UNIDADE 4 - Recrutamento e Seleção

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RECRUTAMENTO ERECRUTAMENTO E 
 SELEÇÃOSELEÇÃO
Me. Carolina dos Santos Jesuino da Natividade
I N I C I A R
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introdução
Introdução
A seleção de pessoas é composta por etapas delineadas com base nas necessidades
especí�cas do cargo. Para con�rmar as habilidades, conhecimentos e personalidade que
melhor se adequam ao cargo são aplicados testes de personalidade e provas práticas. Para
mensurar a propensão a roubo e outras atitudes de indisciplina, há teste de honestidade. Os
testes devem ser compreendidos à luz da experiência do avaliador e nunca ser instrumento
único de decisão de contratação. Aspectos da vida que estão expostos nas redes sociais
podem in�uenciar na decisão de contratação. A internet também apresenta ferramentas
importantes para recrutar. O processo seletivo está constantemente se aperfeiçoando.
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Para garantir que haverá uma pessoa com as características necessárias para preencher um
cargo, certas medidas são tomadas para descobrir o quanto um candidato se adequa a função
e a cultura da empresa requisitante. Para isso se utilizam de provas situacionais e testes
diversos, como veremos a seguir.
Teste de honestidade
Empresas como as lojas de varejo têm usado testes para avaliar a honestidade e integridade
de seus funcionários. A justi�cativa é a enorme perda anual decorrente de furtos praticados
por colaboradores. Snell; Bohlander (2010) citam que uma empresa no estado do Kansas nos
EUA, a Payless ShoeSource, contabilizava 21 milhões de dólares com perdas por ano em
4.700 lojas. Com a implantação de um teste psicológico a perda nos estoques caiu em 20% e
para menos de 1% nas vendas. Veja abaixo alguns exemplos de perguntas presentes nos
testes de honestidade e integridade.
Provas Situacionais e TestesProvas Situacionais e Testes
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Quadro 4.1 - Questões de testes de honestidade. 
Fonte: Snell; Bohlander (2010, p. 222)
Os testes de honestidade ainda são válidos para predizer desempenho no emprego e outros
comportamentos como absenteísmo e problemas disciplinares (SNELL; BOHLANDER,
2010).
Teste de personalidade
Os testes de personalidade medem a disposição e temperamento dos candidatos. Stratton;
Hayes (2009, p.175) de�nem personalidade como: “aqueles traços relativamente duradouros
de um indivíduo que explicam por suas maneiras características de se comportar”.  Há
pesquisadores que sintetizaram cinco traços de personalidade presentes em todas as
pessoas, essa teoria é conhecida como Big Five (Cinco Grandes) fatores. Snell - um teste
psicológico - ; Bohlander (2010) nos trazem resumidamente os cinco fatores, que são:
Extroversão: o grau em que uma pessoa é sociável e falante.
Receptividade: grau em que alguém é con�ável , tolerante, honesto, cooperativo e
�exível.
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Consciência: grau em que alguém é con�ante e perseverante nas tarefas.
Estabilidade emocional: grau em que uma pessoa é autônoma, seguro e
independente.
Abertura para experiências: grau em que uma pessoa é criativo, artístico e curioso.
Snell; Bohlander (2010) nos alertam para que os levantamentos de interesse e personalidade
tenham melhor previsão de desempenho, é necessário usá-los juntamente com testes de
capacidades cognitivas.
Grafologia
A Associação Brasileira de Grafologia Crépieux-Jamin esclarece que a grafologia é  um
sistema coerente e cientí�co, com uma metodologia própria, que a partir dos traços da
escrita, encontrar muitas informações sobre a personalidade. Snell; Bohlander (2010, p.222-
223) explicam que a grafologia:
(...) é usada por alguns empregadores para tomar decisões de admissão de
funcionários. Os grafologistas obtêm uma amostra da escrita cursiva ou manual e,
então, examinam características como o tamanho e inclinação das letras, a
quantidade da pressão aplicada e a distribuição da escrita na página. De suas
observações, os grafologistas fazem inferências sobre aspectos como traços de
personalidade, inteligência, nível de energia, capacidade organizacional,
criatividade, integridade, maturidade emocional, autoimagem, habilidades com as
pessoas e tendência a ser empreendedor. A grafologia é usada extensamente na
França, Alemanha, na Suíça, em Israel e no Reino Unido na admissão de
funcionários. (SNELL; BOHLANDER, 2010, p. 222 - 223).
Ao elencar a grafologia em meio a outras formas de investigar a personalidade, Snell;
Bohlander (2010) ressaltam que a facilidade da aplicação da grafologia é uma vantagem de
sua aplicação, porque só precisa pedir ao funcionário que escreva um texto curto para o
especialista analisar sua gra�a. Embora, hajam dados sobre sua e�cácia na previsão de
personalidade, ela não tem validade reconhecida para predizer desempenho pro�ssional e
sucesso no emprego.
Exames médicos
Os exames médicos costumam ser aplicados na última etapa da seleção devido ao seu custo.
O objetivo do exame médico é garantir a saúde de um candidato para atender as exigências
de um cargo. Ele também fornece uma base de comparação e interpretação com exames que
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venham a ser realizados posteriormente. Snell; Bohlander (2010) explica como o exame
médico já foi usado como subterfúgio para a discriminação na seleção de pessoas:
No passado, as exigências de características tais como força, agilidade, altura e
peso frequentemente eram determinadas por uma suposição, não validada, da
companhia, de que essas características eram realmente necessárias. Muitos
desses requisitos, que tendiam a discriminar as mulheres, foram questionados e
modi�cados, de modo a representar as pesquisas especí�cas do cargo e as
demandas típicas de cada trabalho. (SNELL; BOHLANDER, 2010, p. 223).
Hoje deve haver parcimônia ao se declarar alguma impossibilidade devido a condições
médicas, para não haver discriminação. Um exame médico bem realizado pode ser
importante para caracterizar a determinação de de�ciências causadas pelo trabalho.
Testes de drogas
Certas pro�ssões estão mais sujeitas a �scalização mais intensa sobre o uso de álcool e/ou
drogas por parte das empresas contratantes. A amostra de urina é o método mais comum
para indicar se há uso de drogas.  Snell; Bohlander (2010) expõem que utilizar amostras de
cabelo, saliva e suor estão �cando mais comum. Com a amostra de cabelo se pode descobrir
uso de drogas até três meses antes do dia do teste.
Provas práticas
As provas práticas, também chamadas de testes simulados, colocam os candidatos em
situações em que precisam demonstrar competências para realizar tarefas que fazem parte
das atividades exigidas pelo cargo. Os exames práticos são muito úteis nas seleções baseadas
em competências.
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Exemplos de provas práticas encontramos em Snell; Bohlander (2010, p. 229):
As provas práticas têm sido concebidas para várias funções, como o teste de
leitura de mapa para funcionários de controle de tráfego, o teste de torno para
operadores de máquinas, o teste complexo de coordenação para pilotos, o teste
situacional para gerentes, o teste de discussão de grupo para supervisores e o teste
de julgamento e decisão para administradores (...). (SNELL; BOHLANDER, 2010,
p. 229).
Muitos testes práticos já são realizados em computador, principalmente se uma prova
prática acarretaria em risco para o candidato. Testes por meio de tecnologias como os
computadores têm se mostrado úteis, con�áveis e válidos.
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atividadeAtividade
Em alguns casos, a avaliação médica pode ser considerada uma invasão de privacidade, e talvez uma
violação da lei.
Diante das possibilidades e limitações ao avaliar em seleção de pessoas, indique a alternativa
correta.
SNELL, Scott; BOHLANDER, G. Administração de recursos humanos. São Paulo: Cengage Learning,
2010, p. 223.
a) Os testes de honestidade apresentam validade duvidosa quanto a mensurar a integridade
e honestidade.
b) Os testes práticos sempre ocorrem no ambiente de trabalho.
c) Os exames médicos costumam ser os primeiros a serem realizados, depois os de
habilidades e de personalidade.
d) É bom utilizar testes de personalidade em conjunto com testesde capacidade cognitiva.
e) A grafologia só é utilizada em países em desenvolvimento.
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A ideia de integração e/ou socialização surgiram inicialmente na psicologia social, cuja
de�nição inicial de socialização é: “O processo pelo qual uma criança torna-se integrada na
sociedade através da adoção de suas normas e valores, adquirindo as habilidades necessárias
à interação social e aprendendo a adotar um papel” (STRATTON; HAYES, 2009, p. 215). Vê-se
a partir dessa de�nição que se trata de incluir na cultura um indivíduo que ainda não a
assimilou e que se espera que adquira um papel socialmente desejado. O conceito de
integração é levado para a área organizacional, recebendo o nome de integração
organizacional.
Na integração no ambiente de trabalho o indivíduo entra em contato com os padrões
culturais e políticos da organização. A integração ou socialização organizacional, de acordo
com Borges; Albuquerque (2004, p. 333) “refere-se à integração do indivíduo com a
organização no exercício de um determinado cargo”.  Borges; Albuquerque (2004) pontuam
que a integração leva a um certo conformismo com as regras e modos de agir que já são
aceitos e estimulados em uma organização. Contudo, os mesmos salientam sempre haver
espaço para a iniciativa pessoal e realização. A integração para Dutra (2002):
(...) são ações que procuram aclimatar a pessoa em seu ambiente de trabalho,
informar sobre a organização e seu negócio, estabelecer ligação com pessoas,
dentro e fora da organização, importantes para o trabalho da pessoa, oferecer
orientação sobre normas e procedimentos importantes. (DUTRA, 2002, p. 88).
IntegraçãoIntegração
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Existem um número in�nito de táticas para a socialização de indivíduos às organizações,
como os treinamentos introdutórios, tutoria e rituais de inclusão. Van Maanen; Schein (1979
apud Borges; Albuquerque, 2004) criaram um modelo de análise em que cada tática pode
variar em seis dimensões: 
Coletivo versus individual: as táticas podem ser aplicadas individualmente ou
coletivamente.
Formal versus informal: proporção na qual os indivíduos que passam por
socialização são segregados dos membros mais antigos da empresa.
Sequencial versus randômica: refere-se se há uma sequência especí�ca com
degraus dirigidos para o objetivo do papel para o qual o indivíduo está sendo
socializado ou se não há uma sequência predeterminada para o colaborador seguir.
Fixo versus variável: de�ne a medida que existe um cronograma esperado para a
adesão à organização e ao conteúdo comunicado no recrutamento.
Serial versus disjuntivo: consiste na medida da de�nição de quanto o iniciante deve
seguir seus predecessores ou não.
Investimento versus desinvestimento: de�ne a proporção em que o processo de
socialização con�rma a identidade, habilidade e aptidão do iniciante ou quanto de
ruptura provoca com a identidade anterior.
Borges; Albuquerque (2004) expõem uma situação que identi�ca cada ponto do modelo
acima, para isso simularam:
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(...) uma organização que estabelece um programa de treinamento ao qual todos os
seus empregados devem se submeter, prevendo vários cursos: a) treinamento
introdutório (...); b) treinamento técnico; c) curso de relações humanas; d) controle
de qualidade e e) desenvolvimento gerencial. (...) essa é uma tática coletiva porque
é aplicada a todos na organização e em grupos. Ela tende a homogeneizar. É
formal porque não ocorre em serviço, mas em um centro de treinamento, por
exemplo. É sequencial, porque cada um desses cursos é requisito para o outro. É
�xa, porque, além de cronograma preestabelecido para um de seus cursos que se
vincula ao grau de adesão esperado do empregado à organização e ao conteúdo
ministrado. É serial, porque os conteúdos de cada curso se pautam em estimular o
empregado a seguir os predecessores (como modelo estabelecido) na organização.
É, por �m, uma tática de investimento, porque os conteúdos do curso são
organizados na intenção de desenvolver habilidades que os indivíduos já tinham,
fortalecer valores, articular seus hábitos culturais com aqueles necessários para o
funcionamento da organização. (BORGES; ALBUQUERQUE, 2004, p. 335).
Como as táticas tendem a variar muito, é importante distinguir que as táticas podem ser mais
institucionalizadas ou individualizadas. As táticas institucionalizadas são em seu contexto
coletivas e formais; em seu conteúdo sequenciais e �xas e quanto a aspectos sociais são
seriais e de investimento. Já as táticas de socialização mais individualizadas têm seu contexto
individual e informal; conteúdo randômico e variável e seus aspectos sociais são disjuntivas e
de desinvestimento.  (BORGES; ALBUQUERQUE, 2004). 
Um aviso importante é dado por Dutra (2002) sobre a integração, a relação entre empresa e
indivíduo deve receber atenção constante e não apenas no início, como costumeiramente é
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feito. Não bastariam boas ações somente na recepção de um pro�ssional se as ações não
tiverem continuidade. 
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atividadeAtividade
Uma tática de socialização organizacional é um conjunto de ações que têm entre os seus objetivos
tornar o indivíduo um membro efetivo da organização.
Fonte:BORGES, Lívia O.; ALBUQUERQUE, Francisco, J. B. Socialização organizacional. In.:
Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. José C. Zanelli, Jairo E. Borges-Andrade, Antônio V.  B.
Bastos (Orgs). Porto Alegre: Artmed, 2004.
Sobre a integração/socialização organizacional, aponte a alternativa correta.
a) A integração a uma cultura organizacional implica em anulação da capacidade criativa e
inovadora.
b) As táticas de socialização podem ser individuais ou coletivas.
c) Treinamentos introdutórios são sempre aplicados de modo coletivo..
d) Há ao todo seis tipos de táticas.
e) A integração inicial é o bastante para garantir bom desempenho.
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Cada vez é mais difícil separar vida real, ou of�ine, da vida virtual, ou online. Se antigamente,
isto é, há poucos anos atrás, a internet era apenas um meio de distração, hoje ela é muito
mais que isso. É um meio e�ciente para que as empresas encontrem os pro�ssionais de que
precisa e que pro�ssionais que buscam uma colocação pro�ssional ou que já estão
empregados possam ser contatados por organizações que desejam pessoas com seu per�l. 
Vida of�ine e onlineVida of�ine e online
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Uma tendência no recrutamento e seleção, no que se refere às exigências de empregador, é
que ao não encontrar um per�l que atenda as especi�cações do preenchimento da vaga as
empresas optam por deixar o cargo em aberto por um tempo a ter de se arriscar na
contratação de pessoa que não apresente as competências necessárias. Essa opção das
empresas se dão com cargos muito especializados e de importância fundamental.
O recrutamento pelas redes sociais auxilia na busca por per�l adequado às necessidades das
empresas, necessidades cada vez mais especí�cas e inegociáveis pela sua urgência. Outra
vantagem das redes sociais para o recrutamento é seu baixo valor para a organização. 
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Há grupos especí�cos no Facebook e Linkedin com objetivo de encontrar vagas, situação que
facilita o trabalho de recrutadores. Até foi cunhado o termo caçadores digitais de talentos.
Embora se saiba que o que é colocado nas redes sociais marca a pessoa diante dos olhos dos
recrutadores, ainda há candidatos que  cometem excessos.
Vemos o quanto o conteúdo postado nas redes sociais podem indicar se um candidato a vaga
possui per�l compatível com a cultura organizacional ou não. Poderíamos até atualizar o
antigo ditado popular: “Diga com quem andas que eu te direi quem és.” para “Diga o que
postas e eu te direi quem és!”. 
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atividadeAtividade
O médico pode divulgar os cursos e atualizações realizados, desde que relacionados à sua
especialidade ou área de atuação devidamente registrada no Conselho Regional de Medicina.
CREMESP. Cartilha: 8 dicas importantes para os médicos nas redes sociais.
<http://www.cremesp.org.br/pdfs/CARTILHA-8dicasmidiassociais-v2>
A respeito do recrutamentode pessoas pelas redes sociais, assinale a alternativa correta.
a) Recrutar pela internet é apenas um modismo passageiro.
b) Não há evidências de que o recrutamento por meio de redes sociais seja e�ciente.
c) Os riscos em recrutar candidatos pelas redes sociais é muito grande, por isso é evitado.
d) O recrutamento via redes sociais ainda está em estágio de testes.
e) Recrutar pelas redes sociais tem baixo custo para a empresa.
http://www.cremesp.org.br/pdfs/CARTILHA-8dicasmidiassociais-v2
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Na atualidade, os objetivos do recrutamento e seleção são mais amplos do que no passado
não muito distante, embora superado. O desa�o para essa subárea da gestão de pessoas,
conforme Carvalho; Passos; Saraiva (2008) é encontrar o candidato com maior potencial,
preparado para competir com competência.
A subárea da gestão de pessoas, o recrutamento e seleção, também precisa estar atenta para
as mudanças do mercado e mundo do trabalho. Porque se há uma tendência das empresas
em abandonar modelos burocráticos e muito hierarquizados para modelos mais �exíveis de
administração, os pro�ssionais que gerenciam o recrutamento e seleção deverão reconhecer
qual o per�l pro�ssional mais desejado hoje. Alinhado com esse pensamento estão Carvalho;
Passos; Saraiva (2008, p. 31), para os quais:
Atualmente, a competitividade sobrepõe-se à e�ciência: não basta mais produzir
da melhor forma possível. A utilização otimizada dos recursos, ou seja a e�ciência
é condição necessária, mas não su�ciente para a competitividade organizacional.
É preciso estar em constante sintonia com as inovações, e a preocupação com a
satisfação do cliente externo é equitativa com a do cliente interno. (...) Cabe ao
recrutamento e seleção apreenderem as novas concepções do pro�ssional
requerido a partir dos atuais paradigmas empresariais, o que também altera o
per�l dos recrutadores, selecionadores e do respectivo setor. (CARVALHO;
PASSOS; SARAIVA, 2008, p. 31-32).
Evolução da seleçãoEvolução da seleção
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Ainda sobre a relação das pessoas e da tecnologia, tema tão caro  à atualidade, o capital
humano é a principal fonte de inovação. Por melhor que sejam as máquinas, elas não criam.
No entanto, pensar e criar são ativos �xos dos quais dependem o trabalho de conhecimento e
as empresas de conhecimento. Ou seja, independente da área de atuação da empresa, por
mais que lide com alta tecnologia, no �nal, são os processos humanos que possibilitam a
evolução das empresas. Por isso que se procura por pessoas com capacidade de adaptação e
criação.
A ação do recrutamento e seleção estratégico faz com que ao conhecer os planos
organizacionais, haja o provimento dos talentos necessários para os novos desa�os. Caso se
atue numa empresa, cujo plano é em um ano desenvolver negócios na China e receba o
currículo de um pro�ssional, que além de atender os requisitos do cargo, ainda é �uente em
mandarim, pode ser que valha a pena contratar esse pro�ssional. Já no caso de
indisponibilidade de viagens para esse candidato, talvez não fosse o mais adequado.
A gestão de pessoas precisa reconhecer as necessidades imediatas, de médio e longo prazo
das organizações para garantir a disponibilidade das competências exigidas no momento
atual e as que serão requeridas em um breve período.
A muito tempo a gestão de pessoas deixou se de pautar apenas pelas descrições de cargo
para planejar a contratação de um pro�ssional. O que se vê hoje é o recrutamento e seleção
alinhados com as estratégias a curto e longo prazo da organização.
Capital humano e sua relação com o
recrutamento e seleção
O capital humano é conceituado por Chiavenato (2009) como: o conjunto de pessoas de uma
organização. Encontrar pro�ssionais que componham o quadro pessoal das organizações
com a qualidade necessária para que ela se mantenha é a principal atividade do
recrutamento e seleção. Essa subárea da gestão de pessoas apresenta enorme
complexidade.
O recrutamento e seleção de uma empresa deve estar alinhado com as características e
objetivos desta, porque em casos de mudanças de estratégias, mercado e tecnologia pode ser
necessário a contratação de novos pro�ssionais ou a requali�cação dos já existentes na
instituição para os novos desa�os. (FAISSAL et al., 2009).
Quando a demissão �ca atrelada ao recrutamento e seleção, pode-se evitar problemas como
demitir um funcionário e logo em seguida o recontratar. Essa situação é comum em empresas
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que demitem sem critérios. A falta de gestão do conhecimento e de planejamento de
sucessão de funcionários leva a equívocos assim. Empresas que agem desse modo podem
perder talentos e se tornarem referência de empresa ruim para se trabalhar, ou seja,
espantando novos talentos. Por outro lado, há empresas que aproveitam bem seus recursos
humanos, utilizando mais tempo e melhores técnicas de seleção para diminuírem a chance de
errar.  (FAISSAL et al., 2009).
O recrutamento e seleção inteligente não encerra seu trabalho com a assinatura do contrato
de trabalho do novo funcionário. É preciso ir além, monitorar a contratação, avaliando a
satisfação da gerência requisitante e a motivação do recém-contratado. Quando o recém-
contratado sai da empresa por iniciativa própria, ou trabalha desmotivado, isso pode pesar
sobre o selecionador.(FAISSAL et al., 2009).
Outro ponto que podemos destacar é o sucesso da implantação de novas tecnologias, que
também está atrelada ao capital humano. Ao implementar novos procedimentos e novas
tecnologias, muitas empresas ignoram que é necessário também mudança de atitude, frente
a nova tecnologia e procedimento. Diante disso, valorizar o capital humano é um bom
começo para atingir os objetivos organizacionais. Reconhecer a grande relevância do
processo de recrutamento e seleção para a incorporação e manutenção de pessoal
quali�cado e motivado é agir para o bem da organização e das pessoas.
Figura 4.4 - Selecionando talentos.
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atividadeAtividade
Toda organização precisa de alguma �nalidade, de alguma noção sobre os porquês de sua existência
e do que ela deseja realizar. Ela precisa de�nir suas metas, seus objetivos e a espécie de ambiente
interno que quer criar para a os participantes, dos quais depende para a consecução de seus �ns.
Após a leitura do texto, aponte a resposta correta.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. 7. ed.
Barueri, SP: Manole, 2009.
a) por volta de 1990 a gestão de pessoas deixa de ser mais um departamento e se torna
parte integrante da estratégia de negócios da organização.
b) desde o início da administração cientí�ca, observou-se muito interesse e muitos materiais
para orientar a gestão de pessoas.
c) o Recrutamento e Seleção são atividades que ocorrem em paralelo às atividades da gestão
de pessoas.
d) a promoção de inovação requer alta tecnologia, portanto o capital humano serve à
organização como um meio secundário nas mudanças.
e) o trabalho de recrutamento e seleção pode se desenvolver muito bem com pouco contato
com as estratégias da empresa.
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indicações
Material
Complementar
L I V R O
Talento- a verdadeira riqueza das nações
Scortecci
Editora: Alfredo Assumpção
ISBN: 8536632135
Comentário: O livro explana sobre o papel do talento em nível
global, descreve o que é talento e o que fazer para ser um talento.
Também aponta porquê um talento �ca desempregado e a relação
de um recrutamento bem feito e maior lucratividade das
empresas.
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F I L M E
Terra fria
Ano: 2006
 Comentário: Filme mostra a situação de mulheres que trabalham
em uma mineradora e passam por vários constrangimentos por
parte dos colegas homens, sem que haja impedimento do assédio
por parte da liderança imediata e da cúpula da empresa. A situação
chega a justiça.
Para conhecer mais sobre o �lme, acesse o trailer disponível em:
T R A I L E R
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conclusão
Conclusão
As práticas de recrutamento e seleção precisam se aperfeiçoar para se manterem e�caz. Os
responsáveis pelo recrutamento e seleçãousam sites especí�cos para localizar pessoas
altamente especializadas, já empregadas ou não. Muitos sites se tornaram ferramentas
frequentes na busca de candidatos capacitados. Pensar e renovar os processos de seleção
 garante bom desempenho dos selecionados. Portanto, os testes e dinâmicas mais próximos
da realidade do cargo são fundamentais para avaliar as características que de fato
apresentam. A integração de recém-chegado aumenta a chance de sucesso na contratação, o
que indica que o selecionador precisa de amplo conhecimento organizacional para atuar com
 precisão.
referências
Referências
Bibliográ�cas
CARVALHO, I. M. V.; PASSOS, A. E. V. M.; SARAIVA, S. B. C. Recrutamento e seleção por
competências. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008.
CHIAVENATO, I. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. 7. ed. Barueri -
SP: Manole, 2009.
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo:
Atlas, 2002.
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FAISSAL, Reinaldo; et al.  Atração e seleção de pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV,
2009.
SNELL, Scott; BOHLANDER, G. Administração de recursos humanos. São Paulo: Cengage
Learning, 2010.
STRATTON, Peter; HAYES, Nicky. Dicionário de psicologia. São Paulo: Cengage Learning,
2009.
BORGES, Lívia O.; ALBUQUERQUE, Francisco, J. B. Socialização organizacional. In.:
Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. José C. Zanelli, Jairo E. Borges-Andrade,
Antônio V.  B. Bastos (Orgs). Porto Alegre: Artmed, 2004.
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