Teorias da administração1

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UNIVERSIDADE SANTO AMARO 
 
Marcos Antonio Maia de Oliveira 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Teorias da Administração I 
 
Administração 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 SÃO PAULO 
2007 
 
 
 
 
 
 MARCOS ANTONIO MAIA DE OLVIEIRA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO I 
Revisão 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Paulo 
2007 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
 
 
1- Introdução 4 
2 – A função do Administrador 4 
2.1 – As Organizações e a necessidade da Administração 5 
3 - Origem da Administração 6 
3.1 – A Administração nas grandes civilizações 6 
3.2 – A Administração na Idade Média 7 
3.3 – Revolução Francesa 8 
3.4 – A Revolução Industrial 9 
4 - Abordagem Clássica 10 
4.1 – Administração Científica 10 
4.1.1 – As Contribuições de Taylor para a Administração Científica e 
para a Teoria das Organizações 
10 
4.1.2 – Premissas básicas das Teorias de Taylor 11 
4.2 – Teoria Clássica 12 
5 – Abordagem Humanista 13 
5.1 – Teoria das Relações Humanas 14 
5.2 – Estrutura da Escola de Relações Humanas 15 
6 – Abordagem Estruturalista 16 
7 – Abordagem Sistêmica 18 
8 – Abordagem Contingencial 19 
8.1 – Características 19 
9 – Administração para a Qualidade 20 
10 – Benchmarking 24 
11 – Organizações de aprendizagem 25 
12 – Empowerment 29 
13 – Teorias Matemáticas da Administração 31 
 
 
14 – Processos Administrativos 36 
 Referências 38 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4
 
1 – INTRODUÇÃO 
 
 
 
A administração constitui uma atividade em nossa sociedade pluralista que se 
baseia no esforço cooperativo do homem por meio das organizações. 
 
A tarefa básica da Administração é fazer as coisas por meio das pessoas, com 
melhores resultados. Em toda organização humana busca-se o alcance de 
determinados objetivos com eficiência e eficácia. 
 
A teoria de Administração começou ser formulada no começo do século XX e, 
desde então, vários autores e pesquisadores têm se dedicado ao tema com os mais 
variados enfoques. Vamos estudar as principais teorias, mas, antes, vamos analisar as 
bases históricas da administração. 
 
 
 
2 – A FUNÇÃO DO ADMINISTRADOR 
 
 
 
 Os administradores sempre existiram, porém com características diferentes ao 
longo da história, mudando à proporção que as organizações de alteravam até chegar 
ao profissional dos dias atuais. 
 
Todavia, mesmo hoje suas funções não se tornaram claras, ficando ainda mais 
complicadas com a variedade de termos com significados imprecisos, como chefe, 
gerente e executivo. 
 
Ademais, essas designações não correspondem diretamente ao inglês manager, 
administrator e executive. Da mesma forma, o cargo de diretor nas sociedades 
anônimas é chamado pelos norte-americanos de vice-president. 
 
Por essas razões, é importante tornar explicito quem é administrador e o que ele 
faz. 
 
Segundo Peter Drucker (DRUCKER, 1981, p.11-12), a necessidade de se 
empregar indivíduos hábeis, destinados a suprir suas deficiências no planejamento, 
operação e controle da produção, fez surgir um novo especialista – o administrador 
profissional, caracterizado por ser técnico e não necessariamente proprietário do 
capital. 
 
Essa caracterização sugere existirem outras designações para os tipos de 
administradores. Alguns autores, entre eles Bresser Pereira, as diferenciam em três 
(segundo a forma de atuarem na organização). 
 
 
5
 
1. O que caracteriza o administrador profissional é a competência (e não a 
obrigatoriedade de ter curso de administração), fato esse que o qualifica para 
ocupar cargos em organizações publicas e particulares. 
 
 
2. Diferente é o caso do empresário patrimonial, que apenas é o proprietário do 
capital e não gerencia diretamente a empresa, mas recebe parte dos lucros 
como forma de compensar o dinheiro que investiu. 
 
 
3. O administrador profissional também não se confunde com o dirigente 
político. Este é nomeado para dirigir empresas estatais ou repartições públicas 
em troca dos serviços prestados ou a prestar para o partido que no momento 
está no poder. Foi assim no partido comunista nos primórdios desse regime e 
continua hoje nos países subdesenvolvidos, onde se encontram amadores 
representando papéis de presidentes e diretores em órgãos governamentais de 
administração direta e indireta (BRESSER PEREIRA, p. 16-26). 
 
 
 Outro fator para a ascendência do administrador foi o crescimento das 
organizações particulares e das públicas ao nascer o capitalismo do Estado, bem como 
das religiosas e educacionais. 
 
Portanto, o gigantismo e sofisticação das organizações se estenderam, na 
segunda metade do século 20, para as Forças Armadas, universidades, repartições 
governamentais, igrejas e hospitais. Por isso, todas elas passaram a necessitar, 
também, de administradores profissionais (DRUCKER, 1981, p. 15-16). 
 
 
 
2.1 - As Organizações e a necessidade de Administração 
 
 
As organizações são necessárias porque servem à sociedade, permitem que 
realizemos objetivos que os indivíduos sozinhos não conseguem alcançar, preservam o 
conhecimento e proporcionam carreiras. 
 
O alcance dos objetivos da organização irá depender do desempenho dos 
administradores – da eficácia e da eficiência do administrador. 
 
O processo de administração inclui as atividades inter-relacionadas de planejar, 
organizar, liderar e controlar, assunto esse que abordaremos mais adiante, no capítulo 
14. 
 
 Os administradores podem ser classificados por nível – de primeira linha, médios 
ou altos administradores – ou pela atividade organizacional – administradores 
 
 
6
funcionais, responsáveis por apenas uma atividade, ou administradores-gerais, 
responsáveis todas as funções de uma unidade organizacional. 
 
Administradores de diferentes níveis precisam de habilidades diferentes. Os de 
nível inferior precisam de mais habilidades técnicas do que os de níveis superiores, que 
precisam de mais habilidades conceituais. 
 
Os administradores de todos os níveis precisam de habilidades humanas. 
 
 Para levar as organizações em direção aos seus objetivos os administradores 
adotam uma grande variedade de papéis interpessoais, informacionais e decisórios. 
 
 Hoje em dia, os administradores enfrentam o desafio de fazer frente à 
competição internacional, aumentar a produtividade e tomar decisões que interessem à 
sociedade. 
 
Para enfrentar esses desafios, os administradores precisam desenvolver sua 
visão de longo prazo da organização e do lugar que ela ocupa no mundo, precisam 
considerar a ética e os valores em suas tomadas de decisão, e precisam dos talentos 
de nossa população multicultural. 
 
Acima de tudo, devem desenvolver seu potencial administrativo através da 
educação formal e da prática contínua. 
 
 
 
3 – ORIGEM DA ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
3.1 - A administração nas grandes civilizações 
 
 
Desde os primórdios tempos, quando o homem primitivo descobriu a forma de 
domesticar os animais controlar a força do vento e da água em seu beneficio até a 
Revolução Industrial, iniciada com a invenção da máquina a vapor por William 
Symington, no final do século XVIII, as condições de trabalho permaneceram 
praticamente as mesmas, independentemente das condições sociais, políticas e 
econômicas das diversas civilizações. 
 
As pessoas que trabalhavam na condição de escravos, servos ou cidadãos livres 
o faziam em situações extremas de perigo, insalubridade e limitações de recursos que 
as suas curtas e difíceis existências não lhes permitam tempo para gozar de qualquer 
satisfação derivada dos benefícios do trabalho. Como o trabalho, os meios de 
transportes eram perigosos e muito difíceis. 
 
 
 
7
As enormes limitações tecnológicas para a produção e distribuição dos produtos 
não se transformaram em impedimento para que surgissem administrações adequadas 
aos recursos, às necessidades e aos valores sociais, éticos e religiosos da época. A 
escravidão, infelizmente ainda presente em algumas áreas do planeta,proporcionou 
mão-de-obra barata nas principais civilizações do passado. 
 
A abundância de mão-de-obra presente através dos séculos para a fabricação 
das necessidades e para prestar os serviços demandados pela sociedade influi 
decisivamente para que os administradores enfocassem os seus esforços para 
conseguir produtividade mediante a organização e esforço das pessoas. 
 
Um bom exemplo de sistema administrativo competitivo que dura dois mil anos é 
a Igreja Católica. As suas principais forças são os princípios e a autoridade religiosa 
que os crentes reconhecem e aceitam (como em qualquer outra religião) e com os 
quais as empresas não podem nem sonhar em ter algo parecido. 
 
Não obstante, o seu sistema administrativo ajudou a sobrevivência da autoridade 
imperial ao largo dos últimos dois mil anos, bem como no seu crescimento geográfico e 
no número de fiéis, que hoje correspondem a quase 20% da população mundial, em 
lugares muito distantes entre si e com culturas muito diversificadas. 
 
 
 
3.2 - A administração na Idade Média 
 
 
No sistema sócio-econômico e político chamado de feudalismo, na Idade Média, 
no qual as cidades e vilas européias se ilharam a passaram a ter governos autônomos 
para a sua sobrevivência, apareceram os grêmios ou as corporações, formadas por 
pessoas que exercem o mesmo ofício ou a mesma profissão. 
 
Os grêmios surgiram nas antigas confrarias religiosas. A sua organização, no 
geral, era mutualista e os seus dois principais objetivos foram aperfeiçoar as técnicas 
dos ofícios ou das profissões a que pertenciam os seus membros e protegem, ajudar e 
socorrer, mutuamente, os seus membros. 
 
Os grêmios tinham três categorias de membros: os aprendizes, os oficiais e os 
mestres. 
 
Os grêmios foram muito numerosos e chegaram a dominar boa parte das 
atividades lucrativas da época. Grêmios de sapateiros, de médicos, de boticários, de 
padeiros, são apenas alguns exemplos da ampla variedade de tipos de grêmios 
existentes na época. 
 
Qualquer atividade só poderia ser desempenhada se estivesse de acordo com as 
regulamentações estritas estabelecidas pelo conselho de mestres do grêmio respectivo. 
 
 
 
8
A rigidez dos grêmios impedia a mobilidade social e acabava sendo um 
obstáculo ao desenvolvimento econômico das cidades. A afiliação obrigatória, a 
proibição do livre exercício das profissões e as normas muito rigorosas para admissão 
de novos aprendizes e para a nomeação de novos mestres acabou “engessando” a 
sociedade. 
 
Os grêmios se transformaram em entidades fechadas e estáticas e o conselho 
de mestres exercia um enorme poder econômico ao controlar monopolisticamente a 
produção, distribuição e venda de quase todos os produtos e serviços. 
 
 
 
3.3 - Revolução Francesa 
 
 
A Revolução Francesa foi pioneira em proclamar oficialmente a liberdade de 
trabalho e a extinção dos grêmios, juntamente com uma proclamação dos direitos do 
homem. 
 
Em 27/08/1789, a Assembléia Francesa, reunida em Versalhes, aprovou a 
declaração dos Direitos do Homem que, entre outros, previa os seguintes princípios 
(DÁVILA. 1995): 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1. os homens nascem e permanecem livres e iguais em seus direitos; 
 
2. o fim de toda associação política é conservar os direitos naturais e imprescritíveis 
do homem. Esses direitos são: liberdade, propriedade, segurança e resistência à 
opressão; 
 
3. a liberdade consiste em poder fazer tudo que não prejudique outrem e 
 
4. a lei pode proibir as ações nocivas à sociedade. Tudo que não está proibido por 
lei é permitido fazer e ninguém pode ser obrigado a fazer o que não estiver 
previsto em lei. 
 
 
 
 
 
9
3.4 - A Revolução Industrial 
 
 
À medida que as pessoas foram tendo mais consciência dos seus direitos, a 
tecnologia produtiva alcançava enormes avanços a partir da invenção da máquina a 
vapor na última década do século XVIII até 1803, quando Fultor construiu o primeiro 
barco a vapor. 
 
O barco a vapor permitiu a autopropulsão o qual, por sua vez, proporcionou um 
desenvolvimento tão grande nos meios de produção e de transporte que ocasionou 
uma mudança drástica dos sistemas de fabricação agrários e artesanais para os 
sistemas de manufatura e industriais. 
 
As modificações dos processos de fabricação artesanais para os industriais 
formaram as bases para a produção em série, para a divisão do trabalho e para uma 
nova unidade produtiva: a fábrica, que substitui a antiga oficina artesanal. 
 
À medida que as máquinas que as máquinas se tornaram mais complexas 
devido aos avanços tecnológicos, os problemas de se trabalhar junto se complicaram. 
 
As organizações cresceram muito e os chefes ficavam cada vez mais distantes 
dos trabalhadores do chão de fábrica. Esse fato gerou a necessidade de se elaborar 
teorias administrativas consistentes com a nova realidade. A partir do inicio do século 
XX surgiram várias teorias de administração. 
 
 
4 - ABORDAGEM CLÁSSICA 
 
 
A Abordagem Clássica de Administração surgiu quase que ao mesmo tempo, 
nos EUA e na França, no início do século XX. 
 
Enquanto a Escola de Administração Científica estava preocupada com a 
melhoria da produtividade através da eficiência dos operários, os adeptos da Teoria 
Clássica estavam mais preocupados com a estrutura da empresa. Vamos estudar cada 
uma das teorias da Abordagem Clássica. 
 
 
 
 
 
 
 
4.1 - Administração Científica 
 
 
 
 
 EUA 
FRANÇA 
Ênfase na 
tarefas 
Escola de Adm. 
Científica 
Ênfase na 
estrutura 
Teoria Clássica 
de 
Administração 
ABORDAGEM 
CLÁSSICA 
 
 
10
4.1 - Administração Científica 
 
 
 A palavra científica indica coisa relativa à ciência e o vocabulário ciência denota 
conhecimento exato de certas coisas, o conjunto de conhecimentos baseados na 
observação e na experimentação. 
 
 A administração Científica foi iniciada pelo engenheiro americano Frederick 
Winslow Taylor. 
 
 Ele não foi criador de muitas das idéias expostas em suas teorias, mas 
sintetizou-as para uma audiência de industriais ávida em encontrar novos meios para 
melhorar o desempenho das suas empresas. Na época de Taylor, os gerentes tinham 
muito pouco contato com o ambiente fabril. 
 
 Os encarregados de produção de produção tinham liberdade e responsabilidade 
total para produzirem os bens requisitados pelo departamento de vendas. Os operários 
usavam o ferramental disponível e adotavam os métodos de trabalho que melhor lhe 
aprouvessem. 
 
4.1.1 - As contribuições de Taylor para a Administração Científica e para a Teoria 
das Organizações 
 
 
 Em 1881 Taylor publicou um artigo sobre o corte de metais. Pouco depois, ele se 
dedicou ao estudo de remoção de carvão. A utilização de diferentes formas de pás, 
como diferentes materiais, que ele projetou, permitiram aos trabalhadores a remoção de 
carvão de maneira mais eficiente. 
 
 Na Bethlehem Steel Works ele reduziu o número de trabalhadores envolvidos 
com remoção de carvão de 500 para 140. Estavam lançadas as primeiras bases para o 
que conhecemos hoje como Estudos de Tempos e Métodos. 
 
 Em 1895 ele escreveu alguns artigos sobre incentivos no trabalho. O seu 
trabalho mais conhecido, Princípios de Administração Científica, foi publicado em 
1911. 
 
 Os princípios delineados por Taylor foram adotados pelos teóricos da Teoria das 
Organizações, cuja estrutura básica é: 
 
• Definição clara de autoridade; 
• Responsabilidade; 
• Separação das atividades de planejamento das atividades operacionais; 
• Sistema de incentivos para os trabalhadores; 
 
 
11
• Administração por exceção; 
• Especialização nas funções. 
 4.1.2 - Premissas básicas das teorias de Taylor 
 
 
 As premissas de Taylor com relação à motivação, gerência e organização 
pressupõem a constância de certas condições, que sabemos não serem sempre 
verdadeiras. 
 
 As principais premissas dos trabalhosde Taylor são: 
 
 
 
• presença de um sistema capitalista e de uma economia monetária onde as 
empresas, em um ambiente de livre mercado, procuram a maximização do lucro 
e a melhoria da eficiência; 
 
• a ética Protestante, a qual assume que os trabalhadores dão o máximo de si e 
agem racionalmente para maximizar os seus rendimentos e colocam as 
exigências das empresas acima dos seus próprios objetivos; 
 
• quanto maior a empresa dos seus melhores serão as oportunidades de divisão 
do trabalho e de especialização de tarefas. 
 
 
 
O grande impacto de Taylor foi, e ainda é, o desenvolvimento dos conceitos de 
descrição das funções medição das tarefas, controle de produção, entre outros que 
mudaram a natureza das indústrias. 
 
 Henry Ford, fundador da Ford Motor Company, soube dar continuidade aos 
princípios essenciais de Taylor na fabricação de automóveis, sabendo fabricá-los em 
produção massificada (linha de montagem) e de forma não diferenciada. A fabricação 
massificada permitiu um grande volume de produção e uma redução expressiva de 
custos. 
 
 A produção em massa foi a grande inovação industrial do século XX; a produção 
da Ford passou de pouco mais de 200.000 veículos anualmente, em 1913, para uma 
produção de dois milhões de veículos por ano, em 1926. A linha de montagem 
implementou a seguinte grande inovação: especialização no trabalhador, que fica fixo 
no seu posto de trabalho enquanto que o produto em processo de montagem passa por 
ele (CORREA, 2003). 
 
 
 
12
 A administração Científica sofreu várias críticas. Uma das principais, senão a 
principal, é que ela ficou restrita aos problemas fabris, não considerando outras áreas 
da empresa, como marketing, finanças, logística etc. 
 
 Algumas outras das muitas críticas à Administração Científica são: ausência de 
comprovação científica ignorou a organização informal da empresa, abordagem de 
sistema fechado, isso é, ignorou os efeitos do meio ambiente na empresa. 
 
 Tais críticas, porém, não lhe tiram o mérito de que ela foi a primeira teoria 
administrativa e os seus efeitos são sentidos até os dias de hoje. 
 
 
 
4.2 - Teoria Clássica 
 
 
 Fayol, juntamente com Taylor e Ford, é um dos contribuintes mais importantes 
para o conhecimento administrativo. Começou como engenheiro de minas, em 1888, na 
Comambault, uma empresa de mineração, até tornar-se Diretor Geral, em 1918. 
 
 Durante esse período a empresa passou de pré-falimentar para sólida. Fayol 
atribuiu o sucesso da empresa ao seu sistema de administração que ele dividiu em três 
partes (MAXIMIANO 2000): 
 
 
I. A administração é uma função distinta das demais funções como finanças, 
produção e distribuição; 
II. A administração é um processo de planejamento, organização, comando, 
coordenação e controle.;O sistema de administração pode ser ensinado e 
aprendido. 
 
 
 De fato, Fayol, foi o primeiro autor a clamar por um ensino de administração: 
 
A administração é uma atividade comum a todos os empreendimentos 
humanos (família, negócios, governo) que sempre exigem algum grau 
de planejamento, organização, comando, coordenação e controle. 
Portanto, todos deveriam estudá-la, o que exigiria uma teoria geral de 
administração que pudesse ser ensina da. (FAYOL, 1994). 
 
 
 Fayol deu uma forte contribuição aos aspectos estruturais da organização. Foi ele 
quem, pela primeira vez separou funções dos administradores (diretores e gerentes) 
das funções dos responsáveis pela execução das tarefas (pessoal sem subordinados). 
 
 A teoria de Fayol é dividida em cinco funções e quatorze princípios. 
 
 
 
13
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 As funções acima eram necessárias para a aplicação eficiente dos quatorze 
princípios gerais de administração. 
 
 Fayol via a empresa como uma disposição das partes que a compõem, as 
formas e os seus inter-relacionamentos. A sua análise, como a de Taylor, se restringiu à 
organização formal da organização. 
 
 Uma organização para ser eficiente precisa ter uma divisão do trabalho 
correspondente à especialização das suas partes. A divisão do trabalho pode ser 
vertical (níveis de autoridade) ou horizontal (departamentos). 
 
 Taylor e Fayol estudaram a administração por óticas bastante diferentes: Taylor 
se preocupou mais com o chão de fábrica enquanto Fayol se preocupou mais com a 
estrutura, ou seja, o todo organizacional. Taylor cuidou da empresa de baixo para cima, 
enquanto Fayol o fez de cima para baixo. 
 
 De uma maneira geral, ambas as teorias de completam. As suas idéias 
fundamentais continuam validas até hoje. 
 
 
 
5 - ABORDAGEM HUMANISTA 
 
 
 A preocupação básica da Abordagem Clássica é a eficiência, o desempenho 
dos recursos e dos processos, quer seja uma única tarefa, quer seja de toda a 
empresa. As pessoas não eram propriamente negligenciadas, mas eram consideradas 
apenas como um recurso de produção. 
 
 
 
 
5 FUNÇÕES 
COORDENAR 
COMANDAR 
ORGANIZAR 
PLANEJAR 
CONTROLAR 
 
 
14
 Esse ponto de vista era uma herança da Revolução industrial, época em que a 
prioridade era a eficiência de produção importante para aproveitar as oportunidades de 
mercado. 
 
 Contudo era apenas questão de tempo para que as pessoas fossem levadas à 
condição de fator prioritário no processo administrativo. Contra o aparente 
esquecimento do papo preponderante das pessoas é que surgiu a Abordagem 
Humanista. 
 
 A primeira teoria dentro dessa abordagem foi a Teoria das Relações Humanas, 
que vamos conhecer agora. 
 
 
 
5.1 - Teoria das Relações Humanas 
 
 
 O estudo das relações humanas no trabalho se iniciou com uma reação ao 
aparente esquecimento do aspecto humano das pessoas que integram a empresa. 
 
 Segundo João Bosco Lodi (1971), a primeira pessoa a pesquisar e analisar a 
motivação humana foi Mary Parker Follet e foi considerada por muitos como a 
fundadora da Escola de Relações Humanas. Ela considerava que o objetivo da 
administração é conseguir a integração das pessoas e a coordenação das suas 
atividades. 
 
 Follet percebeu que homem não podia continuar se adaptando a máquina, mas, 
ao contrário, a máquina deveria se adaptar ao homem. 
 
 O psicólogo australiano Elton Mayo, que lecionava na Universidade de Harvard 
iniciou os estudos acerca da conduta humana no trabalho com as pesquisas efetuadas 
entre 1927 e 1932 na fábrica da Western Eletric, em Hawthorne, na periferia de 
Chicago. 
 
 A fábrica de Hawthorne apresentava de forma mais aguda os problemas 
existentes nas fábricas americanas da época: alcoolismo, absenteísmo, conflitos entre 
os operários e a gerência, apatia com o trabalho. 
 
 O objetivo da pesquisa era saber se havia alguma relação entre as condições 
de trabalho e os resultados da produção. 
 
 Entre os vários experimentos vale mencionar aquele em que variava a 
intensidade de iluminação em grupos experimentais de trabalhadores, sem mudar as 
outras variáveis do processo produtivo. 
 
 O aumento da intensidade de luz resultou em aumento da produtividade. A 
intensidade de luz foi diminuída e a produtividade continuou a aumentar. 
 
 
15
 Foram retirados benefícios e a produtividade continuou a aumentar. A partir 
dessas observações e após muitas entrevistas, Elton Mayo e seus colaboradores 
chegaram a uma série de conclusões e formularam uma nova teoria de administração 
cuja essência é a seguinte: o desempenho das pessoas não é determinado só pelos 
métodos de trabalho (ótica da Administração Científica), mas também pelo 
comportamento das pessoas. 
 
 Entrevistados posteriores revelaram que os operários apreciavam a atenção 
que estavam tendo o que, de certa forma, era um fatorde motivação. 
 
 Depois de algum tempo Elton Mayo mudou a sua visão original e concluiu que 
o trabalho é essencialmente uma atividade de grupo e que os trabalhadores buscam 
uma sensação de pertencer ao grupo e não apenas ganhos financeiros. 
 
 A ênfase passou de eficiência (postulado da Abordagem Clássica) para uma 
orientação mais voltada para as relações humanas. 
 
 Tornou-se necessário concluir duas funções básicas da organização: a 
economia (garantir bens e serviços) e a social (distribuir satisfações entre os integrantes 
da organização). 
 
 As conclusões dos estudos de Hawthorne contribuíram decisivamente para 
propagação da Teoria da Escola de Relações Humanas. 
 
 
 
 5.2 – Estrutura da Escola de Relações Humanas 
 
 
 Com base nos estudos de Hawthorne e em outros posteriores é que surgiram a 
gestão de pessoal, gestão de recursos humanos e técnicas de motivação de pessoas. 
Podemos resumir a Escola de Relações Humanas em quatro pontos (CRUZ, 1997): 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CONTATO DIRETO 
As pessoas que trabalham perto devem estreitar os contatos para uma 
melhor coordenação 
COLABORAÇÃO RECÍPROCA 
Todos os elementos de um dado conjunto devem estar estreitamente 
relacionados. 
O relacionamento dos elementos que estejam ligados entre si deve ser 
estreitado para aumentar a participação de todos através de sinergia. 
PLANEJAMENTO 
 
 
16
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Douglas McGregor desenvolveu alguns princípios que ele usou para comparar 
as Escolas Clássicas e de Relações Humanas, que ele chamou de Teoria X e de Teoria 
Y. A Teoria X representa a Escola Clássica e a Teoria Y representa a Escola de 
Relações Humanas. 
 
 
6 - ABORDAGEM ESTRUTURALISTA 
 
 
 Amitai Etizioni (1973), o pai do Estruturalismo, define a Abordagem 
Estruturalista como uma síntese das abordagens clássica e humanista. Coube aos 
estruturalistas fazer a ligação entre as organizações formais e informais e apresentar 
um quadro mais completo e integrado das organizações. 
 
O nome estruturalismo vem, provavelmente, da preocupação com os 
componentes internos de um sistema e as suas interações (POUILLON, 1968). 
 
 A Abordagem Estruturalista trata os conflitos existentes em qualquer 
organização através dos seguintes pontos (ETIZIONI, 1984): 
 
Integração entre as organizações formal e informal 
 
A Escola de Relações Humanas dedicou mais atenção ao relacionamento informal dos trabalhadores 
(entre si e com os seus supervisores), esquecendo-se dos aspectos formais desses relacionamentos e 
das conexões entre os tipos de relacionamentos. 
 
Importância dos grupos informais 
 
A Escola de Relações Humanas constatou a exigência de grupos informais na indústria e o seu 
significado diante da desintegração da vida social fora da fábrica. Os estruturalistas verificaram que os 
grupos informais não eram tão comuns e que a maioria dos operários não pertencia a nenhum deles. 
Etizioni disse, ainda, que os grupos informais são mais comuns nas posições mais elevadas na 
hierarquia das empresas e que isso nunca foi pesquisado pela Escola de Relações Humanas. 
 
A relação entre a organização e o ambiente externo 
As pessoas devem estar envolvidas no planejamento das atividades que vão 
executar. Esse envolvimento aumenta a colaboração e a motivação das 
pessoas. 
PROCESSO CONTÍNUO DE COORDENAÇÃO 
A importância de uma pessoa se dá em função da decisão que ela possa vir a 
tomar. Ela é importante na medida em que intervém para tomar uma decisão 
dentro de um processo geral e não porque faz parte da hierarquia. 
 
 
17
 
Os estudos das Escolas Clássica e de Relações Humanas foram desenvolvidos no interior das fábricas. 
Os estruturalistas não condenam essa perspectiva, mas acham insuficientes. Eles têm dado cada vez 
mais atenção aos processos ambientais que influem na Organização e nos processos da Organização 
que em suas relações com o ambiente externo. 
Combinação entre recompensa material e recompensa social 
 
Os estruturalistas consideram parciais os estudos desenvolvidos pelas Escolas Clássica e de Relações 
Humanas sobre recompensas material e social. Os estruturalistas combinam as duas; cada uma tem o 
seu lugar específico na organização. A recompensa social só faz sentido à medida que o recompensado 
se identifica com a organização e entende o simbolismo da recompensa. Um operário, por exemplo, 
daria pouca importância se o seu cargo fosse mudado de Operador de máquinas para Operador de 
empilhadeiras; um executivo, por outro lado, daria muita importância se o seu cargo fosse mudado de 
Gerente de Marketing para Diretor Comercial, mesmo se o seu salário não fosse aumentado. Nessa 
posição, o prestígio pode ser mais importante que o salário. 
Organizações não fabris 
 
A Abordagem Estruturalista não vê somente as fábricas como matéria-prima dos seus estudos; ela 
considera os outros tipos de organização no mesmo nível de importância, como as igrejas e as escolas. 
 
 
 
 De acordo com Araújo (2000), a Abordagem Estruturalista é, hoje, útil no 
sentido de visualizar qualquer tipo de organização, envolvendo as duas abordagens 
anteriores: Clássica e a Humanista - sem conceder à Abordagem Clássica o privilégio 
de ser o instrumento único na procura pela excelência dos negócios. 
 
 O quadro a seguir, demonstra as relações entre as três abordagens 
estudadas até o momento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABORDAGEM CLÁSSICA 
 
O homem deve se adaptar à 
máquina através de uma 
organização formal. 
ABORDAGEM DE 
RELAÇÕES HUMANAS. 
A máquina deve se adaptar ao 
homem através de uma 
organização informal. 
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA 
O homem e a máquina devem trabalhar 
harmonicamente num sistema fechado
 
 
18
 Os estruturalistas rejeitavam a idéia de enxergar as organizações como um 
sistema fechado. Eles advogavam visualizações da organização como um sistema 
aberto e foram os precursores da Abordagem Sistema. 
 
 
 
7 - ABORDAGEM SISTÊMICA 
 
 
 Na Abordagem Sistêmica o ambiente passa a ter muita importância. Desde a 
publicação original de Katz e Kahn em 1966, não houve nenhuma nova orientação ou 
estudo que relegassem para segundo plano a questão ambiental. 
 
 As organizações vivem em diversos ambientes e logo não podem ser tratadas de 
forma isolada, como acontece nas abordagens Clássicas, Humanista e mesmo na 
Estruturalista. 
 
 Os estudiosos desse Abordagem buscavam as influências do ambiente externo 
nas organizações. Vale ressaltar que não havia uma preocupação de se adaptar ao 
ambiente, mas de entendê-lo. 
 
 A Abordagem Sistêmica é formada por três linhas de pensamentos 
independentes: Teoria da Forma (GESTALT), Teoria dos Sistemas e a Cibernética 
(MAXIMIANO, 2000), que iremos abordar na seqüência. 
 
 A Teoria da Forma, ou Gesalt foi desenvolvida na Alemanha, no anos 20 do 
século passado. A base da teoria é que os elementos da realidade não devem ser 
separados uns dos outros para serem explicados. 
 
 Em outras palavras, eles devem ser considerados como um conjunto único. Um 
automóvel, por exemplo, deve ser visto como um conjunto único e não como um 
conjunto de elementos independentes (rodas, assentos, direção, etc). A Gestalt nos 
leva a um raciocínio integrativo que considera qualquer objeto ou sistema na sua 
totalidade. 
 
 No final dos anos 30, do século XX, Ludwig von Bertalan desenvolveu a Teoria 
Geral dos Sistemas, a partir de observações que a ciência, na época, analisava de 
forma estanque problemas que exigiam uma análise integrada. Os sistemas devem ser 
analisados como entidades e não como simples ajuntamentos de partes. 
 
 A terceira linha de pensamento que contribuiu para a formação da Abordagem 
Sistêmica foi a Cibernética, conceito desenvolvido por Norbert Wiener,no final da 
primeira metade do século XX. A Cibernética busca encontrar os elementos comuns no 
funcionamento das máquinas e do sistema nervoso humano. 
 
 
 
19
 A princípio Wiener estava mais preocupado com o desenvolvimento de missões 
inteligentes e só mais tarde é que ele se preocupou em aplicar esses princípios às 
organizações e à sociedade (MAXIMIANO, 2000). 
 
 
 
 A Abordagem Sistêmica é, na verdade, uma forma de pensar sobre a 
organização e sobre a relação entre as suas partes. Ela dá ênfase entre a organização 
(estrutura) e o meio que lhe dá suporte, pois sem as entradas contínuas de energia a 
estrutura se deteriora. 
 
 
 
8 - ABORDAGEM CONTIGENCIAL 
 
 
 A Teoria de Contingência defende a tese que não há apenas uma maneira 
correta de se obter eficácia das organizações. A estrutura e o funcionamento de cada 
organização depende da sua interface com o ambiente externo. Ambientes externos 
diferentes requerem estruturas organizacionais diferentes para se obter eficácia. 
 
 As diferentes tecnologias também impactam a estrutura organizacional. Em 
outras palavras, variações no ambiente e na tecnologia nos levam a variações na 
estrutura organizacional. 
 
 A Teoria da Contingência está focada para desenhos organizacionais e 
sistemas de gestão adequados a cada situação específica. 
 
 
 
 8.1 – Características 
 
 
 Vários autores defendem a tese que as organizações são diferentes entre si, 
mas podem ser enquadradas em modelos devido às suas similaridades. Geralmente 
eles dividem as organizações em dois modelos: o mecanicista e o orgânico. 
 
 O modelo mecânico é mais burocrático, enquanto que o orgânico é mais 
impessoal. Os dois tipos de organização podem ser resumidos da seguinte maneira 
(CHIAVENATO, 2004): 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
20
PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES MECANISCISTAS E 
ORGÂNICAS 
 
 
 Organizações 
mecanicistas 
 Organizações 
orgânicas 
 
Decisão Centralizada Descentralizada
 
Estrutura 
organizacional 
 Rígida Flexível 
 
 
Hierarquia 
 Comando 
único e 
rígida. 
Interação 
Vertical 
 Flexível. 
Predomínio da 
Integração 
Horizontal 
 
Abordagem 
predominante 
 Clássica Humanista 
 
Ambiente Estável Instável 
 
Normas e 
Regulamentos 
 Abundantes Poucas 
 
 
 
 
9 - ADMINISTRAÇÃO PARA A QUALIDADE 
 
 
 Qualidade é uma palavra que atualmente faz parte do cotidiano das 
organizações, desempenhando um papel relevante nos diferentes tipos de 
organizações existentes em muitos aspectos da vida dos indivíduos. 
 
 A idéia de qualidade é antiga, mas o seu desenvolvimento se acelerou a partir 
dos anos 40 do século XX. 
 
 Na gestão de negócios, o enfoque da qualidade nasceu com o intuito de 
resolver, aprioristicamente, o problema da uniformidade. A revolução industrial permitiu 
a expansão da produção em massa que utiliza e produz grandes quantidades de peças 
homogêneas. 
 
 
 
 
21
 Para a fabricação dessas peças homogêneas era necessário buscar soluções 
para o problema da uniformidade exigida pela fabricação em massa. Essa necessidade 
fez surgir o Controle Estatístico de Qualidade. 
 
 Dos anos 40 até os dias de hoje a administração da qualidade passou por vários 
estágios até chegar ao estágio da Administração da Qualidade Total, coqueluche da 
atualidade. 
 
 A qualidade, nos dias atuais, é perseguida por todas as organizações. Se antes 
era um diferencial para as empresas que a possuíam, hoje é condição sine qua nom 
para a sobrevivência na selva empresarial. 
 A Administração da Qualidade se iniciou com W. Edwards Deming (1900-1993), 
um estatístico americano que trabalhou na fabricada Western Eletric, em Hawthorne, 
onde Elton Mayo realizou os seus famosos experimentos, conforme já abordamos. 
 Em 1942 lecionou vários cursos sobre controle estatístico de processos na 
Universidade de Stanford. Eles foram muito úteis aos engenheiros que trabalhavam nas 
empresas que fabricavam armamento para os soldados americanos na Guerra Mundial. 
 Em 1950 Deming ensinou aos principais empresários e executivos japoneses as 
técnicas de Controle Estatístico de Processo, o que deu início ao que chamamos de 
Administração para a Qualidade. 
 A Administração para a Qualidade não aceita o princípio que os lucros são os 
objetivos mais importantes da empresa. Para ela, o mais importante é a permanência 
da empresa no mercado e a melhor forma de permanece no mercado é sendo 
competitivo (DÁVILA, 1995). 
 A receita para o sucesso organizacional, segundo Deming, concentra-se nos seus 
14 pontos (CHIAVENATO, 2004 e MAXIMIANO, 2002). 
 Além de Deming, quatro outras pessoas tiveram uma importância muito grande na 
sedimentação dos conceitos de qualidade no mundo empresarial: JURAN, ISHIKAWA, 
CROSBY E FEIGEBAUN. Vamos comentar, resumidamente as principais idéias de 
cada um deles. 
• Joseph Juran seguiu os passos de Deming e também esteve no Japão, a partir de 
1954, ensinando qualidade. Juran estava mais focado no Planejamento estratégico 
de qualidade e é atribuído a ele o conceito de custo da não qualidade. Além dos 
custos de prevenção e da inspeção Juran explicitou os custos das falhas interna e 
externa. Os custos, falhas externa e interna, respondem pela maior parte dos custos 
da qualidade. 
O modelo dos custos da não-qualidade teve um importante papel no 
convencimento dos altos dirigentes das empresas a adotarem programas de 
qualidade, uma vez que ficou mais claro os benefícios das melhorias de qualidade 
nos resultados das empresas (CORRÊA, 2003). 
 
 
22
Os quatro pontos essenciais para o sucesso de um programa de qualidade, 
segundo Juran, são (ARAÚJO, 2000). 
1. ESTABELECER METAS ESPECÍFICAS A SEREM ATINGIDAS. 
2. ESTABELECER PLANOS QUE INDIQUEM COMO ATINGIR AS METAS. 
3. ATRIBUIR RESPONSABILIDADES DEFINIDAS PARA SE OBTER OS 
RESULTADOS. 
4. RECOMPENSAR COM BASE NOS RESULTADOS OBTIDOS. 
 
• Kaoru Ishikawa cunhou o termo company-wide quality control para denominar o 
movimento que viria a ser o precursor do Controle de Qualidade Total dos anos 80. 
Esse movimento ocorreu entre 1955 e 1960, logo após as visitas de Deming e Juran 
ao Japão. 
A qualidade passa a ter participação ampla na empresa – da alta direção até os 
níveis mais baixos – e todos os funcionários deveriam estudar métodos estatísticos. 
Dentro desse movimento em que foram desenvolvidos os famosos Círculos de 
Controle de Qualidade, onde grupos de trabalhadores envolvidos com a produção se 
reúnem, semanalmente, geralmente após o expediente, para discutir problemas de 
qualidade e as suas causas. O grupo tem de 6 a 12 pessoas. 
A idéia básica é que as pessoas responsáveis por fazer o trabalho têm os melhores 
conhecimentos para propor mudanças para melhorias do desempenho. Os membros 
conhecem técnicas estatísticas básicas e ferramentas de resolução de problemas. 
Estas técnicas passaram a ser chamadas as ferramentas da qualidade (CORRÊA, 
2003): 
• Diagrama de Pareto; 
• Espinha de Peixe ou diagrama de Ishikawa; 
• Gráficos de Controle de Processo de Shewart; 
• Folhas de Checagem; 
• Histogramas; 
• Diagramas de Correlação; 
• Estratificação. 
 
 
 
23
• Philip B. Crosby traça um perfil de organização problema quando fala de 
qualidade. De fato, ele afirma que a insatisfação com um produto ou serviço de 
uma empresa se constitui em problema de qualidade, mas isso é apenas um 
sintoma do que está acontecendo no interior de uma organização. As principais 
características de uma organização problema, segundo Crosby, são (ARAÚJO, 
200). 
 As organizações têm o hábito de fazer errado e depois consertar. 
 A gerência não fornece um padrão de desempenho e de qualidade, 
resultando na criação de vários padrões de desempenho por parte dos 
funcionários.A gerência ignora o preço do não cumprimento da qualidade. 
 A gerência nega ser a causa do problema; ela não enxerga as próprias 
falhas. 
 Os produtos e serviços têm desvios com os requisitos anunciados ou 
combinados. 
 A gerência não fornece um padrão de desempenho e de qualidade, o que 
resulta na criação de padrões próprios para cada empregado. 
 
• Armand V. Feigenbaum foi o autor que adotou a expressão Qualidade Total 
(TQC – Total Quality Control). TQC surgiu nos anos 60 e foi uma evolução das 
suas idéias apresentadas uma década antes (MAXIMIANO, 2000). 
A proposta de Feigenbaum demanda que a qualidade deveria passar por todos os 
níveis hierárquicos da empresa. (ARAÚJO, 2000). 
O ponto central das suas idéias é o foco no cliente. O cliente é quem estabelece 
os padrões de qualidade e não engenheiros ou o pessoal de marketing. 
A qualidade deixa de ser apenas a conformidade do produto ou serviço com as 
especificações, conforme era na época da inspeção. A qualidade tem que ser 
embutida no produto desde o seu projeto inicial, com base nos desejos dos 
clientes. 
A administração da qualidade deve partir do mais alto nível da empresa e é um 
problema de toda a empresa. A administração da qualidade exige um sistema de 
qualidade para integrar máquinas, pessoas e informações. O departamento de 
qualidade é valorizado por Feigenbaum que defende a tese de que o 
Departamento de Qualidade deve ter poderes suficientes para garantir a qualidade 
dos produtos e serviços e para desempenhar atividades consultivas para minimizar 
os custos. 
 
 
24
Feigenbaum considera os quatro pontos abaixo como fundamentais para o bom 
funcionamento de um Sistema de Qualidade Total (TQC) (ARAÚJO, 2000): 
1. os processos de aperfeiçoamento da qualidade são contínuos 
2. todas as atividades devem ser documentadas para que os funcionários 
possam perceber como, onde e por que as suas atividades afetam a 
qualidade. 
3. todos os funcionários, da diretoria ao chão de fábrica devem desempenhar 
as suas tarefas com qualidade. 
4. continuidade de planejamento e de aperfeiçoamento técnico para manter 
um bom relacionamento entre a empresa e os clientes. 
 
10 – BENCHMARKING 
 
 Benchmarking é uma técnica na qual as empresas comparam os seus 
desempenhos com os de outras empresas. Benchmarking significa padrão ou ponto de 
referência. 
 É um processo de aprendizado no qual as empresas procuram identificar as 
melhores práticas, de um determinado processo ou função, e aprender com as 
organizações que as praticam de maneira mais eficiente. 
 Essa técnica começou a ser bastante utilizada na década de 80, embora ela tenha 
sido exaustivamente utilizada pelos japoneses nos primeiros anos do pós-guerra. 
 Os executivos da Toyota fizeram inúmeras viagens aos Estados Unidos e 
Inglaterra para identificar a aprender as melhores práticas ocidentais. Eles compravam 
e desmontavam os produtos concorrentes para entender a tecnologia dos seus 
produtos. A Toyota, por fim, começou a participar de rallies para comparar o 
desempenho dos seus produtos com os dos concorrentes. 
 O Benchmarking é um processo sistemático e contínuo para avaliar produtos, 
processos e serviços de empresas reconhecidas como tendo as melhores práticas, com 
o propósito de melhorar o seu desempenho organizacional (SPENDOLINI, 1993). 
 De acordo com Spendolini (1993), o Benchmarking é uma ferramenta bastante 
flexível e pode ser utilizada por qualquer tipo de organização. O gráfico abaixo resume 
a teoria de Benchmarking e foi baseado em Spendolini (1993) e Araújo (2000). 
 
 
 
 
25
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11 - ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM 
 
 Organizações de Aprendizagem são Organizações com capacidade de inovar e 
renovar de maneira contínua. As pessoas aprendem; aprendem a andar, a falar, a 
estudar, viver em sociedade, a amar, a envelhecer. Aprendem novos idiomas, 
aprendem a trabalhar e trabalham aprendendo com as pessoas, na verdade, passam a 
vida aprendendo. 
 
PROCESSOS DO BENCHMARKING 
Processo 
sistemático, 
contínuo, 
estruturado e 
de longo prazo. 
Empresas e 
instituições 
Avaliar, 
compreender, 
medir e 
comparar 
Reconhecidas 
e identificadas. 
Práticas de 
negócios, produtos 
e serviços. 
As melhores da 
sua classe. 
Representantes das 
melhores praticas.
AS 
Como 
PARA 
Que são 
DAS 
OBJETIVOS DO BENCHMARKING 
 
• Comparação organizacional 
• Conseguir ou superar as melhores práticas do setor 
• Melhoria organizacional 
• Desenvolver objetivos de produtos e processos 
• Estabelecer metas, prioridades e objetivos 
 
 
26
 Os principais teóricos das Organizações da Aprendizagem são Peter Senge, 
Edgar H. Schein, Donald A. Schom, Cristopher Argyris. 
 Nos ambientes e em turbulentos e em constantes mutações em que vivemos, as 
empresas, cada vez mais, precisam se transformar em organizações que aprendem 
para sobreviver melhor. 
 Uma organização que aprende é aquela que tem a capacidade de auto-reflexão, 
que tem a comunicação livre e fácil entre os seus níveis e funções e que respondem 
rapidamente às constantes mudanças das demandas dos seus clientes. 
 Tal organização é capaz de administrar as interconexões entre as duas funções: 
unidades de negócios e níveis hierárquicos através do auto-aprendizado e do 
automonitoramento. As organizações que aprendem são mais comuns nos sistemas 
sóciotécnicos e nas atividades de Qualidade Total. 
 Para trabalharmos de maneira eficiente nesse tipo de empresa, devemos ter ou 
desenvolver algumas características. 
 Devemos ser capazes de auto-reflexão: olharmos para nós mesmos, com a 
ajuda dos outros e com instrumentos de “feedback”, de maneira a termos uma visão 
acurada de nós mesmos, à medida que os nossos papeis (estágios de carreira, nível 
hierárquico, etc) na organização mudam. Devemos ser capazes de detectar e corrigir as 
nossas deficiências. 
 
Devemos, em resumo, ser capazes de aprender a 
aprender, durante toda a vida. 
 
 
 
 A importância do aprendizado se aplica ao trabalho do administrador/gerente. 
Cada vez mais, o papel do gerente é o de facilitador (ou impulsionador) do aprendizado 
dos seus subordinados. 
 Se o gerente conseguir com que os seus subordinados consigam aprender a 
aprender, ele terá dado um grande impulso à sua carreira. 
 Peter Senge avançou nos conceitos de aprendizagem organizacional. Segundo 
Senge, todas as empresas são organizações que aprendem, porque estão aprendendo 
sempre; o mundo está mudando rapidamente e as empresas precisam mudar juntas. 
 
 
27
 Entretanto, há uma relação de competências (disciplinas) que as organizações 
devem desenvolver para aumentar a sua capacidade de aprendizado. Ele propõe cinco 
disciplinas de aprendizagem para constar à capacidade de aprendizagem das 
organizações. 
 As cinco disciplinas de Senge podem ser resumidas, conforme abaixo: 
 
1ª Disciplina: 
Domínio pessoal 
Aprender e expandir as capacidades para obter os resultados desejados e criar um 
ambiente empresarial que estimule todos os participantes a alcançar as metas 
escolhidas. 
 
 
 
2ª Disciplina: 
Modelos mentais 
É uma disciplina de reflexão, questionamento, esclarecimento e de melhora contínua 
que cada um tem do mundo. A fim de verificar como moldar atos e decisões. 
 
 
 
3ª Disciplina 
Visão compartilhada 
Consiste em estimular o engajamento do grupo em relação ao futuro que se procura 
criar e elaborar os princípios e as diretrizes que permitirão que esse futuro seja 
alcançado. 
 
 
 
 
 
28
4ª Disciplina 
Aprendizado em equipe 
É uma disciplina de integração grupal. A aprendizagem é feita em equipes e consiste 
em transformar as aptidões coletivas ligadas a pensamento e comunicação de maneira 
que grupos e pessoas possamdesenvolver inteligência e capacidade maiores que a 
soma dos talentos individuais. 
 
 
5ª Disciplina 
Pensamento sistêmico 
Criar uma forma de análise para compreender e descrever as inter-relações que 
modelam o comportamento dos sistemas. Essa disciplina permite mudar os sistemas 
com maior eficácia e agir mais de acordo com os processos. Trata-se de mudar os 
sistemas em sua totalidade e não apenas os seus detalhes. 
 
 
 Já Boyett (1999), fez um resumo, em 11 pontos, da Teoria das Organizações de 
Aprendizagem: 
1. Uma organização deve utilizar o comprometimento e a capacidade dos seus 
funcionários para aprender, se quiser chegar a excelência. 
2. O verdadeiro aprendizado exige a aquisição tanto de know-how (o como) 
quanto dos motivos (o por quê) que levam a ele. 
3. O aprendizado mais importante se dá na pratica, não na sala de aula. 
4. O aprendizado é social e ativo, não individual e ativo. 
5. O mais importante a se aprender não são as regras, políticas e procedimentos 
organizacionais explícitos, mas sim aspectos tácitos – a intuição, o julgamento, 
a expertise e o bom senso nas atividades cotidianas. 
6. Os modelos mentais são imagens profundamente arraigadas do funcionamento 
do mundo. São moldados por nossas experiências que moldam. 
7. O aprendizado ocorre quando as pessoas dentro de uma organização 
compartilham, examinam e questionam os modelos mentais umas das outras. 
 
 
29
8. A habilidade de reflexão ajuda as pessoas a diminuírem o ritmo de seu 
processo de pensamento e a se tornarem mais conscientes de seus modelos 
mentais. 
9. A habilidade de investigação ajuda as pessoas a serem mais abertas sobre os 
pressupostos subjacentes às suas ações e estimula outras pessoas a fazerem 
o mesmo. 
10. Uma importante deficiência de aprendizado na maioria das pessoas é a 
incapacidade de ver a cadeia de causalidade formada por informação, ação e 
resultado. Um número relativamente pequeno de arquétipos, ou padrões de 
comportamento, pode ilustrar muito dos problemas que as pessoas causam a 
si mesmas e às organizações devido à incapacidade de pensar 
sistematicamente. Simulações por computador das cadeias de causalidade 
mais complexas podem ser usadas para ajudar as pessoas a avaliar melhor a 
interconexão entre as coisas. 
11. Existe atualmente, na maioria das organizações, uma cultura que inibe o 
aprendizado. É preciso criar organizações paralelas separadas para que o 
verdadeiro aprendizado ocorra. 
 
12 - EMPORWERMENT 
 
 O Empowerment é uma ferramenta que procura o engajamento de cada 
colaborador no tocante às suas responsabilidades e à utilização da autoridade para a 
consecução dos objetivos empresariais com uma melhor qualitativa. 
 O termo Empowerment pode ser definido como delegação de poder e 
energização. Ele focaliza a libertação da capacidade decisória das pessoas. Salienta a 
importância do capital intelectual das pessoas dentro da organização. Os maiores 
ativos das empresas são as pessoas. 
 Essa tecnologia ou ferramenta é centrada exclusivamente nas pessoas e na 
compreensão que os gestores devem ter de cada pessoa da organização. 
 A sua prática não deve ser confundida com ausência de metas, regras ou 
missão, mas o estabelecimento de critérios que viabilizam a sua eficácia através das 
pessoas da organização. 
 Algumas atitudes, por parte da empresa, são indispensáveis para designar e 
transmitir as responsabilidades de cada função: 
 Definir claramente as responsabilidades de cada função. 
 
 
30
 Dar às pessoas um sentido de finalidade, mostrando-lhes de que maneira as 
responsabilidades funcionais estão relacionadas às metas e objetivos da sua 
área ou da empresa como um todo. 
 Transmitir e enfatizar regularmente as responsabilidades. 
 Fazer e enfatizar regularmente as responsabilidades e tarefas. 
 Fazer com que as pessoas tenham orgulho das responsabilidades que lhes 
foram atribuídas. 
 
 O Empowerment pode ser implementado de acordo com as seguintes etapas: 
 
 Diga às pessoas quais são as suas responsabilidades e dê-lhes autoridade 
correspondente às suas responsabilidades. Delegar autoridade de acordo 
com as responsabilidades e competências do indivíduo. Estabelecer o grau 
de autoridade, limites de sua amplitude e controles para assegurar que as 
pessoas estejam exercendo a autoridade de maneira correta. 
 Estabeleça padrões de excelência. Os indivíduos precisam estar 
comprometidos com a excelência, serem motivados a alcançarem tais 
padrões, de forma realista. Eles passam a descobrir do que são capazes, 
podendo superar de maneira eficaz as suas metas. 
 Ofereça-lhes o treinamento necessário para a obtenção dos padrões de 
excelência. Devemos conferir a um indivíduo ou a um grupo a qualificação 
necessária para que atendam os padrões de excelência. os indivíduos 
também devem ser treinados para alcançar o seu crescimento profissional. 
 Forneça-lhes conhecimento e informação; Os indivíduos se tornam mais 
confiantes para tomar decisões quando têm conhecimento dos fatos e as 
informações necessárias, aumentando a probabilidade de acerto dos seus 
atos. 
 Dê-lhes feedback sobre o seu desempenho; Os indivíduos precisam receber 
feedback para se orientar na busca dos seus objetivos. 
 Valorize e reconheça as pessoas pelas suas realizações; O reconhecimento a 
realizarem trabalhos com qualidade superior. O não reconhecimento do 
desempenho das pessoas fatalmente irá comprometer os seus 
desempenhos futuros, uma vez que eles não saberão se deverão ou não 
repeti-los. 
 
 
31
 Confie nelas e dê-lhes permissão para errar. Se a empresa negar permissão 
para errar estará perdendo uma poderosa ferramenta de produtividade, 
visto que os indivíduos não tentarão ultrapassar limites. Em vez da 
excelência, a mediocridade será a regra. A empresa deve ajudar as pessoas 
a verem os fracassos como experiência positiva, incentivar e recompensar 
o risco. Dar às pessoas o direto de errar á demonstrar a importância de se 
alcançar padrões de excelência. 
 Trata-se com respeito. O respeito á a base para que as pessoas tenham um 
sentido de poder. Preservado o respeito e a dignidade das pessoas, 
poderemos contar com as suas lealdades e compromissos. 
 
13 - TEORIAS MATEMÁTICAS DA ADMINISTRAÇÃO 
 
 Durante a Segunda Guerra Mundial, as empresas empreenderam enormes 
esforços para melhorar os produtos, processos, localização industrial, logística, 
planejamento e controle das operações. Esse movimento transformou no que hoje 
conhecemos como Pesquisa Operacional. 
 O nome Pesquisa Operacional, entretanto, data de 1936, quando um grupo de 
cientistas foi alocado na Força Aérea Inglesa (Royal Air Force) para analisar como 
operar recém criado radar. Eles eram referidos como grupo que estava preocupado em 
analisar como operar o radar. 
 Os resultados positivos da Pesquisa Operacional durante anos da Guerra 
facilitaram a migração dos seus conceitos para a resolução de problemas industriais, 
comerciais e serviços (CORRÊA, 2003). 
 A Pesquisa Operacional, ou PO, como é comumente conhecida, passou a fazer 
parte dos programas dos cursos de administração a partir dos anos 60. 
 A PO é uma teoria de decisão que utiliza técnicas matemáticas, de 
probabilidades e estatísticas para chegar melhor alternativa. 
 Ela cria modelos matemáticos e estatísticos para auxiliar a tomada de decisões 
(CHIAVENATO, 2004). 
 
 
 
 
 
 
32
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 As principais técnicas utilizadas pela Pesquisa Operacional são: 
 Programação Linear 
Técnica matemática que procura obter a maximização de lucros ou receitas e a 
minimização dos custos e das despesas. Ex: seleção de investimentos que 
maximizam o retorno, determinação da produção “ótima” de produtos que usam as 
mesmas matérias primas, etc. 
 Programação DinâmicaTécnica matemática aplicada à solução de problemas que possuem várias fases 
inter-relacionadas, nas quais devemos adotar uma decisão adequada a cada uma 
das fases sem perder a noção de conjunto. Ex: árvore de decisões em que devemos 
tomar uma decisão em cada uma das fases. 
 
 
TÉCNICAS TIPOS DE SOLUÇÕES 
MATEMÁTICAS 
PROBABILIDADE 
ESTATÍSTICA 
Modelos matemáticos 
para simulações do 
mundo real 
Decisões sob condições 
de risco e de incerteza 
Análise e sistematização 
de dados para otimização 
de soluções 
 
 
33
 Teoria dos jogos 
Técnica matemática para análise de estratégia e de conflitos. A situação de conflito 
ocorre quando um jogador perde e o outro ganha (também chamado de soma zero, 
pois o que um jogador ganha, o outro perde). A Teoria dos jogos é utilizada em 
mercados competitivos como, por exemplo, na disputa entre duas empresas para 
obter recursos no mercado de capitais ou disputa para obtenção de matérias primas 
escassas. 
 Teorias dos Gráficos 
Técnica matemática e estatística baseada em diagramas e redes, utilizadas em 
atividades como montagem industrial e grandes construções civis. Os seus 
principais representantes são o PERT (Peroram Evaluation Review Tecnique) e o 
CPM (Critical Path Method). 
 Teoria das filas 
Técnica matemática utilizada para otimizar arranjos em situações de aglomeração e 
de espera, em que existam gargalos que bloqueiam o processo produtivo. É 
utilizada para resolver problemas de filas em agências bancárias, problemas de 
tráfego, ligações telefônicas, etc. 
 Análise Estatística e cálculo de probabilidade 
Técnica estatística utilizada para a obtenção de informações com poucos dados 
disponíveis. É muito utilizada para simular situações sob condições de risco e de 
incertezas e nos controles estatísticos da qualidade. As técnicas estatísticas para a 
mensuração do risco são muito utilizadas pelo mercado financeiro. 
 A Pesquisa Operacional tem grandes similaridades com a Administração 
Científica de Taylor. Como a Administração Científica, a PO está mais voltada para os 
níveis organizacionais próximos à esfera de execução. 
 Mais recentemente, os autores da Teoria Matemática introduziram os 
indicadores os indicadores – financeiros e não financeiras para medir o desempenho 
organizacional. 
 Os indicadores, segundo os autores, nos mostram o que as empresas estão 
fazendo e quais são os resultados das suas ações. 
 Os sistemas de avaliação de desempenho são modelos da realidade e podem 
assumir várias formas, como relatórios, gráficos, etc. 
 A implantação de um sistema de desempenho obedece a sete passos abaixo 
(CHIAVENATO, 2004): 
 
 
 
34
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Definir os 
objetivos do 
sistemas de 
medição 
Identificar os 
sistemas que 
serão medidos 
Análise dos 
processos dos 
sistemas 
Produção ou 
geração dos 
indicadores 
Elaboração do 
sistema de 
medição de 
desempenho. 
Identificar os 
usuários do 
sistema de 
medição 
Implantação do 
sistema 
 
Medir para quem? 
 
Medir para que? 
 
Medir o que? 
 
Quais as metas, os 
processos críticos e 
as prioridades. 
Quais os 
parâmetros e quais 
são os processos 
críticos? 
Como será a 
operação do sistema 
de medição de 
desempenho? 
Como fazer o 
sistema funcionar? 
 
 
35
Os modelos de medição mais utilizados são o Six-Sigma Balanced Scorecard (BSC). 
 O Six-Sigma é uma medida de variação estatística. O Six-Sigma é uma 
referência ao nível de desenvolvimento no que respeito à variedade à variabilidade dos 
produtivos que geraria apenas 3,4 defeitos por cada milhão de produtos produzidos. 
 O início dessa técnica é atribuído a Motorola, nos anos 80, embora a sua 
difusão só tenha ocorrido nos anos 90, tal pelo fato de a General Eletric tê-la adotado. 
 Os programas Six-Sigma fazem uso extensivo de técnicas estatísticas para 
tentar reduzir a variabilidade dos processos (CORRÊA, 2003). 
 O Six-Sigma não busca a qualidade apenas pela qualidade, mas sim o 
aperfeiçoamento de todos os processos da organização. Ela busca a eficácia 
organizacional em três dimensões (CHIAVENATO, 2004): 
 Redução do desperdício; 
 Redução dos defeitos; 
 Envolvimento das pessoas da organização. 
 O Balanced Scorecard ou simplesmente BSC, foi desenvolvido pelos 
professores Robert S. Kaplan e Dave P. Norton, ambos da Universidade de Harvard. 
 Podemos traduzir o BSC como painel balanceado de controle. Ele usa a 
medição total do desempenho para acompanhar e ajustar a estratégia dos negócios. 
 A grande novidade do BSC é que além da perspectiva financeira, e incorpora 
outras perspectivas: do cliente, dos processos do aprendizado. O BSC torna visíveis as 
conseqüências financeiras de medidas não financeiras. 
 Alguns dos principais indicadores utilizados pelo BSC estão descritos na tabela 
apresentada a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
PERSPECTIVA 
 
INDICADORES 
 
 
FINANCEIRO 
• Retorno sobre o investimento 
• EVA – Economic Valou Added 
• Crescimento das Vendas e das Receitas 
• Rentabilidade por produto, região, cliente 
etc. 
 
 
CLIENTE 
• Entrega em tempo hábil e sem defeitos 
• Tratamento das queixas e reclamações 
• Tratamento das chamadas de serviços 
• Desenvolvimento de negócios com clientes 
existentes 
 
 
36
 
 
 
 
 
 
 Quanto mais alta a posição na hierarquia, maior será a propensão de o 
executivo ser influenciado por indicadores financeiros. Em posições mais baixas na 
organização, as pessoas são mais propensas a utilizarem indicadores não financeiros. 
 
 
14 – PROCESSOS ADMINISTRATIVOS 
 
 
 
 O Sistema Administrativo recebe Recursos e produz Resultados através dos 
Quatro Processos Administrativos, conforme exemplificamos no fluxo abaixo. 
 
 
1 2 
 
 
 1 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 4 
3 
 3 4 
 
 
 
 
 
 
 
PROCESSO 
• Novas vendas como % do total de vendas 
• Lançamento de produtos dentro do prazo 
previsto 
• Lançamento de produtos dentro do custo 
previsto 
 
APRENDIZADO 
• Satisfação e retenção de funcionários 
• Valor agregado por funcionário 
• Novas idéias sugeridas por funcionários 
PLANEJAMENTO
 
Escolha dos objetivos e 
meios de alcançá-los 
CONTROLE 
 
Monitoramento das atividades 
e correção dos desvios 
ORGANIZAÇÃO 
 
Estabelecer o uso ordenado dos 
recursos 
LIDERANÇA 
 
Uso da influencia para motivar 
seguidores 
RESULTADOS 
 
Produtos 
Serviços 
Atingir Objetivos 
RECURSOS 
 
Financeiros 
Humanos 
Tecnológicos 
 
ADMINISTRAÇÃO 
 
 
37
 A Administração por Objetivos (APO) é uma técnica de administração baseada 
exclusivamente nos objetivos organizacionais. 
 
 Dessa forma, quando da implantação deve ser observado o estabelecimento dos 
objetivos de cada funcionário. 
 
 De acordo com Robbins (2004) os planos podem ser divididos de acordo com a 
amplitude de uso, estrutura de tempo, especificidade e freqüência de uso. 
 
 Dessa forma, vamos observar o quadro a seguir, exemplificando e agrupando os 
vários tipos de Planos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AMPLITUDE DE ESTRUTURA DE ESPECIFICIDADE FREQUENCIA DE 
USO TEMPO USO 
 
 
 EstratégicoLongo Prazo Direcional Uso Único 
 
 
 
 Tático Curto Prazo Específico Permanente 
 
 
38
 REFERÊNCIAS 
 
 
BERNARDES, Cyro, Teoria Geral da Administração. Saraiva: São Paulo, 2003. 
 
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. Campus: São Paulo, 2004. 
 
CHIAVENATO, I. Comportamento Organizacional. Thomson Learning: São Paulo, 
2004. 
 
DRUCKER, P. F. Administrando para o futuro: os anos 90 e a virada do século. 6ª 
ed. São Paulo: Pioneira, 1992. 
 
FERREIRA, Ademir Antônio. (et al) Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias. 
Evolução e Tendências da Moderna Administração de Empresas. São Paulo: Pioneira, 
1997. 
 
MAXIMIANO, Antônio C. A. Teoria Geral da Administração. Da Revolução Urbana à 
Era Digital. Atlas. São Paulo. 2001. 
 
MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 1995. 
 
MOTTA, Fernando. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Pioneira, 1992. 
 
PARK, Kil H., et al Introdução ao Estudo da Administração. São Paulo. Pioneira, 
1997.