Administração geral aplicada à saúde

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ADMINISTRAÇÃO GERAL 
Aplicada a saúde
Prof.ª Msc. Camila Amato Montalbano
Doutoranda do PPGDIP-UFMS
O que é Administração?
A administração é pertinente a todo o tipo de empreendimento humano que reúne, em uma única organização, pessoas com diferentes saberes e habilidades, sejam vinculadas às instituições com fins lucrativos ou não. 
 O que é Teoria Geral da Administração?	
O corpo de conhecimentos a respeito das organizações e do processo de administrá-las. É composta por princípios, proposições e técnicas em permanente elaboração .
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Tempo-padrão 
Plano de incentivo Salarial 
Trabalho em Conjunto 
Gerentes planejam, Operários executam 
Desenhos de cargos e tarefas 
Divisão do Trabalho especialização do operário 
Supervisão 
Ênfase na Eficiência 
Homo economicus 
Condições de Trabalho 
Padronização 
Princípio da exceção 
ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA
Era um trabalho que se deu no chão de fábrica junto ao operariado, voltado para a sua tarefa. Preocupa-se exclusivamente com as técnicas de racionalização do trabalho do operário através do estudo dos tempos e movimentos. Começar por baixo, efetuando um paciente trabalho de análise das tarefas de cada operário, decompondo seus movimentos e processos de trabalho, aperfeiçoando-os e racionalizando-os gradativamente. 
Foi verificado que um operário médio produzia menos do que era potencialmente capaz com o equipamento disponível. Conclui-se que o operário não produzia mais, pois seu colega também não produzia. Daí surgiu a necessidade de criar condições de pagar mais ao operário que produz mais. 
 HENRY FORD
Fundou a Ford Motor Co. Revolucionou a estratégia comercial da sua época. 
Criou a assistência técnica de grande alcance. Repartiu, em 1914, parte do controle acionário da empresa com os funcionários. Estabeleceu salário mínimo de US5,00 por dia de trabalho com jornada diária de 8 horas. Em 1926 empregava 150.000 pessoas e fabricava 2.000.000 de carros por ano. 
- Princípio da intensificação: Consiste em diminuir o tempo de produção com o emprego imediato dos equipamentos e da matéria-prima e a rápida colocação do produto no mercado. 
Principio da economicidade: Consiste em reduzir ao mínimo o volume do estoque da matéria-prima em transformação 
Principio de produtividade: Consiste em aumentar a capacidade de produção do homem no mesmo período através da especialização da linha de montagem. 
TEORIA CLÁSSICA
Despontou no início do século XX, no quadro da 2ª Revolução Industrial. 
Henri Fayol
No campo específico da administração das empresas, coube a uns engenheiros o conhecimento do fundamento de uma Teoria Geral da Administração, dando origem à chamada Escola Clássica da Administração.  
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Basicamente surgiu da necessidade de corrigir a forte tendência à desumanização do trabalho: métodos rigorosos, científicos e precisos. 
Pesquisa de Hoxie (1911)  considerada como um dos principais alertas à autocracia do “Sistema Taylor”
* realizada pelo Senado Americano, dirigida pelo Prof. Hoxie da Univ. de Chicago.
* objetivo: estudar as freqüentes greves e tumultos de operários norte-americanos
* resultado: mostrou os inconvenientes do “Sistema Taylor”
EXPERIÊNCIA DE HAWTORNE
Quatro fases ( realizadas de 1924 a 1932 ): 
1ª) Os estudos da iluminação: objetivo  conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento;
2ª) Sala de montagem de relés: objetivo  verificar, sob condições monitoradas, quais os efeitos das pausas para descanso e da fadiga sobre a produtividade;
3ª) O programa de entrevistas: objetivo  entrevistar os empregados para saber as suas opiniões com respeito do trabalho, às condições de trabalho e à supervisão.
4ª) Sala de montagem de terminais: objetivo  estudar com maior intensidade o mecanismo de processos de pequenos grupos, analisando a organização informal.
TEORIA BUROCRÁTICA
1 - A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das Relações Humanas, que não possibilitam uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais;
2 -Aa necessidade de um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como, o comportamento dos membros dela participantes, é aplicável não somente à fábrica, mas a todas as formas de organização humana e principalmente às empresas;
3 - o crescente tamanho e complexidade das empresas passam a exigir modelos organizacionais bem mais definidos;
4 - o ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criador.
TEORIA COMPORTAMENTAL
O administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas. Maslow apresentou a teoria da motivação, segundo a qual as necessidades humanas estao organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influência:
Necessidades Fisiológicos 
Necessidades de Segurança 
Necessidades Sociais (afeto) 
Necessidades de Estima (status) 
Necessidades de Auto-realização 
TEORIA ESTRUTURALISTA
O conceito de estrutura é antigo. Heráclito; nos primórdios da história da Filosofia, concebia o "logos" como uma unidade estrutural que domina o fluxo ininterrupto do devir e o torna inteligível. É a estrutura que permite reconhecer o mesmo rio, embora suas águas jamais sejam as mesmas devido à contínua mudança das coisas. Estrutura é o conjunto formal de dois ou mais elementos e que permanece inalterado seja na mudança, seja na diversidade de conteúdos, isto é, a estrutura mantém-se mesmo com a alteração de um dos seus elementos ou relações. 
TEORIA DOS SISTEMAS
Necessidade de se avaliar a organização como um todo e não somente em departamentos ou setores. O mais importante ou tanto quanto é a identificação do maior número de variáveis possíveis, externas e internas que, de alguma forma, influenciam em todo o processo existente na Organização. Outro fator também de significativa importância é o feed-back que deve ser realizado ao planejamento de todo o processo.
APO – ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS
Após a Segunda Guerra Mundial (1939-1945), as pessoas passaram a ver no consumo sua possibilidade de auto-realização. 
 Peter Drucker lançou em 1954 um livro denominado A Prática da Administração de Empresas. O modelo defende, basicamente, que a empresa deve se preocupar menos com os fins e mais com as atividades que são desenvolvidas para atingi-los.
APO
 Mudanças ambientais - As mudanças ambientais impõem novos requisitos não só às organizações mas também aos gestores.
 Definição dos objetivos - A identificação clara dos objetivos estabelecidos para todos os envolvidos no processo é a tarefa prioritária do processo. Uma vez definidos os objetivos, são estabelecidos métodos e distribuídas as responsabilidades para a sua consecução. Para o bom resultado contínuo da empresa, os objetivos devem ser continuamente revistos e reajustados às novas exigências e aspirações organizacionais.
 Criação de oportunidades - A gestão de uma empresa deve ser uma tarefa criativa e não adaptativa, já que cria as condições econômicas, ao invés de passivamente adaptar-se a elas. 
 APO
 Multiplicidade de objetivos - A maior dificuldade não está no estabelecimento dos objetivos mas na determinação de como serão medidos e avaliados.
 Autocontrole - Uma das grandes vantagens da administração por objetivos é permitir ao administrador controlar seu próprio desempenho. Os objetivos devem ser a base do controle mas não seu fundamento. O controle é a capacidade de dirigir seu próprio trabalho.
 Autoridade e Liderança - A gerência deve ser um, entre vários grupos de liderança. Se procurar ser o único, ou mais poderoso dos grupos, será rejeitada, perdendo parte da legitimação de sua autoridade. Complementarmente, favorecerá a emergência de grupos ditatoriais.
TEORIA NEOCLÁSSICA
Seu foco está nos aspectos humanos da organização: grupo informal, os padrões individuais de interação e a dinâmica da organização informal.
Exploraram-se problemas de conflitosintergrupais e, para superar esses problemas, propuseram-se meios baseados nas idéias de padrões de influência de grupo e nas posições de autoridade de membros individuais do grupo. O próprio conceito de autoridade foi modificado. 
NEOCLÁSSICA
neoclássicos censurem os clássicos por causa de usas taxas, os guias neoclássicos para faixas apropriadas de controle não acrescentam quase nenhuma contribuição em termos do problema do projeto de uma estrutura organizacional. 
São numerosos os exemplos de como "boas relações humanas" aplicadas em uma área, em determinado momento, criam problemas em outra área num outro momento. Esta é uma dimensão infeliz da teoria neoclássica. 
 NEOCLÁSSICA
A posição clássica com respeito à unidade de comando é que nenhum subordinado deveria ter mais de um superior. Ela deriva de modelos militares, em que as ordens são dadas por um superiore seguidas por um subordinado. Desse modo, pode-se estabelecer uma cadeia de comando. O conceito supõe uma estrutura hierárquica em que a autoridade caiba a posições e não a indivíduos. 
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
A estratégia passou a ocupar espaço no mundo empresarial em meados dos anos 60, em resposta à obsolescência dos tradicionais planejamentos a médio e longo prazos e à dificuldade de esses instrumentos se adaptarem a um ambiente turbulento, em constante mutação. A partir da década de 80 o enfoque do planejamento estratégico ganhou amplitude, profundidade e complexidade dando origem à administração estratégica.
ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA
A democratização das relações sociais, o desenvolvimento de uma consciência de classe trabalhista, a elevação do nível educacional, a complexidade das empresas modernas, a velocidade vertiginosa de mudanças e a intensificação das comunicações são algumas das razões que justificam a adoção de um maior grau de envolvimento dos funcionários na gestão das empresas.
ADM PARTICIPATIVA
Visão Socialista - Baseada nas idéias de Fourier, Marx e Proudhon, aspira a construção de uma sociedade participacionista e autogestionária, em todas em todas as esferas nas quais o homem se desenvolve.
Teoria Democrática - Tem Rousseau, Stuart Mill e Tocqueville como patronos, postulando a incorporação de valores democráticos no âmbito das empresas.
Relações e Desenvolvimento Humanos - Esta perspectiva emerge do ambiente gerencial, ignora o conflito de poder ou de classes e assume que tudo pode ser resolvido através de boas relações, isto é, por meio de autêntica e confiante maneira de relacionar-se.
Produtividade e Eficiência - A participação é instrumentalizada como uma tecnologia social à disposição da gerência e destinada a assegurar maior produtividade e eficiência. O foco é deslocado da participação para o conteúdo do trabalho, através de diferentes estratégias, a exemplo de enriquecimento das funções e do cargo. Postula uma maior participação na tarefa.
BENCHMARKING
 Alguns autores defendem que a origem do benchmarking está no princípio japonês do dantotsu, processo de busca e superação dos pontos fortes dos concorrentes.
 O benchmarking defende o preceito de que ninguém é melhor em tudo. Sendo assim, detectar e copiar o que cada empresa tem de melhor significa economizar tempo, dinheiro e trabalho 
 O benchmarking possui um diferencial frente ao planejamento estratégico, por procurar, além de suas próprias operações ou indústrias, fatores-chave que influenciem produtividade e resultados 
Ponto de vista econômico: a empresa possui 2 fatores de produção: trabalho e capital.
produção = fenômeno econômico que cria ou gera mercadorias e/ou serviços para troca ou permuta. Somente existem 2 tipos de produção: mercadorias (alimentos, remédios, etc.) e serviços (transportes, médicos hospitalares, etc.).
trabalho = todo esforço humano destinado à produção.
PLANEJAR
a) planejamento especial - é o que, atingindo seu objetivo, deixa de ser utilizado. 
b) planejamento geral - é usado, muitas vezes, de forma permanente.
 Projeto: é um instrumento que possibilita avaliar as vantagens e desvantagens de reunir ou combinar todos os recursos num investimento empresarial, bem como aferir a capacidade dos empresários.
PLANEJAR
1ª) Anteprojeto
2ª) Projeto Final 
3ª) Implantação do Projeto 
4ª) Funcionamento Operacional do Projeto 
ORGANIZAR
1ª) Teoria organicista 
2ª) Teoria comportamentista 
 A organização ou estruturação da empresa deve levar em conta três questões:
 Autoridade: é direito de mandar e o poder de se fazer obedecer.
 Responsabilidade: é a obrigação de fazer e prestar contas do que foi feito.
 Divisão do Trabalho: é considerada como princípio fundamental da organização 
DIRIGIR
“É o processo administrativo que conduz e coordena o pessoal na execução das tarefas antecipadamente planejadas”
Dirigir uma empresa significa conseguir que os empregados executem as tarefas (ou serviços) pelas quais respondem.
 “Tarefa é um trabalho que se há de concluir em determinado tempo; serviço é o exercício de funções obrigatórias, ou, então, o desempenho de qualquer trabalho.”
DIRIGIR
Quanto à amplitude
Ordens gerais = obrigação de todos os empregados da empresa.
Ordens específicas = competência de um ou de poucos empregados da empresa. 
Quanto à forma
Ordens orais (verbais) = ordens dadas de viva voz aos executores.
Ordens escritas = ordens dadas por escrito aos executores.
MOTIVAÇÃO
Sobrevivência (continuar a viver);
Segurança (manter-se protegido);
Satisfação (sentir-se saciado, contente, realizado, etc.);
Estimulação (buscar novos estímulos).
MOTIVAÇÃO
1ª) Melhor remuneração (bons salários) 
2ª) Projeção e prestígio social 
3ª) Oportunidade de progredir 
4ª) Trabalho interessante 
5ª) Tratamento humano 
4.1.5 COMUNICAÇÃO
Pode ser considerada como o processo de transmissão de informações ou mensagens. A conceituação apresentada revela que o processo de comunicação envolve a informação (baseada em dados) transmitida, por exemplo, pelo dirigente “A” (chamado emissor) para o funcionário “B” (chamado receptor) que recebe a mensagem (entender o verdadeiro sentido da informação transmitida pelo emissor).
4.1.6 COORDENAÇÃO
Segundo Henri Fayol, “ a coordenação tem por fim ligar, unir e harmonizar todos os atos e esforços.” A coordenação deve estar presente em todas as fases da administração, isto é, quando se planeja, organiza, dirige e controla uma empresa.
4.1.7 CONTROLE
 As características do controle administrativo são:
maleabilidade: possibilitar a introdução de mudanças decorrentes de alterações nos planos e nas ordens;
instantaneidade: acusar o mais depressa possível as faltas e os erros verificados; 
correção: permitir a reparação das faltas e dos erros, evitando-se a sua repetição.
4.1.8 CONTROLE
o orçamento: formulação de planos ou programas, em termos numéricos, para um exercício futuro;
demonstrações e tabelas estatísticas: movimento de vendas, demonstrações de recebimentos e pagamentos, movimento bancário, etc.);
relatórios: exposição escrita sobre diversos aspectos das operações da empresa, acompanhada às vezes de anexos ilustrativos;
auditoria interna: executada por contadores designados para tal fim e empregados da empresa;
auditoria externa: executada por contadores de fora da empresa e contratados pela administração;
observação pessoal: presença do administrador, visando acompanhar o trabalho de seus subordinados. 
5. LIDERANÇA
Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que gera resultados. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da organização.
Assim, o líder diferencia-se do chefe, que é aquela pessoa encarregada por uma tarefa ou atividade de uma organização e que, para tal, comanda um grupo de pessoas, tendo autoridade de mandar e exigir obediência.
5. LIDERANÇA
Liderança autocrática: Na Liderança autocrática o líder é focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderança também é chamado de liderançaautoritária ou diretiva. O líder toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados.
Liderança democrática: Chamada ainda de liderança participativa ou consultiva, este tipo de liderança é voltado para as pessoas e há participação dos liderados no processo decisório.
Liderança liberal ou Laissez faire: Laissez-faire é a contração da expressão em língua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo de liderança as pessoas tem mais liberdade na execução dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura 
5. LIDERANÇA
Liderando e inspirando nas horas difíceis
Somar da Liderança
HÁ DESPERDÍCIO NA LIDERANÇA? 
1. A Liderança Oferecida 
2. A Liderança Necessária 
3. A Liderança Percebida 
O Que Fazer Com Isso? 
Que Tipo De Resultados Podem Ser Obtidos? 
5. LIDERANÇA
OS 12 MAIORES ATRIBUTOS DA LIDERANÇA
DISPOSIÇÃO PARA TENTAR O QUE NÃO FOI TENTADO ANTES
AUTO MOTIVAÇÃO
 UMA PERCEPÇÃO AGUDA DO QUE É JUSTO
 PLANOS DEFINIDOS
PERSEVERANÇA NAS DECISÕES 
 O HÁBITO DE FAZER MAIS DO QUE AQUILO PELO QUAL SE É PAGO 
UMA PERSONALIDADE POSITIVA
EMPATIA 
 DOMÍNIO DOS DETALHES
 DISPOSIÇÃO PARA ASSUMIR PLENA RESPONSABILIDADE
DUPLICAÇÃO
 UMA PROFUNDA CRENÇA EM SEUS PRINCÍPIOS
6. ISO 9000
ISO é o nome usual com o qual é conhecida a International Organization for Standardization ( Organização Internacional de Padronização). É uma entidade fundada em 1947, sediada na Suíça que congrega organismos de normalização nacionais, cuja principal atividade é a de elaborar padrões para especificações e métodos de trabalho nas mais diversas áreas da sociedade exceto no setor eletro-eletrônico onde a responsabilidade fica a cargo da International Electrotechical Comission.
7. PLANEJAMENTO EMPRESARIAL
Atualmente, no Brasil, é impressionante o número de empresa que aproveita algum modismo ou oportunismo de mercado existente. Essas companhias esquecem, não sabem ou simplesmente resolvem não aplicar uma das ferramentas mais importantes em qualquer organização ou empreendimento de sucesso: o planejamento. A busca desesperadora pelos lucros é tão grande que elas próprias nascem esquecendo ou deixando de lado fatores importantíssimos. Se a empresa está buscando lucros, sobrevivência, retorno sobre investimento, metas de crescimento ou participação de mercado, isso deve estar bem definido em qualquer negócio.
7. PLANEJAMENTO
O processo do planejamento estratégico
O que é planejamento estratégico
Quem faz o planejamento estratégico
Componentes do planejamento estratégico
7. PLANEJAMENTO
Missão organizacional ou "o que queremos?"
Papel dos clientes ao determinar sua missão
Valores, crenças e missão
Objetivos Organizacionais
Como a Missão afeta os objetivos
7. PLANEJAMENTO
A matriz de crescimento/participação no planejamento estratégico
Algumas opções estratégicas
Concentração
Integração Horizontal
Integração Vertical
Diversificação
Estratégia dar a volta/restringir os gastos
Estratégia despojamento/liquidação 
Fusões e alianças estratégicas
7. PLANEJAMENTO
Planejamento Tático e Operacional
Responsabilidade pela Elaboração do Plano
Vantagens e Desvantagens do Planejamento
7. PLANEJAMENTO
1ª FASE - Conheça o panorama atual
2ª FASE - Defina Objetos
3ª FASE - Mobilize os Recursos para o Desenvolvimento da Ações
7. REGRAS
ao definir as fases do planejamento, faça de forma clara, simples e objetiva.
depois de discutidas as etapas, coloque seu planejamento no papel.
ao inscrevê-lo, lembre-se de que ele será um plano vivo e não mais um simples documento administrativo. Procure escrever de forma clara e objetiva.
sempre que reunir a equipe, procure atualizá-la sobre como anda a evolução do planejamento.
nessas reuniões, apresente vídeos e literaturas que aprimorem o conhecimento da equipe.
não transforme essas reuniões em um processo formal e criminoso. O tom coloquial agiliza as ações.
tenha certeza de que cada um está tendo a oportunidade de expor suas idéias e pontos de vista.
coloque lembretes e frases reforçando qual é o Planejamento e as metas que desejam alcançar.
faça revisões de progresso com seu pessoal.
Enfim, mobilize suas melhores idéias e capitalize a criatividade de sua equipe.
 7.FOCO NO CLIENTE E NO MERCADO
Uma empresa que se diferencie pela Qualidade deve identificar, entender e se antecipar às necessidades do Clientes e do seu Mercado Alvo (target).
9. ORGANOGRAMA
ORGANOGRAMA
Divisão horizontal do trabalho
Autoridade e hierarquia 
(cadeia de comando)
Unidades de trabalho (cargos e departamentos)
Linhas de comunicação
ESTRUTURAL
Assessoria de Comunicação
Presidência
Assessoria Jurídica
Diretoria de Produção
Diretoria de Qualidade
Diretoria de
Recursos Humanos
Divisão de Montagem
Divisão de Recrutamento
Divisão de Seleção
Legenda:
Autoridade funcional
Unidade provisória
RADIAL
FUNCIONAL
Legenda:
Qualquer unidade voltada à execução
Presidência
Manutenção
Produção
Tempos e Movimentos
FUNCIONAL 2
Presidência
Administração
Almoxarifado
Compras
Contabilidade
Pessoal
MATRICIAL
Presidência
Diretoria de Projetos
Diretoria de Produção
Diretoria de
Qualidade
Diretoria de
Recursos Humanos
Projeto A
Projeto B
FUNCIONOGRAMA
FUNCIONOGRAMA
FUNCIONOGRAMA
OBRIGADA!!!!!
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