REVISTA BANAS QUALIDADE 2016 01

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BQ 282 t Dezembro / Janeiro de 2016 t Revista Banas Qualidade - 1
COMO AS 
ORGANIZAÇÕES
PODEM
SOBREVIVER
ÀS CATÁSTROFES
E DESASTRES?
Ano XXV | Dez/Jan de 2016 | Edição 282
2 - Revista Banas Qualidade t Dezembro / Janeiro de 2016 t BQ 282
Os valores-p não me assustam.
Análise de Dados Destemida
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Revista Banas Qualidade
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é publicada pela EDILA-Editorial Latina Ltda. 
com sede em São Paulo/SP - Brasil.
A publicação não se responsabiliza pelas opiniões 
e conceitos aqui emitidos por seus articulistas e 
colunistas. 
ISSN - 1676-7845
Ano XXV - Edição 282
Dezembro de 2015 e 
Janeiro de 2016
Editorial
Hayrton R. do Prado Filho
Produtos automotivos 
vencidos
No Brasil, ainda existe a máxima: levar vantagem de qualquer jeito. Não importa as consequências. É o caso dos produtos automotivos vendidos em postos de gasolina.
Segundo o Procon-SP, dos 371 visitados entre junho e novembro, 
em 166 (45%) foram encontrados produtos vencidos. O grande 
volume de produtos automotivos vencidos, em especial: fluído de 
freio, aditivos e óleos lubrificantes, tem chamado atenção. Como 
são manuseados pelos frentistas, os consumidores não observam o 
vencimento e pagam por um produto sem eficiência.
O engenheiro mecânico e professor do departamento de 
engenharia mecânica do Instituto Mauá, Celso Argachoy, alerta aos 
motoristas sobre a importância de respeitar o prazo de validade dos 
produtos automotivos. Em especial, óleos lubrificantes, fluídos de 
freio e aditivos que após o vencimento passam a absorver a umidade 
e perdem suas características.
Segundo explica o professor o risco mais grave é do fluido 
de freio que é um produto higroscópico, ou seja, absorve 
umidade e se degrada, causa oxidação das peças e forma bolhas 
de ar. “Com a formação das bolhas, a resposta do freio fica 
comprometida e o acionamento do pedal não terá a mesma 
resposta. O motorista terá que aplicar mais força, prejudicando 
tanto o tempo de resposta quanto no espaço percorrido pelo 
veículo até a frenagem total”, alerta.
O risco é ainda maior em descida de serras que necessitam dos 
freios em condições mais severas. O sistema superaquece, assim 
como o fluído, há a possibilidade de vazamentos, formação de mais 
bolhas e a perda da eficiência. A sobrecarga nas lonas de freio vai 
causar a sua vitrificação, levando o veículo a perda total do freio. “É 
uma conjunção de fatores temerários”, destaca Celso Argachoy.
Produtos automotivos vencidos que estão estocados em locais 
úmidos: no nível do mar ou próximo a rios, têm mais chances de 
absorver a umidade do ambiente e causará mais riscos e prejuízos ao 
sistema devido a sua característica higroscópica.
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4 - Revista Banas Qualidade t Dezembro / Janeiro de 2016 t BQ 282
Sumário 
03 - Editorial
 Produtos automotivos vencidos
06 - Pelo Mundo
 Os principais fatos internacionais
13 - MASP
Como gerenciar múltiplos projetos de
melhoria
22 - Comportamento 
 Como perder clientes prontamente?
26 - Ferramentas 
 Sistemas de Gestão
43 - Recursos Humanos
 Estabeleça metas de forma inteligente
 para que se concretizem
45 - MASP 
 Em busca da Causa Raiz
46 - Riscos
 Deve-se ter cuidado quando se
 armazenar Produtos Químicos
60 - Saúde
 A utilização das normas técnicas no
 ensino em Análises Clínicas
78 - Normalização
 As diretrizes obrigatórias no
 atendimento às emergências em
 acidentes com transporte de produtos
 perigosos
 
88 - Cartas
90 - Ponto Crítico
 Quebrar barreiras departamentais, não 
 é retirar as baias (cubículos) de Dilbert
08- Seis Sigma: 
A importância do 5S: O 5S deve ser usado 
de modo integrado ao método DMAIC do 
Lean Seis Sigma.
12 - Estatística: 
Um conceito pouco conhecido: 
A probabilidade de conformidade 
(probability of compliance) Para o valor 
de uma amostra, há três cenários referentes 
a essas especificações: somente limite 
superior, somente limite inferior e limites 
inferior e superior
20 - Gestão: 
Vá ao GEMBA e conheça o seu cliente: 
“A escrivaninha é um lugar perigoso para 
se adquirir uma perspectiva do mundo.” 
(John Le Carré)
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Dezembro / Janeiro de 2016 - Edição 282 - Ano XXV
52 - Meio Ambiente: 
Estudos Ambientais>: Os fatores 
associados à crise hidrica na região 
sudeste do Brasil e o papel do 
desmatamento nas emissões de CO2 até 
2050 : Dois estudos procuraram estudar 
assuntos relacionados: um apresentou os 
cenários de uso da terra e emissões de gases 
do efeito estufa atualizados para a Amazônia 
brasileira e o outro os fatores associados à 
crise hídrica no Sudeste do Brasil
84 - Metrologia: 
Revisitando o estado da arte da 
calibraç~~ao de um instrumento 
analógico: Comparação é a melhor 
definição com uma 
única palavra para o 
termo metrológico 
“calibração”. De 
maneira simplória, 
calibração nada 
mais é do que 
uma comparação 
entre padrão e 
objeto. Se tratando 
de medidores 
analógicos de 
pressão com sensor de elemento elástico, 
as normas recomendam que durante a 
calibração, a pressão seja aplicada ao 
objeto e sejam registradas as indicações 
correspondentes ao padrão
28 - Capa: 
Como as Organizações podem sobreviver 
as catástrofes e desastres?: Será possível 
efetuar todos os preparativos para as 
inúmeras possibilidades que uma empresa 
pode sofrer com algum tipo de desastre ou 
catástrofe?
46 - Recursos Humanos: 
Reconhecimento Profissiona: Muito além 
de dinheiro e ego: O reconhecimento é 
resultado do alinhamento de valores da 
empresa e de seus colaboradores.
COMO AS 
ORGANIZAÇÕES
PODEM
SOBREVIVER
ÀS CATÁSTROFES
E DESASTRES?
Ano XXV | Dez/Jan de 2016 | Edição 282
6 - Revista Banas Qualidade t Dezembro / Janeiro de 2016 t BQ 282
Pelo Mundo Por Jeannette Galbinski
Celebre o Mês Mundial da Qualidade
 
O mês de Novembro foi o mês 
Mundial da Qualidade, e o site www.
worldqualitymonth.org está com diversos 
conteúdos para celebrar esta data. Lá é 
possível encontrar tudo para planejar e 
promover a celebração, como um guia de 
planejamento de eventos e um conjunto de 
ferramentas e cartazes. Também é possível 
encontrar vídeos, cases de sucessoe 
calendário de eventos de todo o mundo.
Durante o mês, alguns relatórios gratuitos 
da ASQ serão publicados, e fornecem 
uma visão mais profunda sobre os 
indicadores de desempenho da cadeia de 
suprimentos, qualidade e inovação. http://
globalstateofquality.org
Vencedores do Prêmio Nacional de 
Qualidade Malcolm Baldrige
 
O Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm 
Baldrige é maior honra presidencial para 
a excelência do desempenho. Veja abaixo 
as quatro organizações de quatro setores 
diferentes que ganharam o Prêmio:
• MidwayUSA, Columbia, Missouri 
(Pequena Empresa)
• Charter School de San Diego, San 
Diego, Califórnia (Educação)
• Charleston Area Medical Center, 
Charleston, West Virginia (Assistência 
Médica)
• Mid-America Transplant Services, St. 
Louis, Missouri (sem fins lucrativos)
O 60º Congresso da qualidade será 
um esforço conjunto da Organização 
Europeia para a Qualidade e será 
realizada em 01 e 02 de junho de 2016 em 
Helsinque, Finlândia. 
Para quem quiser apresentar um artigo 
para o Congresso da Qualidade 2016, 
está convidado a enviar um resumo para 
speakers@quality2016.
http://www.eoq.org/home.html
 
Congresso da Organização Europeia para a Qualidade
http://worldqualitymonth.org/
http://globalstateofquality.org/
http://www.eoq.org/home.html
BQ 282 t Dezembro / Janeiro de 2016 t Revista Banas Qualidade - 7
Pelo Mundo Por Jeannette Galbinski
Jeannette Galbinski: Doutora em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. 
Master of Science em Qualidade e Confiabilidade pelo Technion Institute of Technology. Graduada em Estatística 
pela USP, com especialização em Administração Industrial pela FundaçãoVanzolini. Master Black Belt e consultora 
internacional especialista na implementação de Ferramentas e Sistemas da Qualidade e projetos de Seis Sigma. 
Procon multa VW
 
Procon-SP multa VW em R$ 8,33 milhões 
por ter vendido 17.057 unidades da Amarok 
fabricadas entre 2011 e 2012 com o software 
que frauda as emissões de poluentes.
A montadora terá que realizar recalls nos 
veículos para retirar o recurso eletrônico. O 
software analisava diversos dados e ajustava 
o desempenho do motor para reduzir as 
emissões quando em teste.
Novo Manual de Requisitos de 
Fornecedores CAOA
Em abril/15 a CAOA Montadora Ltda, 
através da Diretoria de Compras e da 
Gerencia de Compras Produtivas, iniciou 
um projeto para definir um Manual de 
Requisitos de Fornecedores, de modo a 
padronizar os requisitos de atendimento 
de sua cadeia de fornecedores produtivos 
diretos, com a finalidade de alcançar um 
novo patamar de operação e buscando a 
melhoria de seus veículos, com aplicação de 
técnicas da Qualidade do setor automotivo.
Sistema de emissão de carbono
 
China indica criação 
de sistema nacional 
de comércio de 
direitos de emissão 
de carbono em 2017. 
Ela formou um 
sistema piloto em 
sete cidades do país, sistema este que está 
sendo testado desde 2011. As transações 
alcançaram cerca de 176,8 milhões de euros 
representando 40,24 milhões de toneladas 
de gases poluentes em cotas de emissão, 
segundo dados oficiais. O sistema se baseia 
na fixação de um limite para as emissões de 
carbono e a aprovação para que as empresas 
que o excederem possam comprar parte 
da cota das que ficarem abaixo. Espera-
se que seja firmado um acordo durante a 
COP21, em Paris, a cúpula sobre alterações 
climáticas onde 200 países participarão.
Ranking de segurança entre as 
montadoras
 
O Latin NCAP divulgou o primeiro ranking 
de desempenho em segurança entre todas 
as montadoras que tiveram modelos 
testados. Foram 5 anos de avaliação.
De acordo com o relatório, o Jeep Renegade, 
o Golf da VW, o Honda HR-V e o Seat 
León ST foram os únicos que obtiveram as 
melhores classificações entre os 62 modelos 
avaliados das 18 marcas, alcançando a nota 
máxima.
Abaixo a lista:
1. Jeep e Seat: 5.0 estrelas 
2. Honda: 4.8 estrelas
3. Toyota: 4.5 estrelas
4. Citroen e Volkswagen: 4.0 estrelas
5. Ford: 3.8 estrelas
6. Hyundai, Peugeot, Renault e Suzuki: 2.3 
estrelas
7. Nissan: 2.2 estrelas
8. Fiat: 2.0 estrelas
9. Chevrolet: 1.8 estrelas
10. JAC: 1 estrela. 
http://www.automotivebusiness.com.br/
noticia/23039/latin-ncap-divulga-ranking-
de-seguranca-entre-as-montadoras
http://www.automotivebusiness.com.br/
8 - Revista Banas Qualidade t Dezembro / Janeiro de 2016 t BQ 282
Seis Sigma
A importância do
O 5S deve ser usado de modo integrado ao método DMAIC 
do Lean Seis Sigma.
BQ 282 t Dezembro / Janeiro de 2016 t Revista Banas Qualidade - 9
Seis Sigma
Por Cristina Werkema
O 5S é uma ferramenta cujo objetivo é promover e manter a limpeza e a organização das áreas de trabalho – tanto administrativas quanto de manufatura –, funcionando como um pilar básico do Lean Seis Sigma. A sigla 5S é derivada de cinco palavras 
japonesas que começam com a letra S, conforme apresentado a seguir.
Palavra japonesa Tradução Significado
Seiri
Senso de Utilização
(Sort – Classificar)
Separar o necessário 
do desnecessário, 
descartando o último.
Seiton
Senso de Organização
(Set in Order – Ordenar)
Organizar o necessário, 
definindo um lugar para 
cada item.
Seiso
Senso de Limpeza
(Shine – Limpar) Limpar e identificar cada item.
Seiketsu
Senso de Padronização
(Standardize – Padronizar)
Criar e seguir um padrão 
resultante do desempenho 
adequado nos três 
primeiros S.
Shitsuke
Senso de Autodisciplina
(Sustain – Manter)
Estabelecer a disciplina 
para manter os quatro 
primeiros S ao longo do 
tempo.
Para que o 5S seja efetivo, deve haver 
o envolvimento direto das pessoas que 
operam os processos.
O 5S resulta nos seguintes benefícios 
para a empresa:
1. Aumento da produtividade.
2. Melhor atendimento aos prazos.
3. Redução de defeitos.
4. Aumento da segurança no trabalho.
5. Redução de material perdido.
6. Melhor capacidade para distinção 
entre condições normais e anormais 
de trabalho.
As etapas para implantação e manutenção 
do 5S são apresentadas a seguir.
A – CLASSIFICAR
1. Identificar os itens que não 
são necessários para o trabalho 
atualmente realizado na área 
e anexar a eles uma etiqueta 
vermelha.
2. Remover os itens etiquetados para 
uma área de espera.
3. Determinar o destino dos itens 
10 - Revista Banas Qualidade t Dezembro / Janeiro de 2016 t BQ 282
Seis Sigma
1. etiquetados (vender, jogar fora, 
consertar, retornar para a área). Essa 
tarefa deve ser executada por um 
gestor da área de trabalho.
2. Definir o melhor local para guardar 
os itens remanescentes.
B – ORDENAR
1. Identificar os itens necessários, 
para que os mesmos possam ser 
encontrados por qualquer pessoa.
2. Criar limites e áreas para colocação 
dos itens.
3. Desenhar um mapa 5S apresentando 
a melhor localização para cada 
item, com base na frequência de 
uso e nos princípios de economia de 
movimentos.
C – LIMPAR
1. Limpar a área de trabalho.
2. Criar procedimentos para a limpeza 
diária, de modo a manter a área 
de trabalho arrumada e livre de 
entulhos.
3. Atribuir tarefas de limpeza rotineiras 
às pessoas que operam o processo.
D – PADRONIZAR
1. Criar procedimentos padronizados 
para a realização das tarefas diárias 
das etapas classificar, ordenar e 
limpar.
2. Afixar, na área de trabalho, 
fotografias do “antes” e “depois” e 
incorporar o “depois” ao padrão.
E – MANTER
1. Criar uma disciplina para o 5S, de 
modo a assegurar a continuidade de 
seu sucesso.
2. Auditar periodicamente o 
cumprimento dos padrões do 5S.
3. Reforçar a importância do 
cumprimento dos padrões, por 
meio do reconhecimento nos casos 
de sucesso e da ação corretiva nas 
situações de desvio.
No uso do 5S, os pontos a seguir devem 
ser objetos de atenção das empresas:
a) O primeiro S – classificar – deve ser 
 cuidadosamente realizado. Quanto 
 melhor for o trabalho executado nessa
 etapa, mais fácil será a condução das
 próximas.
b) O 5S deve fazer parte do trabalho de
 todas as pessoasda empresa.
c) O sucesso do 5S deve ser comemorado
 e amplamente divulgado.
Cristina Werkema é proprietária e 
diretora do Grupo Werkema e autora 
das obras da Série Seis Sigma Criando 
a Cultura Lean Seis Sigma, Design 
for Lean Six Sigma: Ferramentas 
Básicas Usadas nas Etapas D e M do 
DMADV, Lean Seis Sigma: Introdução 
às Ferramentas do Lean Manufacturing, 
Avaliação de Sistemas de Medição, 
Perguntas e Respostas Sobre o Lean 
Seis Sigma, Métodos PDCA e DMAIC 
e Suas Ferramentas Analíticas, 
Inferência Estatística: Como Estabelecer 
Conclusões com Confiança no Giro 
do PDCA e DMAIC e Ferramentas 
Estatísticas Básicas do Lean Seis Sigma 
Integradas ao PDCA e DMAIC, além de 
oito livros sobre estatística aplicada à 
gestão empresarial, área na qual atua há 
mais de vinte anos. 
cristina@werkemaconsultores.com.br.
mailto:cristina@werkemaconsultores.com.br
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12 - Revista Banas Qualidade t Dezembro / Janeiro de 2016 t BQ 282
Um conceito pouco conhecido: 
a probabilidade de conformidade 
(probability of compliance)
Para o valor de uma amostra, há três cenários referentes a essas 
especificações: somente limite superior, somente limite inferior e 
limites inferior e superior
Estatística
BQ 282 t Dezembro / Janeiro de 2016 t Revista Banas Qualidade - 13
Por Paulo Afonso Lopes
O objetivo de muitas análises é avaliar a conformidade aos valores limites fixados em regulamentos ou em 
especificações comerciais. A conformidade 
pode exigir a quantidade de um 
mensurando especificado estar acima ou 
abaixo de um limite único de especificação 
ou dentro de um intervalo com um limite 
superior e um limite inferior.
Em alguns casos, o resultado, incluindo 
a sua incerteza de medição, será diferente 
do valor limite para que se possa afirmar 
que há conformidade; em outros, o 
grau de conformidade não estará claro 
e decisões deverão ser tomadas com 
base em critérios probabilísticos. Para o 
valor de uma amostra, há três cenários 
referentes a essas especificações: somente 
limite superior, somente limite inferior e 
limites inferior e superior.
Para o do desvio padrão da amostra, por 
ser medida de variabilidade, apenas o limite 
superior. Os exemplos referem-se somente 
a ensaios com um limite superior de 
especificação, em que a faixa de aprovação 
de resultados é aquela abaixo desse limite, 
que não deve ser ultrapassado.
Um problema a resolver
A Resolução 432 de 23 de janeiro de 
2013 do Conselho Nacional de Trânsito 
(Contran) não permite nenhuma quantidade 
de álcool no sangue do condutor, que será 
autuado administrativamente por qualquer 
concentração de bebida. Entretanto, para 
caracterizar o crime previsto no art. 306 
do Código de Trânsito Brasileiro (CTB), 
um dos critérios é o exame de sangue 
apresentar resultado igual ou superior a 
6 (seis) decigramas de álcool por litro de 
sangue (6 dg/L), e as pessoas que decidem 
com base em limites legais devem ser 
capazes de responderem a perguntas do 
seguinte tipo: uma concentração de 6,1 
dg de álcool por litro de sangue de um 
motorista é muito significativamente maior 
do que o limite legal de 6 dg/L?
As decisões podem ser baseadas somente 
no resultado pontual. Com base apenas 
no valor obtido na amostra observada, as 
situações e decisões que podem haver são 
as seguintes (Figura 1):
• Casos 1 e 2. O resultado se encontra 
abaixo do limite superior de 
especificação: resultado conforme.
• Casos 3 e 4. O resultado se encontra 
acima do limite superior de 
especificação: resultado não conforme.
Entretanto, não há a certeza de que 
o resultado (valor pontual) na amostra 
forneceu o valor da população. Nesse 
caso, retira-se uma segunda amostra para 
verificar, e o resultado é outro. Como saber 
onde está a verdade? Retira-se, então, 
uma terceira amostra, uma quarta, mais 
resultados diferentes, e assim por diante. 
Como resolver?
Ao se observar todos os resultados, 
verifica-se uma variação deles e, por 
meio dessa variabilidade, determina-se 
o denominado intervalo de confiança, no 
qual pode pertencer, com uma determinada 
probabilidade, o valor da população.
As afirmações feitas a respeito do 
parâmetro da população sempre devem vir 
acompanhadas de um grau de confiança, ou 
grau de certeza; significando o quanto se 
está certo ao comunicar essa informação, 
Figura 1 – Casos 
em que a decisão 
se baseia apenas 
no resultado 
pontual
14 - Revista Banas Qualidade t Dezembro / Janeiro de 2016 t BQ 282
que tem um risco, que é probabilidade 
associada a uma decisão errada.
A probabilidade do valor da população 
se encontrar no intervalo de confiança, 
centrado na estimativa pontual e com 
variação negativa e positiva em torno 
dessa estimativa pontual é, usualmente, 
igual a 95%. Isso quer dizer que há 
uma probabilidade de 95% do valor da 
população ser qualquer um dentro desse 
intervalo. Quando da estimativa de um 
resultado com sua incerteza de medição, 
esse intervalo passa a chamar-se intervalo 
de abrangência.
As decisões podem ser baseadas somente 
na amplitude do intervalo de abrangência. 
Todos os resultados analíticos têm a forma 
“C k.u” ou ”C U”, onde “C” é a 
melhor estimativa do valor da concentração 
do mensurando, k é o fator de abrangência, 
“u”, escrito em minúsculas, é a incerteza 
padrão, e “U”, escrito em maiúsculas, é a 
incerteza expandida, igual a k.u. O valor 
de “2k.u”, igual a “k.U”, é a amplitude do 
intervalo de abrangência, dentro do qual 
se encontra o valor da concentração com 
elevada probabilidade, usualmente 95%.
Tem-se as seguintes situações e decisões 
(Figura 2): 
1. O resultado se encontra abaixo do limite 
superior de especificação, mas todo o 
intervalo de abrangência está abaixo 
desse limite: resultado CONFORME, 
embora haja uma probabilidade de 5% 
de ser não conforme.
2. O resultado se encontra abaixo do 
limite superior de especificação, mas o 
intervalo de abrangência contém esse 
limite superior, resultado pode estar 
CONFORME ou NÃO CONFORME, 
porque há uma probabilidade de 95% 
desse intervalo de abrangência conter 
o valor do parâmetro da população, 
ou seja, o valor da população pode 
estar acima do limite superior de 
especificação:
3. Semelhante ao Caso 2, em que o 
resultado se encontra acima do limite 
superior de especificação.
4. O resultado se encontra acima do 
limite superior de especificação, mas 
todo o intervalo de abrangência está 
acima desse limite: resultado NÃO 
CONFORME, embora haja uma 
probabilidade de 5% de ser conforme.
Para os Casos 2 e 3, tem-se duas 
situações de cada um deles: na primeira 
(Casos 2a e 3a), a probabilidade de que o 
resultado seja considerado CONFORME 
é “elevada” e, na segunda (Casos 2b e 3b), 
essa probabilidade de ser CONFORME é 
“baixa” (Figura 3).
A probabilidade do resultado 
ser considerado CONFORME 
denomina-se PROBABILIDADE DE 
CONFORMIDADE.
Figura 2 – 
Casos em 
que a decisão 
se baseia 
estritamente 
na amplitude 
do intervalo de 
abrangência
Figura 3 – Casos em que a 
decisão se baseia na posição 
do intervalo de abrangência
Estatística
BQ 282 t Dezembro / Janeiro de 2016 t Revista Banas Qualidade - 15
Pode-se fazer um exemplo numérico 
de decisões baseadas na amplitude do 
intervalo de abrangência. Nos casos legais, 
deve-se estar certo de que o limite foi 
excedido, ou seja, o limite de decisão para 
se agir não é, necessariamente, igual ao 
valor do limite superior de especificação.
Considere-se 6 dg/L como o limite 
superior para o nível de álcool no sangue 
de um motorista. Para as concentrações 
nominais de 3, 5, 7 e 9 dg/L, as seguintes 
incertezas de medição foram determinadas:
1. 3,00 ± 1,32 dg/L
2. 5,00 ± 1,98 dg/L
3. 7,00 ± 2,06 dg/L
4. 9,00 ± 2,20 dg/L
Na Situação 1, o intervalo de abrangência 
é de 1,68 a 4,32 dg/L, completamente 
abaixo do limite 6 dg/L, resultado 
CONFORME.
Na Situação 2, o resultado está abaixo 
do limite, o que pode levar à decisão de 
considerar o resultadocomo CONFORME. 
Entretanto, esse está se aproximando do 
limite e o intervalo de abrangência tem 
como limite superior 6,98 dg/L e, então, 
as amostras futuras devem ser examinadas 
com maior cuidado, porque há uma 
probabilidade de que a população exceda 
esse limite e o resultado seria julgado NÃO 
CONFORME.
Na Situação 3, o resultado encontra-se 
acima do limite superior de especificação, 
mas o valor da população se encontra no 
intervalo de abrangência, que vai de 4,94 a 
9,06 dg/L. Por esse motivo, pode-se relatar 
que a amostra contém não menos que 4,94 
dg/L e, por esse motivo, não se garante que 
o limite superior foi excedido e nenhuma 
ação seria tomada.
Na Situação 4, o intervalo de abrangência 
é de 6,80 a 11,20 dg/L, completamente 
acima do limite 6 dg/L, resultado NÃO 
CONFORME.
O conceito de “faixa de proteção” 
(guard band)
Como podem haver decisões diferentes, 
dependendo da posição do intervalo de 
abrangência, há uma sutil diferença quando 
se tomam decisões com base nessa posição: 
nos casos legais, deve-se estar muito certo 
(usualmente com probabilidade maior que 
95% ou 99,9%) de que o verdadeiro valor 
do mensurando está ACIMA do permitido.
Entretanto, no que se refere a uma 
especificação de um produto, deve-se 
estar certo (usualmente com probabilidade 
maior que 95%) de que o verdadeiro valor 
do mensurando está ABAIXO de uma 
determinada especificação. O procedimento 
adotado é relatar os resultados afirmando 
que a amostra contém “não menos que o 
valor “C – U””, nas situações em que a 
especificação é uma concentração máxima 
admissível.
O conceito de “faixa de proteção” nos 
casos legais
Considere-se o seguinte: um motorista 
foi parado, fez o teste com o etilômetro, 
sendo reprovado. Foram retiradas amostras 
de sangue, cujo resultado a respeito da 
concentração de etanol foi de (6,1 ± 0,09) 
dg/L (adotando-se k=2).
Sabendo-se que o limite máximo 
permitido é de 6 dg/L, o motorista deve 
ser indiciado pelo crime previsto no art. 
306 do CTB? Nesses casos legais, deve-
se estar muito certo (com probabilidade 
maior que 99%) de que o verdadeiro valor 
do mensurando está ACIMA do máximo 
permitido.
Por essa razão, determina-se um LIMITE 
DE DECISÃO ACIMA do limite superior 
de especificação, de acordo com a seguinte 
expressão:
Limite de decisão LD = Limite superior de 
especificação LSE + k.u,onde:
16 - Revista Banas Qualidade t Dezembro / Janeiro de 2016 t BQ 282
• k é o valor da abscissa t, unilateral, 
da distribuição de Student; se usada a 
distribuição de Gauss, k=1,65 para uma 
probabilidade de conformidade de 95% 
e k=3,09 para uma probabilidade de 
conformidade de 99,9%, e
• u é a incerteza padrão, calculada a partir 
da incerteza expandida por u = U/k. 
onde agora k é dado pela memória de 
cálculo da incerteza de medição.
O valor k.u denomina-se faixa de proteção, 
ilustrada pela Figura 4. Conclusão: nos casos 
legais, um resultado deve ser considerado 
NÃO CONFORME somente se o Limite de 
Decisão for ultrapassado.
Retornando à situação do motorista que 
foi parado, fez o teste com o etilômetro, 
sendo inicialmente reprovado, e cuja 
análise de sangue foi de (6,1 ± 0,09) dg/L 
(adotando-se k=2). Sabendo-se que o limite 
máximo permitido é de 6 dg/L, o motorista 
deve ser penalizado?
Neste caso, primeiramente deve-se 
determinar o valor de u. Para uma incerteza 
expandida U=0,09 dg/L com k=2, tem-se 
que u = U/k = 0,09/2 dg/L = 0,045 dg/L.
Após, o LD = LSE + k.u. Como nada 
se sabe a respeito do tamanho da amostra, 
adota-se o k da distribuição de Gauss; 
então, para 95% de confiança, k=1,65 e
LD (dg/L)= (6,00 + 1,65 x 0,045) dg/L = 
(6,00 + 0,07) dg/L = 6,07 dg/L.
Como 6,1 dg/L ultrapassa o Limite de 
Decisão, com 95% de certeza, o motorista 
deve ser penalizado.
Considere, agora, uma certeza de 99,9%. 
Nesse caso, k = 3,09 e LD (dg/L)= (6,00 + 3,09 
x 0,045) dg/L = (6,00 + 0,18) dg/L = 6,18 dg/L.
Como 6,1 dg/L não ultrapassa o Limite 
de Decisão, com 99,9% de certeza, o 
motorista não deve ser penalizado, agora 
com uma certeza de quase 100%.
A Resollução 432 do CONTRAN não 
estabelece qual probabilidade deve ser 
usada (95% ou 99%) para o limite de 
decisão, nem estabelece a maneira de 
cálculo desse limite com base nessa faixa 
de proteção.
O conceito de “faixa de proteção” nos 
casos comerciais
Considere que a fração de um analito 
em uma determinada amostra é 1,82 mg/
kg com uma incerteza expandida igual 
a 0,20 mg/kg para k=2. Se o limite é, no 
máximo, 2,00 mg/kg, essa amostra pode ser 
considerada conforme?
A decisão tomada usualmente é a 
seguinte: se o resultado está abaixo de 2,00 
mg/kg, ele é CONFORME; caso contrário, 
NÃO CONFORME.
Entretanto, no que se refere a uma 
especificação de um produto, deve-se 
estar certo (com probabilidade maior que 
95%) de que o valor do mensurando está 
ABAIXO desse limite superior, o que 
conduz a um LIMITE DE DECISÃO 
ABAIXO do limite superior de 
especificação, de acordo com o seguinte:
Limite de decisão LD = Limite superior de 
especificação LSE – k.u, onde:
• k é o valor da abscissa t, unilateral, 
da distribuição de Student; se usada a 
distribuição de Gauss, k=1,65 para uma 
probabilidade de conformidade de 95% 
e k=3,09 para uma probabilidade de 
conformidade de 99,9%, e
• u é a incerteza padrão, calculada a partir 
da incerteza expandida por u = U/k. 
sendo k fornecido pela memória de 
cálculo da incerteza de medição.
Figura 4 – 
Conceito de faixa 
de proteção para 
limite superior 
nos casos legais
Estatística
BQ 282 t Dezembro / Janeiro de 2016 t Revista Banas Qualidade - 17
O valor k.u igualmente se denomina 
faixa de proteção, ilustrada pela Figura 5.
Como conclusão, pode-se afirmar que, 
também nos casos comerciais, um resultado 
deve ser considerado NÃO CONFORME 
somente se o Limite de Decisão for 
ultrapassado.
Retornando ao exemplo numérico do 
analito, primeiramente deve-se determinar 
o valor de u. Para uma incerteza expandida 
U=0,20 mg/kg com k=2, tem-se que u = 
U/k = 0,20/2 mg/kg = 0,010 mg/kg.
Após, o LD = LSE – k.u. Como nada 
se sabe a respeito do tamanho da amostra, 
adota-se o k da distribuição de Gauss; 
então, para 95% de confiança, LD (mg/kg)= 
(2,00 – 1,65 x 0,10) mg/kg = (2,00 – 0,165) 
mg/kg = 1,835 mg/kg.
Como 1,82 mg/kg, resultado da fração 
da massa de cádmio, é menor que o Limite 
de Decisão, com 95% de certeza, a amostra 
pode ser considerada CONFORME, por 
ter uma fração abaixo do limite superior de 
especificação.
Somente limite inferior de especificação 
para o valor da amostra. O raciocínio 
quando se tem somente o limite inferior de 
especificação é semelhante ao do somente 
limite superior. Nesse caso, para determinar 
os Limites de Decisão, as expressões são as 
seguintes:
1. nos casos legais:
Limite de decisão LD = Limite inferior de 
especificação LIE – k.u,
2. nos casos comerciais:
Limite de decisão LD = Limite inferior de 
especificação LIE + k.u.
Limites inferior e superior de especificação 
para o valor da amostra
Quando há os dois limites, o valor de k 
passa a ser o valor da abscissa t, bilateral, 
da distribuição de Student; se usada a 
distribuição de Gauss, k=1,96 para uma 
probabilidade de conformidade de 95% 
e k=3,27 para uma probabilidade de 
conformidade de 99,9%.
As expressões para determinar os Limites 
de Decisão, as expressões são as seguintes: 
nos casos legais, as faixas de proteção para 
os limites inferior e superior são dadas por 
(Figura 6):
• Limite de decisão LD = Limite inferior 
de especificação LIE – k.u
• Limite de decisão LD = Limite superior 
de especificação LIE + k.u,
Nos casos comerciais, as faixas de proteção 
para os limites inferior e superior são dadas 
por (Figura 7):
• Limite de decisão LD = Limite inferior 
de especificação LIE + k.u
• Limite de decisão LD = Limite superior 
de especificação LIE – k.u,
Figura 5 – Conceito de 
faixa de proteção para 
limite superior nos casos 
comerciais
Figura 6 – 
Conceito de faixa 
de proteção para 
limites inferior e 
superior nos casoslegais
Figura 7 – 
Conceito de faixa 
de proteção para 
limites inferior e 
superior nos casos 
comerciais
18 - Revista Banas Qualidade t Dezembro / Janeiro de 2016 t BQ 282
O conceito de “faixa de proteção” 
para o desvio padrão
Diferentemente da faixa de proteção 
quando se estuda o valor de uma amostra 
da população, para o desvio padrão tem-
se apenas o limite superior, porque, em 
estatística deseja-se ter variabilidade 
mínima, ou seja, o importante é apenas 
o limite superior de especificação, com 
uma faixa de proteção de se estar certo 
(usualmente com probabilidade maior que 
95%) de que o verdadeiro valor do desvio 
padrão está abaixo do máximo desvio 
padrão permitido (MDPP).
A Figura 8 ilustra o relacionamento entre 
o MDPP e o limite de decisão.
No caso do valor da população, essa 
faixa de proteção é igual a um certo 
número de desvios padrão (k,u). No caso 
do desvio padrão da população, o conceito 
é semelhante, A distância entre o MDPP e 
o LD é igual a um certo número de desvios 
padrão. No caso do valor da população, 
determinava-se o LD somando-se k.u ao 
LSE: LD = LSE + k.u.
Entretanto, no caso do desvio padrão, 
não pode ser feita essa soma direta, 
porque os cálculos são realizados com as 
variâncias e o relacionamento passa a ser 
do seguinte modo: LD2 = k.MDPP2
Para se poder determinar o valor do LD, 
tem-se o valor de MDPP, mas não o de k. 
Entretanto, k= LD2MDPP2.
O valor de k é o resultado da divisão de 
duas variâncias, fração que é modelada 
pela distribuição F de Snedecor. Com 
base nessa distribuição, determina-se o 
valor da abscissa k que limita à direita da 
distribuição F uma probabilidade de 5% 
(equivalente a ter-se 95% de probabilidade 
à esquerda dessa abscissa), com graus de 
liberdade do numerador igual ao tamanho 
da amostra menos 1 e graus de liberdade 
do denominador igual a infinito, por ser 
o MDPP admitido como sendo o ideal da 
população.
Determinado o valor de k, finalmente 
chega-se ao valor do LD: LD= k MDPP
Exemplo numérico para a “faixa de 
proteção” para o desvio padrão
Após 20 medições em um ensaio, até 
quando se deverá considerar uniforme a 
variabilidade dessas medições, ou seja, a 
partir de qual valor o desvio padrão deverá 
ser rejeitado?
Nesse caso, n = 20, e os graus de 
liberdade são 19. No Excel, determina-se o 
valor de k = 1,586501461 na distribuição F, 
conforme ilustra a Figura 9.
Extraindo-se a raiz quadrada de k, tem-se 
que: 1,586501461= 1,259564, aproximado 
para 1,26. Finalmente, LD = 1,26 MDPP, 
ou seja, decide-se rejeitar o valor do desvio 
padrão se esse for maior que 1,26 vezes o 
MDPP.
Paulo Afonso Lopes é estatístico e membro 
da Academia Brasileira da Qualidade 
(ABQ) – pauloafonsolopes@uol.com.br
Figura 8 – Faixa 
de proteção para 
o desvio padrão 
da população
Figura 9 – Determinação do valor de k
Estatística
mailto:pauloafonsolopes@uol.com.br
BQ 282 t Dezembro / Janeiro de 2016 t Revista Banas Qualidade - 19
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20 - Revista Banas Qualidade t Dezembro / Janeiro de 2016 t BQ 282
Gestão 
Vá ao GEMBA 
e conheça o 
seu cliente!
“A escrivaninha é um lugar perigoso para se adquirir uma 
perspectiva do mundo.” (John Le Carré)
BQ 282 t Dezembro / Janeiro de 2016 t Revista Banas Qualidade - 21
Por Eduardo Moura
Tirei esta citação de um livro de frases famosas. Não conheço John Le Carré, mas ele tem razão. Fato agravado com a 
era da televisão e da informática, estamos muito 
acostumados a tirar conclusões e tomar decisões a 
partir de dados, informações ou relatórios obtidos 
“via sistema”.
Outra citação interessante, da qual infelizmente 
desconheço o autor, diz mais ou menos o seguinte: 
“É preciso entender que a empresa é uma entidade 
social complexa, formada pelas relações com seus 
clientes, funcionários, fornecedores, acionistas, 
pessoas que dependem da organização…. A grande 
maioria dos executivos reduziu a empresa a um 
simples conjunto de indicadores financeiros que 
aparecem na tela de um computador”.
Para reforçar ainda mais o ponto, forneço outro 
exemplo: partindo da preocupação em saber como 
os clientes avaliam seus produtos e serviços, é 
prática comum que as empresas contratem agências 
especializadas em pesquisa de mercado. Estas, por 
sua vez, frequentemente subcontratam estagiários 
ou estudantes para aplicarem questionários 
(preconcebidos) aos clientes da empresa.
Os questionários são em seguida tabulados 
e transformados em inúmeras estatísticas que 
compõem um relatório volumoso fornecido à 
empresa. Via de regra, o relatório apenas confirma 
o que já sabia sobre os pontos previamente 
colocados no questionário. Coisas importantes 
que os clientes disseram (ou tinham a dizer) 
durante o contato pessoal passam completamente 
despercebidas, pois as pessoas que fizeram o 
levantamento de dados não tinham o mínimo 
conhecimento a respeito dos clientes, do mercado e 
da empresa que contratou o serviço.
Além do mais, é impossível reduzir a estatística 
a ampla e complexa realidade vivida pelos clientes 
em sua interação com o produto. E os usuários 
finais de tal relatório, em seus confortáveis 
escritórios, se contentam com a interpretação da 
interpretação que os profissionais de pesquisa 
fizeram do que seus clientes opinaram.
Resultado: consolida-se um abismo perigoso entre 
a realidade do cliente e as decisões da empresa. 
Creio que a esta altura, por analogia e experiência 
própria, o leitor pode concluir que situações 
similares ocorrem em relação aos funcionários 
da empresa, seus fornecedores e demais partes 
interessadas.
Gemba (pronuncia-se guemba) é uma palavra 
japonesa que mais ou menos significa “o local 
onde ocorre a ação”. É interessante notar que 
os dois ideogramas que compõem esta palavra 
mostram um senhor feudal observando seus 
súditos, transmitindo a ideia de “observar aqueles a 
quem estamos servindo”.
Inspirada pelo caráter contemplativo e criativo de 
um de seus fundadores, a Toyota derivou o princípio 
“genchi genbutsu”, que significa “vá ver com seus 
próprios olhos”. Para ter uma ideia de como isto é 
praticado nesta empresa modelo, o engenheiro chefe 
responsável pelo desenvolvimento do utilitário 
RAV4 passou seis meses morando na casa de uma 
família da classe média americana, antes de criar o 
conceito do veículo.
Concluindo: não importa qual seja o nível 
hierárquico de alguém que quer tirar uma 
conclusão ou tomar alguma decisão, é preciso ir 
ao gemba (pessoalmente) e observar o que está 
acontecendo lá, na prática, investindo para isto o 
tempo que for necessário. Executivos: saiam do 
“Olimpo” e vão observar e conversar com seus 
clientes e colaboradores. Engenheiros de produto: 
saiam detrás de seus computadores e observem 
atentamente o gemba do cliente e também o gemba 
da produção.
E o apelo poderia estender-se a virtualmente 
qualquer função de qualquer organização que 
tenha diante de si clientes internos ou externos. 
Finalizo com minha particular tradução de “genchi 
genbutsu”: levante o traseiro da cadeira e vá ao 
gemba!
Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência 
Empresarial – emoura@qualiplus.com.br
mailto:emoura@qualiplus.com.br
22 - Revista Banas Qualidade t Dezembro / Janeiro de 2016 t BQ 282
Comportamento 
Como perder 
clientes 
prontamente
BQ 282 t Dezembro / Janeiro de 2016 t Revista Banas Qualidade - 23
De quem é a culpa por colocar diante do 
cliente uma atendente tão despreparada: 
da loja ou da própria vendedora?
Por Ernesto Berg
Certa ocasião precisei comprar um carregador de celular e dirigi-me a uma loja próxima de minha 
residência.Era loja de boa aparência e 
ambiente agradável. Atendeu-me uma 
simpática e bonita balconista mastigando 
um belo e formoso chiclete.
Disse-lhe: “Estou precisando de um 
carregador da marca Nókia (com acento 
no ó), você tem?”
“No momento estamos em falta desse 
modelo da Nokía (ela enfatizou o acento no 
í) que o senhor precisa, mas temos outros 
tipos”, respondeu ela.
Então, invadiu-me a curiosidade e 
perguntei à moça: “Me explique: a 
pronúncia certa é Nókia ou Nokía?
“Claro que é Nokía, pois é produto 
japonês”, disse ela convicta. Tive ímpetos 
de dizer-lhe que o produto é finlandês e 
que a pronúncia correta é Nókia, mas achei 
melhor não contradizê-la.
“Então, qual desses outros modelos 
você me aconselha comprar?” perguntei.
“Ah, temos vários” respondeu ela. 
“Esse aqui, por exemplo, é bom e é bem 
mais barato”, colocando o carregador 
sobre o balcão.
“E por que é tão mais barato?”, indaguei.
“É porque é chinês, né?”, replicou
Nesse meio tempo, enquanto estávamos 
conversando entrou um cliente na loja 
e, “abandonando-me”, a vendedora foi 
atendê-lo. Enquanto ela atendia o outro 
cliente, examinei o carregador e li, na 
plaqueta, que o produto era “made in 
China” fabricado sob licença da Nokia 
cumprindo todas as exigências de qualidade 
da matriz finlandesa.
Pouco depois a balconista voltou a 
atender-me, ainda mastigando o chiclete. 
Então resolvi testar suas habilidades de 
atendimento ao cliente e, instigando-a, 
perguntei-lhe: “Este é bem mais barato, 
mas ele é bom?”
“Bem, você sabe, né? É chinês!”, 
querendo com isso dizer, talvez, que 
o produto não fosse confiável devido 
à procedência. Dito isso ela ficou me 
olhando, sem esboçar qualquer outra ação 
de sua parte.
Então resolvi fazer a minha parte de 
consultor e, brincando, disse-lhe: “Já 
que, aparentemente, você não está 
fazendo nenhum esforço de vender-me 
a mercadoria, então eu vou vendê-la 
para mim mesmo. Sabe o que eu diria?”, 
perguntei sorrindo para a vendedora que me 
olhava surpresa.
“Se eu fosse vender o carregador eu 
diria ao cliente: ‘Não temos o modelo 
Nókia original que o senhor quer, mas 
temos um idêntico, da própria Nókia, 
fabricado na China, e com o mesmo 
padrão de qualidade da matriz. O 
preço é mais barato do que o original, 
porque o custo de fabricação na China 
é bem menor o que permite um preço 
diferenciado’. Pronto, acabei de vender o 
carregador para mim mesmo, e prometo 
não ficar com a tua comissão”, disse em 
tom de brincadeira para a atendente que 
me fitava com ar de espanto. 
Adquiri o dispositivo, e ao sair da loja 
24 - Revista Banas Qualidade t Dezembro / Janeiro de 2016 t BQ 282
Comportamento 
fiquei pensando com meus botões: 
“Quantas vendas e quantos clientes 
são irremediavelmente perdidos por 
causa de atendentes mal preparados, 
seja em vendas, recepção 
ou atendimento em geral.”
Nos poucos minutos em que ela me 
atendeu cometeu inúmeros erros.
Para começar, ela cumprimentou-
me mecanicamente – só para cumprir a 
obrigação - e apresentou-se mastigando 
chiclete. Quando entrou outro cliente a 
moça deixou-me esperando sozinho, sem 
pedir permissão para fazê-lo, só retornado 
minutos depois. Quanto ao carregador, ela 
demonstrou total falta de conhecimento 
da mercadoria como, pronúncia correta, 
patente de origem (Finlândia) e o fato 
de ser fabricado na China sob licença da 
Nokia. Também demonstrou inabilidade em 
argumentar e saber vender um produto de 
facílima vendagem.
E aqui vai uma pergunta: De quem é a 
culpa por colocar diante do cliente uma 
atendente tão despreparada: da loja ou da 
própria vendedora?
Resposta: A culpa é de ambos. Da loja, 
por não recrutar a pessoa certa, ou de não 
treiná-la adequadamente antes de colocá-la 
frente ao cliente. A atendente também tem 
sua dose de culpa por não buscar conhecer 
melhor o produto ou serviço com o qual 
trabalhava, e não procurar aperfeiçoar 
suas técnicas de vendas (se é que tinha 
alguma) e de atendimento ao cliente. De 
nada adianta montar uma bela loja se, quem 
atende, não tem o devido preparo em lidar 
com clientes. É plantar em solo árido.
Falhas como essas, infelizmente, 
repetem-se diariamente aos milhares em 
nosso país, ensejando serviços de má 
qualidade e perdas constantes de clientes 
insatisfeitos com o mau atendimento.
Não lembram que, por ser a primeira 
pessoa a ter contato com o cliente, o 
(a) profissional de atendimento é o 
cartão de visita da empresa e que, aos 
olhos do cliente, representa a imagem 
personificada da própria 
companhia. Por isso mesmo 
é da maior importância ter 
pessoas habilitadas para prestar 
um serviço de qualidade 
porque delas depende, 
significativamente, o sucesso das 
empresas. 
Ernesto Berg é consultor de 
empresas, professor, palestrante, 
articulista, autor de 14 livros, 
especialista em desenvolvimento 
organizacional, negociação, 
gestão do tempo, criatividade na 
tomada de decisão, administração 
de conflitos - 
berg@quebrandobarreiras.com.br
Qualidade para nós é uma arte
Levando a informação onde ela precisa estar
mailto:berg@quebrandobarreiras.com.br
BQ 282 t Dezembro / Janeiro de 2016 t Revista Banas Qualidade - 25
Qualidade para nós é uma arte
Levando a informação onde ela precisa estar
26 - Revista Banas Qualidade t Dezembro / Janeiro de 2016 t BQ 282
Ferramentas
SISTEMAS 
DE GESTÃO 
Nesta edição vamos começar a analisar os Sistemas de Gestão e quais os benefícios em 
implementá-los.
Sistema de Gestão é um sistema para 
estabelecer política e objetivos e para 
atingir estes objetivos, onde Sistema 
pode ser entendido como um conjunto de 
elementos inter-relacionados ou interativos.
Desta forma, o que varia entre um 
Sistema de Gestão e outro são os objetivos 
de cada um.
O Sistema de Gestão da Qualidade 
(ISO 9001) tem como alguns dos seus 
objetivos :
• Fornecer produtos que atendam aos 
requisitos do cliente e aos requisitos 
regulamentares aplicáveis.
• Aumentar a Satisfação dos Clientes 
O Sistema de Gestão Ambiental 
(ISO 14001) tem como alguns dos seus 
objetivos :
• Controlar os impactos de atividades, 
produtos e serviços sobre o Meio 
Ambiente.
• Melhorar o Desempenho Ambiental
O Sistema de Gestão de Saúde e 
Segurança Ocupacional (OHSAS 18001) 
tem como alguns dos seus objetivos :
• Controlar os riscos de segurança e 
saúde ocupacional.
• Melhorar continuamente as condições 
de segurança e saúde ocupacional
O Sistema de Gestão de 
Responsabilidade Social (SA 8000) tem 
como alguns dos seus objetivos :
• Melhorar as condições de trabalho.
• Promover o respeito aos direitos dos 
trabalhadores.
E muitos outros Sistemas de Gestão foram 
criados e apresentam objetivos específicos.
Embora estes Sistemas de Gestão sejam 
recentes, a normalização não é algo recente.
Esta preocupação com a normalização teve 
início no final do século XVIII, quando 
se criou o sistema métrico de medidas e 
surgiu a produção em série, e com ela, a 
necessidade da intercambialidade entre os 
componentes.
A intercambialidade estimulou o comércio 
internacional e com ele, a necessidade de 
existir uma certa padronização. Foi quando 
começaram a desenvolver os primeiros 
organismos de normalização.
Os primeiros organismos de normalização 
começaram a surgir no início do século 
XX, com a formação do IEC (Comissão 
Internacional de Eletrotécnica), que 
mais tarde formaram a ISA (Federação 
Internacional das Associações Nacionais de 
Normalização) e posteriormente a UNSCC 
(Comitê Coordenador de Normas das 
BQ 282 t Dezembro / Janeiro de 2016 t Revista Banas Qualidade - 27
Por Roberta Pithon
Nações Unidas). Após a guerra, foi criada 
a ISO – International Organization for 
Standardization (Organização Internacional 
de Normalização) para facilitar a unificação 
dos padrões industriais.
A ISO é composta por organismos 
normalizadores de 162 países, onde cada 
membro tem direito a um voto. O Brasil 
é representando pela ABNT (Associação 
Brasileira deNormas Técnicas).
O objetivo da ABNT, criada no início 
da década de 40, é elaborar as normas 
técnicas brasileiras e inclusive participou 
da fundação da ISO.
Vários são os benefícios da normalização 
para as várias partes envolvidas :
• Clientes
• Colaboradores
• Consumidos
• Fornecedores
• Governos
• Sociedade
• Acionistas
• ...
Mas, inicialmente, a normalização estava 
concentrada apenas em produtos e materiais.
Em termos de normalização na área de 
administração, as primeiras evidências 
surgiram com Taylor, no início do 
século passado, quando ele criou o que 
conhecemos hoje como procedimento :
´...... entre os vários métodos e instrumentos 
utilizados em cada operação, há sempre 
o método mais rápido e o melhor 
instrumento. Esses métodos e instrumentos 
podem ser encontrados e aperfeiçoados na 
análise científica entre todos os utilizados, 
além de um estudo do tempo. O que 
ocasiona uma substituição dos métodos 
empíricos pelos métodos científicos......´
Após Taylor, surgiram várias iniciativas 
isoladas relacionadas com a normalização 
na área da administração, e finalmente, em 
1987, a ISO publicou a primeira norma 
internacional de garantia da qualidade.
Devido ao grande sucesso dessa norma 
da qualidade, várias outras normas de 
gestão foram lançadas.
Os benefícios relacionados com um 
sistema de gestão baseado em normas são 
muito grandes :
• Adoção de melhores práticas
• Reconhecimento internacional
• Requisitos de clientes
• Redução de custos de seguro
• Imagem
• Melhoria de desempenho
• Processo de decisão baseado em fatos e 
dados
• Padronização interna
• Aumento da produtividade
• Novos mercados
• Minimização dos riscos 
• Maior confiança dos clientes
• Maior controle das atividades / processos 
• Melhoria no relacionamento entre as 
várias partes relacionadas
• Visão sistêmica do negócio
• .....
A partir da próxima edição, vamos 
discutir alguns dos Sistemas de Gestão 
mais utilizados !!!!
E como vimos anteriormente, os 
benefícios em entender e aplicar cada um 
deles são surpreendentes !!!
Roberta Pithon: Pós-Graduada em 
Qualidade, em Sistemas Integrados 
de Gestão e em Gestão Empresarial. 
Mestranda em Engenharia Mecânica – 
Unicamp. CQE, CQA, CMQ/OE, CSSGB, 
CSSBB, CSSYB, CQT, CQPA e CQIA 
pela ASQ. Lead Auditor ISO 9001, ISO/
TS 16949, ISO 14001 e OHSAS 18001 
Professora de Graduação e Pós Graduação 
de disciplinas da Qualidade e de Sistemas 
de Gestão Sócia-diretora, consultora, 
instrutora e auditora da Excelint Gestão 
Empresarial. roberta@excelint.com.br
mailto:roberta@excelint.com.br
28 - Revista Banas Qualidade t Dezembro / Janeiro de 2016 t BQ 282
Como as 
organizações 
podem 
sobreviver 
às Catástrofes 
e desastres?
Capa
BQ 282 t Dezembro / Janeiro de 2016 t Revista Banas Qualidade - 29
Será possível efetuar todos os preparativos para as 
inúmeras possibilidades que uma empresa pode sofrer com 
algum tipo de desastre ou catástrofe?
30 - Revista Banas Qualidade t Dezembro / Janeiro de 2016 t BQ 282
Por Hayrton Rodrigues do Prado Filho
Uma das primeiras providências a ser tomada por qualquer empresa para a sobrevivência é ter um 
plano. A reação geral a um desastre é de 
confusão, enquanto cada funcionário do 
gerenciamento executivo espera que os 
outros saibam que passos tomar. Esse 
processo de decisão ocorre durante a 
desordem e confusão do desastre e nem os 
melhores times podem fazer uma decisão 
acertada.
Para evitar essa reação instintiva, a 
empresa deve se prevenir e comunicar 
o plano antes que o desastre ocorra. Um 
estudo feito pela University of Michigan 
constatou que 83% das empresas que 
enfrentam um grande desastre fecham as 
portas em menos de dois anos.
A preocupação deve ser uma só: as 
empresas têm que sobreviver aos impactos 
negativos e eventualidades que venham a 
acontecer, e mensurar, aprovar e sempre 
monitorar os procedimentos. Uma 
organização é dependente de seus recursos, 
pessoal e as tarefas que são realizadas no 
dia a dia e estar sempre saudável, feliz e 
com retorno financeiro. A maioria delas 
tem recursos tangíveis e intangíveis, 
propriedade intelectual, empregados, 
computadores, comunicações, links, locais 
e serviços locais de trabalho.
Se qualquer destes recursos é danificado 
ou se tornado inacessível por qualquer 
razão, a empresa pode estar com 
problemas. Se mais de um destes recursos 
fica prejudicado a empresa pode sofrer 
riscos muito altos. Quanto mais tempo 
estes itens ficam sem uso, mais tempo será 
necessário para a organização voltar ao seu 
estado normal.
Em determinados casos, algumas 
empresas não conseguem voltar ao estado 
normal após um desastre. Entretanto, 
as que pensam na frente, planejam para 
a maioria dos desastres que podem 
acontecer, e não se arriscam, e realizam um 
plano de continuidade ou uma gestão da 
continuidade dos negócio.
O objetivo de recuperação de desastres 
é para minimizar os efeitos de um desastre 
e tomar os passos necessários para 
certificar que os recursos, pessoal, e os 
processos de negócios estejam aptos à 
continuar a operação em pouco tempo na 
eventualidade de desastres. A recuperação 
de desastres é diferente da continuidade 
de negócios, onde o foco é em manter o 
negócio funcionando mesmo no caso de um 
problema, e no caso do ultimo o foco é em 
voltar ao normal após a falha. Em geral, o 
foco de recuperação de desastres é mais no 
ambiente de Tecnologia da Informação.
Um plano de recuperação de desastres 
é utilizado quando tudo está em modo 
de emergência, e todos estão focados em 
retomar todos os sistemas em modo on-line. 
O plano de continuidade de negócios toma 
uma linha mais focada no problema. Isso 
inclui o propósito nos sistemas mais críticos, 
e leva-los para um ambiente alternativo 
onde o desastre ocorreu enquanto ocorre 
a reparação da unidade com problemas. 
Levando em conta todos os envolvidos na 
empresa e também os clientes, de uma forma 
que tudo volte a normalidade o mais breve e 
seguro possível.
É importante observar que a empresa 
pode estar muito mais vulnerável depois 
que ocorre o desastre, porque os sistemas 
de segurança ficam mais focados na 
continuidade dos negócios.
Os procedimentos planejados permitem 
a organização: prover um imediato 
e apropriada resposta à situações de 
emergência; proteger vidas e garantir 
segurança; reduzir impacto aos negócios; 
retornar as funções criticas de negócios 
à normalidade; reduzir confusão durante 
Capa
BQ 282 t Dezembro / Janeiro de 2016 t Revista Banas Qualidade - 31
uma crise; e garantir a sobrevivência do 
negocio.
A NBR ISO 22313:2015 de 10/2015 
– Segurança da sociedade — Sistemas 
de gestão de continuidade de negócios 
— Orientações fornece orientação com 
base em boas práticas internacionais para 
o planejamento, criação, implantação, 
operação, monitoramento, análise crítica, 
manutenção e melhoria contínua de um 
sistema de gestão documentado, que 
permite que as organizações se preparem 
para responder e recuperar-se de incidentes 
de interrupção quando eles surgirem. Não é 
a intenção desta norma impor uniformidade 
na estrutura de um Sistema de Gestão de 
Continuidade de Negócios (SGCN), mas 
permitir que uma organização projete 
um SGCN que seja adequado às suas 
necessidades e que atenda aos requisitos de 
suas partes interessadas.
Essas necessidades são formadas 
por requisitos legais, regulamentares, 
organizacionais e industriais, pelos 
produtos e serviços, processos 
empregados, o ambiente no qual a 
organização opera, seu tamanho e estrutura 
assim como os requisitos das suas partes 
interessadas. Esta norma é genérica e 
aplicável a todos os tipos e tamanhos de 
organizações, incluindo grandes, médias 
e pequenas que operam em setores 
industrial, comercial, público e sem fins 
lucrativos que desejam: estabelecer, 
implementar, manter e melhorar 
um SGCN; assegurar conformidade 
com a política de continuidade de 
negócios da organização, ou fazer uma 
autodeterminação e autodeclaração de 
conformidade com esta norma.
Não é possívelutilizar esta norma para 
avaliar a capacidade de uma organização 
para atender às suas necessidades de 
continuidade de negócios próprios, nem 
quaisquer necessidades de clientes, legais 
ou regulamentares. As organizações 
que desejam fazê-lo podem usar os 
requisitos da NBR ISO 22301 para 
demonstrar conformidade para outros ou 
buscar a certificação de seu SGCN por 
um organismo de certificação terceiro 
acreditado.
Assim, a norma fornece orientação, onde 
apropriado, sobre os requisitos da NBR 
ISO 22301:2013 e fornece recomendações 
(“convém que”) e permissões (“pode”) 
em relação a eles. Não é a sua intenção 
fornecer orientações gerais sobre todos os 
aspectos da continuidade de negócios.
Esta norma inclui os mesmos títulos 
que a NBR ISO 22301, mas não repete 
os requisitos para sistemas de gestão de 
continuidade de negócios e seus termos e 
definições relacionados. As organizações 
que desejam ser informadas destas, 
portanto, devem consultar a NBR ISO 
22301 e a ISO 22300.
Para fornecer mais esclarecimentos e 
explicação de pontos-chave, esta norma 
inclui uma série de figuras. Todas essas 
figuras são apenas para fins ilustrativos e o 
texto relacionado no corpo desta norma tem 
precedência.
Um sistema de gestão de continuidade 
de negócios (SGCN) enfatiza a 
importância de: compreender as 
necessidades da organização e a 
necessidade de estabelecer uma política 
e objetivos de continuidade de negócios; 
implementar e operar controles e medidas 
para a gestão da capacidade geral de uma 
organização para gerenciar incidentes 
de interrupção; monitorar e analisar 
criticamente o desempenho e a eficácia 
do SGCN e melhorar continuamente, com 
base em medições objetivas.
O SGCN, como qualquer outro sistema 
de gestão, inclui os principais componentes 
a seguir: uma política; pessoas com 
responsabilidades definidas; processos de 
32 - Revista Banas Qualidade t Dezembro / Janeiro de 2016 t BQ 282
gestão relativos a: política; planejamento; 
implementação e operação; avaliação de 
desempenho; análise crítica da gestão e 
melhoria; um conjunto de documentação 
fornecendo evidências auditáveis, e 
quaisquer processos do SGCN relevantes 
para a organização.
Geralmente a continuidade de negócios 
é específica para uma organização, no 
entanto, a sua implementação pode ter 
implicações de longo alcance sobre 
a comunidade em geral e terceiros. É 
provável que uma organização tenha outras 
organizações externas que dependam dela, 
e assim vice-versa. Uma continuidade de 
negócios eficaz, portanto, contribui para 
uma sociedade mais resiliente.
Esta norma adota o modelo “Plan-
do-check-act” (PDCA) para planejar, 
estabelecer, implementar, operar, monitorar, 
analisar criticamente, manter e melhorar 
continuamente a eficácia do SGCN de uma 
organização. A Figura 1 ilustra a forma 
como o SGCN leva requisitos das partes 
interessadas como insumos para a gestão de 
continuidade de negócios (GCN) e, por meio 
das ações necessárias e processos, produz 
resultados de continuidade de negócios 
(por exemplo, gestão de continuidade de 
negócios) que atendem a esses requisitos.
Capa
Figura 1 – Modelo 
PDCA aplicado 
aos processos do 
SGCN
BQ 282 t Dezembro / Janeiro de 2016 t Revista Banas Qualidade - 33
Componentes do PDCA 
desta Norma
PLAN 
(Estabelecer)
Estabelecer uma política de 
continuidade de negócios, 
objetivos, metas, controles, 
processos e procedimentos 
pertinentes para a melhoria 
da continuidade de negócios 
de forma a ter resultados 
alinhados com os objetivos 
e politicas gerais da 
organização.
DO
(Implementar e 
Operar)
Implementar e operar a 
politica de continuidade 
de negócios, 
controles, processos e 
procedimentos.
CHECK
(Monitorar e 
Revisar)
Monitorar e analisar 
criticamente o 
desempenho em relação 
aos objetivos e politica 
de continuidade de 
negócios, reportar 
os resultados para a 
direção para análise 
crítica, e definir e 
autorizar ações de 
melhorias e correções.
ACT
(Manter e 
melhorar)
Manter e melhorar o 
SGCN tomando ações 
corretivas e preventivas, 
baseadas nos resultados 
da análise crítica da 
direção e reavaliando 
o escopo do SGCN e 
as politicas e objetivos 
de continuidade de 
negócios.
PDCA
Seção correspondente 
ao PDCA
PLAN 
(Estabelecer)
Seção 4 (Contexto da 
organização) determina o que a 
organização tem de fazer para 
se certificar de que o SGCN 
atende seus requisitos, tendo em 
conta todos os fatores internos e 
externos relevantes, incluindo:
• As necessidades e 
expectativas das partes 
interessadas
• As suas obrigações legais e 
regulamentares
• O escopo exigido do SGCN
Seção 5 (Liderança() define o 
papel fundamental da gestão 
em termos de compromisso 
demonstrado, definindo uma 
politica e estabelecendo funções, 
responsabilidades e autoridades
Seção 6 (Planejamento) descreve 
as ações necess[´´arias para 
estabelecer objetivos estratégicos 
e principios orientados para 
o SGCN como um todo.Estes 
definem o contexto para a 
análise de impacto nos negócios 
e avaliação de riscos (8.2) e 
estratégia de continuidade de 
negócios (8.3)
Seção 7 (Suporte) identifica os 
elementos-chave que precisam 
estar implementados para apoiar 
o SGCN, a saber, recursos, 
competência, consciiência, 
comunicação e informação 
documentada.
DO
(Implementar 
e Operar)
Seção 8 (Operação) 
identifica os elementos de 
gestão de continuidade de 
negócios (GCN) que são 
necessários para garantir a 
continuidade do negocio
34 - Revista Banas Qualidade t Dezembro / Janeiro de 2016 t BQ 282
A continuidade de negócios é a 
capacidade que uma organização tem de 
continuar a entrega de produtos ou serviços 
em níveis aceitáveis pré-definidos após 
um incidente de interrupção. A gestão 
de continuidade de negócios (GCN) é o 
processo de alcançar a continuidade do 
negócio e é sobre a preparação de uma 
organização para lidar com incidentes de 
interrupção que poderiam impedi-la de 
atingir seus objetivos.
Colocar a GCN dentro de uma estrutura 
e disciplinas de um sistema de gestão cria 
um sistema de gestão de continuidade 
de negócios (SGCN) que permite que 
a GCN possa ser controlada, avaliada e 
melhorada continuamente. Nesta norma, 
a palavra negócio é usada como um termo 
abrangente para as operações e serviços 
realizados por uma organização em busca 
de seus objetivos, metas ou missão. Como 
tal, é igualmente aplicável a organizações 
grandes, médias e pequenas que operam em 
setores industrial, comercial, público e sem 
fins lucrativos.
Qualquer incidente, grande ou pequeno, 
natural, acidental ou deliberado tem o 
potencial de causar grande interrupção 
para as operações da organização e sua 
capacidade de fornecer produtos e serviços
No entanto, a implementação de uma 
gestão de continuidade de negócios antes 
que um incidente de interrupção ocorra, 
ao invés de esperar que isso aconteça, vai 
permitir que a organização retome suas 
operações antes que surjam níveis de 
impacto inaceitáveis.
A GCN envolve: ser claro sobre os 
principais serviços e produtos-chave 
da organização e as atividades que os 
suportam; conhecer as prioridades para 
retomar as atividades e os recursos 
necessários; ter uma compreensão clara 
das ameaças a essas atividades, incluindo 
suas dependências, e compreendendo 
os impactos de uma não retomada; 
ter implementado arranjos testados e 
confiáveis para retomar essas atividades 
após um incidente de interrupção, e 
certificar-se que estes acordos são 
analisados criticamente e atualizados de 
forma rotineira, de modo que eles sejam 
eficazes em todas as circunstâncias.
A continuidade de negócios pode ser 
eficaz em lidar tanto com incidentes 
repentinos de interrupção (por exemplo, 
explosões) como aqueles graduais 
(por exemplo, pandemias de gripe). As 
atividades são interrompidas por uma 
grande variedade de incidentes, muitos dos 
quais são difíceis de prever ou analisar.
Ao concentrar-se sobre o impacto da 
interrupção e não a causa, a continuidade 
de negócios identifica as atividadesem 
que a organização depende para a sua 
sobrevivência, e permite que a organização 
determine o que é necessário para continuar 
a cumprir as suas obrigações.
Através da continuidade de negócios, a 
organização pode reconhecer o que precisa 
ser feito para proteger os seus recursos (por 
exemplo, pessoas, instalações, tecnologia 
e informação), cadeia de suprimentos, as 
partes interessadas e reputação, antes que 
um incidente de interrupção ocorra.
Com esse reconhecimento, a organização 
é capaz de ter uma visão realista sobre as 
respostas que possam vir a ser necessárias, 
caso e quando uma interrupção ocorra, 
e assim esteja confiante para gerenciar 
as consequências e evitar impactos 
inaceitáveis.
Uma organização que tenha 
implementado uma gestão de continuidade 
de negócios adequada também pode tirar 
vantagem das oportunidades que de outro 
modo poderiam ser consideradas como de 
risco muito alto. Os diagramas (Figuras 2 
e 3) destinam-se a ilustrar conceitualmente 
como a gestão de continuidade de negócios 
Capa
BQ 282 t Dezembro / Janeiro de 2016 t Revista Banas Qualidade - 35
http://www.apcergroup.com/
36 - Revista Banas Qualidade t Dezembro / Janeiro de 2016 t BQ 282
pode ser eficaz na atenuação dos 
impactos em determinadas situações. 
Nenhuma escala de tempo específica está 
implícita pela distância relativa entre as 
fases descritas em qualquer diagrama.
Enfim, é importante que a empresa 
entenda que alcança o seu objetivo 
oferecendo seus produtos e serviços 
aos clientes. Portanto, para criar um 
entendimento do impacto negativo ao longo 
do tempo, que a interrupção destes produtos 
e serviços (e as atividades associadas) 
teria sobre os objetivos e funcionamento 
da organização. Também é importante 
compreender as interrelações e requisitos 
de recursos das atividades que suportam 
produtos e serviços e as ameaças sobre eles.
Por meio da compreensão, a organização 
é capaz de garantir que a sua continuidade 
do negócio se alinha com a sua finalidade, 
deveres e obrigações legais para as suas 
partes interessadas. O entendimento é 
alcançado por meio dos processos de 
análise de impacto nos negócios e avaliação 
de riscos. Estes processos fornecem a 
informação de que a organização precisa 
determinar e selecionar estratégias de 
continuidade de negócios (item 8.3.1).
Convém que a análise de impacto 
dos negócios (BIA) e a avaliação de 
risco permitam a organização identificar 
medidas que: limitem o impacto de uma 
interrupção na organização; encurtem 
o período de interrupção; e diminuam a 
probabilidade de uma interrupção. Convém 
que o contexto, critérios de avaliação e 
formato do resultado da BIA e avaliação 
de risco sejam definidos e acordados com 
antecedência. Convém que as informações 
coletadas sejam analisadas criticamente 
regularmente, especialmente durante os 
períodos de mudança.
E como exercitar os planos de 
continuidade de negócios? Os exercícios 
Capa
BQ 282 t Dezembro / Janeiro de 2016 t Revista Banas Qualidade - 37
são atividades projetadas para examinar 
a capacidade dos colaboradores para 
reagir, recuperar e continuar eficazmente 
a executar funções de negócio atribuídas 
quando enfrentados com cenários de 
interrupção específicos. Convém que a 
organização faça uso de exercícios e de 
resultados documentados destes para 
assegurar a eficácia e a prontidão de seus 
planos de continuidade de negócios.
Convém que cada exercício e teste 
tenham metas e objetivos claramente 
definidos e sejam baseados em um 
cenário apropriado para atendê-los. Os 
exercícios podem: antecipar um resultado 
predeterminado, por exemplo, é planejado e 
esquematizado com antecedência; e permite 
que a organização desenvolva soluções 
inovadoras. Convém que os exercícios 
sejam realísticos, planejados com cuidado 
e acordados com as partes interessadas, 
de modo que haja um risco mínimo de 
interrupção aos processos de negócios e de 
um incidente que ocorra por um resultado 
direto do exercício.
Isto pode ser conseguido empreendendo 
o exercício dentro de um ambiente 
controlado e isolado contanto que este não 
comprometa a integridade dos objetivos 
que estão sendo testados. Convém que a 
organização projete cenários do exercício 
que satisfaçam aos objetivos do exercício 
e possam usar ameaças identificadas na 
avaliação de risco ou em outros eventos 
apropriados.
A eficácia de alguns aspectos dos 
arranjos da GCN exigirá que determinados 
indivíduos ou aqueles que ocupam 
posições específicas tenham conhecimento, 
habilidades e compreensões específicas.
Convém que estes sejam colocados 
antes do exercício permitindo que os 
participantes apliquem estes aos cenários e 
às simulações relevantes.
38 - Revista Banas Qualidade t Dezembro / Janeiro de 2016 t BQ 282
Convém que os exercícios sejam 
projetados e conduzidos de modo que 
forneçam um ou mais do seguinte: 
verificação de que os tempos objetivados de 
recuperação (RTO) são realizáveis (8.3.1); 
confiança de que as informações exigidas 
pelas atividades são apropriadamente 
atuais (8.3.2.3); melhoria da compreensão 
das dependências na continuidade dos 
negócios de fornecedores e outras partes 
interessadas; maior consciência do contexto 
e as prioridades da organização; melhoria 
da compreensão do conteúdo e utilização 
de procedimentos de continuidade de 
negócios; melhoria da confiança na resposta 
a incidentes; uma oportunidade para 
melhorar as capacidades; uma avaliação da 
utilidade e aplicabilidade de estratégias de 
continuidade de negócios; uma avaliação da 
adequação das capacidades desenvolvidas e 
alocação de recursos; uma identificação das 
necessidades e práticas anteriores utilizadas 
na gestão de um incidente ou interrupção 
que não foram documentadas; uma 
Capa
oportunidade para identificar quaisquer 
outras insuficiências nos procedimentos 
de continuidade de negócios escritos e 
sua implementação; garantia de que os 
procedimentos de continuidade de negócios 
são capazes de serem implementados, 
quando necessário; melhoria da 
confiança das partes interessadas sobre 
a preparação da organização; e um 
meio de cumprimento dos requisitos de 
governança regulamentares, contratuais ou 
organizacionais.
Os exercícios podem ter uma variedade 
de diferentes formatos. A decisão 
a respeito da adequação do tipo de 
exercício dependerá do contexto para 
a GCN, dos objetivos para o exercício, 
da disponibilidade do orçamento e dos 
participantes e da tolerância da organização 
à interrupção operacional causada pela 
execução do exercício. Os tipos principais 
de exercício são descritos na ISO 22398 – 
Societal security – Guidelines for exercises 
and testing.
BQ 282 t Dezembro / Janeiro de 2016 t Revista Banas Qualidade - 39
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40 - Revista Banas Qualidade t Dezembro / Janeiro de 2016 t BQ 282
Recursos Humanos 
BQ 282 t Dezembro / Janeiro de 2016 t Revista Banas Qualidade - 41
Reconhecimento 
profissional: 
muito além de 
dinheiro e ego
O reconhecimento é resultado do alinhamento de valores 
da empresa e de seus colaboradores
Por Maurício Sampaio
O reconhecimento é uma das principais medidas para motivar e promover conquistas pessoais, profissionais 
e financeiras para um profissional, além 
de trazer benefícios para a empresa, como 
maior produtividade, funcionários em busca 
de resultados e com maior foco para o 
sucesso da organização. O problema é que 
nem sempre isso acontece…
Acredito até essa seja um problema 
universal. De um lado os chamados 
colaboradores, esperando por um elogio 
ou um feedback, seja ele positivo ou não. 
Do outro, líderes e empresas querendo 
entender o descontentamento de seus 
funcionários.
A verdade é que é preciso analisar ambos 
os lados. O reconhecimento é resultado 
do alinhamentode valores da empresa e 
de seus colaboradores. Portanto, analise 
o que pode ser sugerido para você ser 
reconhecido, ao mesmo tempo em que irá 
gerar bons resultados para sua organização.
Eu já estive em ambos os lados, mas 
boa parte da minha vida passei como 
contratante e reparei que existem dois 
sentimentos nesse jogo:
1. O sentimento do contratado, que acha 
que poderia “valer mais”, então ele 
gostaria de ser reconhecido pelos seus 
superiores e ter um aumento de salário.
2. A situação do contratante, que até sabe 
que seus funcionários poderiam ser 
melhor reconhecidos financeiramente, 
mas, devido aos muitos impostos, às 
vezes fica inviável.
42 - Revista Banas Qualidade t Dezembro / Janeiro de 2016 t BQ 282
Recursos Humanos 
Mas, para mim, a grande questão 
é que reconhecer um colaborador 
financeiramente não é tudo. O dinheiro 
é uma questão à parte nessa discussão 
e isso é algo que as recentes pesquisas 
vêm mostrando, principalmente no que se 
refere às novas gerações.
Muitos profissionais da Geração Y 
(nascidos após os anos 80) e Geração Z 
(nascidos na década de 90), por exemplo, 
não estão buscando apenas um bom salário 
ou um bônus salarial. É claro que dinheiro 
é bom e todo mundo gosta, pois podemos 
comprar as coisas que gostamos, viajar com 
a família e com os amigos, mas não é tudo.
Quando esses jovens saem de uma 
empresa eles estão querendo um 
reconhecimento profissional, das suas 
habilidades e conquistas.
No começo da minha carreira, eu fui 
trabalhar em uma empresa familiar. E, 
obviamente, como era o mais novo, eu 
tinha que obedecer aos mais velhos – que, 
no caso, era a minha mãe. Ela era - e 
ainda é - dona de um colégio particular e 
eu sempre olhava e pensava: “Nossa, eu 
também quero ter o reconhecimento que 
ela tem”. E não era por uma questão de 
dinheiro, mas sim por reconhecimento 
profissional mesmo.
O fato é: todo o mundo deseja ser 
reconhecido. Isso não é uma questão de 
ego ou exibicionismo. Todos se sentem 
bem quando são valorizados, quando têm o 
incentivo e a admiração das outras pessoas. 
Isso faz parte da vida do ser humano. Eu 
duvido que exista alguém que não goste de 
um elogio ou que não se importe com isso.
E Como ter o reconhecimento 
profissional? Existem duas saídas: ou 
a empresa tem uma política humana de 
reconhecimento ou você deve procurar 
outro lugar que ofereça isso. Quando eu 
digo “política humana de reconhecimento”, 
refiro-me a um alinhamento de valores 
entre a companhia e os seus colaboradores. 
E não é só questão do reconhecimento 
financeiro.
Se há um trabalho nesse sentido e 
ele permite você acabe utilize as suas 
ferramentas, o seu conhecimento e aquilo 
que você quer produzir no dia a dia, ótimo.
Do contrário, você realmente tem que 
buscar uma nova empresa que satisfaça o 
seu reconhecimento.
E o que é “satisfazer reconhecimento”? 
De um modo geral, é satisfazer aquilo que 
você tem para dar.
Se você é muito comunicativo, tem 
que trabalhar em uma área que te permita 
expor sua comunicação. Caso tenha uma 
habilidade para vendas, deve buscar uma 
área de persuasão. Ou, caso você goste 
de ajudar os outros, precisa caminhar em 
direção a uma área onde possa trabalhar 
diretamente com pessoas.
A empresa tem que trabalhar com esse 
prisma. É o que a gente chama, dentro 
do nosso meio, de engenharia de função: 
pessoa certa no lugar certo. Se a organizar 
não está conseguindo fazer esse tipo de 
alocação, você que tem que procurar outro 
lugar que consiga fazer isso.
Por outro lado, você só vai conseguir 
fazer isso se souber que realmente 
quer. Muitas pessoas reclamam de 
reconhecimento, mas, no fundo, não sabem 
o que querem. Você pode até dizer que quer 
um aumento de salário, mas sabe que tipo 
de aumento quer?
Para evitar que seu pedido de aumento de 
salário seja negado, considere as seguintes 
perguntas para fazer a si mesmo: Você 
sabe qual é o seu nível de produtividade no 
trabalho? Está produzindo mais ou menos?
O que, de fato, você está produzindo em 
números? As empresas gostam de trabalhar 
com números. Não tem jeito. É o meio 
BQ 282 t Dezembro / Janeiro de 2016 t Revista Banas Qualidade - 43
que uma empresa tem para sobreviver. O 
que importa, no final das contas, é que ela 
sempre tenha dinheiro sobrando. Por isso, 
é importante saber de que forma você está 
contribuindo com ela. Essa é uma forma 
de você provar a sua participação e ser 
reconhecido.
São dois jogos: o da empresa e o seu. 
Ambos precisam estar alinhados. A 
empresa precisa reconhecer que ela deve 
fazer um maior esforço para reconhecer 
seus colaboradores e você precisa fazer um 
maior esforço para ser reconhecido. E, se 
estiver no lugar errado, procure um lugar 
que realmente possa acolher seus valores, 
talentos e habilidades.
Maurício Sampaio é coach de carreira, 
palestrante, escritor e fundador do Instituto 
MS de Coaching de Carreira.
Estabeleça metas 
de forma inteligente 
para que se concretizem
Por Erik Penna
Uma pesquisa da Universidade de Scranton, na Pensilvânia - 
Estados Unidos, revelou que apenas 8% 
das pessoas conseguem cumprir a meta 
desejada. Você deve conhecer algumas 
pessoas que reclamam de não conseguir 
atingir alguns objetivos na vida. Eu mesmo 
conheço várias e descobri que a maioria 
não conquista os objetivos porque não os 
possuem de forma clara em sua mente.
Já as pessoas que estabelecem metas, 
normalmente alcançam melhores resultados 
na vida pessoal e profissional. E se, no 
planejamento dessas metas, você fizer uso 
do sistema SMART (palavra que, em 
“Nenhum vento sopra a favor 
de quem não sabe pra onde ir” 
(Sêneca)
44 - Revista Banas Qualidade t Dezembro / Janeiro de 2016 t BQ 282
Recursos Humanos 
inglês, significa esperto, inteligente), 
vai observar que as chances de êxito 
aumentam ainda mais. O sistema 
S.M.A.R.T. define que, na elaboração 
das metas, devem ser observadas cinco 
características (cujas iniciais em inglês dão 
nome ao sistema).Veja a seguir:
• Specific (Específica): O primeiro 
passo é especificar, ou seja, descrever 
com detalhes o seu desejo. Por 
exemplo: não adianta dizer que a 
meta é comprar um carro novo, 
isso é muito vago, afinal, um carro 
novo pode ser um Fusca ou uma 
Ferrari. Portanto, descreva a marca, o 
modelo, o ano, a potência do motor, 
os opcionais, quantas portas deve 
ter e até a cor que lhe agrada mais. 
Isso evita ambiguidades, sendo, 
portanto, fundamental para você saber 
exatamente o que está buscando.
• Measurable (Mensurável): Em 
alguns casos, o sonho não acontece 
porque pedimos errado. Um exemplo 
disso ocorreu quando eu questionei 
um amigo sobre suas metas para o 
ano e ele me respondeu que a meta era 
ter mais dinheiro. Na mesma hora, eu 
tirei um real do bolso entreguei a ele e 
disse que ele, então, já tinha atingido 
a meta, pois já possuía mais dinheiro. 
Ele riu, percebeu o erro e entendeu 
a necessidade de mensurar, medir e 
quantificar o que desejava. Exemplo: 
eu quero 50 mil reais a mais do que eu 
tinha no final do ano passado, na minha 
conta corrente, até o dia 30 de dezembro 
deste ano.
• Attainable (Atingível): A meta 
precisa ser desafiadora e possível de 
ser atingida, pois, se ela for muito 
fácil, desestimula a atitude e, se for 
impossível, também não estimula a 
mobilização adequada. Encontrar este 
equilíbrio é um desafio para empresas, 
gestores e pessoas que buscam se 
aperfeiçoar.
• Relevant (Relevante): Lembre-se 
de que, ao estabelecer uma meta, é 
importante que ela tenha relevância 
e que, ao ser alcançada, gere prazer e 
satisfação. O esforço precisa realmente 
valer a pena para quem conquista.
• Time based (Temporal): É preciso 
também estabelecer uma data limite 
para a meta. Normalmente, quando se 
diz: “um dia pago essa conta”; “um 
dia ainda vou te visitar”, ou “um dia 
desses iremos nos casar”, costuma não 
acontecer, pois não foi colocado