Aula 1 planejamento estratégico Unicesumar

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Professores:
Dr. Luís Miguel Luzio dos Santos
Dr. Ludovico Omar Bernardi
DIREÇÃO
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
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C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação 
a Distância; SANTOS, Luís Miguel Luzio dos; BERNARDI, Ludovico 
Omar.
 
 Planejamento Estratégico e Participação. Luís Miguel Luzio 
dos Santos; Ludovico Omar Bernardi.
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
 43 p.
“Pós-graduação Universo - EaD”.
 1. Estratégico 2. Participação 3. EaD. I. Título.
ISBN: 978-85-459-1900-1
CDD - 22 ed. 650
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Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi
01
02
03
04
sumário
06| PENSAMENTO ESTRATÉGICO
19| A PERSPECTIVA SISTÊMICA E O PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO
26| PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E PARTICIPAÇÃO
12| O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 • Compreender a racionalidade que envolve o pensamento estratégico.
 • Apresentar a origem e as diferentes escolas da estratégia.
 • Definir o conceito de planejamento, de estratégia e de planejamento 
estratégico.
 • Discutir a importância da participação para um planejamento estratégico 
potencializado.
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 • Pensamento estratégico
 • Planejamento estratégico
 • A perspectiva sistêmica e o planejamento estratégico
 • Planejamento estratégico e participação
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
INTRODUÇÃO
introdução
Iniciaremos esta trajetória pela estratégia por meio do planejamento. Do mesmo 
modo que em nossas vidas nossas ações precisam ser pensadas, em uma 
empresa não é diferente. Você entraria em um avião se soubesse que o piloto 
não preparou o plano de voo ou não calculou o combustível a ser gasto? Uma 
empresa se assemelha muito a uma aeronave, pois, antes do voo, ela precisa 
saber onde deseja chegar, quais os passos ou por quais trajetos optará ao longo 
da viagem, afinal, não basta decolar bem, é necessário aterrissar em segurança 
e repetir o sucesso a cada novo voo. 
Cremos que já quebramos aqui o primeiro mito: a inexistência da sorte. Como 
dizia, certa vez, um professor de planejamento estratégico: quem planeja, tem 
futuro, quem não planeja, tem destino e estará fadado a cantarolar “deixe a vida 
me levar, vida leva eu...” Pois bem, nesta primeira unidade lhe apresentaremos o 
pensamento estratégico, a forma específica que envolve o raciocínio estratégico 
e os potenciais de ação. Em seguida, as diferentes correntes da estratégia, com 
ênfase no planejamento. Nessa empreitada, você terá contato com os principais 
conceitos inerentes à temática – planejamento e estratégia (origem e evolução, 
ligada, a priori, ao universo militar). 
Nesse sentido, nosso objetivo é trazer-lhe o paradigma que dá sustentação ao 
planejamento estratégico, o qual não é responsabilidade de um único ator, mas 
da construção de muitas mãos, tal qual o plano de voo de nossa aeronave. Não é 
apenas o trabalho do piloto em terra que garantirá o sucesso, mas da equipe da 
mecânica, dos comissários, do staff de todos do check-in, do time do embarque, 
da turma da limpeza etc. Por conseguinte, a abordagem aqui exposta aproxima 
o planejamento estratégico da gestão participativa, o que lhe concede caráter 
sinérgico, que tende a potencializar as ações empreendidas pela organização, 
além de criar um ambiente interno coeso, integrado e particularmente motivador, 
como sugere a administração contemporânea. 
Pós-Universo 6
Se quiser derrubar uma árvore na metade do tempo, passe o dobro do 
tempo amolando o machado.
Provérbio Chinês
reflita
Caro (a) aluno (a), quando falamos de estratégia, preferimos reforçar que não se 
trata de apenas mais uma ferramenta administrativa, mas, antes de tudo, de outra 
forma de pensar as organizações e o seu entorno. Assim, um dos conceitos mais 
difundidos dentro da moderna administração é seu entendimento do principal plano 
de desenvolvimento de uma empresa. Inicia-se por um conhecimento minucioso 
sobre os diferentes ambientes que circundam a organização e que estão em contínuo 
processo de transformação, além do diagnóstico das condições internas, com suas 
potencialidades e debilidades. Após essa primeira etapa, são definidos os objetivos 
gerais da organização e se desenham as ações mais apropriadas para alcançá-los, 
considerando-se sempre a contingência imposta pelos ambientes. 
Pensamento Estratégico
Pós-Universo 7
Assim como tudo, a estratégia organizacional evolui continuamente. De início, era 
definida exclusivamente pela diretoria ou mesmo pela presidência da empresa de forma 
autocrática, imposta de cima para baixo, porém, hoje em dia, em virtude da complexidade 
do mundo e dos avanços na compreensão das organizações, substituindo-se a visão 
mecanicista pela organicista, a definição da estratégia se torna uma atividade cada 
vez mais coletiva e participativa, em que representantes de todos os departamentos e 
níveis hierárquicos são convidados a dar a sua contribuição para ampliar e enriquecer 
a compreensão da realidade, além do que esse envolvimento contribui para níveis 
superiores de motivação e comprometimento mútuo (GANDIN, 2001).
Costumamos fazer uma analogia entre a estratégia e a posição assumida por cada 
um em relação à própria vida. Temos, basicamente, dois comportamentos possíveis 
diante da existência: a primeira é deixarmos os acontecimentos serem processados e, 
simplesmente, reagirmos diante do que é possível no momento, vivendo o dia a dia. 
A segunda, que se encaixa na perspectiva estratégica, procura monitorar os possíveis 
acontecimentos e a criação de mecanismos de defesa, de ataque e de estabelecimento 
de prioridades, de forma a antecipar-se aos problemas. Nessa segunda linha, trata-se, 
pois, do fim do destino, da sorte, do empírico e do mitológico, frente à análise das 
possibilidades e variantes com as quais podemos contar e sobre elas decidir.
É sabido que as contingências que interferem no nosso cotidiano são infinitas e 
que muitas delas são impossíveis de serem monitoradas com a precisão desejada, 
pertencendo ao que chamamos de acaso. Porém, quanto mais ampla e profunda for a 
análise e mais consistente o levantamento e a sistematização de informações, maior será 
a confiabilidade e a assertividade na tomada de decisão. Mesmo diante do imprevisível, 
pode-se reduzir consideravelmente o acaso e, até para este, existem mecanismos de 
adequação aptos a trabalhar em ambientes turbulentos e especialmente instáveis. 
A perspectiva estratégica se empenha em definir os rumos em direção ao futuro e 
garantir blindagem contra o imprevisível.
Em relação à instabilidade que povoa o mundo contemporâneo, as empresas 
passam por profundas transformações para atingirem o desenvolvimento em meio 
ao contexto dominado pela inconstância e pela turbulência. Boa parte da história 
corporativa foi construídaem torno de modelos maquinais, ou seja, organizações 
que, diante de ambientes estáveis e previsíveis, concebiam suas estruturas como se 
fossem máquinas, nos quais a previsibilidade, a precisão e o determinismo garantiam 
o seu desenvolvimento. 
Pós-Universo 8
Hoje, tudo mudou. As transformações ocorrem em um ritmo cada vez mais 
acelerado e de forma imprevisível. O mundo alargou suas fronteiras e ampliou sua 
conectividade, o que contribuiu para revoluções tecnológicas sem igual, impulsionando 
a força dos mercados. Nesse novo cenário, os modelos estáticos do passado não 
conseguem mais atender às contingências, obrigando a adoção de paradigmas mais 
complexos e orgânicos, em que a chave está centrada na capacidade de adaptação e 
na rapidez de resposta diante de ambientes turbulentos e imprevisíveis. É preciso, pois, 
considerar que o universo da comunicação do “um para todos” ruiu, e que vivemos 
no século 21, no qual o modelo do “todos para todos” vigora. Logo, a informação e 
o protagonismo estão a apenas um click de nossas mãos. 
Como você já deve ter percebido, para ser um estrategista é preciso entender os 
sinais apresentados pelos ambientes e decodificá-los para a realidade da empresa, o 
que lhe permitirá desenvolver um plano de ação mais adequado às circunstâncias 
vivenciadas e, simultaneamente, ser ousado para projetar e impulsionar a organização 
rumo ao futuro, sem afastar-se do factível e do contingente. O plano estratégico deve 
sintonizar com a realidade presente, considerando recursos disponíveis, forças e fraquezas 
internas, e, ao mesmo tempo, compreendendo as tendências que se desenham para 
o futuro, com vistas a preparar-se consistentemente, a fim de aproveitá-las. 
É importante termos clareza de que estratégia não deve ser confundida com 
planejamento estratégico. A grosso modo, podemos dizer que estratégia consiste 
na preocupação de como atingiremos determinado objetivo, ao passo que o 
planejamento nos responderá quando o atingiremos. Por conseguinte, a estratégia 
é mais abrangente e pode ser entendida de diferentes formas, conforme apresentado 
no quadro abaixo, com o título “As escolas da estratégia”, sendo que, entre as distintas 
possibilidades, a mais tradicional é a escola do Planejamento Estratégico, foco deste 
livro. Outras perspectivas estratégicas que devem ser consideradas e merecem ser 
exploradas com a devida atenção podem ser compreendidas de forma didática, por 
meio da sistematização elaborada por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, no livro Safári 
da Estratégia (2005), as quais serão resumidas a seguir:
Pós-Universo 9
Quadro 1 – As escolas da estratégia
Escolas Prescritivas – “como deve ser”
A Escola do Design
A estratégia é vista como um processo de concepção, em que se 
procura alinhar as forças e as fraquezas internas com as ameaças 
e as oportunidades externas de seu ambiente (matriz SWOT).
A Escola de 
Planejamento
A estratégia é definida como um processo formal, um plano es-
truturado, sistematizado em etapas, usa a matriz SWOT e define 
objetivos e ações apropriadas para atingi-los. Leva em conta as 
características internas e a necessidade de adaptação ao am-
biente externo (Ansoff ).
A Escola de 
Posicionamento
Essa escola adota a perspectiva do posicionamento, ou seja, a ne-
cessidade de definir uma vantagem competitiva que a justifique 
e se sustente no mercado, considerando os ambientes externo 
e interno da empresa (Michael Porter).
Escolas Descritivas – “como é”
A Escola 
Empreendedora
Trata-se de um processo visionário – estratégia como perspecti-
va –, em que se busca entender a estratégia dentro de uma busca 
contínua por inovação e perceber as necessidades do mercado, 
procurando ocupar espaços não atendidos ou subentendidos. 
Centra-se no líder empreendedor (Schumpeter).
A Escola Cognitiva
Essa escola estuda a construção mental que dá origem às es-
tratégias. Procura entender como os indivíduos processam as 
informações para tomar decisões, os processos mentais e suas 
estruturas.
A Escola do 
Aprendizado
A estratégia é vista como um processo de aprendizado, em que 
se agrega valor por meio do conhecimento acumulado e refleti-
do; natureza incremental em vez de grandes estratégias genéricas 
(Quinn, Senge, Hamel e Prahalad).
A Escola do Poder
Entende a estratégia como um processo permanente de nego-
ciação e jogos de poder, em que envolve barganha, persuasão 
e confrontação entre os atores internos e externos.
A Escola Cultural
Compreende a estratégia como um processo de construção co-
letiva, que se constrói por meio das relações, buscando encontrar 
interesses comuns e integração dentro da organização. Parte das 
crenças internas da organização.
A Escola Ambiental
A estratégia é vista como processo reativo; provém da teoria da 
contingência; quanto mais estável o ambiente externo, mais for-
malizada a estrutura interna. Prefere a resposta ao meio, em vez 
de planos prévios.
Pós-Universo 10
Integração das diferentes Escolas em diferentes momentos
A Escola da 
Configuração
Integração das várias escolas, iniciando-se pela Escola 
Empreendedora, para, numa segunda fase, adotar a escola do 
planejamento. Uma configuração diferente para cada período, 
realidade ou situação.
Fonte: adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2005).
Nenhuma estratégia deve ser totalmente deliberada, ou seja, arquitetada e programada 
por meio de um plano estático, mas também não se pode limitar sua organização 
a um mero processo de adaptação contingencial. A estratégia deliberada, quando 
muito rígida, tende a obstaculizar o aprendizado e a adaptação ao ambiente, ao passo 
que a estratégia emergente tende a gerar perda de controle. 
Dependendo do segmento de atividade, são necessárias respostas mais rápidas 
e planos mais flexíveis, como é comum em setores de elevada turbulência, como 
o de telefonia celular, de educação, de saúde e de alta tecnologia em geral, em 
que as inovações são quase diárias e, a concorrência, difícil de monitorar. Em outra 
perspectiva, em setores mais estáveis, como o de cimentos, o planejamento continua 
a ser projetado considerando-se períodos mais longos. Todavia, uma coisa parece 
certa: o longo prazo dos planos estratégicos é encurtado paulatinamente, e as análises 
e as projeções passam a ter que incorporar a imprevisibilidade e as incertezas de um 
mundo cada vez mais instável e em reconstrução.
Alguns exemplos que ocorreram nos últimos anos e que refletem a profunda 
mudança dos mercados, colocando em xeque a capacidade de resposta 
das organizações, são:
1. O mercado de locadoras de vídeo: há mais ou menos 20 anos, era um dos 
mais pujantes ramos de atividade na área de entretenimento. Encontrava-se 
uma locadora em cada esquina. Entretanto, mudanças profundas ocorreram 
nos anos seguintes e, hoje, tornou-se um setor extinto. Primeiramente, 
sofreram com a invasão da pirataria, que reduziu drasticamente a força do 
mercado formal, depois, houve a troca da mídia, e o velho videocassete 
deu espaço ao DVD. E, mais recentemente, houve a entrada da tecnologia 
streaming (Netflix, Youtube, entre outras plataformas), que ameaça não só 
as locadoras, mas também as mídias tradicionais.
fatos e dados
Pós-Universo 11
2. O mercado de venda de discos e seus derivados: há, também, mais ou 
menos 20 anos, não só se tratava de uma atividade altamente lucrativa, 
como também proporcionava verdadeiras fortunas na mídia tradicional. 
Hoje, no entanto, a alguns touchs em nossos smartphones está o Spotify, 
que nos permite buscar por faixas, artistas, álbuns, criar playlists e, depois, 
compartilhá-las com nossos amigos. 
Fonte: Bernardi (2015).
Não é fácil percebermos que a turbulência e a instabilidade são marcas do nosso 
tempo e obrigam a um aperfeiçoamento das ferramentas estratégicas, que precisam 
de mais informações e análises aprimoradas. O planejamento estratégico não se 
limita, portanto, ao desenho do plano formal, mas setrata de outra forma de pensar 
que incorpora uma racionalidade sistêmica, em que a realidade é entendida a partir 
das conexões e das relações que se estabelecem com os elementos componentes 
do ambiente. Para ser, de fato, eficiente e agir por meio da perspectiva estratégica, 
é necessário deixar de lado o que for irrelevante e colocar-se totalmente à deriva 
das contingências. Ainda que os imprevistos sejam inevitáveis, a resposta a eles 
depende da qualidade do monitoramento e da decodificação apropriada dos seus 
sinais (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2005). Retomando nossa metáfora do 
comandante e o decolar de nossa aeronave, em uma organização tudo é passível de 
previsão, logo, de coordenação e de execução de ações planejadas, sempre tendo 
em vista onde queremos chegar. Afinal, o comando estará em nossas mãos, bem 
como a responsabilidade de integração das equipes, já que, sozinhos, não iremos a 
lugar algum.
Pós-Universo 12
Boa sorte é o que acontece quando a oportunidade encontra o planejamento.
Thomas Edison
reflita
Caro (a) aluno (a), você pôde perceber que tratamos, até aqui, do pensar estratégico, 
uma visão ampliada da realidade e que se propõe a projetar apropriadamente a 
organização rumo ao futuro. Passaremos agora a abordar o planejamento estratégico 
no que tange ao contexto organizacional. Explicaremos o que é planejar, o que é 
estratégia e, por último, a inter-relação dos conceitos que dão origem ao planejamento 
estratégico.
O Planejamento 
Estratégico
Pós-Universo 13
O que é Planejar?
Planejar significa escolher uma direção e alocar os recursos apropriados para alcançar 
os objetivos desejados. Numa outra dimensão, pode significar manter-se em prontidão, 
ou seja, assegurar pleno conhecimento do ambiente que circunda a empresa e possuir 
mecanismos de adaptação apropriados às contingências do mercado. Podemos dizer 
que planejamento é o processo formalizado para gerar resultados a partir de um 
sistema integrado de decisões, amparadas em informações que ajudam a antever o 
cenário que se projeta para o amanhã.
Assim, planejar consiste no oposto de improvisar. Enquanto o primeiro consiste 
em elaborar um plano para elaborar algo ou mesmo criar um esquema para 
agir preventivamente em relação ao ambiente, o segundo improvisa diante das 
contingências, o que dificilmente consegue garantir-lhe vida longa. Essa é a grande 
questão do planejamento formal: evitar surpresas desagradáveis, já que, ao cercar-se 
de informações e desenhar potenciais cenários de futuro, reduz as fragilidades diante 
das mudanças e das intempéries dos mercados (OLIVEIRA, 2007).
O planejamento, de forma geral, pode ser dividido em três níveis:
 • Planejamento estratégico – define objetivos para toda a organização, 
baseia-se numa análise do ambiente geral e é estabelecido ou coordenado 
pela alta administração. 
 • Planejamento tático – parte dos objetivos estratégicos e desmembra-
os em objetivos específicos para cada uma das áreas da empresa, sendo, 
geralmente, de responsabilidade dos gerentes.
 • Planejamento operacional – definição das atividades rotineiras, busca 
eficiência operacional e está mais ligado aos níveis operacionais da 
organização. 
Pós-Universo 14
O que é Estratégia?
A palavra estratégia vem do grego stratègós, onde stratos significa “exército” e ago, 
“liderança”, aproximando-se do termo “a arte de governar ou liderar o exército”. Nesse 
sentido, a estratégia está ligada ao universo militar, em que a preocupação central 
tem como alvo a melhor forma de enfrentamento do inimigo ou o alcance de metas 
previamente definidas. 
Você já deve ter percebido que o conceito original de estratégia avançou ao longo 
da história e é cada vez mais sinônimo de ações dentro do universo empresarial. 
O foco é direcionado agora ao atendimento eficiente do consumidor, porém, 
considerando que os concorrentes têm objetivos semelhantes, obriga que sejam 
definidas vantagens sustentáveis, capazes de justificar e assegurar a permanência 
e a expansão da organização no mercado. Existem vários conceitos para estratégia, 
aqui, no entanto, optamos por lhe apresentar um deles, referenciado por Mintzberg, 
Ahlstrand e Lampel (2005), para os quais: estratégia trata-se da forma de pensar no 
futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado 
e articulador de resultados.
Conforme já abordado, a estratégia tem sua origem no universo militar, e isso 
pode ser evidenciado em alguns princípios definidos pelo general prussiano Karl Von 
Clausewitz, considerado um dos maiores estrategistas militares de toda a história da 
humanidade, e que formalizou o seu pensamento no livro On War, de 1832. O militar, 
por sua vez, descreve as estratégias fundamentais que dão suporte aos principais 
confrontos da história e, com as devidas adaptações, podem ser aplicadas também 
no universo empresarial. Algumas das teses defendidas por Clausewitz (1996):
I - Princípios Defensivos de Guerra
a. Somente o líder pode atuar na defesa.
b. A melhor estratégia defensiva é a sua coragem para atacar.
c. Os fortes movimentos competitivos devem ser sempre bloqueados logo 
no início.
Pós-Universo 15
II - Princípios Ofensivos
a. A principal referência é a força da posição do líder.
b. Encontre um ponto fraco no líder e ataque esse ponto (foco).
c. Lance o ataque sobre a frente mais estreita possível (potencializando 
as energias). O maior número de soldados deve ser posto em ação no 
ponto decisivo.
III - Princípios do Flanqueamento 
a. Um bom movimento de flanquear deve ser feito sempre em uma área 
em competição.
b. A surpresa tática deve ser um elemento importante no plano.
c. O acompanhamento é tão crítico quanto o próprio ataque.
IV - Princípios de Guerrilha
a. Encontre um segmento suficientemente pequeno para ser defendido.
b. Independente do seu sucesso na guerrilha, nunca atue como o líder.
c. Esteja preparado para recuar no momento certo.
Como você deve ter percebido, as estratégias descritas por Clausewitz são focadas 
no oponente e o universo empresarial tem na estratégia não só uma forma de lidar 
com a concorrência, mas com o mercado como um todo, o que inclui, além dos 
concorrentes, os consumidores, os influenciadores econômicos, sociais, culturais, 
demográficos, políticos, entre muitos outros.
Para ilustrar os conteúdos discutidos acima, o filme Tróia, apresentado adiante 
como Material Complementar, trabalha de forma interessante e atrativa a importância 
da estratégia enquanto mecanismo para driblar adversidades e alcançar objetivos, 
sejam eles na guerra, na empresa, ou até mesmo na vida pessoal de cada um.
Pós-Universo 16
O que é Planejamento Estratégico? 
Já vimos o que é planejar e o que é estratégia. Ao unirmos os conceitos, temos 
o planejamento estratégico (PE), que pode ser entendido como uma técnica 
administrativa, que procura ordenar ideias com a finalidade de definir uma referência 
a ser perseguida, considerando o monitoramento e a análise dos ambientes que 
cerceiam a organização e que a influenciam direta ou indiretamente. Com essas 
informações, e levando em conta os recursos disponíveis pela empresa, garante-se 
condições para definir as ações que melhor podem alcançar os objetivos propostos. 
O planejamento estratégico compreende um processo que consiste na análise 
sistemática das ameaças e oportunidades apresentadas pelo ambiente externo à 
organização, e os pontos fortes (competências da organização) e fracos (debilidades 
da organização), o que possibilitará a definição de objetivos que projetam a empresa 
para o futuro e o desenvolvimento das estratégias mais apropriadas com essa realidade. 
No que se refere à visão, ao foco e à realização, vamos à metáfora mais 
óbvia: a fotografia. Quando decidimos retratar uma imagem, é porque 
aquela visão tem sentido especial para a nós. Diante do quadro que vemos, 
buscamos deixar a visão mais clara,bem ajustada, para que, quando clicarmos, 
a realização reflita com fidelidade a visão que tivemos. Perceba que aí temos 
vários desafios:
1. Ter a sensibilidade de ver a imagem a ser retratada.
2. Ter a habilidade de ajustar o foco.
3. Realizar de acordo com o que visualizamos.
No mundo dos negócios funciona da mesma forma. Dizemos que um 
executivo ou um empreendedor tem visão quando enxerga antes de seus 
concorrentes as oportunidades do mercado. O segredo para desenvolver 
essa habilidade é trabalho, pois para adquirir percepção de algo que está por 
vir é preciso estar muito envolvido, informado e motivado para perceber o 
que as pessoas desejam e o que pode ou não funcionar para o seu projeto.
Fonte: adaptado de Construindo uma vida: trajetória profissional, negócios 
e O Aprendiz, com Roberto Justus e Sérgio Augusto de Andrade (2006).
saiba mais 
Pós-Universo 17
De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2005), uma estratégia bem formulada 
permite ordenar e alocar recursos organizacionais, com vistas a garantir uma posição 
superior no mercado, considerando suas competências e vantagens competitivas e, 
ao mesmo tempo, tendo consciência de suas debilidades diante de um ambiente 
em mutação, tanto antecipando ações de proteção quanto aproveitando os sinais 
rumo ao futuro. 
Toda a empresa deve direcionar os seus esforços para os seus consumidores, sejam 
atuais ou potenciais, e não ter como foco principal o lucro, o qual deve ser consequência 
de um trabalho bem executado junto a seu público. Além da atenção em relação aos 
consumidores, não se pode negligenciar as ações dos concorrentes, monitorando-os 
continuamente e centrando forças nos espaços inexplorados ou subexplorados por 
eles. Em casos extremos, como de mercados saturados (telefonia, internet, companhias 
aéreas, indústria automobilística etc.), pode-se optar por confrontos diretos, mas isso 
só deverá ser levado adiante caso haja recursos disponíveis, vultosos, e se possuam 
vigorosas vantagens competitivas. Importante, porém, nesses segmentos, levar-se 
em consideração que certamente o contra-ataque ocorrerá (GAJ, L. 1990).
Você já deve ter ouvido falar ou até mesmo presenciado, na prática, que o 
planejamento estratégico é, geralmente, atribuído ao nível de decisão mais elevado 
da organização, o que engloba a presidência e/ou a diretoria. Todavia, é cada vez mais 
frequente e recomendável que esse plano seja participativo, envolvendo diferentes 
níveis e funções dentro da empresa. Deve-se considerar que todos os membros da 
organização têm informações e pontos de vista privilegiados, os quais devem ser 
incluídos no planejamento de forma abrangente, capaz de integrar todos em um projeto 
comum. Desdobramentos dessa integração: maior comprometimento das equipes, 
motivação, além de conseguir potencializar o alcance dos objetivos organizacionais, 
já que passarão, naturalmente, a ser de domínio de todos os colaboradores.
Como forma de ilustrar os conteúdos discutidos, sugiro que você assista ao filme 
Onze Homens e um Segredo, que se encontra na seção Material Complementar e que 
evidencia, em seu enredo, a importância de uma equipe multidisciplinar integrada 
e comprometida com os objetivos pré-estabelecidos.
Pós-Universo 18
Trabalho em equipe é fundamental para o funcionamento e desenvolvimento 
de qualquer organização. Mas qual é a receita de times bem-sucedidos? 
Uma boa maneira de aumentar a longevidade dos colaboradores é trocar os 
papéis dos membros de um grupo, proporcionando a descoberta de outras 
facetas de cada um. O Google, por exemplo, para auxiliar os funcionários a 
desenvolver novas habilidades, encoraja-os a mudar de posição por três meses 
a um ano. Mesmo quando eles preferem voltar para os cargos anteriores, 
regressam com mais conhecimento sobre a empresa e experiências para 
compartilhar com os colegas da antiga equipe.
Em síntese, para as empresas que querem construir equipes duradouras, vale 
a implantação de atividades que incentivem a confiança, a comunicação e 
a interdependência entre os membros do grupo.
Fonte: adaptado de Messina e Baer (2016).
fatos e dados
Pós-Universo 19
Ficou claro até aqui, que o planejamento estratégico deve ser pensado dentro de uma 
racionalidade sistêmica, holística e integrativa, definindo por sistema o conjunto de 
elementos interdependentes, que interagem com objetivos comuns formando um 
todo, em que cada um dos elementos componentes comporta-se, por sua vez, como 
um sistema, cujo resultado é maior do que o resultado que as unidades poderiam 
ter se funcionassem independentemente. Para facilitar sua compreensão, imagine o 
funcionamento de um relógio de pulso. O primeiro ponto: muito embora você tenha 
a visão plena dos ponteiros (minutos e segundos), em sua bela tela, não há como 
negar que, por trás dela, há a engrenagem, que lhes dá sustentação e funcionamento. 
Ademais, essa engrenagem precisa, com todos os seus componentes, estar regulada e 
preparada para seguir em apenas uma direção. Já pensou como seria se os ponteiros 
dos segundos ou mesmo das horas se movimentassem em sentido anti-horário? 
Pois bem, também há a pulseira, o fecho, todo o acabamento, o cristal etc. Todos se 
revelam, na verdade, componentes de um sistema que foi arquitetado e preparado 
para não funcionar de maneira independente, mas uníssonos, para que consigamos 
ver as horas precisamente. Afinal, “relógio que atrasa não adianta”, literalmente!
A Perspectiva Sistêmica 
e o Planejamento 
Estratégico
Pós-Universo 20
Ainda conforme a teoria dos sistemas, a realidade não pode ser depreendida por 
meio de uma simples compreensão das partes isoladas, mas entendendo que as 
conexões são estabelecidas por meio de uma rede complexa, em que os elementos 
interagem continuamente num processo orgânico que se auto-organiza. O automóvel 
pode ser um exemplo, pois não pode ser reduzido à mera soma de quatro rodas, um 
chassi, um motor e mais um grupo de equipamentos complementares. Na realidade, 
o que o faz ser o que é e lhe dá propósito e identidade é a forma como os diferentes 
elementos são agrupados, como são estabelecidas as conexões num todo funcional. 
A Teoria dos Sistemas foi inicialmente desenvolvida pelo biólogo Ludwig Von 
Bertalanffy nos anos de 1950, que apresentou uma visão oposta à perspectiva 
dominante, fundamentada em Descartes e em Newton, que buscavam encontrar 
regularidades em todos os fenômenos, pela visão mecanicista, com segmentação 
das partes na menor unidade possível, capaz de assegurar a especialização necessária 
à sua compreensão minuciosa. A perspectiva cartesiana-newtoniana apoiava-se 
na separação das partes para entender o todo, o que conduziu à simplificação da 
realidade pela lógica linear, do tipo causa e efeito. 
A Teoria Mecânica Clássica, por sua vez, quase absoluta no pensamento científico 
até boa parte do século XX, buscava compreender a realidade enquanto sistema 
fechado, estável, previsível e controlável, desprezando a influência do meio para o 
comportamento dos fenômenos, fossem eles naturais ou sociais (CAPRA, 2002). 
Como resposta à fragmentação do conhecimento, às hiperespecialidades e à 
suposta precisão e controle, surgiu o pensamento dos sistemas complexos, que 
acolheu a imprevisibilidade, as relações caóticas e a não linearidade, além de incorporar 
a subjetividade e a dimensão qualitativa, desprezadas até então. A visão complexa se 
diferencia também pelo seu empenho em incorporar e em integrar saberes diferentes 
num processo interdisciplinar, multidisciplinar e até transdisciplinar, que abarca o 
senso comum, as artes, os valores e as tradições espirituais. 
Pós-Universo 21
A Teoria dos Sistemas, ainda que tenha tido sua origem ligada à biologia e às 
ciências da vida, ultrapassou esses domínios e passou para o campo das ciências 
sociais e humanas com expressivo impacto. Entende-se, hoje, que a realidade socialsó consegue ser compreendida de fato entendendo a trajetória histórica de um 
determinado fenômeno e as inter-relações que se estabelecem entre seus elementos 
(CAPRA, 2002). Diferentemente da Ciência Clássica, que tinha a máquina como 
metáfora de funcionamento, o pensamento sistêmico se apoia no organismo vivo, 
ou seja, estruturas complexas conectadas com o ambiente em que estão inseridas, 
influenciando-o e por ele sendo influenciadas num processo de retroalimentação 
contínuo. Por conseguinte, sempre que um sistema consegue funcionar de forma 
eficiente, em que suas partes em interação produzem resultado final melhor do que 
se trabalhassem individualmente ou descoordenadas, chama-se a isso sinergia – 
o todo é maior do que a soma das partes – este, aliás, um dos principais conceitos 
dentro da Teoria dos Sistemas e largamente utilizado na Teoria Organizacional. Um 
exemplo que ilustra bem esse princípio é uma equipe esportiva, que pode ter os 
melhores jogadores e não conseguir formar o melhor time, enquanto outra, com 
jogadores individualmente inferiores, consegue formar uma equipe vitoriosa. 
Inversamente, tem-se na Teoria Sistêmica o conceito de Entropia, que se dá 
quando há predominância de desordem ou de desgaste. De acordo esse princípio, 
todo o sistema tende naturalmente ao desgaste, deteriorando-se ao longo do tempo, 
o que obrigará a importação de elementos externos, com vistas a assegurar a sua 
sobrevivência e o seu desenvolvimento ao longo do tempo. 
Outro princípio inerente à Teoria dos Sistemas é a Homeostase – capacidade 
do sistema de manter o equilíbrio por meio de ação que garanta o reequilíbrio 
da sua estrutura básica. O sistema apresenta ainda a capacidade de funcionar 
independentemente da alteração ou da substituição de alguns dos seus elementos, 
por meio da autorregulação, em que o todo assume as tarefas da parte comprometida.
Pós-Universo 22
Edgar Morin (2007), um dos principais teóricos da Teoria da Complexidade, alerta 
que a debilitação da percepção global conduz à debilidade da responsabilidade 
(cada um só se responsabiliza pela sua tarefa específica), e isso leva, inevitavelmente, 
ao enfraquecimento da solidariedade e da preocupação com o bem comum 
(enfraquecimento dos vínculos entre concidadãos). Existe distanciamento em relação 
ao desdobramento de cada ação, suas consequências e suas interferências no todo 
e a longo prazo. Esse descompromisso explica o agravamento dos problemas sociais 
e ambientais em todo o mundo.
A Teoria dos Sistemas apresenta uma nova visão de mundo e um novo modo 
de pensar, em que as relações, as conexões, as religações e o contexto tornam-se 
os princípios de base desse novo paradigma. Exemplos característicos da lógica de 
sistemas se encontram na natureza em abundância e, por isso, é também conhecido 
por pensamento ecológico. Cada organismo – seja animal ou planta, microrganismo 
ou ser humano – é um todo integrado, um sistema vivo conectado a outros sistemas 
de forma interdependente numa teia de relações sem fim. 
Quando observamos um ecossistema, primeiramente, chama-nos a atenção que 
não se trate apenas de um conjunto de espécies, mas de uma comunidade, ou seja, 
todos os integrantes são interdependentes e formam a teia de vida. Como descreve 
Capra (2002), a vida não deve ser entendida como o conjunto de indivíduos, mas 
antes, o conjunto de relações. No pensamento sistêmico ou ecológico, a atenção é 
deslocada dos objetos para as relações. Uma comunidade viva tem consciência das 
relações estratificadas entre seus integrantes. Estimular e desenvolver essa comunidade 
significa estimular as suas relações. 
Dentro de uma visão complexa, um sistema pode ser visto como sendo, ao mesmo 
tempo, tanto mais como menos que a soma de suas partes. Conforme destacam 
Bauer e Gaskell (2008), o homem, quando associado a outros, passa a integrar uma 
sociedade produtora de cultura, que tanto estimula como constrange. Trata-se, pois, 
de uma via de mão dupla. 
Pós-Universo 23
Diferentemente da visão holística, ligada às primeiras teorias sistêmicas, a 
perspectiva dos sistemas complexos avança ao desenvolver o princípio hologramático 
defendido por Edgar Morin (2007), que amplia a visão sistêmica tradicional afirmando 
que a parte está no todo, como também o todo está em cada parte, o que pode ser 
exemplificado por meio do conjunto de células que compõem o tecido humano, 
em que cada uma delas, isoladamente, contém o DNA completo do indivíduo. Nesse 
sentido, as principais contribuições da complexidade para as ciências sociais podem 
ser resumidas na superação de alguns conceitos clássicos:
a. Superação do reducionismo, que busca compreender o todo com base 
nas descrições das partes. 
b. Superação do holismo, que, em sua vertente totalizante, é também 
simplificador, já que reduz o que é, por natureza, complexo a apenas uma 
instância-chave (o todo), terminando por negligenciar as partes.
c. Superação do hierarquismo, que impõe precedência unilateral do todo 
sobre as partes, por meio de sistemas, que englobem sistemas, que englobem 
sistemas etc.
O sistemismo pode ser considerado uma evolução no pensamento cartesiano de 
separação, de segmentação e de redução da realidade às suas partes, mas a teoria dos 
sistemas complexos avança em relação ao ainda limitado e fechado sistemismo. De 
acordo com a complexidade, o indivíduo não é apenas condicionado ao ambiente, 
ele é sujeito e tem seu grau de autonomia, que pode interferir no meio. 
Para a Teoria Organizacional, a abordagem complexa traz a possibilidade de tratar 
melhor os aspectos da mudança organizacional, da complexidade e dos paradoxos 
existentes entre as organizações e destas com o seu meio, a possibilidade de considerar 
aquelas organizações marginalizadas pelas análises organizacionais (organizações 
alternativas, beneficentes, não governamentais etc.) pautadas em uma lógica não 
econômica e não linear, permitindo, assim, resgatar as partes em relação ao todo e 
opor-se à ideia de modelo perfeito, da busca pela única resposta, mas a convivência 
com a pluralidade, sem certezas, absolutismos, sempre com a possibilidade de 
alternativas, no plural. 
Pós-Universo 24
As organizações também ficam condicionadas aos diferentes ambientes que as 
compõem e as rodeiam. No plano interno, há inter-relação entre os departamentos, 
com fronteiras cada vez mais tênues e fluxos de informação que devem ser facilitados 
e agilizados. O fortalecimento da articulação interna e das suas conexões implica 
em maior integração, espírito coletivo e comprometimento com a organização 
e, desta, com os seus participantes. Porém, tal convergência de interesses só é 
alcançada e potencializada caso haja transparência e cooperação na definição do 
plano estratégico, e que os benefícios auferidos possam ser compartilhados entre 
seus diversos participantes.
Entre a organização e o ambiente externo, as conexões não são menos intensas 
e podem ser divididas em duas esferas complementares. A primeira, que orbita em 
torno da organização e dos seus mercados, é chamada de macroambiente externo 
e é composta por influenciadores, como economia, sociedade, cultura, política, 
demografia, clima, entre outros. Uma segunda esfera, chamada de microambiente 
externo, é composta pelos demais influenciadores da organização que se relacionam 
diretamente ao seu mercado específico, sendo eles: consumidores, concorrentes, 
fornecedores e mão-de-obra.
A visão a partir das relações
No mundo contemporâneo, a noção de comunidade é constantemente 
ressignificada, ainda que, classicamente, todas as suas concepções destaquem 
as relações de proximidade de território, de vizinhança e o sentimento de 
pertencimento a um determinado grupo. Evoluímos do tempo “penso, 
logo existo”, para “me associo, logo existo”. A associação se tornou a raiz da 
sociedade. Esse cenário fica claro, aliás, quando regressamos às manifestaçõesocorridas no Brasil em julho de 2013, durante a Copa das Confederações. 
Nos noticiários, a categorização do perfil dos manifestantes: segundo o 
Datafolha (2013), 85% não tinham partido político de preferência, 77% 
possuíam curso superior, 22% eram estudantes, 53% tinham menos de 25 
anos e 71% participavam pela primeira vez de protestos. Sobre o combustível 
do movimento no país? 
fatos e dados
Pós-Universo 25
As redes sociais. Formaram-se comunidades virtuais das quais resultou a 
classificada pelos veículos de comunicação de massa: “maior onda de protestos 
que se alastrou pelo país”. Com hashtags #acordabrasil, #ogigantefoiprarua, 
#brasilacordou, #changebrasil, #vemprarua, em uma única fanpage, em 
poucos minutos, 14.155 pessoas curtiram e 18.795 pessoas falavam a respeito. 
No total, segundo a Folha de S. Paulo, 12 capitais reuniram mais de 215 
mil pessoas. Inegável, portanto, que o desenvolvimento das comunidades 
virtuais pressupõe o estabelecimento de interconexões, sendo as redes 
colaborativas fenômenos dinâmicos de uma sociedade em busca de novas 
formas de expressão e de organização.
Fonte: adaptado de Bernardi (2015).
É nessa complexa teia de relações que se estabelece o planejamento estratégico de 
qualquer organização e que definirá a sua atuação no mercado e sua projeção para 
o futuro. Boa parte do desempenho da organização depende do tipo e da qualidade 
de conexões que esta estabelece com o meio, tanto interno quanto externo, e de 
como consegue decodificar os sinais apresentados pelo mercado. O monitoramento 
permanente do ambiente que rodeia a empresa é a única forma de assegurar condições 
privilegiadas para que esta se desenvolva. Em caso positivo, poderá aproveitar as 
oportunidades que o ambiente apresenta. Em caso negativo, poderá defender-se 
de possíveis ameaças impostas pelo ambiente externo, considerando o movimento 
dos concorrentes, de fornecedores, de consumidores, da tecnologia, do governo, da 
economia e da cultura. 
A visão sistêmica, que dá suporte à perspectiva em que se baseia o planejamento 
estratégico, pode ser ilustrada pela metáfora “os cegos e o elefante”, que se encontra 
como recomendação de vídeo na seção Material Complementar, no final desta unidade.
Pós-Universo 26
“Não há vento favorável para quem não sabe onde quer chegar.” 
Sêneca – filósofo
reflita
Provavelmente você já estudou como a cultura brasileira sempre foi dominada pelo 
autoritarismo, o paternalismo e o nepotismo. Isso pode ser constatado nas relações 
sociais, nas estruturas políticas e no universo empresarial, principalmente nos modelos 
de gestão dominantes. Os colaboradores, na maioria dos casos, ainda são vistos como 
meras ferramentas contratadas para executar tarefas específicas, grande parte das 
vezes rotineiras, de baixo valor agregado, predominando a desconfiança em relação 
ao seu potencial e capacidade em assumir maiores responsabilidades. 
Planejamento 
Estratégico e 
Participação
Pós-Universo 27
Predomina a relação dominador-dominado, com rígidas hierarquias, poder 
concentrado, apelo ao medo e à alienação como mecanismos de controle, reduzindo a 
capacidade e o potencial humano. Desperdiçam-se, assim, as principais competências que 
fazem de nós uma espécie única, capaz de reinventar-se e transcender continuamente 
suas limitações, com incalculável potencial criativo, de inovação e de superação de 
desafios, podendo enriquecer sobremaneira a tomada de decisão e os resultados 
da organização. Ao reduzir o ser humano a atividades aquém das suas verdadeiras 
potencialidades, desperdiça-se potencial e se reduz a motivação. É como usar apenas 
o editor de texto num computador de última geração.
A evidência empírica da superioridade dos modelos participativos, em termos de 
eficiência econômica e social, foi apresentada inicialmente pelas empresas japonesas, 
especificamente a Toyota, ainda nos anos 50, que conseguiu melhorar os padrões de 
qualidade e obter ganhos contínuos de eficiência, fazendo com que os seus automóveis 
ganhassem o mundo. O comprometimento dos trabalhadores foi imprescindível para 
o alcance desse objetivo, contribuindo particularmente com sugestões para melhorar 
a qualidade dos produtos e dinamizar os processos, obedecendo a lógica de que várias 
cabeças pensam melhor do que uma.
A metodologia participativa utilizada pela Toyota partiu de ações simples, 
como estimular os trabalhadores a darem sugestões de melhoria para a empresa, 
independentemente da sua posição na hierarquia, que eram analisadas cuidadosa e 
potencialmente utilizadas. Uma questão fundamental sempre foi a abertura à participação 
e à liberdade para experimentar, o que deu origem a verdadeiras revoluções nos métodos 
de gestão e produção, como a filosofia Kaizen, de melhoria contínua, o just-in-time, 
que reduzia a necessidade de estoque por meio da integração da cadeia produtiva, 
de programas de qualidade total e reduziu drasticamente o desperdício, resultando 
em automóveis de melhor qualidade e preços mais competitivos. Em números, os 
colaboradores da Toyota dão, aproximadamente, dois milhões de sugestões por ano, 
sendo que cerca de 95% delas são aproveitadas pela empresa e todo esse empenho 
se traduz em recompensas e benefícios para os trabalhadores, o que faz com que o 
Japão tenha uma das menores diferenças de rendimentos entre o topo e a base da 
pirâmide hierárquica de todo o mundo.
Pós-Universo 28
De acordo com Gandin (2000), a Administração Participativa é uma filosofia ou 
doutrina que valoriza a participação das pessoas no processo de tomada de decisões 
sobre diversos aspectos da administração das organizações. Esse modelo se propõe 
a substituir os estilos tradicionais de gestão de pessoas, que se caracterizam pela 
rigidez hierárquica, pelo autoritarismo e pela indiferença em relação aos trabalhadores, 
incorporando em seu lugar a participação, a cooperação mútua, a liderança dialógica, 
a autonomia e a responsabilidade. 
Nesse sentido, os três principais pré-requisitos que definem a gestão participativa são: 
a. Transparência: acesso facilitado e decodificado às informações e aos 
resultados da empresa. 
b. Participação nas decisões: ocorre por meio de colegiados, de votações 
diretas ou de mecanismos de consulta aos trabalhadores, nas suas distintas 
posições e sobre diferentes aspectos da vida organizacional.
c. Participação nos resultados: efetivado por meio de distribuição de lucros 
ou de participação acionária. A participação dos trabalhadores nos lucros ou 
resultados da empresa está regulamentada pela Lei 10.101/00, de 19/12/00.
A Administração Participativa, além de promover o colaborador à condição de sujeito 
criador, abandonando a habitual posição de mero instrumento da engrenagem que lhe 
é alheia, reflete-se diretamente em níveis superiores de motivação e de envolvimento 
com a empresa. É inegável o compromisso e responsabilidade dos trabalhadores em 
suas atividades quando se sentem parte do todo organizacional. 
Ganha-se em iniciativa, criatividade e desempenho nas atividades empreendidas, 
vendo potencializadas as suas habilidades e as suas competências. Outra questão 
importante da participação é a retenção de talentos, já que não se limitam mais à condição 
de simples funcionários, mas se veem como parte ativa da organização, sintonizados 
com seus destinos, compartilhando sucessos e solidarizando-se em momentos de crise. 
Tudo isso se reflete na melhora do clima organizacional e na incorporação à cultura da 
empresa, impulsionando-a para níveis superiores de desenvolvimentos econômico, 
social e humano (GODIN, 2000).
Pós-Universo 29
Após a crise de 2008-2009 nos EUA, que impactou o mundo inteiro, muito do 
que havia sido pensado em termos de Teoria Administrativa ainda passa por revisões 
e reinterpretações. Um dos principais pesquisadores na área da administração 
contemporânea e professor de Administração na McGill University,do Canadá, Henry 
Mintzberg, apresentou em sua palestra na ExpoManagement 2008, a importância das 
organizações se tornarem mais humanizadas e participativas. O professor defende 
que as organizações funcionam melhor quando reconhecem e valorizam as pessoas 
que as envolvem (colaboradores, clientes e fornecedores), tese que se contrapõe à 
tradicional centralidade em maximizar lucros para os acionistas, o que parecia ótimo 
– a curto prazo – mas se revelou desastroso a longo prazo. Quando uma empresa 
começa a dispensar pessoas só porque não atingiu as cotas, destrói a comunidade e 
enfraquece todo o sistema à sua volta, da qual é dependente, algo comparado a um 
tiro no próprio pé ou cortar o galho da árvore sentado em sua ponta. Para Mintzberg, 
o modelo de administração que predomina nos Estados Unidos e é exportado para o 
mundo inteiro se baseia na obsessão quantitativa, na qual os números ditam todas as 
ações e estratégias da empresa, porém, ao desprezar a análise de questões qualitativas, 
própria da subjetividade humana, cria-se uma realidade insustentável sistemicamente. A 
própria classificação das pessoas que compõem a organização como recursos humanos 
reduz a sua importância e desvaloriza o status que devem ter. O que pode parecer 
um simples jogo de palavras, na realidade, alimenta a cultura organizacional, que, no 
momento em que não consegue mais atingir os lucros previstos, tem por solução 
imediata e mais simples enxugar os recursos humanos, banalizando esse fator.
Pós-Universo 30
O autor critica a própria formação dos administradores, que é cada vez mais focada 
em análises e ferramentas que se opta por ver como neutras e imparciais, mas que, 
grande parte das vezes, servem para alimentar a arrogância dos líderes e justificar 
atitudes desumanas, descomprometidas com a visão de conjunto e a busca do bem 
comum, num processo ganha-ganha. Para Mintzberg, administrar deve incorporar três 
dimensões distintas, mas integradas e complementares: a arte, a ciência e a construção. 
Dentro desse tripé, a arte é a responsável pelos insights, pela imaginação e pela intuição; 
a ciência assume as análises, a sistematização da realidade da empresa e dos ambientes 
que a rodeiam e, por fim, a construção diz respeito à experiência e ao aprendizado 
prático, que não pode ser compreendido por meio das demais dimensões, mas pela 
realidade apresentada no campo de ação, com suas particularidades, incoerências e 
imprevistos. É nela, aliás, que o fator humano é evidenciado como em nenhuma outra 
dimensão.
A visão de que o melhor lugar para se administrar uma empresa é o topo da pirâmide, 
de acordo com o pesquisador, está ultrapassada, já que o cume tende a se afastar da 
realidade, na qual tudo, de fato, acontece. Ainda que muito se fale em visão sistêmica, 
as empresas continuam a adotar modelos gerenciais departamentalizados, nos quais 
as áreas se isolam, reduzem a partilha de informações e têm dificuldade ou mesmo se 
negam a trabalhar juntas, seja por medo de concorrência ou por disputas de poder. 
As organizações devem funcionar como um todo orgânico e não como partes 
independentes. Mintzberg defende que o lugar mais adequado para se gerenciar uma 
organização é o centro, no qual o gestor estabelece comunicação com todas as áreas e 
entre elas, tornando-se referência e elo entre as partes. Assim, poderá catalisar mudanças 
importantes, de modo que pequenas decisões podem se tornar grandes estratégias. 
Retomando o educador Rubem Alves, cujo pensamento pode muito significar para 
qualquer gestor, é preciso que se faça um curso de “escutatória”, ou seja, manter o olhar 
atento ao que está ocorrendo à nossa volta. 
Por conseguinte, é evidente que não podemos falar em planejamento estratégico sem 
reforçarmos a importância do trabalho em equipe, da participação e do comprometimento 
de todos em relação aos objetivos comuns. O vídeo Tróia, recomendado no Material 
Complementar, bem como a leitura de Onze Anéis, de Phil Jackson, transmitem de 
forma contundente a força do engajamento em torno de uma causa, potencializando 
as forças individuais em prol de um projeto maior, que dá significado à luta e ao próprio 
sofrimento.
Pós-Universo 31
Considerando a complexidade cada vez maior no universo organizacional 
e a necessidade de ver a realidade sob diferentes perspectivas numa visão 
holística, começam a surgir algumas empresas no Brasil que se notabilizam 
pelo pioneirismo em adotar práticas participativas de gestão, nomeadamente 
desenvolvendo Planejamentos Estratégicos Participativos, com ótimos 
resultados, tanto financeiros quanto de comprometimento e motivação, 
além de conseguirem reter os melhores talentos. O grupo Semco destacou-
se ao aderir ao modelo participativo na década de 1980, estimulando o 
engajamento e autonomia de todos os membros da empresa, sendo uma das 
primeiras a adotar a política de participação nos lucros. A empresa Método 
Engenharia tem uma tradição anterior, iniciando o seu modelo participativo 
nos anos de 1970 e é hoje considerada uma referência nacional em qualidade 
de vida no trabalho e comprometimento de equipe. Hoje em dia, a Promon 
orgulha-se de ter cerca de 80% dos seus trabalhadores como acionistas da 
empresa, numa relação fortemente apoiada no princípio ganha-ganha.
Fonte: Bernardi (2015).
saiba mais 
É notório que em mercados muito competitivos, o planejamento estratégico 
se revela como ferramenta fundamental para o crescimento da companhia. 
Peguemos um exemplo clássico brasileiro para comprovar essa tese: em 
menos de dez anos a camisaria Dudalina conseguiu extrapolar todas as 
fronteiras e se tornou, atualmente, a maior camisaria da América Latina. 
Seu planejamento contemplava metas de altos investimentos, aliados ao 
crescimento agressivo no número de lojas – pelo menos 20% ao ano. Para 
tanto, a marca trabalhou a consolidação de sua imagem, valendo-se de 
diversas mídias, bem como aperfeiçoando a exposição de seus produtos 
e de suas embalagens. Hoje, por exemplo, é comum nos depararmos com 
a marca Dudalina em qualquer aeroporto da América Latina ou ainda a 
reconhecermos em personagens e beldades da televisão. Em síntese, isso 
prova que o planejamento deve ser elaborado pensando-se a longo prazo, 
sendo necessário, também, ter disciplina para a execução das ações e trabalho 
árduo para envolvimento das equipes.
Fonte: adaptado de Neotriad (2017, on-line)¹.
fatos e dados
atividades de estudo
1. São habilidades inerentes ao estrategista:
a) Capacidade de leitura e entendimento dos sinais apresentados pelo ambiente; 
destemor; perfil empreendedor.
b) Capacidade de observação do seu entorno, de modo a entender o mercado em 
que está inserido; perfil moderado e circunspecto.
c) Capacidade de não prender-se ao que está acontecendo no mercado, afinal, 
oportunidades podem ser perdidas; ousadia; perfil prudente.
d) Capacidade de desconsiderar por completo os sinais que o mercado lhe dá; 
coragem e valentia; perfil criterioso.
e) Todas as alternativas anteriores.
2. Observe as assertivas abaixo e assinale a alternativa correta:
I) O planejamento estratégico parte dos objetivos estratégicos, desmembrando-os 
em objetivos específicos, com vistas a definir as atividades rotineiras da organização.
II) O planejamento estratégico define objetivos para toda a organização, baseando-se, 
para tanto, em uma análise do ambiente geral, sendo, frequentemente, estabelecido 
ou coordenado pela diretoria ou presidência.
III) O planejamento tático parte dos objetivos estratégicos para, depois, desmembrá-
los em objetivos específicos para cada uma das áreas da companhia. Geralmente, 
sua elaboração se dá no âmbito gerencial.
IV) As atividades rotineiras de uma empresa, com vistas a ser garantida a eficiência 
operacional da organização é de responsabilidade dos gerentes, integrando o 
planejamento tático.
V) O planejamento operacional de uma empresaé de responsabilidade do “chão de 
fábrica”, já que é o time da operação quem vive o dia a dia da companhia.
a) Apenas I, III e IV estão corretas.
b) Apenas I, II e V estão corretas.
c) Apenas II, III e V estão corretas
d) Apenas III, IV e V estão corretas.
e) Todas as alternativas estão corretas.
atividades de estudo
3. A transparência e a cooperação na definição do plano estratégico em uma organização 
desencadeará, necessariamente:
a) Acirramento das fronteiras entre os departamentos, já que cada um tem seu papel 
bem definido no plano estratégico; maior competitividade e produtividade, haja 
vista as metas estarem bem definidas para cada setor.
b) Maior inter-relação entre os departamentos, com fronteiras cada vez mais tênues; 
maior integração, espírito coletivo e comprometimento com a organização e 
também dela para com os seus colaboradores.
c) Menor inter-relação entre os departamentos, com fronteiras cada vez mais bem 
definidas; maior integração em cenários micros, espírito coletivo dentro do 
departamento e comprometimento deste com a organização.
d) Maior inter-relação entre os departamentos, com fronteiras mais brandas; menor 
integração e espírito coletivo, já que a competitividade entre os colaboradores 
tende a aumentar, haja vista a comunicação organizacional.
e) Nenhuma das alternativas anteriores responde à questão.
4. A Administração participativa valoriza a participação das pessoas no processo de 
tomada de decisões, vindo a substituir os estilos tradicionais de gestão de pessoas, 
que se caracterizam pela rigidez hierárquica, autoritarismo e indiferença em relação 
aos colaboradores. Nesse sentido, podemos dizer que representam a efetivação de 
pré-requisitos da gestão participativa as situações assinaladas em:
I) A empresa Y e Almeida Ltda. fará na próxima terça-feira, dia 30 de novembro, além 
do pagamento integral do décimo terceiro de seus colaboradores, a quitação 
da primeira parcela de participação em seus resultados, pelo cumprimento das 
metas estipuladas para as equipes.
II) Motivação é a palavra-chave para a equipe de vendas gerenciada pelo Daniel, 
na Marte e Vênus Comércio de Veículos. Isso porque todos estão certos de que 
a meta de crescimento de 20% para o próximo ano será alcançada, já que todos 
construíram, em conjunto, o indicador, a partir da percepção do mercado.
atividades de estudo
III) Carlos Augusto teve um dia difícil, mas foi muito proveitosa a leitura que apresentou 
à diretoria acerca do não atingimento das metas que foram determinadas pelos 
executivos da Cervantes & Cia. Ainda bem que a companhia apresenta, de forma 
transparente, todos os seus resultados, não só aos acionistas, mas também aos 
seus líderes.
IV) Os mecânicos da Casmurro Car Center acharam inusitadas as urnas colocadas 
dentro da oficina. É a primeira vez que darão sugestões e ideias em mais de 20 
anos de existência da empresa. De fato, conforme disse Seu Honório, as coisas 
parecem mudar por aqui.
a) Apenas I, II e III estão corretas.
b) Apenas II, III e IV estão corretas.
c) Apenas I, III e V estão corretas.
d) Todas estão incorretas.
e) Todas estão corretas.
resumo
Planejar estrategicamente é, antes de tudo, um novo olhar sobre a realidade que nos cerca. É 
abandonar o imediatismo e a improvisação, e passar a monitorar os ambientes de forma detalhada 
e consistente. A perspectiva deixa de estar focada nas partes e passa para o todo, a partir de uma 
visão de conjunto, integrada em múltiplas relações de interdependência e complementaridade. 
Nessa empreitada, é preciso considerar que elementos interdependentes dentro de um sistema 
precisarão compartilhar entre si percepções, opiniões e, até mesmo, dar conhecimento aos 
demais da parte do processo a que lhe cabe a responsabilidade. A exemplo de um relógio, cujas 
engrenagens precisam estar em consonância, o planejamento também deve ser construído. Isso 
porque o planejamento estratégico se propõe a antever o futuro da organização, por mais difícil 
que essa atividade seja, buscando sinais, indicadores e projeções que ajudem a desenhar mapas, 
que indiquem o melhor caminho a ser trilhado. Considerando a complexidade do desafio, sua 
elaboração não pode ficar limitada ao pequeno grupo, que sempre terá olhar parcial, mas deverá 
ser empreendido de forma participativa, incorporando diferentes pontos de vista, de modo a serem 
reduzidas as lacunas e as possíveis distorções perceptivas, além de possibilitar a movimentação 
da mais poderosa força disponível na organização: as pessoas que a integram.
Por conseguinte, fica claro que precisam ser incorporadas à gestão três dimensões distintas, mas 
integradas e complementares: a arte, cuja responsabilidade reside nos insights e na criatividade; 
a ciência, cuja obrigação está na sistematização do cenário no qual a corporação se encontra; e, 
por fim, e não menos importante, a construção, cujo objetivo é tratar do aprendizado prático a 
partir da vivência e da experiência da organização.
material complementar
A Arte da Guerra
Autor: Sun Tzu
Editora: Editora Jardim dos Livros
Sinopse: o livro A Arte da Guerra foi publicado no Brasil pela Editora 
Jardim dos Livros em 2009. Trata-se de um dos mais influentes tratados 
de estratégia militar, datado do século IV a.C. e se divide em treze lições 
de estratégia de guerra, de forma a mapear as diferentes possibilidades 
e necessidades estratégicas impostas por determinado panorama de conflito. São apontadas 
três qualidades básicas para um general: o segredo, a surpresa e a dissimulação. O livro se 
tornou um clássico na área de estratégia, ultrapassando o universo militar, sendo usado por 
inúmeras organizações em todo o mundo.
Comentário: trata-se de uma obra clássica que apresenta didática e diretamente algumas das 
principais estratégias para alcançar objetivos e superar adversidades impostas pelo ambiente. É 
um livro de estratégia militar, mas que reserva importantes lições para o universo corporativo, 
que se defronta continuamente com um sem número de adversidades e, ao mesmo tempo, 
tem que potencializar os recursos disponíveis, que nem sempre são os mais apropriados para 
enfrentar as vicissitudes do mercado.
Onze Anéis – A Alma do Sucesso
Autor: Phil Jackson e Hugh Delehanty
Editora: Rocco
Sinopse: Onze Anéis traz o relato corajoso e verdadeiro da vida e da 
obra do lendário técnico e detentor de onze anéis da National Basketball 
Association (NBA), com visões geniais sobre a alquimia da liderança. 
Dentre seus feitos está o revelar de como ele mesmo, Phil, aprendeu os 
segredos da meditação e da química de equipe enquanto jogava pelo 
New York Knicks, na década de 70, como treinou Michael Jordan (o maior jogador de basquete 
do mundo) e o fez aceitar um estilo de jogo menos egoísta e mais solidário, mesmo que isso 
significasse a perda do título de cestinha do campeonato, como montou times vencedores 
com jogadores de habilidades bem diferentes, estabelecendo a confiança e levando-os a 
jogar em sintonia.
Comentário: Phil Jackson é o maior treinador na história da NBA, com reputação estabelecida 
na sua gestão como treinador do Chicago Bulls, de 1989 até 1998, quando conquistou seis 
títulos. Com o seu time, o Los Angeles Lakers, conquistou mais três campeonatos da NBA, 
entre 2000 e 2004, e mais dois títulos, entre 2006 e 2010. Jackson é recordista de conquistas 
de campeonatos como jogador e técnico. Também detém o recorde do maior percentual 
de vitórias (70.4) sobre qualquer outro técnico da NBA. Como jogador, tornou-se campeão 
da NBA pelo New York Knicks, em 1970 e 1973. Em 2007, teve seu nome incluído no Hall da 
Fama do Basquete.
material complementar
Tróia
Autor: Wolfgang Petersen 
Editora: 2004
Sinopse: assista ao filme Tróia, do diretor Wolfgang Petersen, que conta 
a história da guerra ocorrida em 1193 a.C. O filme se destaca pela famosa 
história do Cavalo de Troia, usado pelos gregos para invadira cidade de 
Troia, considerada uma das grandes estratégias militares da história e que 
foi descrita pelo poeta grego Homero, em sua epopeia Ilíada. 
Comentário: é um filme interessante para reforçar a importância da estratégia no alcance dos 
objetivos. Evidencia-se a capacidade de superação de obstáculos e adversidades, por meio 
de um planejamento cuidadoso e do uso de estratégias inovadoras, como ocorreu com o 
famoso Cavalo de Troia, que ainda hoje é lembrado como sinônimo de ataque inesperado 
e surpreendente.
Onze Homens e um Segredo
Diretor: Steven Soderbergh
Ano: 2001
Sinopse: o filme Onze Homens e um Segredo é uma produção norte-
americana de 2001, do gênero ação, dirigido por Steven Soderbergh. 
Danny Ocean cria um plano para assaltar três cassinos de Las Vegas em 
apenas uma noite, para tanto, reúne uma equipe de 11 especialistas para 
realizar seu plano, seguindo três regras básicas: não ferir ninguém, não roubar alguém que 
realmente não mereça e seguir o plano como se não tivesse nada a perder.
Comentário: esse filme trabalha vários conceitos de estratégia, como a definição clara dos 
objetivos, o planejamento minucioso das ações estratégicas para atingi-los e a importância de 
uma equipe multidisciplinar, em que diferentes expertises se complementam e convergem 
no objetivo comum.
material complementar
Na Web
Vídeo: “O que é um projeto?”
Sinopse: esse vídeo apresenta a importância do trabalho em equipe e sua capacidade 
extraordinária de realização. Todavia, um planejamento adequado impõe um estudo minucioso 
do ambiente e dos recursos disponíveis, divisão apropriada das tarefas e competência na sua 
execução. A motivação de todos depende do significado atribuído à tarefa e das recompensas 
daí advindas. 
Comentário: o planejamento estratégico é uma atividade de importância singular para 
ficar limitada a um grupo reduzido de indivíduos. O conhecimento acumulado por qualquer 
empresa é decorrente da sua equipe de trabalho e da multiplicidade de perspectivas integradas 
pelo grupo. O vídeo evidencia o potencial de realização de uma equipe comprometida e 
envolvida com os objetivos da organização, demonstra a importância do engajamento em 
torno de um propósito compartilhado.
Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=Hfd8ui-kLFA&hd=1>. Acesso em: 27 
fev. 2019. 
Vídeo: “Os Cegos e o Elefante”
Sinopse: esse vídeo aborda, de forma lúdica, os erros decorrentes de uma perspectiva 
segmentada da realidade, o que induz ao erro e impede a compreensão real dos fatos. Sugere, 
em seu lugar, uma abordagem sistêmica e holística capaz de ver o conjunto das relações e 
o fenômeno por inteiro.
Comentário: apresenta crítica ao paradigma tradicional, o qual privilegia o isolamento das 
partes em detrimento do todo. As organizações não são fenômenos separados do seu entorno, 
influenciam e são influenciadas continuamente por uma enormidade de elementos, e obriga 
a diagnósticos mais amplos e capazes de captar as relações que se estabelecem, numa 
percepção integrada da realidade, o que permitirá a realização do planejamento estratégico 
de forma adequada. 
Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=PTa_weeOPP4>. Acesso em: 27 fev. 2019.
Texto: “O Exemplo dos Gansos”
Sinopse: esse caso ilustrativo apresenta, metaforicamente, a importância do trabalho em equipe, 
com o qual é possível potencializar os esforços individuais por meio do processo sinérgico em 
que a participação de todos se torna o principal fator para o alcance dos objetivos propostos. 
Pode-se perceber que cada um ocupa papel imprescindível no grupo e que há preocupação 
com a rotatividade de funções, para que não se sobrecarregue desproporcionalmente nenhum 
dos membros. 
Disponível em: <https://metaforas.com.br/2013-07-27/licao-dos-gansos.htm>. Acesso em: 
27 fev. 2019. 
material complementar
Na Web
Vídeo: “A União Faz a Força”
Sinopse: esse vídeo reforça o potencial de superar obstáculos por meio do trabalho em 
equipe, o que poderá potencializar os talentos de cada um, além de proporcionar engajamento 
e motivação em prol de razão maior. A inspiração e o envolvimento dos líderes são fatores 
fundamentais para sensibilizar e mobilizar o grupo a dar o seu melhor em favor de uma mesma 
causa, por mais difícil que possa parecer a princípio.
Comentário: expõe o extraordinário potencial do trabalho em equipe quando é direcionado 
para um objetivo claro e bem definido. Pode-se perceber a importância da liderança inspiradora 
e catalizadora de esforços, que consegue imprimir potência ao dar significado às ações 
empreendidas pelo grupo, o que acaba por conduzir a resultados impensáveis individualmente.
Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=GPeeZ6viNgY>. Acesso em 27 fev. 2019. 
referências
BAUER, M. W. & GASKELL, G. (org.) Pesquisa qualitativa com texto, imagem e som – um manual 
prático. 7. ed. Petrópolis: Vozes, 2008.
BERNARDI, L. O. Mídias sociais e marketing viral. 1. ed. Maringá: Cesumar, 2015.
BRASIL. LEI No 10.101, DE 19 DE DEZEMBRO DE 2000. Disponível em: <http://www.planalto.gov.
br/ccivil_03/LEIS/L10101.htm>. Acesso em 28 dez. 2018.
CAPRA, F. Conexões Ocultas: ciência para uma vida sustentável. São Paulo: Cultrix, 2002.
CLAUSEWITZ, C. V. Da Guerra. São Paulo: WMF Martins Fontes, 1996.
GAJ, L. Tornando a Administração Estratégica Possível. São Paulo: Mc-Graw Hill,1990.
GANDIN, D. A Posição do Planejamento Participativo entre as Ferramentas de Intervenção na 
Realidade. Currículo sem Fronteiras, Porto Alegre, Brasil. v. 1, n. 1, p. 81-95, jan./jun. 2001.
GANDIN, D. A Prática do Planejamento Participativo. Petrópolis: Vozes, 2000.
JUSTUS, R.; ANDRADE, S. A. Construindo uma vida: trajetória profissional e O Aprendiz. São 
Paulo: Larousse Brasil, 2006. Disponível em: <https://www.passeidireto.com/arquivo/44341607/
ebook-robertojustus-executivo-de-sucesso>. Acesso em 26 fev. 2019.
MESSINA, M. E.; BAER, J. C. Decoding Silicon Valley. The Insider’s Guide. Decode Publishers, LLC: 
California, 2016.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári da Estratégia – um roteiro pela selva do 
planejamento estratégico. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
MORIN, E. Introdução ao pensamento complexo. 3. ed. Porto Alegre: Sulina, 2007.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 23. ed. São Paulo: 
Atlas, 2007.
REFERÊNCIAS ONLINE
¹ Disponível em: <http://gestaodeequipes.com.br/planejamentos-de-sucesso-conheca-4-casos-
inspiradores/>. Acesso em: 26 fev. 2019. 
resolução de exercícios
1. a) Capacidade de leitura e entendimento dos sinais apresentados pelo ambiente; 
destemor; perfil empreendedor.
A alternativa B está incorreta, haja vista o perfil de um estrategista exigir ousadia para 
projetar e impulsionar a organização rumo ao futuro sem, no entanto, afastar-se do 
factível e do contingente, daí, aliás, a capacidade de leitura e entendimento dos sinais 
apresentados pelo ambiente.
A alternativa C está incorreta, haja vista a capacidade de leitura e entendimento dos 
sinais apresentados pelo ambiente serem uma das habilidades mais significativas 
para um estrategista. Ademais, perfil prudente se contrapõe, no contexto, à ousadia.
A alternativa D está incorreta, haja vista a capacidade de leitura e entendimento dos 
sinais apresentados pelo ambiente serem uma das habilidades mais significativas 
para um estrategista. Ademais, perfil criterioso se contrapõe, no contexto, à coragem 
e à valentia.
A alternativa E está incorreta, haja vista as letras B, C, D estarem incorretas.
2. c) Apenas II, III e V estão corretas.
A assertiva I está incorreta, em função de não ser papel do planejamento estratégico 
desmembrar os objetivos estratégicos em específicos (esse papel é do planejamento 
tático), muito menos definir as atividades rotineiras da organização (esse papel é do 
planejamento operacional).
A assertiva IV está incorreta, em função de atividades rotineiras serem de responsabilidadeda equipe da operação, integrando, também, o planejamento operacional e não o 
planejamento tático.
3. b) Maior inter-relação entre os departamentos, com fronteiras cada vez mais tênues; 
maior integração, espírito coletivo e comprometimento com a organização e também 
dela para com os seus colaboradores.
A alternativa A, C e D estão incorretas, haja vista serem desdobramentos naturais 
de um plano estratégico transparente e cooperado a maior inter-relação entre 
os departamentos, uma maior integração das equipes, o espírito coletivo, o 
resolução de exercícios
comprometimento destes para com a organização e mesmo dela para com os 
funcionários. Naturalmente, acirramento das fronteiras, maior competitividade 
(alternativa A), menor inter-relação entre os departamentos, maior integração em 
cenários micros (alternativa C), menor integração e espírito coletivo (alternativa D) 
ferem essa lógica.
A alternativa E está incorreta, haja vista a letra B responder à questão.
4. e) Todas estão corretas.
Todas as alternativas estão corretas, pois as situações descrevem os três principais 
pré-requisitos que definem a gestão participativa: I) Transparência; Participação nas 
Decisões; III) Participação nos resultados.