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EMPREENDEDORISMO
LUIS PAULO SOARES MUNHOZ
2EMPREENDEDORISMO
SUMÁRIO
CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIFTEC
Rua Gustavo Ramos Sehbe n.º 107. 
Caxias do Sul/ RS 
REITOR
Claudino José Meneguzzi Júnior
PRÓ-REITORA ACADÊMICA
Débora Frizzo
PRÓ-REITOR ADMINISTRATIVO
Altair Ruzzarin
DIRETORA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA (NEAD)
Lígia Futterleib
Desenvolvido pelo Núcleo de Educação a 
Distância (NEAD)
Designer Instrucional 
Sabrina Maciel
Diagramação, Ilustração e Alteração de Imagem
Igor Zattera, Gabriel Olmiro Castilhos
Revisora
Ana Clara Garcia
Introdução 3
Empreendedorismo e o 
processo empreendedor 6
Empreendedorismo no Brasil e no mundo: a 
nova realidade dos negócios 7
O processo empreendedor e o ciclo de vida 
das organizações 9
Reconhecimento de oportunidades: 
dos negócios tradicionais aos de base 
tecnológica 10
O processo de inovação empreendedora 16
O Novo Empreendedorismo 20
Modelo mental do Empreendedor (Mindset) 30
Design Thinking e Mínimo Produto Viável 32
Empreendedorismo de alto impacto 
(Startups) 35
Revisando 41
Parcerias e Possibilidades 43
As incubadoras de empresa e o apoio ao 
desenvolvimento de novos produtos 44
Parcerias e alianças estratégicas 49
Revisando 50
Buscando Crescimento 52
Administrando um negócio em crescimento 53
Empreendedores e a internet 54
Intraempreendedorismo e 
Empreendedorismo social 58
Revisando 63
3EMPREENDEDORISMO
INTRODUÇÃO
Estudar o empreendedorismo e o 
desenvolvimento do processo empreendedor, 
esse é o objetivo deste Ebook. Então, para 
realizarmos tal tarefa, dividimos a obra em 
quatro capítulos
Estudar o empreendedorismo e o desenvolvimento do 
processo empreendedor, esse é o objetivo deste Ebook. En-
tão, para realizarmos tal tarefa, dividimos a obra em quatro 
capítulos.
O primeiro capítulo aborda os conceitos de empreende-
dorismo e busca descrever o processo empreendedor. Passando 
por um estudo da importância do empreendedorismo e o 
ciclo de vida das organizações, vamos também falar sobre o 
desenvolvimento econômico e a nova realidade dos negócios 
que geram novas oportunidades. Aliás, oportunidade é motor 
do empreendedorismo. A capacidade de reconhecer oportu-
nidades tem permitido o surgimento de negócios inovadores, 
tanto em modelos tradicionais de empreendimento, quanto 
nos modelos de base tecnológica.
4EMPREENDEDORISMO
Estudar o empreendedorismo e o 
desenvolvimento do processo empreende-
dor, esse é o objetivo deste Ebook. Então, 
para realizarmos tal tarefa, dividimos a 
obra em quatro capítulos.
O primeiro capítulo aborda os 
conceitos de empreendedorismo e bus-
ca descrever o processo empreendedor. 
Passando por um estudo da importância 
do empreendedorismo e o ciclo de vida 
das organizações, vamos também falar 
sobre o desenvolvimento econômico e a 
nova realidade dos negócios que geram 
novas oportunidades. Aliás, oportuni-
dade é motor do empreendedorismo. A 
capacidade de reconhecer oportunidades 
tem permitido o surgimento de negócios 
inovadores, tanto em modelos tradicionais 
de empreendimento, quanto nos modelos 
de base tecnológica.
Neste Ebook, falaremos sobre 
processo de inovação empreendedora, 
abordando as diferenças entre invenção e 
inovação, demonstrando que empreende-
dorismo e inovação andam de mãos dadas, 
gerando um novo modelo de empreen-
dedorismo, mais tecnológico e que busca 
inovar constantemente. 
No segundo capítulo, abordaremos 
o novo empreendedorismo que trabalha 
muito forte na modelagem de negócios 
inovadores e que utiliza ferramentas que 
o aproximam muito de seu futuro cliente. 
Onde é possível vermos novas empresas 
surgirem onde o cliente já está em contato, 
mesmo antes da empresa existir formal-
mente. Nesse sentido, vamos falar desse 
tema e iniciaremos falando sobre o modelo 
de negócios das empresas.
Nosso caminho passará pela iden-
tificação do negócio, para que possamos 
definir o que vamos trabalhar e, posterior-
mente, à construção do modelo de negócio 
da empresa usando a metodologia Business 
Model Generation, com o uso do Canvas. 
Certamente, que esse processo ino-
vador exige novas visões e novas posturas 
dos empreendedores, bem como o que 
chamamos de modelo mental do empre-
endedor ou mindset. Essa nova postura 
constrói novas formas de ver os negócios 
e as relações com os clientes. Onde novas 
ferramentas são incorporadas ao conjunto 
de metodologias dos empreendedores.
Entre as novas ferramentas, o Bu-
siness Model Generation (BMG), utili-
zando um canvas para permitir que os 
empreendedores e suas equipes consigam 
desenhar seu modelo de negócios, e mais 
ainda, consigam pensar em possíveis ino-
vações. 
Com nove quadrantes, o BMG 
apresenta diversas possibilidades de cria-
ção de processos inovadores, todos liga-
dos à construção da proposta de valor que 
deve atender as necessidades dos clientes 
selecionados.
O Design Thinkign é outra opção 
de metodologia que foi incorporada ao 
arsenal dos novos empreendedores, vi-
sando aproximar clientes e negócios. O 
produto mínimo viável (MVP), trouxe 
para o mundo empreendedor a possibili-
dade da prototipagem básica, e com isso, 
criou interações maiores com os clientes 
em fases mais iniciais do processo de de-
senvolvimento do negócio.
5EMPREENDEDORISMO
Certamente, todas essas opções 
do novo empreendedor, trouxeram como 
resposta a criação de empresas com alta 
escalabilidade e alto impacto, chamadas 
startups e que também serão estudas no 
final deste capítulo. 
Parcerias e possibilidades é o títu-
lo do terceiro capítulo e embora curto, 
apresenta as incubadoras de empresas 
enquanto um modelo de apoio e parce-
ria, a qual permite o desenvolvimento de 
novos negócios, principalmente de base 
tecnológica. Muito embora tenhamos no 
Brasil, segundo o Ministério de Ciência 
e Tecnologia, incubadoras que também 
apoiam empresas que adotam o modelo 
tradicional de empreendedorismo e in-
cubadoras mistas.
Além disso, veremos que as incu-
badoras, conforme a sua capacidade de 
oferecer apoio, podem ser definidas em 
três gerações, iniciando pelo apoio básico 
(espaço e algumas atividades), até o apoio 
à formação de um ecossistema empreen-
dedor.
Claro, que ao falarmos em parce-
rias, não poderíamos deixar de abordar as 
alianças estratégicas e suas modalidades.
Finalizando nosso Ebook, o quarto 
e último capítulo, chama-se: “Buscando 
crescimento”, e apresenta, de forma sim-
ples, os principais processos que devem ser 
organizados para permitir o crescimento 
da empresa. Falamos sobre a criação de 
um sistema de gestão o qual permita que 
a empresa passe da fase inicial e continue 
crescendo e inovando.
Impossível falar em crescimento e 
não incluir entre os temas a internet e suas 
possibilidades para o mundo empreen-
dedor, desde a divulgação do negócio até 
a oportunidade de criação de negócios 
inovadores e totalmente baseados na rede.
Para fechar, falamos sobre o intra-
empreendedorismo, ou empreendedoris-
mo corporativo, e também, a opção por 
utilizar o processo empreendedor em prol 
da sociedade e das causas sociais, o em-
preendedorismo social.
Desejamos uma ótima leitura a to-
dos, e que ao percorrer as páginas desta 
obra, o espírito empreendedor seja desper-
tado, se ainda não o foi, apresentando o 
mundo de oportunidades que se constroem 
a partir do processo empreendedor.
6EMPREENDEDORISMO
EMPREENDEDORIS-
MO E O PROCESSO 
EMPREENDEDOR
A atividade empreendedora e a inovação
Nesta primeira seção de nosso Ebook, vamos falar sobre 
os conceitos básicos envolvidos na atividade empreendedora, 
logo estudaremos também o processo empreendedor. Para 
iniciar nosso estudo, vamos explorar, primeiramente, o em-
preendedorismo em relação a nova realidade dos negócios.
7EMPREENDEDORISMO
Empreendedorismo no Brasil e 
no mundo: a nova realidade dos 
negócios
O processo empreendedor compre-
ende a busca por um novo empreendi-
mento, que pode caracterizar-se pela 
introdução de novos produtos em mercados 
existentes, produtos existentes em novos 
mercadosou a criação de uma nova organi-
zação (HISRICH, 2009). Vejam que neste 
primeiro passo da conceituação encontra-
mos um forte vínculo com a estratégia, 
pois podemos verificar a Matriz Produto 
x Mercado de Ansoff, sendo utilizada para 
definir parte do processo empreendedor.
Continuando, podemos encontrar 
outra interessante definição apresentada 
por Gimenez, Ferreira e Ramos (2008), 
quando dizem que:
“O empreendedorismo, sendo uma ação 
humana, é um fenômeno complexo que 
depende de interações entre pessoas e 
envolve a viabilização e articulação de 
recursos de diferentes tipos. Não é possível 
encontrar soluções universais quando esta-
mos buscando compreender ações que são 
fruto de interesses humanos, influenciados 
por diferentes entornos sociais, culturais e 
econômicos. Assim, o empreendedorismo 
deve ser visto de um modo abrangente, 
sendo mais bem compreendido como uma 
configuração de dimensões do indivíduo, 
do empreendimento e do contexto onde 
a ação empreendedora se manifesta. O 
empreendedorismo deve ser visto de um 
modo abrangente, sendo mais bem com-
preendido como uma configuração de 
dimensões do indivíduo, do empreendi-
mento e do contexto onde a ação empre-
endedora se manifesta.”
Novamente percebemos, ao analisar 
o conceito apresentado anteriormente, que 
o ambiente determina o tipo de atividade 
empreendedora que existirá em determi-
nado local, por isso mesmo, a importân-
cia do conhecimento deste contexto e das 
variáveis macroambientais o influenciam.
Ainda, podemos dizer que a palavra, 
empreendedorismo, vem sendo utilizada 
com várias conotações, sempre ligadas ao 
ato de liderar uma nova organização ou 
desenvolver ações diferenciadas, com foco 
no desenvolvimento, em organizações já 
estabelecidas. Para Schumpeter o empre-
endedorismo gera inovações que podem 
criar uma ruptura no f luxo econômico vi-
gente, de forma a gerar uma transformação 
radical em setores, ramos de atividade ou 
até mesmo em territórios.
Por essa razão, Schumpeter é uma 
referência na formação do conceito de 
empreendedorismo. Suas contribuições 
foram muito relevantes para a criação de 
um ecossistema empreendedor que opor-
tunizasse o crescimento de novas empresas 
baseadas em ideia inovadoras.
Vivemos a era do empreendedoris-
mo, pois a atuação dos empreendedores 
tem eliminado barreiras culturais, comer-
ciais e territoriais, encurtando distâncias 
e promovendo o desenvolvimento (DOR-
NELAS, 2008). Assim, empreendedo-
rismo apresenta um viés inovador e de 
desenvolvimento social.
As alterações que estão ocorrendo na educação e na 
política de nações desenvolvidas e em desenvolvimento 
onde podemos ver o surgimento de incubadoras, 
aceleradoras, programas de educação e de 
investimento, com foco na formação empreendedora, 
demonstram a importância do empreendedorismo para 
o desenvolvimento econômico das nações. (Dornelas, 2008)
8EMPREENDEDORISMO
As facilidades de comunicação, tra-
zidas pela constante evolução das mídias 
e softwares, permitiu que o mundo am-
pliasse o processo de globalização e de 
oportunidades. A partir disso, tivemos 
no empreendedorismo um impulso para 
a criação de novos modelos de empresas e 
produtos, surgindo uma nova realidade de 
negócios. Essa realidade está atrelada ao 
poder econômico das nações, que buscam, 
através do incentivo ao empreendedoris-
mo, manter seu status ou alcançar novos 
patamares de desenvolvimento. 
Organizações como o Fórum Eco-
nômico Mundial e o Global Entrepre-
neurship Monitor (GEM), acompanham 
os números e processos do empreende-
dorismo em todo o mundo, apresentando 
relatórios que demonstram a capacidade 
empreendedora e também a competitivi-
dade dos países participantes dos estudos 
realizados. 
O desenvolvimento tecnológico tem 
propiciado o surgimento de novos negó-
cios de alto impacto, os quais, no decorrer 
de nosso estudo, iremos conhecer mais 
detalhadamente. O Brasil, neste contex-
to, tem evoluído, porém, ainda temos um 
longo caminho a percorrer, principalmen-
te, quando envolve buscar a ampliação 
do empreendedorismo de oportunidade, 
pois no país ainda temos um alto grau de 
empreendedorismo por necessidade.
Conforme o quadro, podemos consi-
derar que o empreendedorismo por neces-
sidade está mais inclinado a acompanhar 
a conjuntura econômica em cada país e, 
consequentemente, está sujeito a oferta de 
emprego. Ou seja, o aumento da oferta de 
emprego, através do aumento da ativida-
de econômica, gera a redução do índice 
de empreendedorismo por necessidade. 
Logicamente, o empreendedorismo por 
oportunidade apresenta chances maiores 
de sucesso, visto que surge de uma aná-
lise mais apurada do ambiente, buscando 
identificar oportunidades. 
A pesquisa do GEM, realizada em 
2016, apresenta o Brasil com um índice 
de 42,4% de novos empreendimentos que 
surgem por necessidade e, 57,4% que sur-
gem por oportunidade. Isso nos coloca, 
enquanto país, na terceira colocação entre 
os 65 países participantes da pesquisa no 
empreendedorismo por necessidade. No 
entanto, estamos na sexagésima posição, 
entre os mesmos 65 países, no empreen-
dedorismo por oportunidade. Esses dados 
deixam clara a necessidade de ampliarmos 
o empreendedorismo por oportunidade, 
visto ser este, o que normalmente amplia a 
competitividade da nação e gera inovações 
em todos os setores.
Empreendedorismo por necessidade: os 
empreendedores por necessidade são aqueles 
que iniciaram um empreendimento autônomo 
por não possuírem melhores opções para o 
trabalho e precisam abrir um negócio a fim 
de gerar renda para si e suas famílias.
Empreendedorismo por oportunidade: os 
empreendedores por oportunidade optam 
por iniciar um novo negócio, mesmo quando 
possuem alternativas de emprego. Eles têm 
níveis de capacitação e escolaridade mais 
altos e empreendem para aumentar sua 
renda ou pelo desejo de independência no 
trabalho.
Quadro: Empreendedorismo por necessidade e por oportunidade
Fonte: Portal Brasil (2014)
9EMPREENDEDORISMO
O processo empreendedor e o 
ciclo de vida das organizações
 Ao estudarmos o ciclo de vida das 
organizações, deparamo-nos com várias 
teorias que representam diversos está-
gios que as organizações assumem du-
rante seu desenvolvimento. No entanto, 
podemos perceber que grande parte das 
teorias utilizam metáforas que comparam 
o crescimento das organizações ao cresci-
mento dos organismos vivos, inclusive ao 
ser humano. O número de estágios varia 
conforme o autor. 
Para Adizes, um dos autores mais 
conhecidos neste tema, o ciclo de vida das 
organizações tem dez estágios, iniciando 
na infância, passando pelo namoro, toca-
-toca, adolescência, plenitude e estabilida-
de. Após esses estágios, a empresa entra 
na fase de envelhecimento com os estágios 
de aristocracia, burocracia incipiente, bu-
rocracia e por fim, a morte. 
Greiner, por sua vez, propôs um ci-
clo de vida de cinco fases, que são: início, 
sobrevivência, sucesso ou decolagem, expansão e, no final, a maturidade. Esse autor 
também estudou as possíveis crises que as empresas passam ao transitarem pelos 
respectivos estágios, ainda sugeriu as possibilidades que os proprietários teriam para 
enfrentar estas crises e continuar o crescimento da empresa. Vejamos a representação 
desta teoria na figura a seguir.
Figura: Ciclo de vida das organizações Fonte: Geiner (1997)
Pequena
Grande
Jovem MaduraIdade da Organização
Ta
m
an
ho
 d
a 
O
rg
an
iz
aç
ão
1. Crise de 
Liderança
2. Crise de 
autonomia
3. Crise de 
controle
4. Crise de 
burocracia
5. Crise de
?
1. Crescimento através 
da criatividade
2. Crescimento através 
da direção
3. Crescimento através 
da delegação
4. Crescimento através 
da coordenação
5. Crescimento através 
da colaboração
Evolução
Revolução
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 
10EMPREENDEDORISMO
Observando a figura do ciclo de vida 
das organizações, conseguimos perceber as 
fases que o empreendedor deve acompa-
nhar. No início, deve prover criatividade 
para garantir o crescimentoda empresa. 
Na fase seguinte, é necessário organizar 
os processos e dar direção às atividades da 
empresa, logo, com a organização, manter 
o crescimento da empresa. Esse crescimen-
to exige do empreendedor mais atenção, e 
com o tempo fica difícil coordenar todas as 
ações sozinho, então passa a ser necessário 
delegar para que o crescimento continue. 
As duas últimas fases, coordenação e cola-
boração, também necessitam de atenção e 
ainda mais capacidade do empreendedor.
Por fim, vamos ver a proposta de 
Richard Daft, que apresenta um ciclo de 
quatro fases (empreendedorismo, coletivi-
dade, formalização e elaboração), sendo a 
primeira o empreendedorismo, que é uma 
fase de início, com a organização pequena 
e focada no produto ou serviço que for-
nece. Além disso, existe muita liberdade 
e muito compartilhamento entre os que 
estão na empresa. 
Na segunda fase proposta por Daft, 
temos a coletividade, onde o número de 
funcionários aumenta e surgem metas e 
divisões de atividades e processos. Assim, 
começam a surgir outros líderes e a di-
reção precisa destes para comunicar seus 
objetivos a todos. O crescimento gera a 
necessidade de formalização e regulari-
zação dos processos. Nesse seguimento, a 
terceira fase traz o início de várias camadas 
de gerenciamento e a separação por seto-
res. Dando sequência ao ciclo, a empresa 
entra no que Daft chamou de estágio de 
elaboração, onde é necessário mudar e 
inovar para sobreviver. 
Reconhecimento de 
oportunidades: dos negócios 
tradicionais aos de base 
tecnológica
Se existe um aspecto que define o 
empreendedor, em uma startup ou em uma 
empresa já estabelecida, é a capacidade de 
identificar novas oportunidades de negócio 
e mais ainda, conseguir aproveitar estas 
oportunidades. Mas, como identificar 
oportunidades? O que são oportunidades? 
Tenho várias ideias de negócio, isso quer 
dizer que tenho várias oportunidades?
Tudo começa com uma ideia, ou 
com uma tecnologia, ou até mesmo com 
uma inspiração. Quem já teve uma grande 
ideia? Já aconteceu com vocês o surgimento 
de uma ideia, do tipo que não te deixa dor-
mir, que te faz planejar como transformar 
esta ideia em um negócio? Como mudar o 
mundo com esta ideia, com este negócio? 
Já aconteceu com vocês?
Então, deparamo-nos com o primei-
ro obstáculo, que Belsky (2011) denominou 
“platô de projetos”. Segundo o autor, es-
tas ideias incríveis que temos geram uma 
alta dose de dopamina para nosso cérebro 
criativo, ou seja, quando temos ideias cria-
tivas que nos deixam extasiados durante 
a noite, passamos para a segunda fase, 
que está relacionada à execução, ao ato 
de colocar em prática a ideia. Talvez essa 
não seja tão agradável para a maioria das 
pessoas e, assim, preferimos voltar a fase 
da dopamina, criando novas ideias. Por 
isso, a maioria das ideias morrem no platô 
11EMPREENDEDORISMO
e perdem sua força. Por isso a execução é que faz a diferença. Logo, as ideias que 
conseguem sobreviver ao platô é que, certamente, são adotadas por empreendedores. 
Na figura a seguir, veja o modelo:
Então, a ideia sobrevivente é o ponto de partida do processo empreendedor e, 
de acordo com o que Dornelas (2011), confirma:
Vejam que estes autores não estão 
sozinhos nesta caminhada, para Degen 
(2009), a primeira etapa do processo em-
preendedor está relacionada a ação de 
procurar e conhecer a oportunidade de 
negócio. Esta etapa, segundo o autor, pode 
ser a mais penosa e com certeza é a mais 
crítica para o empreendedor. Penosa por 
envolver a execução, que está relacionada 
a trabalhar a ideia e buscar identificar se 
podemos caracteriza -lá como uma opor-
tunidade, para então continuarmos o pro-
cesso empreendedor. Cabe aqui, salientar 
que este processo de geração de ideias e de 
busca de oportunidades se aplica de forma 
semelhante ao empreendedor corporativo, 
que passa por fases idênticas, apenas di-
ferenciando no foco, que neste caso, é de 
criação de novas propostas para a empresa 
onde trabalha.
As novas tecnologias surgem de 
oportunidades que foram aproveitadas 
por empresas e empreendedores atentos 
a novas capacidades da indústria e neces-
sidades da sociedade. Mas estas mudanças 
podem tornar-se também oportunidades. 
Figura: Platô de projetos Fonte: Adaptado de Beslky(2011)
“A ideia é algo livre, sem comprometimento com nada e geralmente surge de momentos de 
criatividade do empreendedor ou de pessoas com as quais convive. No entanto, nem sempre a 
ideia mais criativa torna-se uma oportunidade de negócio. Isso ocorre, porque a oportunidade 
é uma ideia com potencial de retorno econômico, a partir da qual o empreendedor poderá criar 
produtos e serviços que serão de interesse dos consumidores. Ideias que não proporcionem o 
retorno econômico serão apenas ideias... (DORNELAS,2011, pg 18)”.
Tempo durante a execução
O Platô de Projetos
En
er
gi
a 
e 
Ex
ci
ta
çã
o
Nova Ideia Nova Ideia Nova Ideia
12EMPREENDEDORISMO
Muitas vezes as oportunidades são 
identificadas pelos empreendedores, de 
forma não convencional, baseadas no fee-
ling. Por isso, Degen nos fala que o empre-
endedor tem de compreender as tendências 
que inf luenciam o dia a dia das pessoas e 
buscar prever quais mudanças podem ocor-
rer, assim como, também quando e como 
vão nos afetar. Dessa maneira, as mudan-
ças acabam gerando novas tendências, que 
podem trazer novas oportunidades. 
Em relação a avaliação das oportu-
nidades, podemos perceber que existem 
métodos mais formalizados de proceder a 
análise e métodos menos formais. Hisrich 
é um autor que aborda o empreendedoris-
mo e que considera que cada ideia inova-
dora e oportunidade devem ser avaliadas 
cuidadosamente pelo empreendedor. Uma 
boa maneira de realizar esta tarefa é a cria-
ção de um plano de análise de oportunidade. Este plano não é um plano de negócios, 
pois apresenta um foco direcionado a ideia e ao mercado dessa ideia. O objetivo do 
plano de análise de oportunidade é fornecer ao empreendedor uma base para decisão 
de agir ou esperar outra oportunidade. Para o autor, o plano deve conter quatro eta-
pas: a descrição da ideia e a concorrência identificada; uma análise do mercado para 
a ideia; uma avaliação do empreendedor e sua equipe (com relação a sua capacidade 
de execução); e uma elaboração das etapas necessárias para transformar a ideia em 
um empreendimento viável.
Ainda, falando de métodos formais, Dornelas nos sugere que o empreendedor 
utilize, para análise da oportunidade de sua ideia, a metodologia 3M (demanda do 
Mercado desejado; estrutura e tamanho deste Mercado e análise das margens possíveis 
neste Mercado). Veja a seguir, um quadro com as questões consideradas na análise de 
oportunidades usando a metodologia 3M. Percebemos uma grande afinidade com 
a análise das forças competitivas de Michael Porter. 
“Mudanças tecnológicas são uma fonte de 
oportunidades de empreendedorismo, 
porque possibilitam que as pessoas 
façam as coisas de forma nova e mais 
produtiva” (BARON e SHANE, 2011).
1º M = Demanda de Mercado 2º M = Tamanho e Estrutura de Mercado 3º M = Análise da Margem
Qual é a audiência-alvo? Qual a 
durabilidade do produto/serviço no 
mercado? (Ciclo de Vida)
Os clientes estão acessíveis? 
(Canais) Como os clientes veem 
o relacionamento com a minha 
empresa? (Valor Agregado) O potencial 
de crescimento deste mercado é alto 
(ex.: maior do que
10%, 15%, 20% anuais)? O custo de 
captação do cliente é recuperável no 
curto prazo (ex.: menor do que um 
ano?
O mercado é emergente? É fragmentado? 
Existem barreira proprietárias de entrada? 
Ou excessivos custos de saída? Você tem 
estratégias para transpor estas barreiras? 
Quantos competidores/empresas- chave estão 
no mercado? Eles controlam a propriedade 
intelectual? Em que estágio do ciclo de vida 
está o produto?
Qual o tamanho do mercado em R$ e 
o potencial para se conseguir uma boa 
participação de mercado? E o setor, como 
está estruturado? (Análise das Forças 
Competitivas – Porter) Como a indústria está 
segmentada,quais são as tendências, que 
eventos influenciam os cenários? 
Determine as forças do negócio. 
Identifique as possibilidades de 
lucros (ex.: margem bruta maior 
do que 20%, 30%, 40%). Analise 
os custos (necessidades de capital), 
breakeven (ponto de equilíbrio), 
retornos.
Mapeie a cadeia de valor do 
negócio. 
Para isso, procure saber como seu 
produto/serviço chega até o cliente 
final.
Quadro 2.1: Questões da metodologia 3M Fonte: Adaptado de Dornelas (2011).
13EMPREENDEDORISMO
Os novos empreendedores, na cons-
trução de suas startups, costumam utili-
zar métodos menos formalizados para a 
análise de oportunidades. Vejam que ao 
falarmos em métodos menos formaliza-
dos, não estamos falando de ausência de 
métodos ou mesmo de métodos não valida-
dos. Apenas observamos que existe, entre 
os novos empreendedores, um processo 
de proximidade maior com o cliente, no 
processo de validação da ideia enquanto 
oportunidade de negócio.
Seguindo um processo “Lean”, as 
novas empresas, segundo Ries (2012), 
buscam validações contínuas, que po-
dem ser realizadas em etapas, sempre de 
forma iterativa, constituindo-se critérios 
que definem a continuidade ou não para 
a próxima etapa. Esse processo é definido 
pelo autor como “aprendizagem validada”, 
que compreende um novo conceito com 
ênfase em uma interação rápida e na per-
cepção do cliente.
Baseadas no ciclo construir-medir-
-aprender, as ideias são transformadas em 
produtos que são imediatamente adaptados 
às necessidades do cliente, que já está en-
gajado neste processo e, por isso mesmo, 
conhecendo o produto e participando de 
sua elaboração. Para Ries (2012), todos os 
fluxos das startups devem estar focados em 
acelerar este processo. O autor salienta que 
as startups falham bastante por estarem 
muitas vezes ainda atreladas a elaboração 
de um bom plano, ou a uma pesquisa de 
mercado sólida. Como podemos verificar, 
trata-se de um processo diferenciado em 
relação ao que está proposto na fase mais 
formalizada que falamos antes.
Então, aqui vale a máxima de 
Maurya (2012), que resume o que traba-
lhamos com a frase “a vida é muito curta 
para construirmos algo que ninguém quer 
(MAURYA, 2012). Para garantir que a 
ideia seja válida, buscamos trabalhar com 
hipóteses que serão elaboradas na cons-
trução do modelo de negócios da empresa. 
As hipóteses devem estar relacionadas aos 
problemas que o empreendedor imagina 
que são mais importantes para os clientes. 
Assim será possível, através de entrevistas, 
validar as hipóteses e ampliar o conheci-
mento a respeito do que realmente importa 
aos clientes, o que causa “dor” aos mesmos. 
Nesse caso, a expressão dor é utilizada no 
linguajar dos novos empreendedores, a fim 
de destacar a importância da solução que 
devem desenvolver.
Infelizmente, como podemos perce-
ber até aqui, ter uma ideia não é garantia 
de ter uma oportunidade, para que isso 
aconteça, é necessário identificar a via-
bilidade da ideia, se existe mercado para 
esta, ou seja, se existem consumidores 
suficientes para garantir o retorno sobre 
o investimento. Seguem algumas orienta-
ções importantes para a identificação de 
oportunidades, classificadas pelo Instituto 
Tecnológico de Monterrey, no México 
(veja o infográfico e após as orientações 
no quadro na página seguinte):
14EMPREENDEDORISMO
1. Encontrar clientes insatisfeitos ou 
exageradamente atendidos: a base para a 
criação e aproveitamento de um nicho de 
clientes é a identificação de um grupo de 
clientes cujas necessidades se encontram 
parcialmente atendidas e que não estão 
contentes com a forma como são atendidas 
estas necessidades concretas. Normalmen-
te, estes clientes formam um grupo ou 
mesmo uma “tribo”, como por exemplo, os 
clientes com alta consciência ecológica, os 
fãs de pets, etc. Da mesma forma, existem 
clientes que consideram que a oferta atual 
do mercado se encontra excessiva para o 
que necessitam, sendo mais felizes com 
uma oferta com melhores preços, como 
exemplo, podemos citar o que aconteceu 
com as companhias áreas ao lançarem as 
linhas de baixo custo.
2. Outra forma de identificação de 
oportunidades é buscar as ineficiências 
do mercado, pois através de espaços que 
podem ser melhorados e que permitam que 
os clientes aproveitem melhor seus pro-
dutos e serviços. Essa ação pode envolver 
incremento nas informações que são dis-
ponibilizadas e auxiliam para uma melhor 
decisão, também pode fazer com que seja 
mais fácil obter determinados produtos ou 
serviços, melhorando o acesso, otimizando 
processos para que a relação seja facili-
tada e rápida. Assim, a ideia é encontrar 
algo em um mercado que pensamos que 
não funciona de maneira adequada. Um 
exemplo de ação nessa área é o surgimento 
das empresas de comparação de preços, 
principalmente nos negócios do ramo de 
hotelaria (trivago), que oferecem a possibi-
lidade ao cliente de comparação de preços 
de diárias de hotéis, algo que é complicado 
sem um serviço dessa natureza.
3. Mais outra opção é a identifica-
ção de novos segmentos demográficos ou 
de mercado, pois, periodicamente, apare-
cem novos segmentos de clientes, seja em 
função das mudanças de perfil demográfi-
co (aumento da população de idosos, no-
vas classes sociais, etc.) ou simplesmente, 
porque um segmento que antes não era 
significativo se torna importante (classes 
sem acesso a determinados produtos 
que passam a ter acesso, devido a situação 
econômica mais estável nos últimos anos), 
reconhecer sua existência e analisar suas 
1. Encontrar 
clientes 
insatisfeitos
4. Buscar 
frustrações dos 
clientes que não 
foram resolvidas
6. Acompanhar as 
novas legislações 
políticas
7. Mudanças nas 
estruturas de custos 
originárias da produção 
em grande escala
8. Probabilidade de 
eliminar barreiras 
tradicionais
9. Variáveis 
competitivas 
incorretas em 
mercados 
saturados
10. Coisas que 
funcionam em outros 
locais
40,5
56
35
35
24,8 24
19
17
12 12
15EMPREENDEDORISMO
necessidades pode ser um ótimo ponto de 
partida para novos negócios.
4. Neste caminho das oportunidades 
de negócio, outra opção é buscar frustra-
ções dos clientes que não são resolvidas, 
que certamente é um dos segmentos que 
mais oferecem oportunidades, se anali-
sarmos não só as necessidades, mas os 
aspectos da vida diária que fazem com 
que o cliente se sinta frustrado. Vejam que 
podemos dizer que o que diferencia uma 
necessidade de uma frustração é o nível de 
intensidade, quanto maior este nível, maior 
a probabilidade do cliente pagar mais para 
resolvê-la. Normalmente, os novos empre-
endedores chamam este processo de dor 
do cliente, ou seja, quanto maior a dor do 
cliente, maior o potencial de sucesso de 
conseguirmos resolver o problema.
5. Estudar novas tecnologias ou 
produtos: o surgimento de uma nova tec-
nologia é um dos elementos que mais ra-
pidamente transforma os mercados. Por 
exemplo, podemos citar o iPad que adqui-
riu, inclusive, usos na área educacional e 
revolucionou o modelo de aprendizagem 
através do surgimento de aplicativos, que 
podem ser utilizados pelas escolas para 
melhorar seu processo de ensino e apren-
dizagem, os pais que conseguem acompa-
nhar a evolução dos filhos e os alunos que 
encontram forma diferentes e divertidas 
de aprendizado. Então, ao estudarmos as 
novas tecnologias disponíveis ou em fase 
de implantação (betas), podemos identi-
ficar oportunidades diferentes de uso e 
adequação, que não são percebidas pelos 
desenvolvedores.
6. Acompanhar as novas legislações 
ou políticas: o aparecimento, ou mesmo 
o desaparecimento de normativas, leis ou 
políticas, pode ser o gérmen de uma gran-
de quantidade de produtos e serviços que 
facilitam a adaptação às novas situações 
que são geradas e ajudam a evitar uma dor 
futura. Para aproveitar estas oportunida-
des, o empreendedor deve estar bem atento 
às tendências legais e políticas, acompa-
nhando os movimentos da sociedade e as 
pressões por mudanças. Um exemplo dis-so, foi a adaptação que todas as empresas 
brasileiras tiveram de ter, recentemente, 
em relação ao E-Social.
7. As mudanças nas estruturas de 
custos originárias da produção em grande 
escala de um tipo de produto (vejam o que 
aconteceu com os celulares, que reduziram 
seu preço e aumentaram o acesso) e a con-
sequente redução dos preços dos recursos 
necessários ou a adoção de uma nova tec-
nologia (aplicações na nuvem), produzem 
situações que tornam viáveis produtos e 
serviços que eram impensáveis até pouco 
tempo, ou que só seriam acessíveis a seg-
mentos mais altos do mercado. Este tipo 
de oportunidade permite transformar em 
clientes os não-clientes.
8. Possibilidade de eliminar bar-
reiras tradicionais: normalmente temos 
muitas ideias, para as quais não dedicamos 
tempo, pois nossa forma de entender o 
mundo e a forma como as coisas funcionam 
atualmente, tornam inviáveis nossas ideias 
(barreiras). Avaliar se estas barreiras são 
reais e se existem maneiras de transpô-las 
e imaginar como seria se essa não existisse 
ou o que removeria tal barreira, pode au-
xiliar a gerar ideias novas e oportunidades 
de negócio que facilitariam o surgimento 
de outros negócios em sequência.
16EMPREENDEDORISMO
9. Variáveis competitivas incorretas 
em mercados saturados: quando as em-
presas estão competindo em um mercado 
saturado (caracterizado pelo cliente que 
só é sensível a preço e não valoriza novas 
características e diferenciais), a melhor 
ideia é pensarmos se vale a pena conti-
nuarmos competindo neste modelo. Para 
mudar essa situação é preciso deslocar o 
valor para outro ponto, criando, nova-
mente, valor para o cliente, identificando 
sua dor real e auxiliando na solução. Um 
exemplo é o mercado de medicamentos 
para diabéticos, há muito tempo os la-
boratórios de insulina estão competindo 
com base na pureza de seu produto, o que 
não tem grande inf luência para o cliente, 
visto que não existe muita diferença entre 
os produtos e a pureza mínima é aceitável. 
Consequentemente, estes clientes buscam 
o menor preço. Então, para mudar isso 
e criar uma oportunidade, o laboratório 
Lilly identificou que a dor do cliente es-
tava relacionada a forma de aplicação da 
insulina e então criou as canetas auto in-
jetáveis, que facilitaram enormemente a 
vida das pessoas.
10. Coisas que funcionam em outros 
locais: se você acha que nunca tem ideias 
sobre negócios possíveis, aconselho que fa-
çam viagens, pois certamente este contato 
com outras culturas, mercados e pessoas, 
poderá mostrar algo que funciona bem em 
um local e que não existe em outro e pode 
funcionar no seu mercado. Também ao 
contrário, algo que funciona no mercado 
onde você está localizado atualmente e que 
pode funcionar muito bem em outro país.
O processo de inovação 
empreendedora
Criatividade e inovação são dois te-
mas que andam juntos e o empreendedo-
rismo pode ser o elo de ligação entre am-
bos. Entretanto, para falarmos do processo 
de inovação empreendedora, é necessário 
antes deixarmos claro o que é inovação. 
Precisamos entender, claramente, o que 
é uma inovação, e ao mesmo tempo, ao 
fazermos este caminho, vamos verificar 
que oportunidades e inovação estão muito 
relacionadas, ou seja, as inovações criam 
oportunidades e as oportunidades iden-
tificadas podem criar processos, produtos 
e serviços inovadores. 
Muitas vezes, alguns termos são 
considerados, erroneamente, sinônimos 
de inovação e precisamos entender clara-
mente seus conceitos para que possamos 
falar mais sobre a inovação e o processo 
empreendedor, veja a seguir um quadro 
onde apresentamos os conceitos distintos 
de descoberta, invenção e inovação:
“A mente que se abre a uma nova 
ideia jamais voltará ao seu tamanho 
original”. ALBERT EINSTEIN
• Descoberta: surge normalmente 
como resultado de uma atividade de 
pesquisa científica e gera alterações 
no conhecimento que existia até o 
momento, podemos apresentar como 
exemplo a descoberta da eletricidade. 
• Invenção: quando buscamos a 
resolução de um problema prático 
através de uma atividade tecnológica 
17EMPREENDEDORISMO
Agora que entendemos o conceito 
de inovação, podemos conhecer um pou-
co mais sobre o processo de inovação e 
seus tipos. Veremos, que inovar pode ter 
variações interessantes, que muitas vezes 
passam totalmente despercebidas. Ao en-
tendermos os tipos de inovação, podemos 
ver que produtos e serviços são apenas 
uma parte das possibilidades de inova-
ção, abrindo-se outras oportunidades nos 
processos, no marketing e na organização 
como um todo, principalmente através de 
seu modelo de negócios. O infográfico 
ao lado apresenta os principais conceitos 
de inovação que utilizaremos em nossa 
disciplina.
e obtemos sucesso, o resultado algo 
novo, que resolve o problema proposto. 
Normalmente, passa pelo processo de 
registro de patentes ou de proteção 
intelectual. Podemos citar como 
exemplo o Post it (quando foi criado não 
tinha mercado e foi resultado de uma 
falha da 3M, na criação de uma cola).
• Inovação: a inovação acontece quando 
conseguimos explorar comercialmente 
uma invenção, um produto, um 
processo ou uma tecnologia, ou seja, 
a inovação acontece quando vamos ao 
mercado e temos motivação econômica. 
Diferente de invenção, a inovação tem 
por objetivo a exploração comercial de 
uma invenção, tecnologia, produto ou 
processo. A motivação é econômica. 
Nosso exemplo pode ser o próprio Post 
it (após a identificação de um mercado 
para adesivos e notas).
Quadro: descoberta, invenção e inovação
Fonte: adaptado de IBMEC
Uma inovação incremental é aquela 
que acontece a partir de produtos ou 
serviços existentes, os quais sofrem 
mudanças a�m de atender o novo 
mercado.
CONCEITOS DE INOVAÇÃO
Incremental
Radical
Disruptiva
Uma inovação é a implementação de um produto 
(bem ou serviço) novo ou signi�cantemente 
melhorado ou e um processo, ou um novo método 
de marketing, ou um novo método organizacional 
nas práticas de negócios, na organização do local 
de trabalho ou nas relações externas.
TIPOS DE INOVAÇÃO
Diferenciam-se 
quatro tipos de 
inovação:
de produto
 de processo
 de marketing
 organizacional
Uma inovação de produto é a introdução de um 
bem ou serviço novo ou , signi�cativamente 
melhorado, no que concerne às suas características 
ou usos previstos. Incluem-se melhoramentos 
técnicos, componentes e materiais, softwares 
incorporados, facilidade de uso, etc.
Uma inovação de processo de implementação de 
um método de produção ou distribuição novo ou, 
signi�cantemente melhorado, incluem-se 
mudanças em técnicas, equipamentos ou 
softwares.
Uma inovação de marketing é a 
implementação de um novo método de 
marketing com mudanças signi�cativas na 
concepção do produto ou em sua 
embalagem, posicionamento do produto, 
em sua promoção ou na �xação de preços.
Uma inovação organizacional é a 
implementação de um novo método de 
organização das práticas de negócio da 
empresa, no seu local de trabalho ou em 
relações externas.
OUTRA CLASSIFICAÇÃO DO GRAU DE NOVIDADE
GRAU DE NOVIDADE DAS INOVAÇÕES
Inovação para: a empresa
 o mercado
 o mundo
Grau de Novidade
Grau de Inovação
Uma inovação radical é aquela 
que representa uma mudança 
drástica na maneira como o 
produto é consumido e traz um 
novo paradigma ao mercado.
Uma inovação disruptiva é 
aquela que representa uma 
ruptura com o antigo modelo 
de negócios que o torna mais 
simples, barato e prático.
Fonte: Adaptado do Manual de Oslo (2015) e Radical 
Inovation Group. Editado por Gabriel Olmiro
18EMPREENDEDORISMO
Empreendedorismo e inovação an-
dam de mãos dadas e podemos verificar 
que, atualmente, existe um novo modelo 
de empreendedorismo, mais tecnológico 
e que busca inovar constantemente. Tam-
bém, verificamos que as novas empresas 
de crescimento rápido e escalável, chama-
das startups, aproveitam de forma muito 
interessante os conceitos de inovação que 
apresentamos, inclusive o de inovação dis-
ruptiva, visto que muitasdessas inovações 
surgiram de empresas caracterizadas como 
startups. No próximo capítulo vamos re-
tomar a este tema.
Revisando
Neste primeiro capítulo, iniciamos 
conceituando empreendedorismo e o 
processo empreendedor.
Também definimos o empreendedorismo 
por necessidade e por oportunidade, bem 
como suas principais características, 
destacando que o empreendedorismo 
por oportunidade apresenta maiores 
chances de sucesso, justamente 
por trabalhar a identificação das 
oportunidades.
O ciclo de vida das organizações é o que, 
normalmente, é comparado ao ciclo 
de vida dos organismos vivos, e que 
o empreendedor acompanha e, mais 
ainda, assume papéis importantes em 
cada fase deste ciclo.
Oportunidades e a capacidade de 
reconhecê-las é outro tema que 
abordamos neste capítulo, ao falar das 
ideias, do platô de ideias e de métodos 
de análise de oportunidades, entre elas 
a metodologia 3M.
Criatividade, inovação e a ligação entre 
estes temas caracterizaram o processo 
de inovação empreendedora e neste 
item destacamos a diferença entre 
descoberta, invenção e inovação.
Uma inovação incremental é aquela 
que acontece a partir de produtos ou 
serviços existentes, os quais sofrem 
mudanças a�m de atender o novo 
mercado.
CONCEITOS DE INOVAÇÃO
Incremental
Radical
Disruptiva
Uma inovação é a implementação de um produto 
(bem ou serviço) novo ou signi�cantemente 
melhorado ou e um processo, ou um novo método 
de marketing, ou um novo método organizacional 
nas práticas de negócios, na organização do local 
de trabalho ou nas relações externas.
TIPOS DE INOVAÇÃO
Diferenciam-se 
quatro tipos de 
inovação:
de produto
 de processo
 de marketing
 organizacional
Uma inovação de produto é a introdução de um 
bem ou serviço novo ou , signi�cativamente 
melhorado, no que concerne às suas características 
ou usos previstos. Incluem-se melhoramentos 
técnicos, componentes e materiais, softwares 
incorporados, facilidade de uso, etc.
Uma inovação de processo de implementação de 
um método de produção ou distribuição novo ou, 
signi�cantemente melhorado, incluem-se 
mudanças em técnicas, equipamentos ou 
softwares.
Uma inovação de marketing é a 
implementação de um novo método de 
marketing com mudanças signi�cativas na 
concepção do produto ou em sua 
embalagem, posicionamento do produto, 
em sua promoção ou na �xação de preços.
Uma inovação organizacional é a 
implementação de um novo método de 
organização das práticas de negócio da 
empresa, no seu local de trabalho ou em 
relações externas.
OUTRA CLASSIFICAÇÃO DO GRAU DE NOVIDADE
GRAU DE NOVIDADE DAS INOVAÇÕES
Inovação para: a empresa
 o mercado
 o mundo
Grau de Novidade
Grau de Inovação
Uma inovação radical é aquela 
que representa uma mudança 
drástica na maneira como o 
produto é consumido e traz um 
novo paradigma ao mercado.
Uma inovação disruptiva é 
aquela que representa uma 
ruptura com o antigo modelo 
de negócios que o torna mais 
simples, barato e prático.
Fonte: Adaptado do Manual de Oslo (2015) e Radical 
Inovation Group. Editado por Gabriel Olmiro
Refletindo
Caros alunos, ao final deste primeiro capítulo, gostaria de 
convidá-los a algumas reflexões que visam auxiliar nossa 
aprendizagem sobre os temas propostos até o momento. 
Então solicito que reflitam sobre as seguintes questões:
Qual a importância do empreendedorismo para o 
desenvolvimento local?
Existe diferença entre os conceitos de ideia e de oportunidade? 
O que caracteriza cada um destes conceitos?
Qual a importância da identificação e oportunidades para o 
processo empreendedor?
Qual a diferença entre invenção e inovação? 
20EMPREENDEDORISMO
O NOVO EMPRE-
ENDEDORISMO
Diferentes propostas e novos modelos de negócio
Embora a atividade empreendedora seja antiga, todos 
os dias temos novidades, novos empreendedores utilizando 
novos processos e testando novas ferramentas. Dentro desta 
evolução, temos percebido um novo empreendedorismo que 
trabalha muito forte na modelagem de negócios inovadores e 
que utiliza ferramentas que o aproximam muito de seu futuro 
cliente. Vemos novas empresas surgirem onde o cliente já está 
em contato, mesmo antes da empresa existir formalmente. 
Neste capítulo, vamos falar deste tema e iniciaremos falando 
sobre o modelo de negócios das empresas.
Nosso caminho passará pela identificação do negócio, 
para que possamos definir o que vamos trabalhar e, posterior-
mente, para a construção do modelo de negócio da empresa 
usando a metodologia Business Model Generation, com o uso 
do Canvas. Essa metodologia visa facilitar a identificação dos 
pontos principais da proposta de negócio e, assim, permitir 
o desenho, em um formato simplificado, das premissas que 
embasam a criação da futura empresa, ou mesmo de empresas 
já atuantes.
21EMPREENDEDORISMO
Criada por Alexander Osterwalder e 
Yves Pigneur, publicada no livro “Business 
Model Generation: Inovação em Modelos 
de Negócios”, esta metodologia ganhou o 
mundo e passou a ser adotada por todos 
os novos empreendedores para a geração 
e modelagem de suas startups.
Como falamos anteriormente, todo 
novo negócio parte de uma ideia. Então, 
para identificarmos a possibilidade de 
transformarmos uma ou várias ideias em 
negócios, passamos antes pela identifica-
ção das oportunidades, que nos encaminha 
a uma análise de mercado. Atualmente, 
existem diversos processos possíveis para a 
elaboração de uma análise de oportunida-
des de negócio. Algumas mais tradicionais 
e outras mais inovadoras. Vamos abordar 
as metodologias que os empreendedores 
atuais estão utilizando com sucesso. Va-
mos a estes passos para desenvolvermos 
melhor esta etapa, então, vamos ao Modelo 
de Negócios, que facilitará nosso enten-
dimento a respeito da ideia e do negócio 
que criaremos ao redor desta.
Embora muito usado atualmente, o 
conceito de modelo de negócios começou 
a ser aplicado com maior regularidade na 
literatura de gestão e empreendedorismo, 
no final da década de 90. Nessa época, o 
conceito fazia referência a uma estrutura de 
suporte para que a empresa desenvolvesse 
formas de valor para um negócio.
O modelo de negócios descreve os 
principais componentes de um determina-
do negócio. Nesse sentido, Michael Porter, 
ao falar sobre as estratégias de baixo custo 
e as vantagens da diferenciação que as 
empresas podem atingir, discorre sobre o 
modelo estratégico e induz, ao incluirmos 
o modelo da cadeia de valor, a existência 
de um modelo de negócios. Na verdade, 
toda a literatura de estratégia aponta para 
modelos de negócios, embora não use o 
termo de forma especificada.
Mais recentemente, o termo modelo 
de negócios ganhou notoriedade com o 
trabalho de Osterwalder e Pigneur (2011), 
relatando que: “um modelo de negócio des-
creve a lógica de criação, entrega e captura 
de valor por parte de uma organização 
(OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, 
pg 14).” O autor considera a relação da 
estratégia com o modelo de negócios, ao 
afirmar que o modelo é um esquema que 
facilita a implementação da estratégia, 
considerando a estrutura da empresa com 
seus processos e sistemas. Logo, pode-
mos verificar que existem vários concei-
tos, principalmente, quando pensamos 
na literatura de estratégia para modelo de 
negócios, não existindo uma definição que 
seja mais correta que as demais.
Dessa forma, iremos utilizar como 
referência o conceito de modelo de negó-
cios de Osterwalder e Pigneur, por ser o 
mais utilizado e, principalmente, por estar 
no planejamento da maioria das novas 
empresas que estão surgindo. Com isso, 
mantemos a atualidade de nossa discipli-
na e abordamos temas que estão sendo 
estudados e colocados em prática, neste 
momento do mundo dos negócios.
Para desenvolver o modelo de ne-
gócios foi criado, o Canvas (tela), um 
verdadeiro Business Model Generation 
(Osterwalder; Pigneur, 2011), ou seja, um 
22EMPREENDEDORISMO
gerador de modelos de negócios. O Canvas é uma ferramenta muito interessante, 
que pode ser adaptada devárias formas. Podemos utilizá-lo para analisar o modelo 
de negócios de empresas já existentes (mesmo empresas com existência centenária) e 
também para criar uma nova empresa.
No Canvas encontramos os nove elementos que integram o Modelo de Negócio, 
dispostos em quadrantes. A figura a seguir, apresenta uma visão geral do Canvas, 
como uma quebra-cabeças, vejam que as peças devem se encaixar perfeitamente para 
que tudo funcione de forma adequada. Podemos observar que os quadrantes do Can-
vas são: Segmentos de Clientes, Proposta 
de Valor, Canais, Relacionamento com 
Clientes, Fluxo de Receita, Recursos-Cha-
ve, Atividades- Chave, Parcerias-Chave 
e Estrutura de Custos. 
Osterwalter (2011), inicia sua aná-
lise do Canvas pelo item Segmento de 
Clientes. Segundo o autor, “o componente 
Segmento de Clientes define os diferentes 
grupos de pessoas ou organizações que 
uma empresa busca alcançar e servir” (OS-
TERWALDER, 2011, pg 20). A partir 
disso, torna-se mais claro que estamos 
pensando nos clientes, mas também em 
segmentos, ou seja, grupos de clientes que 
podem caracterizar segmentos específicos 
a serem atendidos por nossa proposta de 
valor. A figura da página a seguir, apre-
senta as condições para caracterização de 
grupos de clientes como segmentos.
Figura: Canvas visão geral
Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011), pg 18-19.
Atividades - 
chave
Propostas de 
valor
Relacionamento 
com clientes
Segmento de 
clientes
Fluxo de 
receitaRecursos-
chave
Parcerias 
chave
Canais
Estrutura 
de custos
23EMPREENDEDORISMO
O autor também indica a existência de variados tipos de segmentos de clientes, 
mas destaca alguns modelos de atendimento a segmentos específicos, conforme o 
quadro a seguir: 
 O próximo quadrante a analisar-
mos é a Proposta de Valor. “Uma proposta 
de valor cria valor para um segmento de 
clientes com uma combinação de elemen-
tos direcionados, especificamente, para as 
necessidades daquele segmento” (OSTE-
RWALDER; PIGNEUR, 2011, pg 23). 
Através de produtos e serviços, a empresa 
busca criar valor para o cliente (segmento). 
O valor pode ser quantitativo (preço, velo-
cidade do serviço) ou qualitativo (design, 
experiência do cliente). O autor cita alguns 
elementos da proposta de valor que são 
importantes considerar, são eles: novidade, 
desempenho, personalização, fazendo o 
que deve ser feito, design, marca/status, 
preço, redução de custo, redução de risco, 
acessibilidade e conveniência/usabilidade.
Figura: Caracterização de grupos de clientes como segmentos Fonte: Adaptado de Osterwalter e Pigneur (2011).
Mercado de Massa – cujo modelo é concentrado em um grupo de clientes com necessidades 
e problemas similares. Ex.: setor de eletrônicos de consumo.
Nicho de Mercado – atendem segmentos de clientes específicos e especializados, os 
quadrantes são adequados para este nível de especialização. Ex.: fabricantes de peças de 
veículos especiais.
Segmentado – clientes com necessidades e problemas sutilmente diferentes. Ex.: clientes 
de um banco (contas com até R$ 100.000,00 e contas com mais de R$ 500.000,00).
Diversificado – modelos diversificados incluem clientes com necessidades e problemas muito 
diferentes. Ex.: A Amazon passou a oferecer serviços na nuvem (espaço e armazenamento).
Plataforma Multilateral (ou Mercados Multilaterais) – modelos que atendem dois ou mais 
clientes interdependentes. Ex.: Empresas de cartão de crédito – precisam de uma boa base 
de usuários do cartão e de lojas que aceitem o cartão.
Quadro: Segmentos específicos Fonte: Osterwalter e Pigneur (2011).
Os grupos de clientes 
representam segmentos distintos 
se:
Suas necessidades exigem e justi�cam 
uma oferta diferente;
São alcançadas por canais de 
distribuiçaõ diferentes;
Exigem diferentes tipos de 
relacionamento;
Têm lucratividades substancial-
mente diferentes;
Estão dispostos a pagar por aspectos 
diferentes da oferta;
24EMPREENDEDORISMO
O quadrante Canais, “descreve como uma empresa se comunica e alcança seus 
segmentos de clientes para entregar uma Proposta de Valor” (OSTERWALDER; 
PIGNEUR, 2011, pg 26). O seguinte quadro apresenta os tipos e as fases dos canais 
utilizados para a elaboração do modelo de negócios da empresa.
Próxima parada, de acordo com o quadrante Relacionamento com Clientes, 
segundo Osterwalder e Pigneur (2011), apresentamos a descrição dos tipos de relação 
que uma empresa estabelece com os segmentos de clientes específicos. O autor cita 
que as motivações que orientam o relacionamento podem ser: conquista do cliente, 
retenção do cliente e ampliação das vendas, objetivando inf luenciar profundamente a 
experiência de cada cliente. A possibilidade de atuar em diferentes tipos de estratégia 
de relacionamento, de forma conjunta ou simultânea, permite que se adote modelos 
como: assistência pessoal, assistência pessoal dedicada, self-service, serviços-auto-
matizados, comunicação e cocriação.
Seguindo nosso estudo, vamos fa-
lar do quadrante Fontes de Receita, que 
segundo Osterwalder e Pigneur (2011), 
representa a possibilidade de faturamento 
(dinheiro) que a empresa gera ao atender o 
segmento de clientes, utilizando venda de 
recursos, taxa de uso, taxa de assinatura, 
empréstimos/aluguéis/leasing, licencia-
mentos, taxas de corretagem, anúncios, 
etc. Enquadrando estas fontes em dois 
tipos diferentes, as transações de paga-
mento único e as transações de pagamen-
to recorrente (resultantes de pagamentos 
constantes). Também é possível trabalhar 
com sistemas de precificação que são apre-
sentados no quadro (da próxima página) 
de mecanismos de precificação.
Tipos de Canais Fases dos Canais
Pa
rt
icu
la
re
s
Di
re
to
Equipes 
de venda
1.Conhecimento
Como 
aumentamos o 
conhecimento 
sobre nossos 
produtos e 
serviços?
2.Avaliação
Como 
ajudamos 
os clientes a 
avaliarem a 
Proposta de 
Valor de nossa 
organização?
3. Compra
Como 
permitimos 
aos clientes 
comprar 
produtos 
e serviços 
específicos?
4. Entrega
Como entregamos 
uma Proposta de 
Valor aos clientes?
5. Pós-Venda
Como 
fornecemos 
apoio pós-
venda aos 
clientes?
Vendas 
na Web
In
di
re
to
Lojas 
Próprias
Pa
rc
eir
os
Lojas 
Parceiras
Atacados
Quadro: Tipos e fases dos canais. Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011)
25EMPREENDEDORISMO
O próximo quadrante que analisaremos será o de Recursos Principais ou Re-
cursos- Chave e aqui listamos os recursos mais importantes, necessários para fazer 
funcionar, da forma desejada, o modelo de negócios proposto (Osterwalder; Pigneur, 
2011). Aqui, trabalhamos com alguns dos recursos organizacionais que vimos em 
estratégias empresariais. Os recursos que utilizaremos serão: recursos físicos, recursos 
intelectuais, recursos financeiros e recursos humanos. Estes recursos podem ser da 
empresa (que a empresa possui), ou alugados ou ainda adquiridos das parcerias-chave.
Na sequência, vamos estudar as Atividades Principais ou Atividades-Chave, 
que segundo Osterwalder e Pigneur (2011), devem descrever claramente as ações 
mais importantes, que mais contribuem, 
para fazer o modelo de negócios funcionar 
de forma adequada. O autor categoriza as 
atividades principais em relação ao tipo 
de situação que as mesmas produzem, da 
seguinte forma: produção, resolução de 
problemas e plataforma/rede.
As Parcerias Principais ou Parce-
rias-Chave, representam o próximo qua-
drante de estudo. Aqui devemos descrever 
a rede de fornecedores e os parceiros que 
põem o modelo de negócios a funcionar. 
O autor cita quatro tipos de parcerias, que 
são: alianças estratégicas entre não com-
petidores, coopetição (parcerias estraté-
gicas entre concorrentes), joint ventures 
para desenvolver novos negócios e relação 
comprador-fornecedor para garantir supri-
mentos confiáveis. A motivação princi-
pal das parcerias também é estudada e as 
principais identificadas são a otimização 
e economia de escala, a redução de ris-
cos e incertezas e a aquisição de recursos 
e atividades particulares (Osterwalder; 
Pigneur, 2011).Precificação Fixa
(Preços predefinidos baseados em variáveis estáticas)
Precificação dinâmica
(Os preços mudam com base nas condições do mercado)
Preço de lista
Preços fixos para produtos, 
serviços ou outras propostas de 
valores individuais
Negociação (barganha)
Preço negociado entre dois 
ou mais parceiros, depende 
do poder e/ou das habilidades 
de negociação.
Dependente da 
característica do 
produto
O preço depende do número ou 
da qualidade das características 
da proposta de valor
Gerenciamento de Produção
O preço depende do inventário 
e do momento de compra 
(normalmente utilizado para 
recursos esgotáveis, como 
quartos de hotel e assentos 
de linhas áreas).
Dependente dos 
s e g m e n t o s d e 
clientes
O preço depende do tipo e de todas 
as características dos segmentos 
de clientes
Mercado em tempo real
O preço é estabelecido 
dinamicamente, com base 
na oferta e na demanda.
Dependente do 
volume
O preço fica em função da 
quantidade comprada.
Leilões
Preço determinado pelo 
resultado de um leilão 
competitivo.
Quadro: Mecanismos de precificação. Fonte: Osterwalter e Pigneur (2011)
26EMPREENDEDORISMO
Finalizando, temos o nono quadran-
te que trata da Estrutura de Custo, onde 
os custos mais importantes estão envolvi-
dos na operação do modelo de negócios, 
visto que todas as atividades dos demais 
quadrantes, geram custos. Osterwalder e 
Pigneur (2011), dizem que normalmente 
os custos devem ser minimizados, também 
fazem uma relação com a estratégia, ao 
dizer que alguns modelos de negócio são 
mais direcionados pelo custo e outros pelo 
valor. Veja a relação direta com as estra-
tégias genéricas de Porter (1990). Além 
disso, o autor cita que os modelos dire-
cionados pelo custo, normalmente desen-
volvem estruturas de custo com foco em: 
custos fixos, custos variáveis, economias 
de escala e economias de escopo.
Osterwalder e Pigneur (2011) tam-
bém identificaram alguns modelos de 
negócios que podem ser agrupados em 
padrões característicos. Vamos apresentar 
aqui alguns destes modelos e seus agrupa-
mentos. O primeiro modelo que apresen-
tamos é da Lulu.com, um site que permite 
a publicação de livros, este modelo está 
incluso no agrupamento Cauda Longa, 
pois esse modelo “trata de vender menos de mais: concentra-se em oferecer um grande 
número de produtos de nicho, cada um deles com vendas relativamente infrequen-
tes”(OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, pg 67). A ideia por trás desse modelo 
é disponibilizar muitas opções, que mesmo sendo adquiridas em baixa quantidade, 
proporcionam altas receitas, visto que o custo de estoque praticamente inexiste, e com 
uma plataforma robusta de distribuição online, permite ganhos muitas vezes maiores 
do que os modelos tradicionais. Veja a figura abaixo.
Fabricante de 
impressoras
Desenvolviment
o e manutenção
Logística
Plataforma 
Biblioteca 
de Livros
Desenvolviment
o e Manutenção 
da Plataforma
Comissão 
dos autores
Impressão e 
logística
Qualquer 
um pode ser 
um autor
Amplo 
catálogo de 
livros de 
nicho
Recomendações
Per l online
lulu.com
Correios
Valor por 
livro (digital 
ou impresso
Autores de 
nicho e 
amadores
Leitores
Parcerias-
chave
Fontes de Receita
CANAIS
Oferta de 
Valor
Relacionamento Segmentos 
de Clientes
Atividades
-chave
Recursos-
chave
Estrutura de Custos
Figura: Modelo cauda longa Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011).
27EMPREENDEDORISMO
Outro modelo encontrado na obra é o modelo de plataformas multilaterais, “representado por modelos que unem dois ou 
mais grupos distintos, porém interdependentes, de clientes” (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, pag. 77). A ideia básica é 
que a plataforma crie valor, vindo facilitar a interação entre os diferentes grupos. Neste caso, a presença de um grupo de clientes 
cria valor para outro grupo de clientes. No exemplo da figura seguinte, vemos o modelo da Google. A existência de usuários 
atrai os anunciantes. 
Blogs e outros 
sites
Desenvolvimento 
e manutenção
Desenvolvimento 
de novo 
algoritmos
Plataforma de 
busca de 
anúncios 
Algoritmos 
de Busca
Desenvolviment
o e Manutenção 
da Plataforma
Comissão 
dos 
blogueiros e 
sites
Busca 
gratuita
Anúncios 
direcionados
Adwords 
plataform
iGoogle
google.com
Leilão de 
palavras-chave Gratuito
Usurios de 
internet
Anuciantes
Parcerias-
chave
Fontes de Receita
CANAIS
Oferta de 
Valor
Relacionamento Segmentos 
de Clientes
Atividades-
chave
Recursos-
chave
Estrutura de Custos
Figura: Modelo de negócios do Google Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011). Editado por Gabriel Olmiro
28EMPREENDEDORISMO
Amazon S3
Gateway de 
Pagamento
Desenvolvimento 
e manutenção
Desenvolvedores
Plataforma
Equipe de 
Desenvolvimento
Armazenamento
Armazenamento
Sincronização de 
mais arquivos (50 
a 350 GB)
Sincronização de 
arquivos entre 
dispositivos
loop viral
dropbox.com
dropbox app
per�l/login
Gratuito Mensalidades
Pessoas que 
buscam mais 
espaço de 
armazenamento
Usuários de 
internet em 
todo mundo
Parcerias-
chave
Fontes de Receita
CANAIS
Oferta de 
Valor
Relacionamento Segmentos 
de Clientes
Atividades
-chave
Recursos-
chave
Estrutura de Custos
Figura: Modelo de negócios da Dropbox Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011). Editado por Gabriel Olmiro
29EMPREENDEDORISMO
Mais um modelo a ser estudado é 
baseado no conceito do Grátis ou Free-
mium (Free+Premium) como modelo de 
negócios. Segundo Osterwalder e Pigneur 
(2011), neste modelo, pelo menos um dos 
segmentos de clientes consegue se bene-
ficiar continuamente de uma oferta livre 
de custos, mas claro que os clientes não 
pagantes são financiados por outra parte 
do modelo ou outro segmento de clien-
tes. Veja na figura modelo de negócios da 
Dropbox.
Por fim, na próxima página, um 
exemplo de modelos de negócios Aber-
tos, é utilizado para criar e capturar valor, 
sistematicamente, através da colaboração 
com parceiros, podendo acontecer de fora 
para dentro (quando a empresa explora 
ideias externas dentro da empresa, ou de 
dentro para fora quando a empresa for-
nece a grupos externos recursos e ideias 
geradas internamente. Nesse contexto, a 
figura a seguir nos apresenta o modelo da 
Ideaken, site de colaboração para geração 
de inovações.
Escritório de 
Marcas e Patentes
Desenvolviment
o e manutenção
Cadastro de 
solucionadores 
Plataforma
Administração 
da Plataforma
Busca por 
solucionadores
Acesso a desa�os 
de inovação com 
recompensa
Ampla base de 
criativos
ideaken.com
Atendimento 
dedicado
Taxa de publicação 
do desa�o + 
percentual sobre o 
premio
Gratuito
Solucionadores
Buscadores
Parcerias-
chave
Fontes de Receita
CANAIS
Oferta de 
Valor
Relacionamento Segmentos 
de Clientes
Atividades
-chave
Recursos-
chave
Estrutura de Custos
Figura: Modelo de negócios da Ideaken Fonte: Adaptado de Osterwalder (2011). Editado por Gabriel Olmiro
Para construir um modelo de negócios, primeiro temos de realizar a análise 
da ideia de negócio que irá dar o início do projeto. Nessa fase, busque identificar a 
“dor” do cliente que a ideia vai resolver. Procure colocar-se no lugar do cliente, ima-
gine todas as questões que ele analisa, o que sente e pensa, o que vê, o que diz e faz, 
o que escuta, identifique a dor e os ganhos possíveis ao usar seu produto ou serviço.
Partindo das informações coletadas, busque criar a proposta de valor e definir 
claramente o segmento ou segmentos de clientes que serão atendidos. As próximas 
30EMPREENDEDORISMO
etapas estão relacionadas a continuida-
de da elaboração do modelo de negócios, 
percorrendo os quadrantes, buscando 
respostas viáveis e inovadoras para todos 
os quadrantes. Assim, ao final, teremos 
o quadro completo e uma boa visão do 
funcionamento da empresa e seu modelo 
de negócios. Agora, é necessário levantar 
hipóteses e validá-las junto a um grupo 
de clientes que possa representar o clien-
te-alvo.
Modelo mental do Empreendedor 
(Mindset)
Para Meira (2013), empresas sãoabstrações, e o que realmente importa são 
as pessoas. As que estão dentro das em-
presas e as que estão fora das empresas, ou 
seja, as que produzem e as que consomem. 
Desse modo, o modelo mental do empre-
endedor, ou mindset, é o que direciona a 
atividade empreendedora.
Assim, o estudo das característi-
cas pessoais e escolhas do empreendedor, 
tem se revelado uma das áreas mais pro-
missoras, especialmente no que diz respeito à percepção e ao processamento destas 
percepções, ou seja, o que chamamos de modelo mental do empreendedor, que ca-
racteriza as suas decisões estratégicas para o seu empreendimento e as relações com 
as escolhas realizadas.
Os empreendimentos de pequeno porte apresentam um processo de escolha 
estratégica com características diferentes, pois, geralmente, ele é desenvolvido pesso-
almente pelo próprio empreendedor. Nessas condições, o processo tende a ser mais 
versátil, com elevada concentração de poder no empreendedor e tende a ref letir a 
visão de mundo de quem avalia as alternativas e toma as decisões (MINTZBERG e 
QUINN, 2007). O comportamento humano, segundo Goleman, é condicionado por 
modelos mentais e estes, por sua vez, são definidos com base em quatro pressupostos 
(MENDES, 2017):
Biologia: rotula a capacidade de realização do ser humano com base nas suas 
limitações fisiológicas.
Linguagem: é o meio no qual se estrutura a consciência do ser humano
Cultura: dentro de qualquer grupo – famílias, tribos, indústrias, organizações e 
nações -, os modelos mentais coletivos são desenvolvidos com base em experiências 
compartilhadas, razão pela qual a cultura pode ser considerada um modelo mental 
coletivo.
Experiência pessoal: diz respeito ao sexo, à nacionalidade, à origem étnica, à condição 
social digna e econômica, às influencias familiares, ao nível de educação de à maneira 
como as pessoas são tratadas por seus pais, irmãos, professores e companheiros 
de infância.
Figura: Pressupostos que definem os modelos mentais
Fonte: Adaptado de Mendes (2017).
31EMPREENDEDORISMO
Os estudos sobre modelos mentais 
demonstram que existem diferenças indi-
viduais que geram múltiplas abordagens, 
no entanto Bressan e Toledo (2014), citam 
que Hambrick e Mason, em seus estudos, 
identificaram padrões que demonstram 
que alguns empreendedores estão mais 
interessados em “o que é”, enquanto outros 
demonstram predisposição a aceitar ideias 
inéditas sobre “o que pode ser”. Os auto-
res acrescentam, ainda, as observações de 
Keirsey, que verificou padrões consistentes 
em indivíduos em diferentes culturas e 
períodos de vida, no que diz respeito a 
padrões de comportamentos manifestos 
ou grupos de comportamentos e que des-
crevem diferenças entre as pessoas.
Keirsey considera, primeiramente, 
as diferenças na forma de percepção – con-
creta ou global – visto que a percepção 
define o modo como as pessoas buscam 
informações sobre o mundo, sendo assim, 
o que é percebido gera inf luência nas ou-
tras funções.
“Um modelo mental é uma explicação do 
processo mental de uma pessoa, ou seja, 
diz respeito a como ele compreende o 
funcionamento das coisas no mundo. Modelos 
mentais influenciam comportamentos e 
definem como as pessoas abordam problemas 
e realizam tarefas”. (Pinheiro, 2015)
Sem alguma compreensão sobre 
como as pessoas percebem, 
seria difícil compreender o estilo 
cognitivo e o processo de tomada de 
decisão do empreendedor, pois as 
pessoas acreditam sempre em seus 
dados e informações e com isso, um 
empreendedor que tem preferência 
pelo modelo de percepção concreta, 
caracteriza-se pela coleta de 
informações fatuais e concretas, e 
sua segunda preferência irá referir-
se ao que fará com as informações 
coletadas: se vai organizá-las ou se 
vai continuar a buscar informações.
Ainda, segundo os respectivos auto-
res, “se um empreendedor apresenta pre-
ferência pelo modelo de percepção global, 
sua percepção irá se caracterizar pela coleta 
de dados abstratos e conceituais, já a sua 
segunda preferência será por organizar 
estas informações para a tomada de deci-
são, que poderá ser realizada com base na 
lógica, ou de modo racional, ou de modo 
a considerar os valores, ideias e interesses 
das pessoas”. O quadro da página a se-
guir apresenta esta proposição de forma 
sintética:
Quadro: Modelo mental Fonte: BRESSAN; TOLEDO (2014)
32EMPREENDEDORISMO
Assim, podemos entender que o modelo mental do empreendedor define a 
forma como irá agir, buscar informações, atuar nos momentos críticos e, principal-
mente, conduzir seu negócio. Entendendo que mais do que nunca, empreender é um 
ato coletivo, que necessita soma de competências, o estudo do modelo mental facilita 
a seleção dos possíveis futuros sócios. 
Design Thinking e Mínimo 
Produto Viável
Design thinking (DT) não é consi-
derado uma metodologia por não ter um 
passo a passo, visto que a cada momento 
nos deparamos com situação diferentes e 
que exigem uma ação diferenciada. Ten-
nyson Ribeiro diz que o design thinking 
é sobre pessoas, sobre compreender e tra-
zer à tona o que as coisas significam para 
elas e projetar melhores ofertas com esse 
significado em mente. 
Para atuar neste processo, é neces-
sário desenvolver um olhar que permita 
entender e vivenciar a perspectiva de quem 
enfrenta os problemas, os quais estamos 
buscando resolver com a utilização do de-
sign thinking. O equilíbrio entre o que as 
pessoas desejam, a capacidade financeira 
do negócio e a capacidade de implemen-
tação é um dos pontos que torna esse pro-
cesso tão importante para as empresas. 
Tim Brown, presidente e Ceo da 
IDEO, empresa de consultoria e um dos 
Quadro: Modelos mentais de acordo com as proposições/abordagens dos temperamentos Fonte: BRESSAN; TOLEDO (2014)
Modo de Percepção Em seguida Info. na vida e no trabalho Estilo cognitivo / modelo mental derivado
Concreta: Pessoas que 
preferem a percepção pelos 
órgãos dos sentidos, tendem a 
ser mais interessadas no que 
seus sentidos mostram para 
eles – o que existe no presente.
Usar as 
informações
Planejado: Estas pessoas preferem 
ter as coisas decididas, ordenadas e 
bem planejadas; gostam de planejar 
com antecedência e realizar o plano 
feito, pois a vida deve ser vivida de 
forma planejada e ordenada.
OP
ER
AC
IO
NA
L
Implementador: Tradic ional ista , 
estabilizador, consolidador; trabalha com 
senso de responsabilidade, lealdade e 
assiduidade; aprende passo a passo com a 
preparação para benefícios atuais e futuros 
e sua contribuição: produção oportuna.
Improvisado: Estas pessoas tendem 
a continuar a buscar e aplicar 
as informações na solução de 
problemas que se apresentam. Eles 
desejam aproveitar tudo e para eles 
a vida deve ser espontânea e flexível.
Realizador: Solucionador de problemas, 
bombeiro, negociante. Trabalha através de 
ações com sabedoria, mas sem oportunismo. 
Aprende através do envolvimento ativo para 
atingir necessidades atuais. Contribuição: 
lida de maneira efetiva e rápida com o 
incomum e o inesperado.
Modo como toma decisão: Estilo cognitivo / modelo mental
Global: Pessoas que preferem 
este modo de percepção 
tendem a usar sua imaginação 
para identif icar novas 
possibilidades e relações 
entre as coisas e ter um foco 
no futuro.
Modo lógico ou relacional:
Estas pessoas tendem a tomar 
decisões com base em análises 
objetivas e lógicas, e de modo 
impessoal.
ES
TR
AT
ÉG
IC
O
Estrategista: Visionário, arquiteto de 
sistema, construtor; trabalha as ideias com 
criatividade e lógica; aprende através de um 
processo impessoal e analítico para domínio 
pessoal; Contribuição: estratégias e análises.
Baseado em valores:
Estas pessoas tendem a tomar 
decisões com base em valores e 
considerando interesses e desejos 
das pessoas.
Energizador: Catalizador, comunicativo, 
motivador. Trabalha interagindo com 
outras pessoas com base em valores e 
inspirações; aprende para conhecimento 
próprio, de maneira personalizada e criativa. 
Contribuição: algo pessoal ou uma visãoespecial sobre possibilidades.
33EMPREENDEDORISMO
nomes que é referência na área, diz que 
o Design Thinking baseia-se em nossa 
capacidade de ser intuitivos, de reconhecer 
padrões, desenvolver ideias que tenham 
um significado emocional além do fun-
cional, além disso, expressar em mídias 
mais do palavras ou símbolos.
Oferecer uma melhor experiência 
para seus clientes, construída de forma 
colaborativa e holística, é algo que todas as 
empresas buscam, principalmente os novos 
negócios, que necessitam atrair e conquis-
tar clientes para garantir sua existência. 
No entanto, sabemos que esta é uma tarefa 
difícil e que necessitamos de processos 
diferenciados para a geração deste tipo de 
experiência. Pois bem, o Design Thinking 
é a ferramenta de gestão que podemos 
utilizar para mudar o comportamento das 
pessoas envolvidas na criação e entrega de 
valor para o cliente. 
Ao aprimorar a experiência do clien-
te, após adotarmos ações que visem iden-
tificar o que está faltando, para entregar 
mais valor ao mesmo e criando situações de 
imersão na realidade do cliente, bem como 
um entendimento de suas necessidades de 
forma mais apurada, o Design Thinking 
acaba envolvendo os colaboradores nesse 
processo de forma a criar empatia com o 
cliente e, consequentemente, à entrega de 
valor real.
A velocidade de implementação de 
ideias inovadoras torna-se maior através 
do processo colaborativo, gerando dife-
renciais competitivos para a empresa. A 
prototipação torna-se uma importante 
fonte de inovações e criatividade, além 
de aproximar o cliente através da cocria-
ção. Dessa maneira, este envolvimento do 
cliente com o desenvolvimento do produto, 
supera a resignação em satisfazer-se com 
o que existe e permite superar obstáculos, 
criando novas realidades. 
Para Tim Brown, o Design Thinking 
está divido em três grandes etapas, que são: 
Outra vertente interessante do tema, 
surgiu com a D.School (Escola de Design 
Thinking de Stanford), que apresenta eta-
pas conforme a seguir:
Design Thinking é um processo de 
pensamento crítico e criativo que 
permite organizar informações e 
ideias, tomar decisões, aprimorar 
situações e adquirir conhecimento. 
(Charles Burnelle, ano?)
“A resignação não é uma atitude do 
design”. (Gui Bonsiepe)
Inspiração: destaca-se por ser um 
momento que motiva pesquisas por 
soluções;
Ideação: momento onde vamos gerar, 
fazer e testar as ideias e soluções 
produzidas na fase de inspiração;
Implementação: fase de implementação 
comercial e industrial, se tudo correr de 
forma adequada, ou, pode ser também 
um retorno ao início para melhorar a 
percepção de mercado.
34EMPREENDEDORISMO
A D.School considera que as etapas 
do Design Thinking acontecem em fases 
de foco e de expansão de ideias, caracteri-
zando o que chamamos de duplo diamante 
e como podemos observar na figura du-
plo diamante. Assim, a fase da empatia 
é uma fase que produz uma expansão de 
ideias, que não recebem o foco na fase de 
definição e depois são expandidas nova-
mente na fase de ideação e focada na fase 
de prototipação.
Temos muitas abordagens do De-
sign Thinking, entretanto, independen-
te de qual abordagem adotemos, o certo 
é que todas partem da noção de grupos 
multidisciplinares para a solução de pro-
blemas complexos. O pessoal da Escola de 
Design Thinking considera que o DT é 
um modelo mental de natureza iterativa 
e f lexível, sendo um processo que aceita 
o erro como parte integrante e valiosa da 
jornada.
Com tal função de identificar pro-
blemas e criar soluções, a fase da prototi-
pagem é muito importante no DT, então 
surge a possibilidade de uso do Produto 
Mínimo Viável ou MPV. Mas o que é o 
MVP? 
Jon Kolko diz que “os protótipos são 
mais valiosos como meio de colaboração e 
interação entre pessoas do que como um 
meio de validação ou prova de conceito. 
Esta fase de prototipagem é um espaço de 
divergências que possibilita a geração de 
mais ideias e, principalmente, facilitar o 
entendimento do problema. 
A Endeavor considera que o MVP 
é “um conjunto de testes primários feitos 
para validar a viabilidade do negócio. São 
diversas experimentações práticas que se-
rão desenvolvidas levando o produto a um 
seleto grupo de clientes”. Porém, esse não 
é o produto finalizado, e sim, uma versão 
com o mínimo de recursos necessários para 
manter a função de solução ao problema 
proposto. Desse modo, é possível conhecer 
a reação do mercado e termos uma visão 
da solução, isto é, sabermos se realmente 
Empatia: fase do processo centrado no 
usuário, que busca imergir na realidade 
do mesmo, engajando-se e observando 
o problema bem de perto;
Definição: fase onde se apresenta uma 
síntese focada no problema, apresenta 
um ponto de vista sobre o problema;
Ideação: neste momento se busca a 
geração de ideias que permitam a 
exploração de soluções viáveis;
Prototipação: etapa do fazer, que 
engloba a produção de ideias em um 
contexto mais próximo da realidade;
Teste: nesta fase o protótipo é colocado 
em contato com os clientes para definir 
ou redefinir as soluções.
Expansão 
de ideias
Expansão 
de ideias
Foco
empatia ideação Prototipaçãode�nição
Figura: Duplo diamante Fonte: D.School
“O design thinking não é um experimento, 
ele nos empodera e encoraja a 
experimentar.” (Idris Mootee, ano.??)
35EMPREENDEDORISMO
o produto pode atender o propósito para 
o qual foi criado. 
Certamente, a adoção de um mo-
delo de MVP permite que a empresa te-
nha uma boa ideia do comportamento do 
cliente ao usar o produto, ou serviço, o 
qual está lançando e, mais ainda, permite 
identificar ajustes necessários para melhor 
atender o cliente, além de poder testar 
sensibilidade a preço, processo logístico e 
outras informações importantíssimas para 
o empreendedor. 
Também é muito importante des-
tacarmos que o MVP é um produto em 
fase de prototipação, mas isso não significa 
um produto de baixa qualidade, mal feito, 
com falhas. A ideia principal por trás de 
um MVP é a validação da proposta de 
valor da empresa e o modelo de capta-
ção de receitas. Certamente, o sucesso do 
lançamento de um MVP é o fechamento 
de vendas ou pedidos do produto em sua 
versão final. 
Outro ponto importante a consi-
derarmos é a possibilidade de estudo do 
comportamento do cliente, que pode ser 
realizado através do uso do MVP, para 
isso, temos de estabelecer hipóteses a res-
peito do que acreditamos ser a necessidade 
do cliente. Esse processo é desenvolvido 
nas etapas anteriores do Design Thinking, 
ainda, junto das hipóteses formatadas e 
alinhadas à proposta de valor, a qual é 
elaborada ao desenvolvermos o modelo 
de negócios da empresa.
Empreendedorismo de alto 
impacto (Startups)
Segundo o Office of Technology 
Assessment, empresas de base tecnológi-
ca são organizações produtoras de bens e 
serviços, comprometidas com o desenho, 
desenvolvimento e produção de novos pro-
dutos e/ou processo de fabricação inova-
dores, através da aplicação sistemática de 
conhecimento técnicos e científicos. Ou 
seja, estamos falando de empresas de uso 
intensivo, de conhecimento científico e 
tecnológico, para sustentar sua capacidade 
competitiva.
As empresas de base tecnológica 
(EBT ś) que são conhecidas também pela 
denominação “startups” na literatura de 
gestão e empreendedorismo, são um tópico 
bastante pesquisado atualmente, embora 
seu conceito ainda necessite de um maior 
assentamento teórico, visto que o próprio 
conceito ainda gera controvérsias na lite-
ratura existente. Contudo, podemos dizer 
que existe consenso em relação ao fato 
de que estas empresas são diretamente 
ligadas ao conceito de empreendedoris-
mo (DAHLSTRAND, 2007) e por isso 
mesmo, são importantes vetores do de-
senvolvimento regional.
Souza (2017) cita que as empresas 
de base tecnológica se colocam em setores 
onde sua forma de atuação cria uma nova 
indústria, que apresenta ao mercado uma 
O MVP prova a visão inicial da 
startup, revelando se aquela boa ideia 
corresponde mesmo a um produto