma organização que começa por 
uma plano estratégico ou uma definição de objetivos, evolui para uma estrutura para 
colocar o plano em prática, atua de forma controlada entre o líder e a força de 
trabalho, harmoniza o trabalho dos departamentos através da coordenação sujeita a 
avaliações sobre a sua eficácia. Segundo Fayol o melhor desempenho da força de 
trabalho dependerá das qualidades do líder, do seu conhecimento do negócio e dos 
empregados e da sua capacidade de inspirar um sentido de missão. A ênfase está: 
 
 
35
nas funções administrativas (estrutura), na eficiência administrativa e nos elementos 
ou princípios de administração. 
Proposições de Fayol (1841-1925): "Toda empresa tem 6 funções, a 
saber:" 
 
a) Administrativas: que coordenam e sintonizam as demais funções; 
administrar é o processo de prever, organizar, comandar, 
coordenar e controlar; 
b) Técnicas: relacionadas com a produção de bens ou serviços da 
empresa; 
c) Comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutação de 
bens e serviços; 
d) Financeiras: relacionadas com a procura e gerência de capitais; 
e) De segurança: relacionadas com a proteção e preservação dos 
bens e das pessoas; 
f) Contábeis: relacionadas com os inventários, registros, balanços, 
custos e estatísticas. 
 
 
Conforme Fayol, à medida que se desce na escala hierárquica, mais 
aumenta a proporção das outras funções da empresa. Para Fayol, o termo 
organização pode ter dois significados: a função de organizar e a de ser uma 
entidade social, formal ou informal. 
Henri Fayol defendia princípios de Administração baseado em sua 
experiência na alta administração. Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem 
ser estudados da seguinte forma: 
 
• Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o 
topo da hierarquia até os operários da fábrica, assim, favorecendo 
a eficiência da producão aumentando a produtividade. 
• Autoridade e responsabilidade - Autoridade é o direito dos 
superiores darem ordens que teoricamente serão obedecidas.Responsabilidade é a contrapartida da autoridade. 
• Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de 
apenas um chefe, evitando contra-ordens. 
• Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a 
aplicação de um plano para grupo de atividades com os mesmos 
objetivos. 
• Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de 
trabalho válidas pra todos os funcionários. A ausência de 
disciplina gera o caos na organização. 
 
 
36
• Prevalência dos interesses gerais - Os interesses gerais da 
organização devem prevalecer sobre os interesses individuais. 
• Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos 
funcionários e da própria organização. 
• Centralização - As atividades vitais da organização e sua 
autoridade devem ser centralizadas. 
• Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, 
respeitando à risca uma linha de autoridade fixa. 
• Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um 
lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. 
• Eqüidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, 
justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à 
empresa. 
• Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem 
consequências negativas sobre desempenho da empresa e o 
moral dos funcionários. 
• Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer 
um plano e cumpri-lo. 
• Espírito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela 
comunicão dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo 
precisam ter consciência de classe, para que defendam seus 
propósitos. 
 
Funções da Gerência Administrativa 
 
• Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a 
forma como serão alcançados. Parte de uma sondagem do futuro, 
desenvolvendo um plano de ações para atingir as metas traçadas. É 
a primeira das funções, já que servirá de base diretora à 
operacionalização das outras funções. 
• Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser 
feito. Pressupõe que as relações hierárquicas estejam claramente 
definidas, ou seja, que a forma como administradores e 
subordinados se influenciam esteja explícita, assim como o grau de 
participação e colaboração de cada um para a realização dos 
objetivos definidos. 
• Organizar - É a forma de coordenar todos os recursos da empresa, 
sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor 
forma segundo o planejamento estabelecido. 
 
 
37
• Controlar - Controlar é estabelecer padrões e medidas de 
desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas 
são as mais compatíveis com o que a empresa espera. O controle 
das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de 
que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas. 
• Coordenar - A implantação de qualquer planejamento seria inviável 
sem a coordenação das atitudes e esforços de toda a empresa, 
almejando as metas traçadas. 
 
Críticas da Teoria Clássica 
 
• Obsessão pelo comando - Tendo como ótica a visão da empresa a 
partir da gerência administrativa, Fayol focou seus estudos na 
unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em função 
disso, é visto como obcecado pelo comando. 
• A empresa como sistema fechado - A partir do momento em que o 
planejamento é definido como sendo a pedra angular da gestão 
empresarial, é difícil imaginar que a organização seja vista como 
uma parte isolada do ambiente. 
• Manipulação dos trabalhadores - Bem como a Administração 
Científica, foi tachada de tendenciosa, desenvolvendo princípios que 
buscavam explorar os trabalhadores. 
 
Outros autores que contribuíram com a Teoria Clássica foram L. Gullick e 
Lyndall Urwick – Inglaterra. 
 
6.2 Administração Científica 
 
Frederick Taylor foi o criador, e participante mais destacado, do 
movimento da Administração Científica. Nasceu em 1.856, na Pensilvânia. Tornou-
se trabalhador manual, apesar de ter sido aprovado para a Escola de Direito de 
Harvard. Segundo seus biógrafos, Taylor tomou essa decisão, pois os estudos 
 
 
38
prejudicaram sua visão. Trabalhou para uma empresa fabricante de bombas 
hidráulicas onde começou a observar o que achava má administração. Em 1.878, 
retomou os estudos, desta vez em engenharia; obteve o título de mestre em 1.883. 
Começou a desenvolver, também, os primeiros de uma série de muitos 
aprimoramentos técnicos. 
Foi na Midvale que observou os problemas das operações fabris que 
podemos encontrar em algumas empresas até hoje. Por exemplo: 
• A administração não tinha noção clara da divisão de suas 
responsabilidades para com o trabalhador. 
• Não havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador. 
• Muitos trabalhadores não cumpriam suas responsabilidades. 
• As decisões dos administradores baseavam-se na intuição e no 
palpite. 
• Não havia integração entre os departamentos da empresa. 
• Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais não 
tinham aptidão. 
• Os gerentes pareciam ignorar que a excelência no desempenho 
significava recompensas tanto para eles próprios quanto para a 
mão-de-obra. 
• Havia conflitos entre capatazes e operários a respeito da quantidade 
da produção. 
Taylor procurou resolver esses e outros problemas que eram e continuam 
sendo comuns nas empresas. Desenvolvendo através de suas observações e 
experiências, seu sistema de administração de tarefas ou também como sistema de 
Taylor, taylorismo e, finalmente, Administração Científica. 
A Administração Científica é um sistema que economiza trabalho 
produzindo mais em menos tempo. 
 
A primeira fase da Escola da Administração Científica, se caracterizou por 
problemas de salários, estudo do tempo, definição de tempo-padrão, administração 
das tarefas. Os trabalhadores acreditavam que seu esforço, beneficiava somente o 
seu patrão, com isso eles não se empenhavam no trabalho, a forma de pagamento 
fazia com que eles acreditassem nisso. Para resolver isso surgiu a possibilidade, dos 
 
 
39
empregados começarem a ter participação nos lucros, ganhar bônus da empresa e 
aumento de salário. Taylor achava que se cronometrasse o tempo máximo de 
trabalho e medisse espaço que o homem precisa para executar uma tarefa com 
eficiência, pouparia mais tempo e assim subiria a produção e o lucro da empresa. 
Esse sistema foi a base para o começo da administração de tarefas, foi com ele que 
começaram a selecionar trabalhadores, dando pagamentos de incentivo. Com a 
seleção de trabalhadores, estes eram postos nos setores adequados com os seus 
perfis; com isso permitia que a administração controlasse a produção, dispondo do 
trabalho padronizado, que era essencial para a eficiência. 
A segunda fase da Administração Científica concentrou a aplicação de 
escoro da tarefa para a administração e a definição de princípios de administração 
do trabalho. 
Este fase ficou conhecida como “shop management” (administração de 
operadores fabris). O homem precisa de motivações para fazer um bom trabalho, 
tanto o homem de primeira classe, como o homem de classe média, torna-se 
ineficiente, se lhe faltar incentivo. O shop management defendia os seguintes 
princípios: 
• Uma boa administração deve pagar salários altos, e ter baixos 
custos de produção. 
• A administração deveria aplicar métodos de pesquisas, para 
determinar a melhor maneira de executar tarefas. 
• Os empregados deveriam ser selecionados, e treinados, de uma 
maneira qualificada, e para que as tarefas fossem compatíveis. 
Segundo seu precursor deveria haver uma relação mais informal entre 
trabalhador e patrão para garantir um ambiente mais cordial e favorável à aplicação 
desses princípios, produzindo ciclos de qualidades. Taylor também tratou de outro 
aspecto, como padronização de ferramentas e equipamentos, seqüência e 
programação de operações e estudo dos movimentos. Isso tudo para economizar 
tempo, obtendo o aumento da produçãoe dos lucros na empresa. 
Na terceira e última fase da Administração Científica, Taylor enfocou os 
seguintes pontos: 
• Consolidação dos princípios. 
 
 
40
• Proposição de divisão de autoridade e responsabilidades dentro da 
empresa. 
• Distinção entre técnicas e princípios. 
Nesta fase Taylor sintetiza os objetivos da Administração Científica: 
desenvolver uma ciência para substituir o velho método empírico; selecionar o 
trabalhador, treiná-lo, instruí-lo, já que no passado eles escolhiam o próprio trabalho; 
cooperar com os trabalhadores, para que o trabalho seja feito de acordo com a 
ciência desenvolvida. No passado, no trabalho, quase toda a responsabilidade caía 
na mão-de-obra, nesta nova fase a administração tem que estar mais bem 
preparada que o trabalhador, para não haver erro novamente. Taylor também 
acreditava no incentivo do trabalhador individual que significa ganho material, e 
estímulo pessoal. Nesta última fase a principal mudança foi a criação de um 
departamento de planejamento. As técnicas desse princípio eram: 
• Estudos de tempos e movimentos. 
• Padronização de ferramentas e instrumentos. 
• Padronização de movimentos. 
• Conveniência de uma área de planejamento. 
• Cartões de instruções. 
• Sistema de pagamento de acordo com o desempeno. 
• Cálculo de custos. 
A Administração Científica foi tida como uma revolução mental e uma 
maneira das pessoas encararem o trabalho de uma forma mais cordial. A 
produtividade é gerada através da eficiência, não da escravização do trabalhador e 
sim da inteligência de como se trabalha. 
 Outros integrantes do movimento foram Frank e Lillian Gilbreth, Henry 
Gantt e Hugo Munsterberg. 
 
As críticas ao movimento da Administração Científica foram largamente 
difundidas pelas comunidades acadêmicas, como por exemplo: 
 
- Com o mecanismo, não houve preocupação com o elemento humano. 
- Com a super especialização do operário, e o fracionamento das 
tarefas, a execução tornou-se totalmente padronizada. 
 
 
41
- Com a visão microscópica do homem, considerava-se o empregado 
individualmente, esquecendo que ele é um ser social. 
 
Segundo especialistas provavelmente o taylorismo tivesse tido sucesso, 
independente do estágio de desenvolvimento da indústria e do contexto ideológico. 
O taylorismo juntou-se com a indústria e a linha de montagem de Henry Ford. O 
princípio de Ford já era conhecido mesmo antes do nascimento da Administração 
Científica. Bicicletas, armas, peças, etc, já tinham sua produção em massa desde a 
Revolução Industrial; ou seja, a produção em massa de determinados produtos já 
existia, um exemplo disso eram os Venezuelanos, que dominavam a montagem em 
série de navios. Thomas Jefferson, em 1.785, visitou uma fábrica em Versailles que 
utilizava o conceito de peças intercambiáveis, que consistia em fazer peças 
semelhantes que pudessem ser usadas em todos os mosquetes existentes em 
armazém. 
Henry Ford criou inúmeros avanços, deixando sua marca na Teoria e 
Prática da Administração. Exalou os dois princípios da produção em massa a níveis 
altíssimos. A figura de Ford está mais associada a linha de montagem móvel. Cada 
peça ou componente pode ser montado em qualquer sistema ou produto final. Para 
a padronização, Ford utilizou o mesmo sistema de calibragem para todas as peças. 
Procurou também, simplicidade, reduzindo o número de peças de seus produtos. O 
produto era dividido em partes e sua fabricação dividida em etapas. Cada operário 
tem uma tarefa fixa dentro de um processo pré- definido. Isto causa a especialização 
do trabalhador. 
A Linha de Montagem de Henry Ford, foi um marco para a Administração 
Científica. No começo, a Ford trabalhava artesanalmente. Cada trabalhador estava 
sempre na mesma área de montagem. Este, tinha a responsabilidade de apanhar as 
peças no estoque e levá-las para sua área de trabalho. Isso tomava um tempo 
enorme, e o trabalhador tinha que ir atrás do trabalho. Para tornar esse trabalho 
mais eficiente, começou a entregar as peças em cada posto. Em seguida, decidiu 
que o montador executaria uma única tarefa, indo de um carro à outro. Porém, a 
movimentação levava tempo e, como os montadores tinham velocidades diferentes, 
os mais lentos atrapalhavam os mais rápidos, que perdiam sua eficiência quando os 
encontrava pela frente. 
 
 
42
Em 1.910, Ford desenvolveu uma planta dedicada a montagem final das 
peças, que continha plantas distintas de cada uma delas, que faziam parte de um 
processo produtivo comum. A linha de montagem móvel, onde os trabalhadores 
ficam parados e o produto desloca-se ao longo de um percurso, veio logo depois. 
Esse conceito, sem mecanização, foi aplicado à fabricação de motores, radiadores e 
componentes elétricos. Em 1.914, Ford adotou a linha de montagem móvel, 
mecanizada, na montagem do chassi. Com a imobilidade do trabalhador, o tempo do 
ciclo de montagem diminuiu. 
Henry Ford inovou também em outros aspectos. Duplicou o salário para 
cinco dólares por dia e adotou o dia de trabalho de oito horas. E quem comprava o 
Ford Modelo T, recebia um manual com perguntas e respostas que explicavam 
como usar ferramentas simples para resolver problemas que poderiam ocorrer. O 
Modelo Ford tornou-se o padrão de organização nas empresas industriais 
americanas. Em contraste com o que acontecia no sistema manual, o trabalhador 
tinha apenas uma tarefa. Ele não comandava componentes, não preparava ou 
reparava equipamentos, nem inspecionava a qualidade. Para isso, planejar e 
controlar as tarefas, surgiu a figura do engenheiro industrial. Os princípios da 
Administração Científica e da Linha de Montagem Móvel, tiveram grande aceitação ; 
esta, foi responsável pela expansão da atividade industrial em todo o mundo. 
Alfred Sloan entrou na história com o propósito de consertar algumas 
falhas na administração deixadas por seus antecessores, como Ford que não se 
preocupou com a estrutura organizacional necessária para a administração das 
fábricas, atividades de engenharia e marketing. Taylor não organizou a empresa 
como um todo. Então, Alfred Sloan finalizou o modelo da grande corporação. 
Sloan nasceu em 1875 e se formou como engenheiro em 1895. Em 1909 
assumiu o controle de uma empresa fabricante de auto-peças cujo seu pai era 
acionista. Em 1916, esta foi comprada pela United Motors, de William C. Durant, 
fundador e presidente da General Motors. 
A United Motors era formada por várias empresas que forneciam 
componentes para a General Motors. Já a GM foi criada no início do século XX por 
meio da compra de uma empresa após a outra, formando assim uma constelação de 
negócios independentes. Após a compra, Sloan tornou-se presidente da United 
Motors e um dos principais acionistas. Em 1918 a United Motors foi absorvida pela 
 
 
43
GM. Sloan passou a ocupar, além da presidência da United, a vice-presidência da 
GM. 
Para resolver o problema da administração, Sloan criou divisões 
descentralizadas e as transformou em centros de lucro. Cada um produzia um 
componente como baterias, caixas de direção, carburadores, etc. Estes centros 
eram administrados pelo quartel general que recebia, em intervalos regulares de 
tempo, relatórios detalhados sobre vendas, participação no mercado, estoques, 
lucros e perdas e orçamentos de capital. Com isso, Sloan resolveu os problemas 
que dificultaram a expansão da produção em massa. Surgiram especialistas em 
administração financeira e marketing, dividindo ainda mais o trabalho a nível 
executivo. 
A solução para a estrutura organizacional e a diversificação da linha de produtos 
foram implantadas por volta de 1925, mas somente divulgadas na década de 60, 
quando Sloan, aos 90 anos, escreveu suas memórias. A estrutura organizacional da 
GM, o sistema Ford de produção e os princípios da Administração Científica de 
Taylor formam os pilares do modelo da organização de negócios de grande