Manual de vivências

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UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO SEMI ÁRIDO – UFERSA 
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIAS E CIÊNCIAS AMBIENTAIS - DECAM 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MANUAL DE VIVÊNCIAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AMB1097 – PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OPERAÇÕES I 
AMB0332 – PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DE PRODUÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PROFESSOR BRENO BARROS TELLES DO CARMO, Ph.D 
 
 
 
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Apresentação 
 
Este manual apresenta as vivências propostas para as disciplinas AMB1097 
(Planejamento e Controle de Operações I) e AMB0332 (Planejamento, Programação e 
Controle de Produção). 
A ideia das vivências surgiu com o intuito de tentar “ativar” as disciplinas de 
Planejamento e Controle de Operações I e Planejamento, Programação e Controle de 
Produção. A pirâmide da aprendizagem (Figura 1) foi o conceito que serviu de inspiração 
para o desenvolvimento das vivências. Esta pirâmide apresenta os tipos de atividades 
didáticas possíveis e seu potencial para promover a aprendizagem. 
 
 
Figura 1: Pirâmide da aprendizagem. 
Pela Figura 1, pode-se constatar que a aprendizagem se dá de forma mais efetiva 
pelas atividades propostas na base da pirâmide. Neste sentido, as vivências buscam 
promover a interação inter-discentes, de forma a possibilitar uma maior troca entre os 
alunos, fazendo com que eles discutam entre si e com o professor para tentar resolver os 
problemas propostos. 
Assim, o objetivo destas vivências é incentivar um papel mais ativo do discente no 
seu processo de aprendizagem. Cada caso previsto nas vivências realizados no decorrer 
do semestre letivo visa contextualizar o conteúdo programático dentro de problemas 
reais que possam ser resolvidos por meio dos assuntos estudados na disciplina. Este 
 
 
 
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manual contempla 11 vivências associadas a cada um dos tópicos cobertos pelas referidas 
disciplinas. A Figura 2 apresenta a relação entre as vivências propostas e o conteúdo 
programático, bem como a sequência na qual elas serão realizadas no decorrer do 
semestre letivo. 
 
Figura 2: Relação entre as vivências pretendidas e conteúdo programático. 
 
Para cada uma destas vivências, é disponibilizado uma planilha eletrônica, de 
forma a incentivar o uso deste tipo de tecnologia pelos discentes, desenvolvendo outras 
habilidades necessárias ao Engenheiro. 
Para um melhor aproveitamento das vivências propostas, destaca-se a 
necessidade de uma leitura prévia do material disponibilizado pelo professor, bem 
como o conteúdo respectivo presente na lista de referências bibliográficas apresentada 
no primeiro dia de aula, de forma a favorecer o processo de interação pretendido 
durante as aulas. 
Finalmente, espero que apreciem esta metodologia de vivências proposta e desejo 
sucesso nas disciplinas. 
Professor Breno Barros Telles do Carmo 
 
 
 
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Sumário 
 
1. Vivência 1: Conceitos Iniciais............................................................................. 6 
1.1. Atividade 1.1: Estabeleça os inputs e outputs da sua organização. Indique ainda 
o tipo de processo de transformação a ser utilizado. ...................................................... 6 
1.2. Atividade 1.2: Defina as atribuições das funções centrais e de apoio na sua 
organização. Apresente exemplos práticos. .................................................................... 6 
2. Vivência 2: Estabelecendo uma estratégia de produção .................................... 7 
3. Vivência 3: Gestão da Capacidade ................................................................... 10 
3.1. Caso 3.1: A empresa de bolos “Gostosão”....................................................... 10 
3.2. Caso 3.2: A empresa de geladeiras de cores duvidosas ................................... 11 
3.3. Caso 3.3: Setor de estamparia da fábrica de fogões ........................................ 11 
3.4. Caso 3.4: Maternidade .................................................................................... 12 
3.5. Caso 3.5: Empresa “100% Seguro” .................................................................. 12 
4. Vivência 4: Construindo uma bola de Cristal ................................................... 13 
4.1. Caso 4.1: Rosquinhas Douradas ...................................................................... 13 
4.2. Caso 4.2: Rosquinhas Exponenciais ................................................................. 13 
4.3. Caso 4.3: Empresa de Sabão em Pó ................................................................. 13 
4.4. Caso 4.4: Minigeladeiras de cores duvidosas................................................... 14 
4.5. Caso 4.5: Empresa Tirando doce da boca de uma criança ............................... 14 
4.6. Caso 4.6: Empresa Bucho de Lama .................................................................. 15 
5. Vivência 5: Estocando de forma responsável .................................................. 16 
5.1. Caso 5.1: Fábrica de mesas ............................................................................. 16 
5.2. Caso 5.2: Vendedor de rádios da praça do Pax ................................................ 17 
5.3. Caso 5.3: Fábrica de geladeiras ....................................................................... 17 
5.4. Caso 5.4: Fábrica de geladeiras 2 .................................................................... 18 
5.5. Caso 5.5: Fábrica de geladeiras 3 .................................................................... 19 
5.6. Caso 5.6: Tempero da Vovó ............................................................................ 19 
6. Vivência 6: Planejamento agregado de produção............................................ 21 
6.1. Caso 6.1: Olaria ............................................................................................... 21 
6.2. Caso 6.2: A empresa de geladeiras .................................................................. 22 
7. Vivência 7: Plano Mestre de Produção ............................................................ 24 
7.1. Caso 7.1: O caso do fabricante de chinelos ecológicos .................................... 24 
 
 
 
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7.2. Caso 7.2: O caso do vendedor de sombreiros mexicanos ................................ 26 
7.3. Caso 7.3: Cálculo da carga global .................................................................... 27 
7.4. Caso 7.4: Método da Capacidade Global ......................................................... 27 
7.5. Caso 7.5: Método da Compensação da Capacidade ........................................ 27 
8. Vivência 8: Available to Promisse .................................................................... 29 
8.1. Caso 8.1: O caso da empresa “Só para baixinhos” ........................................... 29 
9. Vivência 9: Produtividade ............................................................................... 31 
9.1. Caso 9.1: A empresa “Comeu Morreu” ........................................................... 31 
9.2. Caso 9.2: A empresa "Assombrando" S. A ....................................................... 32 
10. Vivência 10: Material Requirement Planning .................................................. 34 
10.1. Caso 10.1: A empresa “Serra-Serra Serrador” ................................................. 34 
11. Vivência 11: Programando a Produção ............................................................ 36 
11.1. Caso 11.1: A empresa “Envelopando” ............................................................. 36 
11.2. Caso 11.2: A empresa "Sabor Gelado” ............................................................ 37 
11.3. Caso 11.3: A empresa “Me molhei” ................................................................ 38 
11.4. Caso 11.4: A empresa “Cadeirante” ................................................................ 38 
REFERÊNCIAS ................................................................................................................ 40 
 
 
 
 
 
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1. Vivência 1: Conceitos IniciaisEsta vivência deseja que os discentes desenvolvam as seguintes competências e 
habilidades: 
ü Identificar os inputs, outputs e processos de transformação envolvidos em 
uma atividade produtiva; 
ü Conceber quais são as atividades centrais e de apoio em um determinado tipo 
de organização. 
 
Contexto do caso: 
Sua equipe dirige uma empresa e deseja melhorar o conhecimento sobre as 
atividades desenvolvidas por ela. Assim, vocês devem escolher uma das organizações 
abaixo (considere o produto carro-chefe). As equipes têm 5 minutos para definir em qual 
caso vão trabalhar. 
Opções de casos (5 minutos para definição): 
1. Samsung 
2. Ypioca 
3. Salão de Beleza 
4. Hamburgueria 
 
1.1. Atividade 1.1: Estabeleça os inputs e outputs da sua organização. Indique ainda 
o tipo de processo de transformação a ser utilizado. 
 
 
 
 
 
1.2. Atividade 1.2: Defina as atribuições das funções centrais e de apoio na sua 
organização. Apresente exemplos práticos. 
 
 
 
 
 
 
 
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2. Vivência 2: Estabelecendo uma estratégia de produção 
 
Esta vivência visa que os discentes desenvolvam as seguintes competências e 
habilidades: 
ü Conceber um plano de ação para melhoria do desempenho de uma empresa 
baseado na priorização de critérios. 
 
Contexto do caso: 
Vocês dirigem uma empresa e desejam melhorar o nível de competitividade do 
produto carro-chefe em relação aos concorrentes, dado que os dados de vendas nos 
últimos meses apontam que as vendas e faturamento da empresa estão caindo 
vertiginosamente. Assim, considerando este cenário, um plano de ação deve ser proposto 
urgentemente. 
Cada equipe será composta pelo diretor geral e diretores de marketing, 
desenvolvimento de produto, produção e financeiro. Para a realização deste caso, vocês 
poderão escolher uma das empresas abaixo (sua equipe dirige a primeira empresa e seu 
concorrente será a segunda empresa). As equipes têm 5 minutos para definir qual tipo de 
negócio desejam atuar. 
 
Opções de negócio (5 minutos para definição): 
5. Apple vs Samsung (telefones celulares); 
6. Apple vs Dell (notebooks); 
7. Cachaça Colonial vs Ypioca; 
8. Toyota vs Ford (Etios vs Fiesta); 
9. Azul vs Tam (serviço de aviação); 
10. Bambinos vs Hamburguerias; 
11. Nike vs Adidas (tênis); 
12. Nescau vs Toddynho; 
13. Outro... 
 
 
 
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Definido o caso a ser trabalhado, aplicar a abordagem proposta por Slack et al. 
(2003) para formular uma estratégia de produção, identificando os critérios competitivos 
que devem ser priorizados e como a empresa agirá sobre os mesmos (plano de ação). 
 
Etapa 1: Considerando o negócio escolhido, sua equipe deverá realizar uma reunião de 
brainstorm1 para identificar quais os critérios que são considerados pelo consumidor no 
momento de optar entre seu produto e o do concorrente. Enumere entre 5 e 7 critérios. 
(15 minutos) 
 
Etapa 2: Identificar a importância atribuída pelos clientes a cada um dos critérios 
competitivos. Considere como seus clientes os membros das outras equipes. (20 minutos) 
 
Etapa 3: Identificar a performance do seu produto em relação ao concorrente, 
considerando o ponto de vista do consumidor. Considere como seus clientes os membros 
das outras equipes. (20 minutos) 
 
Etapa 4: Construir a matriz “importância vs desempenho” considerando os dados obtidos 
nas etapas 1 e 2. (10 minutos) 
 
Etapa 5: Interpretar os resultados e estabelecer um plano de ação considerando os 
resultados apresentados na matriz importância vs desempenho. Abaixo, seguem 
exemplos dos tipos de questão que deverão ser respondidas. 
 
• Qual/quais critérios competitivos devem ser priorizados no plano de ação da 
minha empresa? 
 
1 Brainstorming significa tempestade cerebral ou tempestade de ideias. Trata-se de uma dinâmica de 
grupo usada em várias empresas como uma técnica para resolver problemas específicos, para desenvolver 
novas ideias ou projetos, para juntar informação e para estimular o pensamento criativo. 
 
 
 
 
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• Quais ações posso tomar para melhorar minha performance? 
 
Cada equipe deverá fazer uma rápida apresentação dos resultados obtidos para as demais 
equipes. (30 minutos). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3. Vivência 3: Gestão da Capacidade 
 
Esta vivência visa que os discentes desenvolvam as seguintes competências e 
habilidades: 
ü Calcular a capacidade de produtiva de um determinado setor de uma empresa; 
ü Decidir quando é interessante expandir a capacidade produtiva; 
ü Planejar os recursos de produção: equipamentos e mão de obra; 
ü Construir curvas de aprendizagem para tomada de decisão. 
Os quatro casos propostos nesta vivência e foram inspirados nos exercícios 
propostos por Moreira (2011). 
 
3.1. Caso 3.1: A empresa de bolos “Gostosão” 
 
Uma padaria produz o bolo Gostosão, carro-chefe da empresa. O gerente desta 
empresa não conhece a capacidade produtiva do setor de preparação de massas e assim, 
não tem noção se conseguirá atender a demanda diária do bolo Gostosão. Ele dispõe dos 
dados de demanda dos últimos 12 dias, conforme apresentado abaixo: 
Dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 
Dem 900 800 900 800 850 900 800 850 780 800 900 900 
 
O setor de preparação de massas possui atualmente 5 funcionários trabalhando 8 
horas por dia. Por meio de um estudo de tempos e movimentos, ele observou que o 
tempo-padrão de um funcionário empregado na preparação da massa de um bolo é de 4 
minutos. 
Faça uma análise da capacidade produtiva do setor de massas desta padaria. Qual 
a recomendação da sua equipe para o gerente? 
 
 
 
 
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3.2. Caso 3.2: A empresa de geladeiras de cores duvidosas 
 
Um empresário deseja investir em uma fábrica de minigeladeiras de cores 
duvidosas. Ele calculou que seria necessário um investimento inicial na planta na ordem 
de R$ 5.000.000. O custo fixo para operar a planta seria de R$ 500.000 por ano e o custo 
com mão-de-obra direta e matéria-prima seria de R$ 200,00 por unidade. 
Por meio de uma pesquisa de mercado, ele estima que, no ano de 2018, serão 
vendidas 8.000 minigeladeiras no mercado brasileiro. Conversando com o gerente do 
banco, o empresário escutou a seguinte proposta: “se você investir seu capital comigo 
durante 1 ano, vou te pagar o valor da Selic + 3%”. 
Assim, qual decisão vocês recomendam ao empresário? 
a) Sem levar em consideração a proposta do gerente do banco, quantas unidades de 
minigeladeiras o empresário deve produzir/vender para atingir o ponto de 
equilíbrio? Ilustre seu resultado em um gráfico e interprete o resultado. 
b) Considerando a proposta do gerente, você modifica sua recomendação para o 
empresário? Se sim, qual seria? 
 
3.3. Caso 3.3: Setor de estamparia da fábrica de fogões 
 
 Uma empresa fabricante de fogões produz em seu setor de estamparia a lateral 
do fogão 4 bocas. A fabricação deste item envolve três operações no setor de estamparia: 
corte de chapa; prensagem e furação. Elas são realizadas em três máquinas diferentes 
(M1, M2, M3). O tempo-padrão de cada operação em cada máquina é apresentada na 
tabela abaixo. 
 
Operação Máquina Tempo-padrão de operação (min) 
Tempo de 
manuseio dos 
itens (min) 
Corte de Chapa M1 0,48 0,10 
Prensagem M2 0,10 0,20 
Furação M3 0,24 0,30 
 
 
 
 
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 A empresa trabalha um turno de 8 horas diárias e a demanda é de 5 000 peças por 
dia. De acordo com o histórico das máquinas, 10% do tempo diário é empregado no 
reparo e manutenção. 
a) Calcule a quantidade de máquinas necessárias para cada uma das operações deste 
processo produtivo. 
 
3.4. Caso 3.4: Maternidade 
 
Um posto de atendimento médico apresenta três diferentes atividades ligadas ao 
pré-exame de mulheres em estado de gravidez: o preenchimento de uma ficha (atividade 
A1), que demora em média 8 minutos; uma entrevista (atividade A2), que toma cerca de 
10 minutos; e a pesagem e medida da pressãoarterial (atividade A3) que juntas, 
consomem aproximadamente 5 minutos. O posto atende cerca de 100 mulheres por dia 
em um turno de 6 horas. 
 
a) Supondo que 20% do tempo de trabalho dos atendentes será dedicado a 
momentos de descanso, a necessidades pessoais e a outras atividades menores, 
determine o número de atendentes, supondo que cada um deles possa 
desempenhar as três atividades. 
b) Haverá alguma alteração nesse número se for feita a restrição de que cada um dos 
atendentes deve ligar-se a apenas uma das atividades? 
 
3.5. Caso 3.5: Empresa “100% Seguro” 
 
Uma empresa de seguros oferece o serviço de troca de pneus dos seus segurados. 
Esta corretora contratou um novo funcionário para fazer este tipo de atendimento. 
Assumindo que a atividade de trocar um pneu leva 20 horas para ser completada da 
primeira vez e que a aprendizagem segue uma curva de 80%: 
a) Quanto tempo o funcionário levará para fazer a segunda, a quarta e a oitava troca 
de pneus? 
b) Construa a curva de aprendizagem para este caso. Interprete a curva. 
 
 
 
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4. Vivência 4: Construindo uma bola de Cristal 
 
Esta vivência visa que os discentes desenvolvam as seguintes competências e 
habilidades: 
ü Implementar modelos de previsão de demanda, interpretando os problemas 
para a escolha do método mais adequado a cada caso; 
ü Interpretar os resultados obtidos por meio dos modelos para a tomada de 
decisão. 
Os seis casos propostos nesta vivência são baseados em Tubino (2007). 
 
4.1. Caso 4.1: Rosquinhas Douradas 
 
A empresa “Rosquinhas Douradas” fabrica donuts para padarias em Mossoró. A 
referida empresa dispõe de um histórico de vendas dos últimos 24 meses. Implemente a 
técnica Média Móvel Simples para n= 3, 6 e 12 períodos para observar a sensibilidade do 
modelo em relação aos dados mais recentes. Assim: 
a) Implemente a técnica de previsão MMS para 3, 6 e 12 períodos; 
b) Considerando os resultados obtidos, qual a sua recomendação para a “Rosquinhas 
Douradas”? Ela deve considerar no seu modelo 3, 6 ou 12 períodos para fazer a 
previsão da sua demanda? Porque? 
 
4.2. Caso 4.2: Rosquinhas Exponenciais 
 
Considerando os mesmos dados utilizados no caso anterior. Proponha um modelo 
de previsão de demanda utilizando a técnica Média Exponencial Móvel. Empregue a = 
0,10; 0,50 e 0,80. 
a) Implemente a técnica de previsão MEM para três coeficientes a: 0,10; 0,50 e 0,80. 
b) Interprete os resultados e justifique a escolha por um dos coeficientes possíveis. 
c) Quando este modelo pode ser utilizado e qual a sua limitação? 
 
4.3. Caso 4.3: Empresa de Sabão em Pó 
 
 
 
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 Uma empresa que fabrica caixas de sabão em pó está com problemas para definir 
qual será demanda para o ano de 2018. O departamento de vendas disponibilizou para 
vocês um histórico de vendas dos últimos dois anos. Assim: 
a) Qual o padrão de demanda que você pode observar pelos dados? Qual técnica de 
previsão você sugere que seja implementada? 
b) Implemente a técnica sugerida e faça a previsão para o ano de 2018. 
 
4.4. Caso 4.4: Minigeladeiras de cores duvidosas 
 
 Uma empresa que fabrica mini geladeiras de cores duvidosas dispõe do seu 
histórico de vendas dos últimos 24 meses. O dono da referida empresa pretende montar 
o plano agregado de produção para o ano que vem. Assim, ele precisa de uma estimativa 
de quantas mini geladeiras de cores duvidosas serão vendidas para o referido período. 
Ele contratou sua equipe de consultores para resolver este problema. Logo: 
a) Qual o padrão de demanda você observa pelo conjunto de dados apresentados? 
Qual a técnica de previsão você recomenda que seja utilizada? 
b) Implemente a técnica sugerida e faça a previsão para o ano de 2018. 
 
4.5. Caso 4.5: Empresa Tirando doce da boca de uma criança 
 
 A empresa “Tirando doce da boca de uma criança” produz pirulitos e precisa 
projetar as vendas para o ano de 2018. O departamento de vendas disponibilizou os 
dados de demanda dos dois últimos anos. Como excelentes consultores que são, sua 
equipe disse ao dono que esta seria a tarefa mais fácil do dia e assim. O dono, incrédulo 
sobre a competência de vocês, os desafiou para responder às seguintes perguntas: “Como 
devo tratar dados que apresentem tendência e sazonalidade ao mesmo tempo?” Assim, 
realize a previsão de demanda para o ano de 2018 e prove ao dono da empresa que sua 
equipe realmente é a melhor em consultoria em PCP na região de Mossoró. 
 
 
 
 
 
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4.6. Caso 4.6: Empresa Bucho de Lama 
 
A cadeia fast food Bucho de Lama verificou que as vendas mensais de refeições 
em suas 13 lojas estavam relacionadas ao número de alunos matriculados em escolas 
situadas num raio de 2km em torno delas. Os dados referentes às vendas mensais e 
número de alunos matriculados num raio de 2km das 13 lojas da cadeia estão 
apresentados na tabela abaixo. A empresa pretende instalar uma nova loja numa região 
onde o número de alunos é de 13.750. Qual a previsão de demanda para esta nova loja? 
 
 
 
 
 
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5. Vivência 5: Estocando de forma responsável 
 
Esta vivência visa que os discentes desenvolvam as seguintes competências e 
habilidades: 
ü Priorizar os produtos em estoque a serem controlados; 
ü Entender a lógica do Lote Econômico de Compra; 
ü Implementar os modelos de controle de estoque, interpretar o funcionamento 
do modelo e explicar a forma de funcionamento do mesmo; 
ü Decidir quais abordagens de controle de estoque são mais adequadas a cada 
caso. 
Os casos previstos nesta vivência foram adaptados de Moreira (2011). 
 
5.1. Caso 5.1: Fábrica de mesas 
 
Vocês são uma equipe de consultores conhecidos na região oeste potiguar pela 
competência em consultorias em planejamento e controle de produção. O gerente de 
produção de uma empresa fabricante de mesas os contatou na sexta-feira de manhã com 
o seguinte problema: 
 
“Eu possuo um almoxarifado para armazenar os 10 tipos de itens que utilizo na fabricação 
do meu produto. Eu gostaria de implementar um sistema de controle de estoques. 
Entretanto, considerando que o processo de controle é dispendioso, terei que priorizar 
os itens a serem controlados por um sistema de revisão contínua2. Assim, gostaria de 
contratar sua equipe de consultores para definir os itens que devem serem controlados 
com maior esmero. Disponibilizo para os/as senhores (as) a planilha com os dados de 
 
2 A principal característica do sistema de revisão contínua é o acompanhamento contínuo dos níveis de 
estoque. Sempre que retiradas são realizadas, o nível de estoque é prontamente atualizado. Outra 
característica do sistema de revisão contínua é a existência de um ponto de ressuprimento (PR), que 
funciona como um gatilho para que novos pedidos de reposição sejam feitos. Assim que o nível de estoque 
passa a estar abaixo do PR, a empresa sabe que um novo pedido de reposição de tamanho Q precisa ser 
feito. Em geral, o tamanho do pedido de compra é fixo e é determinado pelo Lote Econômico de Compras 
(LEC). 
 
 
 
 
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consumo anual (demanda) e preços unitários de aquisição dos itens. Qual a 
recomendação da sua equipe para o meu problema?” 
Após o sucesso na primeira Caso de consultoria do dia e considerando que vocês 
tinham um compromisso com outro empresário no período da tarde, sua equipe resolveu 
passear no centro de Mossoró. 
 
5.2. Caso 5.2: Vendedor de rádios da praça do Pax 
 
Vocês andavam calmamente no centro de Mossoró em um agradável final de 
manhã ensolarada. Como vocês são consultores experientes e conhecidos na região, um 
comerciante se aproximou de vocês extremamente preocupado, pois não sabia qual 
decisão tomar e precisada de um conselho. Ele explanou para vocês o seguinte problema: 
 
“Eu vendo rádios de pilha na praça do PAX, como vocês devem ter percebido. Eu os 
compro em Manaus por R$ 50,00 cada. Em cada viagem realizada à zona franca, gastoR$ 
1.300,00 com passagens, hospedagem e alimentação, em média. Pelas minhas contas, em 
2018, devo vender 600 rádios. Na semana passada, fui ao banco “Sonha Alice” e o gerente 
me disse que estimava o custo do financiamento do capital por volta de 78% ao ano. 
Como sabem, amo o que faço e pretendo continuar no ramo do comércio. Assim, preciso 
minimizar meu custo de estocagem ao máximo possível. Entretanto, não sei quantas 
viagens devo fazer no ano de 2018 e qual a quantidade de rádios devo comprar em cada 
uma delas. Será que vocês poderiam me dar um conselho?” 
Após atuarem como conselheiros do vendedor de rádios da praça do PAX, vocês 
observam que este cidadão tomou todo o horário de almoço de vocês. Assim, devem 
seguir diretamente para o encontro com o empresário no turno da tarde. 
 
5.3. Caso 5.3: Fábrica de geladeiras 
 
 Nesta bela tarde ensolarada, acontece o encontro com o empresário que fabrica 
geladeiras e as vende em todo o país. Ele precisa tomar uma decisão, mas não sabe o que 
fazer. Eis a situação: 
 
 
 
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Os compressores utilizados na montagem da geladeira são comprados de um 
fornecedor de São Paulo. Este fornecedor propôs o seguinte esquema de descontos por 
quantidade: se a compra for feita em quantidade igual ou inferior à 2000 unidades, o 
preço unitário será R$70,00; para quantidades acima de 2000 e inferiores à 3000, o preço 
cai para R$69,00 e; acima de 3000 unidades, o preço cai para R$68,50. O custo de 
lançamento de pedido é de RS1.500,00, a demanda anual é estimada em 20.000 unidades 
e a taxa que representa a remuneração do capital e custos de armazenagem é de 50% ao 
ano. 
Assim, qual a quantidade de compressores a ser encomendada em cada pedido? 
Qual o custo desta política de estoques? 
 
5.4. Caso 5.4: Fábrica de geladeiras 2 
 
 O mesmo empresário dono da fábrica de geladeiras deseja controlar o estoque de 
geladeiras (produto acabado). Ele sabe que, como se trata de um produto com alto valor 
agregado, ele deve utilizar um sistema de revisão contínua para controlar este item em 
estoque. Ele conhece os seguintes dados: 
ü Sua fábrica vende, em média, 300 geladeiras, com um desvio-padrão de 200 
unidades. 
ü Quando uma OF (ordem de fabricação) é enviada à linha de montagem das 
geladeiras, o pedido é entregue no almoxarifado em 5 dias. 
ü O custo para preparar a linha de montagem é de R$200,00 e o custo de estocagem 
é estimado em R$20,00 por unidade por ano. 
ü O empresário admite que a falta de estoque deste item seja restrita à 0,3%, o que 
indica um nível de serviço de 99,7%. 
 
Assim: 
a) Qual o tamanho do lote deve ser montado de cada vez? 
b) Qual o ponto de ressuprimento para o nível de serviço desejado? 
 
 
 
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c) Explique ao empresário como usar estes parâmetros obtidos no sistema de 
revisão contínua. 
 
5.5. Caso 5.5: Fábrica de geladeiras 3 
 
 Finalmente, o mesmo empresário deseja simular a implantação de uma outra 
política de estoques, a reposição periódica. Neste caso, ele considera que os pedidos 
serão separados por um intervalo de 30 dias. Considere os mesmos dados da Caso 
anterior para dimensionar esta política de gestão de estoques em reposição periódica. 
Assim, estabeleça: 
a) A média consumida durante P+L 
b) O nível de referência; 
c) O estoque de segurança; 
d) Explique ao empresário como usar estes parâmetros obtidos no sistema de 
reposição periódica. 
 
5.6. Caso 5.6: Tempero da Vovó 
 
 Sua equipe de consultores resolveu terminar o dia exaustivo de trabalho no 
restaurante “Tempero da Vovó”, que serve um prato de frutos do mar irresistível às 
sextas-feiras. A dona do restaurante, Vovó Aurora, quando viu vocês entrarem, separou 
a melhor mesa do seu estabelecimento e disse que, naquele dia, vocês eram convidados 
de honra dela. 
Entretanto, nada nesta vida é de graça... Vovó Aurora já tinha tudo arquitetado 
em sua cabeça. Ela pretendia obter uma consultoria de graça com os melhores 
consultores de Mossoró. Ao término da refeição, ela sentou-se com vocês e mencionou 
que estava com um problema: 
 
“Que felicidade os ter aqui conosco hoje. Será que vocês poderiam me ajudar? Como 
sabem, todas as sextas-feiras de noite tem o festival dos frutos do mar no meu 
restaurante. Entretanto, não sei quantas refeições devo preparar para maximizar meu 
 
 
 
20 
lucro. O custo de produção do prato de frutos do mar é de R$20,00, que é vendido por 
R$60,00. Como se trata de um produto perecível, tudo que não vendo na sexta, é jogado 
no lixo. Meu neto, por meio dos dados de contabilidade, me disse que, em média, o meu 
restaurante vende 30 pratos nas sextas de noite, com um desvio-padrão de 20 unidades. 
Assim, vocês acham que eu devo preparar quantos pratos todas as sextas-feiras?” 
 Mesmo contrariados por terem sido ludibriados pela vovozinha esperta, como 
vocês são boas pessoas, vão dar esta consultoria gratuita para ela. Entretanto, vocês 
exigem que, tudo o que não for vendido seja doado para uma instituição de caridade. 
Finalizado a consultoria, vocês tiveram somente uma certeza: ERAM OS MELHORES 
CONSULTORES DE GESTÃO DE ESTOQUES DE MOSSORÓ!!! 
 
 
 
 
 
 
21 
6. Vivência 6: Planejamento agregado de produção 
 
Esta vivência visa que os discentes desenvolvam as seguintes competências e 
habilidades: 
ü Determinar a melhor estratégia de contratação de mão de obra para o alcance 
dos objetivos de produção; 
ü Criar modelos de simulação/otimização para definição da necessidade de mão 
de obra para atendimento das metas de produção. 
 
Os casos apresentados nesta vivência foram baseados em Baptiste (2018) e 
Moreira (2011). 
 
6.1. Caso 6.1: Olaria 
 
Uma olaria calculou sua previsão de demanda (em milheiros de tijolos) para o ano 
de 2018, conforme tabela abaixo: 
 
Mês Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez 
Dem 1100 1200 1200 1500 1600 1400 1700 1800 2000 2300 1800 1600 
 
Os departamentos de contabilidade e recursos humanos disponibilizou a estrutura 
de custos conforme tabela abaixo: 
 
Discriminação Valor (R$) 
Custo de contratação de pessoal 1.000 por funcionário 
Custo de demissão de pessoal 
 
3.500 por funcionário 
 
Custo da estocagem 5 por milheiro por mês 
Custo regular da produção 
 
20 por milheiro 
Custo da produção em horas extra 24 por milheiro 
 
A empresa inicia o mês de janeiro com 16 funcionários, o que significa uma 
capacidade de produção de 1600 milheiros de tijolos. 
O dono da empresa pode implantar dois tipos de estratégias: 
 
 
 
22 
• Estratégia de Nivelação: Manter a força de trabalho atual (16 funcionários) e 
utilizar os estoques para amortecer a demanda quando necessário. 
• Estratégia de Caça à Demanda: Contratar e demitir sempre que necessário. Neste 
caso, suponha que o nível de produção varia linearmente com o número de 
funcionários. 
Qual a estratégia você recomendaria de forma a minimizar o custo total? 
 
6.2. Caso 6.2: A empresa de geladeiras 
 
Uma empresa de geladeiras fez sua previsão de demanda para o ano de 2018 
(tabela abaixo). Ela estima que um produto custa em média 7h de trabalho. Cada 
operador está disponível, me média, 160h por mês. Em julho e agosto, em média 1/3 
destes operários estão de férias. Segundo a política de RH da empresa, cada operário 
pode fazer somente 16 horas-extra, que custam 30% mais caro que uma hora regular. 
Uma hora regular, custa para a empresa R$20,00. Se a empresa subcontratar, o custo é 
de R$300,00 de mão-de-obra por produto (R$42,85 por hora). A capacidade máxima de 
subcontratação é de 100 produtos por mês. Ela estima ainda que um produto em estoque 
custa em torno de R$5,00 por mês. Caso necessário, a empresa pode também empregar 
operários temporários (máximo de 20), pago como os permanentes, mas o custo de 
contratação ou demissão é de R$2.500,00. Os operadores temporários não fazem horas-
extra. 
Mês Previsão 
JAN 1200 
FEV 1300 
MAR 1450 
ABR 1500 
MAI 1800 
JUN1900 
JUL 1500 
AGO 1300 
SET 1200 
OUT 1000 
NOV 1000 
DEZ 1100 
 
 
 
 
23 
Desenvolva uma planilha em Excel capaz de determinar o número de funcionários para 
um custo mínimo. Neste exercício, você não pode contratar terceirizados nem 
subcontratar a produção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
24 
 
7. Vivência 7: Plano Mestre de Produção 
 
Esta vivência visa que os discentes desenvolvam as seguintes competências e 
habilidades: 
ü Desagregar as previsões de vendas por período e família de produtos; 
ü Dimensionar os lotes de produção por meio de diversas técnicas; 
ü Estabelecer um plano mestre de produção por meio das técnicas de 
dimensionamento de lotes; 
ü Calcular a carga de trabalho induzida por um plano de produção. 
Cinco casos são previstos nesta vivência e foram baseados em Baptiste (2018). 
 
7.1. Caso 7.1: O caso do fabricante de chinelos ecológicos 
 
Parte 1: Desagregação por período 
 
O Senhor João Pé de Chinelo é o maior 
produtor de chinelos ecológicos da região 
oeste potiguar. A demanda por seus 
produtos aumentou muito nos últimos anos 
devido ao seu design inovador. Ele produz 
três modelos: PetChic, Nerd e Perfumado, 
todos eles sendo produzidos na mesma 
linha de produção. Ele contratou um 
Engenheiro de Produção para melhor 
planejar seu processo produtivo. A única 
informação que ele detinha era a previsão 
de demanda mensal para esta família de 
produtos. Você, como o Engenheiro 
contratado precisa definir quantos chinelos 
devem ser produzidos por semana para os 
meses de Janeiro, Fevereiro e Março, de 
forma que a empresa consiga atender a 
demanda prevista. 
 
 
 
 
 
 
 
25 
 
Período Demanda Prevista 
Janeiro/2018 1.100 
Fevereiro/2018 900 
Março/2018 1.200 
 
Parte 2: Desagregação por família 
 
Quando você apresentou ao Sr. João a quantidade de chinelos que ele deveria produzir 
por semana para atender à demanda prevista, ele constatou que esta informação não 
seria suficiente para planejar a produção, pois ele não sabia qual o mix de produtos 
produzir. Assim, você solicitou ao Sr. João os pedidos já confirmados para cada tipo de 
produto (PetChic, Nerd e Perfumado) para os meses de janeiro, fevereiro e março (por 
semana), bem como a proporção de vendas dos modelos no ano anterior. 
 
Semana 22/01/18 29/01/18 05/02/18 12/02/18 19/02/18 26/02/18 
Sapato 80 40 50 20 40 40 
Bota 10 30 30 20 10 30 
Tênis 30 20 20 10 15 30 
 
Proporção das vendas dos modelos para o ano de 2017 
PetChic 50% 
Nerd 30% 
Perfumado 20% 
 
Assim, projete a quantidade de produtos de cada um dos modelos que deve ser produzido 
de forma a atender à demanda prevista. 
 
 
 
 
 
26 
7.2. Caso 7.2: O caso do vendedor de sombreiros mexicanos 
 
Juan Carlos é um mexicano que se mudou para 
Mossoró e fabrica sombreiros. Ele não sabe o 
tamanho do lote de sombreiros a fabricar. Assim, 
ele o contratou para definir em quais semanas as 
ordens de fabricação devem estar prontas 
(disponíveis para a venda na sua loja no Partage 
Shopping) Ele disponibilizou para você a projeção 
da quantidade de produtos que ele irá vender nas 
próximas 13 semanas. Ele estima ainda que o custo 
de estocagem é de R$ 1,00 por produto por 
semana e o custo de lançamento de uma ordem de 
fabricação em R$ 100,00. Assim, considerando os 
modelos de dimensionamento de lotes, defina em 
quais semanas as OFs devem estar prontas e qual 
o custo total deste planejamento de OFs. 
 
 
Sem. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 
Dem. 0 15 20 10 20 15 25 10 30 10 10 10 20 
 
 
*** Considerar as informações da próxima questão para todas as Casos a seguir*** 
 
A empresa “Tratamento de Choque” fabrica o 
medicamento A, composto por 2 unidades da 
substância B e 1 unidade da substância C. A 
substância B é fabricada a partir de 1 
componente D e a substância C é produzida a 
partir de 1 componente E e 1 componente D. 
Somente os componentes E e D são comprados. 
O lote de fabricação da empresa para A, B e C 
são, respectivamente, 40, 100 e 100 unidades. 
O leadtime é de 4, 3 e 3 semanas, 
respectivamente. A empresa disponibilizou o 
plano de entrega das OFs de A, obtido por meio 
de um modelo de dimensionamento lote a lote. 
 
 
Sem. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
Dem. 10 10 10 20 20 20 10 10 10 20 
 
 
 
 
 
27 
 
A empresa dispõe de 6 postos de trabalho (PT) para fabricação das 
substâncias/componentes; cada um apresentando seu respectivo tempo de produção 
unitário e tempo de setup do equipamento. Cada produto apresenta sua própria 
sequência de operações, mostradas a seguir: 
 
 
 
7.3. Caso 7.3: Cálculo da carga global 
 
ü Utilizando o método da carga global, determine a carga induzida por um LEF de 
A no sistema produtivo da empresa. 
 
7.4. Caso 7.4: Método da Capacidade Global 
 
ü Considerando a árvore do produto fornecida, calcule a carga induzida de um LEF 
de A nos postos de trabalho. 
 
7.5. Caso 7.5: Método da Compensação da Capacidade 
 
ü Considerando as quantidades (A = 1, B = 2 e C = 1), calcule o tempo de operação 
 
 
 
28 
em cada máquina, a intensidade de trabalho por período e as janelas de trabalho 
para cada produto. 
 
 
 
 
29 
8. Vivência 8: Available to Promisse 
 
O objetivo desta prática visa integrar os conceitos de dimensionamento de lotes 
com o “available to promise” – disponível para prometer, ferramenta útil para integrar os 
setores de produção e marketing das indústrias. O ATP permite integrar o mundo 
“virtual”, baseado na ideia de “make to forecast”, com o mundo das vendas reais. 
Esta vivência visa que os discentes desenvolvam as seguintes competências e 
habilidades: 
ü Integrar o plano de produção ao setor de marketing e vendas; 
ü Construir a tabela ATP para subsidiar a tomada de decisão de quando 
aceita/negociar/rejeitar um pedido. 
 
8.1. Caso 8.1: O caso da empresa “Só para baixinhos” 
 
A empresa “Só para baixinhos” produz tênis infantis na região oeste potiguar. O tênis da 
Mônica é o carro chefe da empresa! O Sr. Maurício, dono da empresa, investiu bastante 
no departamento de PCP da empresa, tendo implementado um modelo de previsão de 
vendas. O atual gestor do setor de PCP, entretanto, apenas conseguiu transformar a 
demanda prevista em necessidades desagregadas; no caso do carro-chefe da empresa, a 
demanda média gira em torno de 50 unidades. Igualmente, o gerente de PCP não é capaz 
de definir os momentos de chegada das ordens de fabricação dos tênis de forma a 
atender à demanda prevista, o que dificulta o trabalho do departamento de marketing, 
dado que o pessoal de vendas não sabe quando aceitar ou não um novo pedido. De fato, 
atualmente, quando um pedido chega, o gerente de marketing tem de ligar para o 
departamento de PCP para saber o que fazer, o que gera um transtorno no trabalho de 
ambos departamentos. Com o intuito de dirimir este problema, você foi contratado para 
esta consultoria. 
 
 
 
 
30 
O gerente de PCP apresentou para você os seguintes dados: 
Ø Demanda desagregada = 50 un/semana. 
Ø Modelo de dimensionamento de lotes visado: 
quantidade fixa. 
Ø Cl = R$900,00; Cs = R$ 1,00 por unidade por mês. 
Ø Estoque inicial = 240 unidades 
Ø Estoque de segurança = 70 unidades 
O gerente de marketing disponibilizou os seguintes dados: 
Ø Pedidos confirmados para as próximas semanas: (45; 
65; 30; 35; 10; 0; 15; 5; 0; 0; 0; 0) 
 
 
 
 
Considerando os dados apresentados pelos gestores do departamento de PCP e 
marketing, proponha um modelo de integração PCP/marketing para a empresa baseado 
no conceito de ATP? 
 
*Bizu: proponha um modelo de dimensionamento de lotes em quantidade fixa e, em 
seguida, implemente um modelo para o departamento de marketing capaz de fornecer a 
informação necessária para a tomada de decisão (aceitar o pedido?) 
 
 
 
 
 
31 
9. Vivência 9: Produtividade 
 
Produtividade pode ser definida como a relação entre a produção e os fatores de 
produção utilizados. Quanto maior onível de produtividade, melhor será o 
aproveitamento dos recursos produtivos. Esta prática visa discutir as formas de medir o 
nível de produtividade de uma organização. Esta vivência foi baseada em Moreira (2011) 
e dois casos são previstos. 
Esta vivência visa que os discentes desenvolvam as seguintes competências e 
habilidades: 
ü Calcular a produtividade em sistemas produtivos que fabricam um único tipo de 
produto. 
ü Calcular a produtividade em sistemas produtivos que fabricam uma família de 
produtos. 
 
9.1. Caso 9.1: A empresa “Comeu Morreu” 
 
A empresa "Comeu, morreu" produz lacticínios em uma linha de 
produção. Benevolente como só ele, o Sr. João Leiteiro, gerente da 
empresa, planeja pagar uma gratificação extra para os 
funcionários no Natal (aumento acumulativo de 10% no 13º salário 
por mês no qual a produtividade tenha sido 10% acima da 
produtividade média), baseado na produtividade média da 
unidade fabril. Entretanto, ele não sabe como estabelecer um 
índice de produtividade para medir a eficiência desta unidade e 
definir qual será o valor da gratificação. A única informação 
disponível neste momento é o faturamento da unidade industrial 
de laticínios e quantidade de funcionários (dados mensais). 
 
 
 
Sua equipe de consultores foi contratada para propor uma forma de avaliar a 
produtividade e estabelecer o valor da gratificação dos funcionários. Assim, estabeleça: 
a) A produtividade absoluta, mês a mês; 
b) Os índices de produtividade, tomando como base na produtividade absoluta média. 
 
 
 
 
 
 
32 
Mês Produção Pessoal Empregado 
Janeiro R$ 7.520,00 230 
Fevereiro R$ 7.821,00 233 
Março R$ 8.422,00 189 
Abril R$ 7.294,00 201 
Maio R$ 8.122,00 206 
Junho R$ 8.648,00 210 
Julho R$ 9.099,00 212 
Agosto R$ 9.250,00 200 
Setembro R$ 8.874,00 215 
Outubro R$ 8.949,00 220 
Novembro R$ 8.723,00 222 
Dezembro R$ 8.573,00 235 
 
Após o sucesso da consultoria, sua equipe retornou ao escritório, aonde iria se preparar 
para uma consultoria agendada para o dia seguinte. 
 
9.2. Caso 9.2: A empresa "Assombrando" S. A 
 
A empresa "Assombrando" S. A. é a maior empresa de bonecos colecionáveis do país. O 
Sr. Susto, gerente da empresa, afirma que um dos tipos de bonecos colecionáveis que 
mais agradam aos seus clientes são os da coleção POP, versões mais cabeçudas e caricatas 
de personagens ou figuras famosas, que são produzidos em uma mesma linha de 
montagem. Existem três tipos de bonecos: Freddy Krueger, Chucky e Jason. A relação 
entre os custos de produção é a seguinte: 1, 1.2 e 1.7 para o Freddy, Chucky e o Jason, 
respectivamente. O Sr. Susto disponibilizou os seis últimos registros de produção e pediu 
calcular os índices de produtividade para toda a produção, com base no período 1. 
 
 
 
Período 1 2 3 4 5 6 
 Freddy Krueger 1.200 1.300 1.200 1.100 800 950 
Chucky 670 720 600 700 640 550 
Jason 230 240 200 195 320 245 
Homens-hora 1.600 1.810 1.730 1.650 1.780 1.590 
 
 
 
33 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
34 
10. Vivência 10: Material Requirement Planning 
 
O MRP é uma abordagem que visa transformar a necessidades dos produtos 
(representados pelas OFs) em necessidades de componentes e as OFs dos componentes 
em necessidades por subcomponentes. Esta vivência foi baseada em casos propostos por 
Moreira (2011). 
Esta vivência visa que os discentes desenvolvam as seguintes competências e 
habilidades: 
ü Entender como se dá essa dinâmica de detalhamento de um plano mestre em 
um conjunto de ordens de componentes e subcomponentes; 
ü Construir e interpretar a tabela do MRP. 
 
10.1. Caso 10.1: A empresa “Serra-Serra Serrador” 
 
A empresa “Serra-Serra Serrador” produz mesas de cozinha em uma linha 
de produção. Zé Castor, o gerente da empresa, está em processo de 
implementação do departamento de PCP. Atualmente, ele já implementou 
os módulos de previsão de demanda, além de dimensionar os lotes dos 
produtos acabados por meio de um modelo de dimensionamento “lote a 
lote”. Este modelo, gerou uma necessidade de 40 e 60 mesas de cozinha no 
início das semanas 5 e 11, respectivamente. 
 
A mesa é montada segundo o desenho disponibilizado pelo departamento de engenharia. 
 
 
Desenho da mesa 
 
Detalhamento da base 
 
 
 
 
35 
Assim, para fabricar uma mesa, é necessário um tampo de madeira, um tronco metálico e 
quatro pés de madeira. 
 
 
Sua missão é definir os momentos em que as OFs de cada um dos componentes devem ser 
lançadas de forma a garantir que a demanda de mesas das semanas 5 e 11 sejam 
atendidas. Considere em um primeiro momento o modelo lote a lote e em seguida, um 
modelo em quantidade fixa. Para este segundo, considere os tamanhos dos lotes indicados 
na tabela abaixo. 
 
Os dados de Lead Time e estoques iniciais são apresentados na tabela abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Mesa Tampo Tronco Pés 
70 70 70 560 
Item Operação Tempo de espera (LT) Estoque atual 
Mesa Montagem 1 semana 5 
Tampo Fabricação 1 semana 15 
Tronco Fabricação 2 semanas 12 
Pés Fabricação 1 semana 90 
 
 
 
36 
 
 
 
11. Vivência 11: Programando a Produção 
 
Esta vivência versa sobre as técnicas de programação da produção. Esta vivência 
foi baseada em Baptiste (2018). Quatro casos são previstos. Ao final da vivência, os alunos 
devem desenvolver as seguintes competências: 
ü Sequenciar um conjunto de ordens de fabricação considerando uma regra de 
prioridade.: 
ü Propor uma abordagem de criação de cronograma de OFs utilizando diferentes 
técnicas; 
ü Sequenciar OFs utilizando algoritmos dedicados. 
 
11.1. Caso 11.1: A empresa “Envelopando” 
 
A empresa "Envelopando" produz envelopes em uma linha de 
produção. Todas as semanas, Jorge Alfredo, supervisor responsável 
pelo departamento de corte, dobra e colagem, recebe um conjunto 
de ordens de fabricação de envelopes. Sua responsabilidade é 
programar a produção das OFs de forma a atender o que foi 
requisitado ao seu departamento. Atualmente, a regra de 
sequenciamento utilizada na empresa segue a data de entrada de 
entrada da OF na empresa. O departamento de corte e colagem 
dispõe de três equipamentos: M1 (máquina de corte); M2 (máquina 
de dobra) e M3 (máquina de colagem). 
 
Jorge Alfredo não sabe como sequenciar as ordens de fabricação e pediu sua ajuda para 
resolver esse problema. A única informação semanal disponível são os pedidos feitos ao 
departamento e a sequencia que deve ser respeitada. Para a semana seguinte, Jorge Alfredo 
disponibilizou as OFs confirmadas. 
 
OF1: 4min - M3 4min - M1 4min - M2 
OF2: 4min - M3 4min - M2 4min - M1 
OF3: 6min - M1 2min - M2 4min - M3 
 
 
 
37 
OF4: 4min - M2 4min - M1 2min - M3 
OF5: 1min - M1 6min - M2 4min - M3 
 
Com o intuído de ajudar Jorge Alfredo, você se disponibilizou a realizar este 
sequenciamento e explicar como faze-lo. Para tanto: 
 
a) Utilizando a abordagem de OFs para frente, estabeleça o sequenciamento das OFs. 
Considere i de OFi como sendo a ordem a ser seguida. 
b) Calcule o tempo médio de produção das OFs. 
c) Existe a possibilidade de melhorar o tempo total do resultado obtido? Se sim, como? 
(Dica: tentar melhorar o resultado por meio da redução do tempo de produção 
conservando as datas fim das OFs) 
 
11.2. Caso 11.2: A empresa "Sabor Gelado” 
 
A empresa "Sabor Gelado” é a maior empresa de sorvetes da região oeste potiguar. O Sr. 
Lupiriquitiano, gerente da empresa, afirma que os 4 principais produtos vendidos são o 
dindin de chocolate, o sorvete de morango, o picolé de creme e o pavê de limão. Todos 
estes produtos são processados no mesmo departamento de produção, que apresenta 
três máquinas (M1, M2 e M3). O Sr. Lupiriquitiano solicitou a você um sequenciamento 
que representasse a maior flexibilidade possível no seu processo produtivo. Ele 
disponibilizou o tempo de processamento e a sequencia deoperações de cada produto. 
 
CHOCOLATE 3min - M1 4min - M2 5min - M1 
MORANGO 5min - M2 1min - M1 2min - M3 
CREME 1min - M1 3min - M3 6min - M1 
LIMÃO 3min - M2 2min - M3 2min - M2 
 
a) Considerando a necessidade de flexibilidade no processo produtivo, qual a regra 
de sequenciamento seria mais indicada para atender à necessidade do Sr. 
Lupiriquitiano? 
b) Implemente o sequenciamento seguindo a regra de prioridade estabelecida. 
c) Qual a desvantagem que você pode observar com uso desta regra de 
sequenciamento? 
 
 
 
 
38 
 
 
 
11.3. Caso 11.3: A empresa “Me molhei” 
 
A empresa “Me molhei” é considerada a maior produtora de Guarda-
chuvas de Mossoró. Ela fabrica seis tipos de gurada-chuvas, por meio 
de um processo flow shop com dois equipamentos. 
Maria Joaquina, a gerente da empresa, deseja otimizar o uso dos 
equipamentos, finalizando as OFs o mais cedo possível. Para tanto, 
conhecendo o algoritmo de Johnson, ela sabe que ao minimizar a data 
final da última operação na última máquina, ela atinge seu objetivo. 
Certo dia, ela recebeu 6 OFs para atender. Assim, como Maria 
Joaquina deverá sequencia-las de forma a minimizar o Cmax? 
 
 
 
ORDEM DE FABRICAÇÃO MÁQUINA 1 MÁQUINA 2 
OF1: 8min 9min 
OF2: 3min 6min 
OF3: 7min 3min 
OF4: 2min 1min 
OF5: 4min 5min 
OF6: 4min 4min 
 
11.4. Caso 11.4: A empresa “Cadeirante” 
 
A empresa "Cadeirante" produz cinco tipos de cadeiras de 
rodas em uma linha de produção (flow shop com três 
postos de trabalho). Para a realização da montagem de 
cada um dos produtos desta família, faz-se necessário 
passar por 3 processos: (1) montagem das rodas; (2) 
montagem do assento e (3) montagem do apoio. Zé das 
cadeiras, gerente da empresa, recebeu cinco OFs para a 
produção de cadeiras de rodas com tempos específicos 
em cada setor. Sua equipe de consultores foi contratada 
para determinar a melhor ordem de passagem possível, 
sabendo que o objetivo é fechar a empresa o mais cedo 
possível. A duração prevista (em minutos) para cada OF 
em cada Caso é apresentada na tabela abaixo: 
 
 
 
 
OF RODAS ASSENTO APOIO 
OF1: 6min 4min 4min 
OF2: 4min 2min 6min 
 
 
 
39 
OF3: 8min 1min 7min 
OF4: 7min 3min 10min 
OF5: 5min 3min 8min 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
40 
REFERÊNCIAS 
 
BAPTISTE, Pierre. Cours de Gestion de la Fabrication. Disponível em: 
http://drupal.mgi.polymtl.ca/?q=node/15 
 
MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando P. Administração da produção. São Paulo: 
Saraiva, 2005. 
 
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Cengage 
Learning, 2011. 
 
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção [Book]. – São Paulo: 
Editora Atlas, 2009. - 3ª Edição. 
 
TUBINO, Dálvio Ferrari. Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Atlas, 2007.