PROJETO INTEGRADOR II SEM 8

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ANHANGUERA
BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO
UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP
POLO DE APOIO EAD
SOBRADINHO – DF
PROJETO INTEGRADOR II
ALUNO: CRISTIANE SILVA BRANQUINHO 
 RA: 3265334676
POLO DE APOIO EAD
SOBRADINHO – DF
2019
ALUNO: CRISTIANE SILVA BRANQUINHO 
 RA: 3265334676
PROJETO INTEGRADOR II
Trabalho apresentado ao Curso de Administração do Centro de Educação a Distância – CEAD – da Universidade Anhanguera – UNIDERP, como requisito obrigatório na disciplina de Administração de Materiais e Logística Estratégia e Dinâmica Competitiva Gestão da Qualidade Jogos de Empresas Pesquisa Operacional
Tutora EAD: 
Ana Cristina dos Santos de Aquino
POLO DE APOIO EAD
SOBRADINHO – DF
2019
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO...................................................................................................05
PROJETOINTEGRADORII................................................................................06
CONCLUSÃO....................................................................................................20
REFERÊNCIAS.................................................................................................22
RESUMO
Há muitas maneiras de melhorar as habilidades de gestão empresarial. Este é um processo muito importante que exige uma atenção constante ao detalhe. Melhorar suas habilidades vai exigir um processo rigoroso e disciplinado para definir uma agenda que será projetada para se concentrar nos aspectos importantes do negócio em vez do urgente.  Estratégias competitivas descrevem como uma empresa persegue vantagem competitiva em toda a sua abrangência mercado escolhido. Há três estratégias genéricas, seja menor custo, diferenciação ou foco. A empresa opta por seguir um dos dois tipos de vantagem competitiva, quer através de custos mais baixos do que seus concorrentes, ou distinguindo-se ao longo das dimensões valorizadas pelos clientes para comandar um preço mais elevado.
1 INTRODUÇÃO
. O foco da empresa “A ELÉTRICA-EPP” é totalmente o inverso, pois se almeja um crescimento bem alicerçado tanto financeiro como estrategicamente. Dessa forma este plano de Marketing será um referencial para estruturação.
O alicerce do trabalho será a análise SWOT proposta por WESTOOD avaliando as suas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças ao campo de negócio. Com isso serão traçados os objetivos de Marketing que se almeja atingir. Determinados os objetivos, o trabalho interpelará as estratégias de marketing para que sejam apanhados os objetivos e metas propostas pela organização.
PROJETO 
2.1 ANALISE DA EMPRESA 
ANÁLISE SWOT
· CENÁRIO (CONTEXTO, ASPECTOS GERAIS, POLÍTICOS, ECONÔMICOS, SOCIAIS DA EMPRESA).
· Juros em queda;
· Dólar estabilizado;
· Inflação sob controle;
· Desaceleração do crescimento da economia brasileira; 
· Crise na economia internacional;
· O mundo de olho na sustentabilidade.
· PONTOS FRACOS (ASPECTOS INTERNOS, ONDE A EMPRESA NÃO ESTÁ BEM, PRECISANDO MELHORAR).
· Empresa recente no setor, ainda desconhecida do público;
· Cultura da Equipe para vendas ainda insipiente;
· Pouco investimento em publicidade/propaganda;
· Preço ainda em formação;
· Administração familiar pode dificultar funcionamento/mudanças;
· Credibilidade ainda em avaliação;
· Inexistência de indicadores gerenciais como referenciais de gestão.
· PONTOS FORTES (ASPECTOS INTERNOS, ONDE A EMPRESA ESTÁ BEM E SE DESTACA DA CONCORRÊNCIA).
· Existência de planejamento estratégico;
· Informatização;
· Qualidade dos produtos;
· Variedade de modelos/novidades;
· Uso da tecnologia/web;
· Localização;
· Instalações físicas;
· Ambiência;
· Apresentação dos produtos na entrega;
· Apresentação do material de trabalho;
· Capital de giro/investimentos;
· Bom atendimento/simpatia;
· Relacionamentos e parcerias;
· Condições e opções de pagamento.
· AMEAÇAS (ASPECTOS EXTERNOS, QUE PODEM INFLUENCIAR NEGATIVAMENTE NA EMPRESA).
· Surgimento de novos concorrentes;
· Concorrência com novos produtos;
· Empresas com treinamento próprio;
· Clientes tendem a comprar de empresas mais conhecidas e já estabilizadas;
· Crise financeira internacional pode afetar custo dos produtos/equipamentos.
· OPORTUNIDADES (ASPECTOS EXTERNOS, QUE PODEM INFLUENCIAR POSITIVAMENTE NA EMPRESA).
· Oferta de crédito bancário;
· Facilidade de deslocamento para centros produtores/distribuidores;
· Parcerias com fornecedores;
· Existência de público-alvo consumidor dos seus produtos;
· Tendência de aquecimento da economia local, com reversão da crise internacional.
2.2 SUMARIO EXECUTIVO
APRESENTAÇÃO 
A instalação elétrica é fundamental para a segurança e bom funcionamento de todo sistema elétrico de um prédio, seja ele residencial, comercial ou industrial. Apesar de existirem várias empresas atuando no ramo, sempre existirá espaço para novas empresas. Cada empresa deve buscar o seu diferencial, seja nos serviços prestados, no atendimento, enfim tudo irá contribuir para que a empresa tenha sucesso. 
MERCADO 
O aspecto técnico torna esse mercado praticamente imune aos “curiosos”. Para alcançar o sucesso é imprescindível que o iniciante conheça profundamente o ramo. O mercado deve ser analisado por três ângulos distintos: o consumidor, o concorrente e o fornecedor. Primeiro você deve saber qual é o perfil da clientela que deseja atingir, o que ela precisa e que tipo de serviço que procura adquirir. O serviço de instalações elétricas tem duas direções bem definidas: a residencial e a industrial. Sendo assim você pode atuar no mercado direto e no indireto fornecendo às construtoras de empreendimentos residenciais e comerciais. O segundo passo é contatar os fornecedores. Geralmente as fábricas de produtos elétricos, mantêm representantes em praticamente todas as cidades de médio e grande porte do país. O melhor para os proprietários de empresas do ramo é adquirir os produtos junto a esses representantes, que normalmente concedem algum desconto para os clientes assíduos. O terceiro estudo é o mercado concorrente. Visite-os e verifique tudo: qualidade, quais são os serviços que oferecem, preços, horário de funcionamento, número de empregados, tipo de instalação e principalmente o grau de satisfação dos clientes. 
LOCALIZAÇÃO 
O local deve oferecer infra-estrutura adequada e condições que propiciem o desenvolvimento da empresa. Procure instalar-se em pólos específicos, muito embora não haja necessidade de grande visibilidade, uma vez que, os contatos são feitos por telefone e o serviço é prestado no local demandado. As atividades econômicas da maioria das cidades são regulamentadas pelo Plano Diretor Urbano (PDU). É essa Lei que determina o tipo de atividade que pode funcionar em determinado endereço. A consulta de local junto à Prefeitura é o primeiro passo para avaliar a implantação de sua empresa. Na Prefeitura de Vitória o PDU é fornecido a partir de consulta no site. 
ESTRUTURA 
Consistirá, basicamente, numa loja ou sala de 60m2 , para instalar o escritório e depósito de material, equipamentos e ferramentas que serão usados na execução dos trabalhos. 
EQUIPAMENTOS 
Os equipamentos básicos são: - Ferramentas diversas (chaves, furadeiras, martelos, etc.); - Equipamento de medição de eletricidade, voltagem, etc.); - Um veículo utilitário leve; - Material (cola, fitas adesivas, fitas isolantes, etc.); 
- Materiais e móveis de escritório (telefones, fax, computador, celulares, mesas, cadeiras, etc.). 
INVESTIMENTOS 
O investimento varia muito de acordo com o porte do empreendimento e do quantitativo de que dispõe o investidor. Considerando uma empresa de pequeno porte, montada numa área de 60m², será necessário um investimento de R$40mil aproximadamente. Obs.: os valores apresentados são indicativos e servem de base para o empresário decidir se vale ou não a pena aprofundar a análise de investimento. Neste valor estimado, estão incluídos a aquisição do veículo e instalações. 
INFORMATIZAÇÃO 
Uma empresa informatizada tem grandes chances de sair na frente do concorrente. Além de facilitaros processos, garantem a segurança na tomada de decisões, melhora a produtividade e diminui os gastos. Escolha um projeto abrangente que atenda toda a empresa, desde o gerenciamento de conteúdo para websites, até os controles administrativos (financeiro, estoque, caixa, cadastro de clientes, etc.). Existem no mercado atualmente, três grandes grupos de softwares: SGE Sistema de Gestão Empresarial; SGC Sistema de Gerenciamento de Clientes e Básicos. Eles podem ser encontrados nas empresas especializadas ou na Internet, através dos sistemas disponibilizados nas Provedoras de Serviços de Software (ASP - application service provider). PESSOAL A empresa pode iniciar as atividades com dois funcionários. Um na área administrativa e outro na área técnica – um eletricista. Para os serviços que demandarem mão-de-obra especializada, engenheiro elétrico, por exemplo, pode ser contratado por tarefa conforme surgirem. E efetuar a contratação efetiva quando a demanda o justificar. 
PROCESSOS PRODUTIVOS 
Uma boa instalação elétrica deve sempre operar de maneira a oferecer conforto e segurança a seus usuários, permitindo que sejam utilizados todos os equipamentos das áreas comuns e dos apartamentos de maneira contínua, racional e econômica. Tal utilização só é possível se os componentes da instalação estiverem devidamente dimensionados e em condições normais de operação. Essas instalações, devido sua importância e responsabilidade devem ser periodicamente verificadas, para que os eventuais defeitos sejam sanados antes de ocorrerem. Uma análise correta e aprofundada somente será possível de ser efetuada por um profissional competente e familiarizado com este tipo de instalação. Para facilitar a vida do empreendedor, apresenta-se a seguir um roteiro de verificação simplificado: - Entrada de Energia Elétrica: o conjunto de isoladores, eletrodutos e condutores de entrada deve estar firmemente fixado no poste particular ou fachada, os conectores de ligação dos cabos do edifício aos cabos da concessionária de energia devem estar isolados e a isolação desses cabos não pode apresentar sinais de queima. Caso seja observada alguma irregularidade nesses itens, deve ser imediatamente chamada a concessionária para efetuar o reparo. 
- Caixa de Distribuição: essa caixa recebe os cabos que vêm do ponto de entrega de energia, distribuindo-os as demais caixas do centro de medição e deve apresentar as seguintes condições: 
a) existência de uma chave de proteção geral para cada circuito, localizada antes dos cabos atingirem os barramentos de Cobre; 
b) o madeiramento deve estar sólido e não apresentar sinais de cupins (pó de madeira); 
c) os isoladores que sustentam os barramentos de Cobre devem estar firmemente fixados; 
d) a caixa deverá estar aterrada (ter um cabo conectado diretamente a sua carcaça e ligado em uma haste fincada no piso); 
e) a isolação dos cabos deve estar completa e sem sinais de queima. 
- Caixas de Medição: deverão ser observados se todos os vidros estão instalados e inteiros, se as emendas apresentam falhas (condutores expostos) ou sinal de queima, se existem sinais de queima ou falha de isolação nos condutores, se o madeiramento está sólido e devidamente fixado e se a carcaça da caixa está aterrada. 
- Caixas de Alojamento dos Dispositivos de Proteção dos Apartamentos: essas caixas geralmente são as que apresentam maiores problemas e assim sendo determinam mais facilmente se as instalações para os apartamentos estão adequadas. As condições mínimas exigidas para esta caixa e seus componentes internos são: 
a) deverá ser metálica e provida de tampa de mesmo material e de fácil abertura; 
b) seu fundo deverá ser metálico;
c) não podem ser utilizados fusíveis do tipo rolha e cartucho, não normalizados pela ABNT; 
d) a isolação dos condutores deve estar perfeita (verificar principalmente próximo aos pontos de conexão aos dispositivos de proteção); 
e) não podem existir "proteções" para o Neutro, o qual deve ser contínuo; f) a caixa deve estar aterrada; a numeração dos apartamentos deve estar clara e localizada de maneira a não gerar dúvidas; 
g) caso os dispositivos de proteção ou condutores originais da construção do edifício foram trocados, verificar se eles estão corretamente dimensionados. Para tanto é necessário certificar-se da bitola do condutor lendo em sua isolação e utilizar-se da tabela abaixo, que indica a proteção máxima em função do condutor existente: Para 12 AWG ou 2,5 mm2 - máximo de 25 ampères; Para 10 AWG ou 4,0 mm2 - máximo de 30 ampères; Para 08 AWG ou 6,0 mm2 - máximo de 36 ampères; Para 06 AWG ou 10 mm2 - máximo de 50 ampères; Para 04 AWG ou 16 mm2 - máximo de 63 ampères; Para 02 AWG ou 25 mm2 - máximo de 80 ampères. 
Caso os dispositivos de proteção (fusíveis ou disjuntores) sejam de corrente nominal superior a suportada pelo condutor, o mesmo estará desprotegido, podendo causar sérios problemas.
 - Caixa de Alojamento dos Dispositivos de Proteção das Instalações de Uso Comum (elevadores, bombas, iluminação de escadarias, etc.): essa caixa deverá apresentar as mesmas características das caixas discriminadas no item anterior, devendo-se destacar a correta definição dos dispositivos de proteção e quais circuitos eles estão protegendo, o espaço interno deve permitir uma manutenção segura e deve-se evitar o uso de um único terminal para conexão de mais de um condutor. Obs.: todas as sugestões de verificação limitam-se a uma inspeção visual, sendo dessa forma, desaconselhável que sejam feitas modificações por pessoas que não tenham conhecimentos de cálculos. Tais atitudes podem expor em risco ou ocasionar gastos sem que se resolvam os problemas. 
DIVERSIFICAÇÃO 
Para atuar nesse ramo é necessário um amplo conhecimento técnico para que os serviços sejam prestados com eficiência e garantia. Os serviços devem ser executados dentro do prazo estabelecido e com garantia, principalmente por envolver questões de segurança. Um outro filão que pode ser explorado é a realização de contratos de fornecimento do serviço de instalação elétrica em prédios em construção. As construtoras normalmente sub-contratam esses serviços e nesse casso é realizado concomitantemente com a obra civil. Entretanto, esse serviço exigirá do empreendedor uma gama maior de recursos operacionais, técnicos e estruturais, tendo em vista o volume do contrato.
2.3 PLANO DE MARKETING
ESTRATÉGIA DE MARKETING
PLANO DE AÇÕES
•	OBJETIVO
· Desenvolver ações de marketing visando melhorar a posição competitiva do empreendimento
•	AÇÕES
· Massificar a presença da empresa em comerciais de rádio, out door, carro de som e TV, como a única empresa do ramo madeireiro existente na área central da Cidade de Belém, com estrutura adequada e preços compatíveis com os praticados pelo mercado.
· Melhorar a comunicação visual dos produtos expostos na recepção da empresa, cuidando para que os expositores estejam sempre limpos e arrumados, com mudanças constantes.
•	RESULTADOS ESPERADOS
· Satisfação da clientela
· Maior exposição do nome da EMPRESA, com a definição do seu posicionamento mercadológico.
2.4 PLANO DE COMUNICAÇÃO
· OBJETIVO
· Criar estratégias de comunicação para o período de 5 anos, levando em conta a verba de R$50.000,00 anual, que deverá ser dividida percentualmente em ações de Propaganda, Promoção de Vendas, Merchandising e Marketing Direto
· AÇÕES
· Propaganda – recursos a direcionar: R$30.000,00 (60%)
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
VISÃO:
· Ser a excelência no oferecimento de seu produto;
MISSÃO
· Proporcionar a melhor compra no mercado levando em cota o custo benefício.
METAS
•	Conquistar 15.000 clientes nos primeiros 3 anos;
•	Faturar R$ 900.000,00 por ano, já a partir do primeiro ano de instalação da empresa.
OBJETIVOS
•	Em 5 anos, estar entre as 10 principais empresas do ramo no Para e entre as 20 maiores do Norte;
•	Trabalhar com profissionais de reputação comprovadamente inatacável, mantendo a qualidade do serviço prestado e dos produtos oferecidos;
•	Em 10 anos, instalar filiais em Aracaju, Recife,Maceió e Fortaleza;
•	Estabelecer parcerias importantes ao fortalecimento da empresa.
2.5 PLANO FINANCEIRO
DRE 2019 – ANO I
	Receita Operacional Bruta
	
	900.000,00
	 Vendas de Mercadorias
	
	900.000,00
	(-) Deduções da receita Operacional Bruta
	
	-245.250,00
	 Vendas Canceladas
	
	
	 ICMS sobre Vendas (18% das Vendas)
	-162.000,00
	
	 PIS sobre Faturamento (1,65% das Vendas)
	-14.850,00
	
	 COFINS (7,6% das Vendas)
	-68.400,00
	
	= Receita Operacional Líquida
	
	654.750,00
	(-) Custos Operacionais
	
	-120.000,00
	 Custos das Mercadorias Vendidas
	-120.000,00
	
	= Lucro Operacional Bruto (margem de contribuição)
	
	534.750,00
	(-) Despesas Operacionais
	
	-121.600,00
	 Despesas com Vendas
	-32.900,00
	
	 Despesas Administrativas
	-76.700,00
	
	 Despesas Financeiras
	-5.200,00
	
	 Outras Despesas Operacionais
	-6.800,00
	
	= Resultado do Exercício antes do IR
	
	413.150,00
	(-) Provisão para Contribuição Social (9%do Res)
	
	-37.183,50
	(-) Provisão para Imposto de Renda (15% do Res)
	
	-61.972,50
	= Lucro Líquido do Exercício
	
	313.994,00
BALANÇO PATRIMONIAL 2019 – ANO I
	ATIVO
	PASSIVO
	Circulante
	310.324,00
	Circulante
	96.090,00
	 Disponibilidades
	68.324,00
	 Obrigações a Fornecedores
	20.000,00
	 Créditos
	215.000,00
	 Obrigações Financeiras
	10.000,00
	 Estoques
	27.000,00
	 Obrigações Fiscais
	30.000,00
	
	
	 Obrigações Trabalhistas
	20.000,00
	Realizável a Longo Prazo
	85.760,00
	 Provisões
	16.090,00
	 Duplicatas a Receber
	85.760,00
	
	
	
	
	Exigível a Longo Prazo
	16.000,00
	Permanente
	130.000,00
	 Obrigações a Fornecedores
	16.000,00
	 Investimentos
	50.000,00
	
	
	 Imobilizado
	80.000,00
	Patrimônio Líquido
	413.994,00
	
	
	 Capital Social
	100.000,00
	
	
	 Reservas
	
	
	
	 Lucros/Prejuízos Acumulados
	313.994,00
	
	
	
	
	Total do Ativo
	526.084,00
	Total do Passivo
	526.084,00
5.1.1- DEMONSTRAÇÃO ECONÔMICO FINANCEIRA - PROJEÇÕES PARA 5 ANOS
DEMONSTRAÇÃO ECONÔMICO FINANCEIRA – PROJEÇÕES PARA 5 ANOS
	DEMONSTRAÇÃO ECONÔMICA FINANCEIRA – VENDAS, FLUXO DE CAIXA, VPL, TIR, PE e PAYBACK.
	
	
	
	 
	Ano 0
	Ano 1
	Ano 2
	Ano 3
	Ano 4
	Ano 5
	TOTAL
	
	
	
	Investimento
	-100.000
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	
	
	
	Vendas
	0
	900.000
	1.000.000
	1.100.000
	1.200.000
	1.300.000
	5.500.000
	
	
	
	(-) ICMS, PIS, COFINS – (27,25%)
	0
	245.250
	272.500
	299.750
	327.000
	354.250
	1.498.750
	
	
	
	(=) RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA
	0
	654.750
	727.500
	800.250
	873.000
	945.750
	4.001.250
	
	
	
	(-) Custos Variáveis
	0
	120.000
	130.000
	140.000
	150.000
	160.000
	700.000
	
	
	
	(=) LUCRO OPERACIONAL BRUTO (*)
	0
	534.750
	597.500
	660.250
	723.000
	785.750
	3.301.250
	
	
	
	(-) Despesas Administrativas e outras
	0
	121.600
	121.600
	121.600
	121.600
	121.600
	608.000
	
	
	
	(=) RESULTADO OPERACIONAL
	0
	413.150
	475.900
	538.650
	601.400
	664.150
	2.693.250
	
	
	
	(-) Imp. Renda + Contr. Social (24%)
	0
	99.156
	161.806
	183.141
	204.476
	225.811
	874.390
	
	
	
	(=) LUCRO LÍQUIDO
	0
	313.994
	314.094
	355.509
	396.924
	438.339
	1.818.860
	
	
	
	(=) GERAÇÃO DE CAIXA
	-100.000
	313.994
	314.094
	355.509
	396.924
	438.339
	1.818.860
	
	
	
	(*) margem de contribuição
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
Taxa de desconto
12,00%
	
5.1.1.1- AVALIAÇÃO:
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	 VPL – Valor Presente Líquido
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	R$ 1.057.828,20 (em 5 anos)
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	TIR – Taxa Interna de Retorno
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	316,76% (em 5 anos)
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	PE - Ponto de Equilíbrio (break even)
	PE = Custo Fixo / (Margem de Contribuição/Vendas)
	
	
	
	
	
	R$ 204.656,38 (ano 1)
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Prazo Payback
	Payback = investimento inicial / geração de caixa
	
	
	
	
	
	0,32 anos ou 3,84 meses (ano 1)
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
CONCLUSÃO
Concluímos que o objetivo das operações é manter a organização funcionando e o objetivo de um projeto é atingir seus objetivos e terminar. Programas são grupos de projetos relacionados a tudo aquilo que a empresa faz podendo ser dividido hierarquicamente. Processos possuem entras e saídas com atividades intermediarias. Objetivos do PMO são diferentes do Gerente de projetos onde o PMO dá suporte ao gerente de projetos que é quem efetivamente gerencia um projeto. O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas, e técnicas às atividades do projeto a fim de atingir os seus requisitos. Ou seja, gerencia-se um projeto com o intuito de transformar desejos e expectativas do cliente em requisitos, além de balancear restrições conflitantes de escopo, cronograma, orçamento, qualidade, recursos, etc.
REFERENCIAS 
Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBoK), 4º edição. Pensylvania, PMI, 2008.
HELDMAN, Kim. Gerência de projetos, Guia para o exame official do PMI. 5º edição, PMI. Campus, 2009.
CORRÊA H.L. e CORRÊA C.A.: Administração da Produção e Operações. Manufatura e Serviços. Uma abordagem Estratégica, Ed. Atlas, 3ª Edição, 2012 
CHOPRA, S.; Meildl, P.: Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, Ed. Pearson Pren'ce Hall, 4ª Edição, 2011.
DIAS, Reinaldo; RODRIGUES, Waldemar (Org.). Comércio exterior: teoria e gestão. São Paulo: Atlas, 2012. 
SOARES, Cláudio César. Introdução ao comércio exterior: fundamentos teóricos do comércio internacional. São Paulo: Saraiva, 2004.
LUDOVICO, Nelson. Como preparar uma empresa para o comércio exterior. São Paulo: Saraiva, 2009.
SEGRE, German. Manual prático de comércio exterior. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
SILVA, Luiz Augusto Tagliollo. Logística no comércio exterior. São Paulo: Aduaneiras, 2004.
SILVA, Ultemar da. Gestão das relações econômicas internacionais e comércio exterior. São Paulo: Cengage Learning, 2008. 
VASQUEZ, José Lopes. Comercio exterior brasileiro. São Paulo: Atlas, 2003.