Lideranca motivacional e o Home office

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A Liderança Motivadora e o modelo de trabalho em Home Office
Leonardo Alves de Araújo*
Resumo
O que é Liderança motivadora? Para responder a essa pergunta temos de relembrar os dois conceitos que a formam: liderança e motivação. Como poderemos satisfazer a necessidade de termos lideres que dão resultados aliados com a crescente motivação das pessoas? Essa questão já parecia ser algo bastante sutil e subjetiva, já que as causas da motivação mudam de pessoa para pessoa, mas e agora no ano de 2020? Considerando os efeitos das medidas de distanciamento social para prevenção à propagação da pandemia da COVID-19, muitas empresas tiveram de implantar o regime de teletrabalho (termo originado da palavra em Inglês Home-office) da forma mais rápida possível, às vezes até de forma improvisada. Vamos então para mais uma questão decisiva nesse momento: Como exercer a liderança motivadora com equipes que trabalham em regime de home-office devido a pandemia?
Palavras-chave: Liderança; Motivação; Home-office; Pandemia
Summary
What is Motivational Leadership? To answer this question we have to remember the two concepts that make it up: leadership and motivation. How can we satisfy the need for leaders who deliver results combined with the increasing motivation of people? This question already seemed to be something very subtle and subjective, since the causes of motivation change from person to person, but what about in the year 2020? Considering the effects of social distance measures to prevent the spread of the COVID-19 pandemic, many companies had to implement the teleworking regime (term originated from the English word Home-office) as quickly as possible, sometimes even in a improvised. So, let's move on to one more decisive question at this point: How to exercise motivating leadership with teams working in a home-office regime due to the pandemic?
Keywords: Leadership; Motivation; Home-office; Pandemic
Introdução
Vivemos momentos neste ano de 2020 (diante da pandemia COVID 19) em que tudo em matéria de trabalho passou a ser questionado com a seguinte pergunta: Eu posso obter o mesmo resultado ou resultado melhor fazendo o que eu preciso fazer de uma maneira diferente?
Obviamente, em questão de dias (pela necessidade apresentada de distanciamento social) o Home office foi implantado às pressas em várias instituições e empresas de diversos ramos e tamanhos.
As organizações de ramos essenciais tiveram de se adaptar a todo custo para conduzir a situação das equipes sem perder o andamento dos resultados (dentro do possível).
Chegamos então a seguinte questão: Como liderar uma equipe e mantê-la motivada em regime de Home office?
Para chegarmos a uma conclusão acerca desta questão temos de detalhar ao leitor o panorama daquilo que pretendemos expôr e este é o motivo deste artigo existir.
Segundo o Site ibccoaching.com.br, o termo liderança nunca esteve tão em alta como nos últimos anos. Apesar de muitos conhecerem essa palavra, nem todos entendem realmente o seu significado. No dicionário diz “relativo a líder. Comando, direção, hegemonia”. Geralmente, o líder é automaticamente associado com o chefe, mas existe uma grande diferença entre as duas funções que, no final das contas, acaba impactando diretamente no bom andamento da corporação.
O líder é uma pessoa que inspira e guia a sua equipe. Ele diz “nós vamos” ao invés de “você vai” e pensa no processo das atividades, pois para ele, a responsabilidade deve ser dividida entre todos, inclusive ele mesmo. Com isso, ele tem um relacionamento bom com seus colaboradores, pois sempre escuta eles e está aberto para mudanças que sejam positivas para a empresa. O líder estimula a criatividade e motiva seus colegas a progredirem, pois crê que o bem-estar e boa funcionalidade de sua equipe é tão importante quanto os resultados. 
Sabemos que a liderança pode ser aperfeiçoada ou adquirida através de técnicas e esforço dirigido, não sendo necessário nascer um lider mas querer ser um lider.
Como menciona Myles Ernst Munroe (1954-2014)no livro TORNANDO-SE UM LIDER - TODOS PODEM CONSEGUIR: 	Liderança pressupõe uma descoberta de si mesmo, a qual vai aflorar na busca obstinada de um propósito de vida, e que servirá de inspiração a outros, que verão em você a influência, motivação e encorajamento para suas vidas. Todos têm o potencial de liderar, pois foram criados para isso. Mas o exercício dessa liderança requer disciplina, integridade, paixão e várias outras características que podem ser lapidadas. 
Considerando as circunstâncias novas com as quais nos deparamos em 2020, como os lideres podem se adaptar e aprender uma forma de motivar a distância equipes e pessoas que não tinham esse modo de trabalho?
Chegamos ao segundo termo chave de nosso estudo: Motivação.
Sobre esse tema temos muitos conceitos formulados e os abordaremos no artigo, mas o certo que motivação é “Aquilo que lhe impulsiona a seguir a diante, neste caso, a diante com mais prazer, identidade, saúde, sustentabilidade e, claro, resultados. 
Desenvolvimento
1. Estilos de Liderança
Existem várias teorias sobre os estilos de liderança utilizados nas mais diversas organizações, sempre com o objetivo de estudar a relação do líder com seus liderados, observando a maneira como o líder orienta e conduz seu estilo de liderança.
Segundo Chiavenato (1994) destacam-se três diferentes estilos básicos de liderança, a autocrática, a liberal e a democrática. Para Adair (1992) além destes três estilos acrescenta como básico, também, o estilo laissez-faire ou faça o que quiser que se assemelhe como modelo liberal.
Na visão de Blanchard, Zigarmi e Zigarmi (1986, p.32) os estilos que se destacam são os da "[...] direção, do treinamento, do apoio e delegação". Porém, o que se percebe é que cada estilo tem seu devido valor dentro de sua área de atuação, como por exemplo, numa atividade militar, em que as pessoas precisam de uma liderança mais firme.
Quando a liderança é autocrática, o líder é quem toma as decisões e fixa as diretrizes, determina execuções de tarefas. Ele é dominador. O líder liberal é aquele que permite total liberalidade nas decisões, assumindo pouca participação inclusive na divisão de tarefas, se limitando apenas a fazer comentários sobre as atividades. O estilo de liderança democrático põe ênfase tanto no líder como nos liderados. As diretrizes são debatidas pelo grupo que sempre é estimulado e assistido pelo líder. Neste caso, a divisão das tarefas fica a cargo do grupo, mas sob a supervisão do líder. O líder é objetivo e procura não se encarregar muito de tarefas, distribuindo-as entre os participantes. 
Estudos apontam o estilo democrático como sendo o que obtém melhores resultados no que se refere à qualidade no trabalho, clima e comprometimento. A partir do estilo autocrático obtém-se maior quantidade de trabalho, porém com maior insatisfação e tensão no ambiente de trabalho. A liderança liberal apresentou pouca produtividade, baixa qualidade e alta desagregação do grupo (CHIAVENATO, 1999). 
Chiavenato (1999) enfatiza que na prática são utilizados os três estilos de acordo com a situação, com as pessoas e com as tarefas a serem executadas. O estilo do líder irá depender de igual forma, das características do grupo a ser liderado. Maximiano (2000, p.344), em sua afirmação referente ao comportamento democrático assim se posiciona: Quanto mais as decisões forem influenciadas pelos integrantes do grupo, mais democrático é o comportamento do líder. Os comportamentos democráticos envolvem alguma espécie de influência ou participação dos liderados no processo de decisão ou de uso da autoridade por parte do dirigente. Vergara (1999) completa afirmando que um líder forma outros líderes onde, seus seguidores compartilham a missão, visão, objetivos, metas, estruturas, tecnologia e estratégias. O resultado da confiança entre líderes e seguidores é uma maior propensão de ambas as partes em assumirem riscos e com isso têm suas experiências aumentadas atraindo assim, seus subordinados através de sua integridade,
respeito e confiança. Portanto, observa-se que o líder democrático toma suas decisões com o consenso do grupo incentivando a participação de todos na tomada de decisões. Delega autoridade para que seus liderados sugiram e executem os objetivos traçados, aceitando as decisões do grupo e não se esquecendo de usar o feedback. 
Abordagens sobre motivação:
Segundo Maximiano (2000, p.297) “motivação abrange as causas ou motivos que produzem determinado comportamento, seja ela qual for”. Para este autor “pessoa motivada usualmente significa alguém que demonstra alto grau de disposição para realizar uma tarefa ou atividade de qualquer natureza”.
	Milioni (2006, p.116), por sua vez, define motivação como “o estado de ânimo expresso em atitudes e comportamentos de um indivíduo ou grupo”.
	Assim, em síntese, a motivação pode ser considerada uma força, um estado de ânimo ou uma tensão que impulsiona a pessoa, por meio de certos comportamentos, em busca da satisfação de necessidades. Em outras palavras, motivação é ter “motivos para ação”.
	Mas o que são necessidades? De acordo com Norman Munn (1959 apud CHIAVENATO, 1979, p.152), “necessidades ou motivos são forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a um determinado comportamento“. Já para Milioni (2006, p.118) necessidades são desejos, expectativas, vontades e demandas da pessoa.
	Chiavenato (1979, p.153) afirma ainda que “satisfeita uma necessidade, surge outra em seu lugar e, assim por diante, contínua e infinitamente. As necessidades motivam o comportamento humano, dando-lhe direção e conteúdo”.
	Além disso, para Chiavenato (1979, p.155) toda necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada ou transferida. Assim “toda vez que alguma satisfação é bloqueada por alguma barreira ocorre a frustração”. O autor completa:
	“Quando o indivíduo tenta satisfazer alguma necessidade impossível de ser satisfeita, por meio da satisfação de outra necessidade complementar ou substitutiva, ocorre, então, a compensação ou transferência. Assim, a satisfação de outra necessidade aplaca a necessidade mais importante e reduz ou evita a frustração.”
	Podemos entender que uma necessidade não satisfeita é motivadora para o indivíduo, pois provoca uma tensão que o impulsionará em busca da satisfação que levará o organismo, novamente, ao estado de equilíbrio inicial. Todavia, se o funcionário não tem suas necessidades satisfeitas (remuneração adequada ao cargo, respeito dos pares e superiores, por exemplo), ele não se esforça para atingir as metas da empresa, perdendo, assim, a motivação para suas atividades, tornando-se um sofrimento para ele cada dia de trabalho naquela empresa.
	Quando se fala em motivação, a teoria mais conhecida e difundida pelos teóricos é a Teoria das Necessidades de Maslow.
	Segundo Nascimento (2008, p.51) Abraham Maslow afirmava a existência de cinco necessidades que ocorrem em etapa crescente, que são: fisiológicas; de segurança; sociais; de auto-estima; e de autorrealização.
	Nascimento (2008, p.52) ainda completa que entre as necessidades fisiológicas estão: a fome, a sede, o sexo. Já as necessidades de segurança incluem proteção contra danos físicos e estabilidade. As necessidades sociais incluem, por sua vez, necessidade de interação social, afeição, companheirismo, amizade. Necessidade de auto-estima inclui amor-próprio, autonomia, status, reconhecimento, consideração. E por fim, necessidade de autorrealização inclui crescimento, auto-satisfação, realização do potencial pessoal, etc.
	Para Nascimento (2008, p.52) nenhuma necessidade será plenamente satisfeita:“Uma necessidade substancialmente realizada não mais mobiliza as pessoas. Assim, se desejarmos sensibilizar alguém, precisamos entender em qual nível da hierarquia essa pessoa se encontra no momento e concentrar nossa atenção na satisfação das necessidades daquele nível ou do nível superior.”
Conclui-se, assim, de acordo com esta teoria que, satisfeito um nível de necessidade, outro é ativado. Isso explicaria o motivo da insatisfação do homem, que nunca está satisfeito com o que tem.
	A partir do estudo da Hierarquia das Necessidades de Maslow, Frederick Herzberg propôs um novo padrão de respostas à questão da motivação, introduzindo a Teoria dos Dois fatores. De acordo com Nascimento (2008, p.56-57) Herzberg desenvolveu a Teoria dos Dois Fatores que orientam o comportamento, distribuindo-os assim:
	“Fatores higiênicos ou extrínsecos: relacionados com as necessidades básicas do indivíduo no ambiente de trabalho, como por exemplo, adequadas condições de trabalho, remuneração adequada à função, etc. Estes fatores não promovem motivação.
	Fatores motivacionais ou intrínsecos: estão ligados aos aspectos psicológicos de reconhecimento, auto-estima, autorrealização, entre outros.”
	Já Franco (2008, p.72-73), define os dois fatores da seguinte forma: “Fatores motivacionais ou satisfacientes: realização, reconhecimento, responsabilidade, promoção, enriquecimento do cargo, etc.
	Fatores higiênicos ou insatisfacientes: condições de trabalho, conforto, relações com colegas e superiores, salários, segurança no cargo, etc.”
	Por esta teoria, percebe-se que não basta à empresa criar condições adequadas de trabalho, se o funcionário não se sentir realizado, responsável, reconhecido. Assim, é importante que a liderança, além de criar condições laborais adequadas, também forneça a seus colaboradores atividades desafiadoras e estimulantes, de acordo com a capacidade de cada um.
	Outra teoria sobre motivação foi proposta por David McClelland. De acordo com Franco (2008, p.74) foram propostos, por McClelland, três novos conceitos que regulariam a motivação das pessoas: “Necessidades de realização: relacionada ao desejo de alguém em conseguir algo mais distante ou difícil por méritos próprios, o que lhe traria uma sensação maior de realização. Necessidade de poder: relacionada, principalmente, ao controle das pessoas e objetos, o que dá à pessoa no poder uma sensação de realização muito grande. Necessidade de afialiação: relacionamento com os outros e o estabelecimento da diplomacia nas relações é característica da pessoa motivada por essa necessidade.”
	Já para Nascimento (2008, p.57) esta teoria propõe que “cada pessoa, em momentos diferentes da vida, será influenciada por um dos três fatores, e que a força destes exercerá uma influência no seu comportamento, com influência do contexto e da situação em que a pessoa estiver inserida”.
	Assim, pelas teorias apresentadas, percebe-se que o homem é motivado por fatores diversos. Uns se motivam por fatores externos, como o ambiente de trabalho, status, remuneração. Já outros buscam reconhecimento, responsabilidade e desafios. Pode-se dizer, então, que num ponto todos os teóricos concordam: a motivação é interna. Assim, o papel do líder é criar as condições necessárias para que seus liderados se realizem pessoal e profissionalmente, pois dessa forma os objetivos organizacionais, também, serão alcançados.
	Para Lacombe, os líderes influenciam as pessoas graças ao seu poder, que pode ser o poder legítimo, obtido com o exercício de um cargo, poder de referência, em função das qualidades e do carisma do líder e poder do saber, exercido graças a conhecimentos que o líder detém.
3 . Home office na pandemia
O trabalho em casa foi estratégia adotada por 46% das empresas durante a pandemia, segundo a Pesquisa Gestão de Pessoas na Crise covid-19. O estudo elaborado pela Fundação Instituto de Administração (FIA) coletou, em abril, dados de 139 pequenas, médias e grandes empresas que atuam em todo o Brasil.
	O percentual de companhias que adotou o teletrabalho durante a quarentena foi maior no ramo de serviços hospitalares (53%) e na indústria (47%). Entre as grandes empresas, o índice das que colocaram os funcionários em regime de home office ficou em 55% e em 31%, entre as pequenas. Um terço do total das empresas (33%) disse que adotou um sistema parcial de trabalho em casa, valendo apenas em alguns dias da semana.
	De acordo com o estudo, 41% dos funcionários
das empresas foram colocados em regime de home office, quase todos os que teriam a possibilidade de trabalhar a distância, que somavam 46% do total dos quadros. No setor de comércio e serviços, 57,5% dos empregados passaram para o teletrabalho, nas pequenas empresas o percentual ficou em 52%.
	Outra estratégia que teve destaque entre as empresas foi a antecipação de férias, adotada por 46% das companhias, com maior adesão das grandes (51%) e do setor de serviços hospitalares (80%). A redução da carga de trabalho com redução de salário foi usada por 23% das empresas e 12% disseram que tiveram que demitir durante a pandemia.
Dificuldades
	O estudo aponta que 67% das companhias relataram dificuldades em implantar o sistema de home office.
	A familiaridade com as ferramentas de comunicação foi apontada como obstáculo por 34% das empresas, assim como o comportamento dos funcionários ao acessarem os ambientes virtuais (34%). A atuação das áreas de tecnologia da informação foi um ponto levantado como dificuldade por 28% das empresas.
	Poucas empresas ofereceram suporte material aos funcionários para implantação do teletrabalho: 9% ajudaram nos custos de internet e 7%, nos custos com telefone.
	
	4. Dificuldades do Home-office em tempos de COVID-19.
	Apesar das dificuldades, 50% das empresas disseram que a experiência com o teletrabalho superou as expectativas e 44% afirmam que o resultado ficou dentro do esperado. No entanto, pouco mais de um terço (36%) disse que não pretende manter o trabalho a distância após o fim da pandemia. Um percentual semelhante (34%) tem a intenção de continuar com o teletrabalho para até 25% do quadro. O restante (29%) quer manter o home office para pelo menos 50% do quadro ou até todos os funcionários.
Segundo pesquisa feita pelo Ipea (Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada), 20,8 milhões de pessoas podem utilizar o home office, o que que corresponde a 22,7% dos postos de trabalho. Quem tem mais possibilidades de trabalhar em casa são os profissionais da ciência e intelectuais (65%), seguidos de diretores e gerentes (61%), apoio administrativo (41%) e técnicos e profissionais de nível médio (30%). 
A imersão no teletrabalho devido à crise sanitária da covid-19 foi, em grande parte, um mergulho arriscado. De um dia para outro, os empregados começaram a abrir o laptop na mesa da sala de jantar enquanto as crianças invadiam suas teleconferências pelo Zoom. Em tempo recorde, os empresários tiveram de procurar computadores com o país fechado, adaptar plataformas seguras e organizar virtualmente tarefas até então presenciais, assinala Rosa Santos, diretora de Relações Trabalhistas da Confederação Espanhola de Organizações Empresariais (CEOE). Quase cinco meses depois e com os surtos se multiplicando, a recomendação de priorizar o teletrabalho permanece. 
Tivemos de nos adaptar subitamente aos novos costumes trabalhistas, afirma a especialista em Medicina do Trabalho Teófila Vicente-Herrero. “Nem todo mundo está preparado e tem a mesma velocidade”, acrescenta. A tensão de manter o nível de rendimento diante de exigências às quais não estamos habituados, assinala a também especialista em teletrabalho, causa “somatizações, com alterações digestivas, do ciclo do sono e ansiedade por essa má adaptação à nova situação de estresse”. Isso se agrava entre quem nunca trabalhou à distância. “Havia desinformação, falta de formação e de tecnologia. Os horários foram quebrados. Em muitos casos, as jornadas são intermináveis, e isso gera uma alteração nos ciclos biológicos e nas relações familiares e sociais.” 
As pessoas passaram a trabalhar mais. Até duas horas diárias a mais na Europa e três nos Estados Unidos, segundo dados do NordVPN, uma fornecedora do cordão umbilical que conecta os computadores domésticos com os servidores das empresas. Um de cada quatro empregados tem de usar seu tempo livre para dar conta das tarefas, aponta uma pesquisa do Eurostat, o serviço de estatística da União Europeia. E fazem isso do sofá ou da cadeira da cozinha, compartilhando espaços improvisados com companheiros e filhos. Trabalhando à custa do sono. 
A realidade não é diferente no Brasil. Uma pesquisa do Centro de Inovação da Escola de Administração de Empresas de São Paulo (FGV-EAESP) durante a pandemia mostrou que 56% entre 464 entrevistados encontraram muita dificuldade ou dificuldade moderada em equilibrar as atividades profissionais e pessoais no home office. O levantamento constatou ainda que para 45,8% houve aumento da carga de trabalho após o isolamento. Ainda 34% dos entrevistados consideraram difícil ou muito difícil manter a motivação, e 36% opinaram difícil ou muito difícil continuar com a mesma produtividade. 
O que ocorre depois de todos estes meses? “Não nos adaptamos, pensávamos que trabalhar remotamente era transferir o escritório para nossa casa e pronto. Não temos controle da situação, sofremos de estresse crônico. Não há descanso”, diz o professor de Psicologia Social da Faculdade de Relações Trabalhistas e Recursos Humanos de Granada Francisco Díaz Bretones. “Expandimos o tempo e o espaço. Se antes o trabalho estava restrito a um lugar determinado durante certo tempo, isso desapareceu. Trabalhamos sob um guarda-sol na praia, em casa, no escritório, a qualquer hora. É a primeiro coisa que fazemos ao acordar e a último ao nos deitar. Não temos períodos de recuperação e de descanso. A recuperação física é muito mais rápida. Mas psicologicamente demoramos muito mais para voltar a um estado de relaxamento.” 
Quem faz videoconferências diariamente, como os professores, obrigados a dar aula, conhece bem a chamada “fadiga do Zoom”. Bailenson acaba de iniciar um estudo ambicioso sobre o fenômeno e explica o que ocorre quando as reuniões são um monte de cabeças na tela do computador: “Em uma reunião presencial com uma dezena de pessoas, o tempo que passam se olhando mutuamente nos olhos é muito curto. Quando isso ocorre, não dura mais do que poucos segundos. Com o Zoom, uma reunião com o mesmo número de participantes transcorre em uma grade de rostos e todos olham da tela para você o tempo inteiro. Isso pode ajudar na produtividade, mas tem um custo. As pessoas se sentem muito incomodadas ao ser observadas permanentemente. O cérebro se mostra particularmente atento aos rostos, e quando os vemos grandes, interpretamos que estão muito perto. Nosso reflexo de luta ou fuga reage. Em um estudo que fizemos em Stanford, descobrimos que você encolhe fisicamente quando se expõe a rostos virtuais de grande tamanho. Esse pode ser, em parte, o motivo pelo qual o Zoom é tão esgotador. Durante cada minuto que estamos em videoconferência, temos rostos que nos observam a poucos centímetros do nosso”.
	As videoconferências entraram na vida profissional e, aparentemente, para ficar. As reuniões devem ser repensadas quando alguns estão no escritório e outros não, afirma Eva Rimbau, professora de Recursos Humanos e Organização da Universidade Aberta da Catalunha e especialista em teletrabalho. “Os participantes devem se sentar como se todos estivessem fora, senão aqueles que estão juntos fisicamente tomam o poder. A reunião é deles e eles se esquecem dos ausentes. Este é o momento de aprender isso.” E também de promover “a comunicação assíncrona, com ferramentas que permitam que não estejamos todos conectados ao mesmo tempo para dar uma resposta, uma pessoa deixa sua informação e outra a encontra depois”. Além disso, existem truques para aliviar o esgotamento causado pelas reuniões virtuais. Um óbvio, muito usado, é desligar a câmera para não nos vermos constantemente. Outros são propostos pelo professor Bailenson: “Uma das minhas reuniões semanais dura duas horas. Depois das primeiras que fizemos, que nos deixaram exaustos, decidimos que só apareceria na tela aquele que estivesse falando. Ajudou. Ter nossos cães, gatos ou móveis aparecendo constantemente não é crucial para a maioria das reuniões. O Zoom também permite controlar a posição e o tamanho das janelas que mostram o rosto dos outros participantes,
dá para jogar com as configurações. E é possível instalar uma webcam para que sua imagem apareça próxima na tela e você possa afastar o computador”.
O cansaço da conexão virtual não é a única consequência destes meses de teletrabalho. O estresse nos faz comer mais e pior. E passar 10 horas na frente do computador, interrompendo, caso existisse, nossa rotina de exercícios, afeta também as costas e articulações. “Agora que começamos a analisar os dados, vemos que tudo se altera, os níveis de colesterol, açúcar e triglicérides sobem. As pessoas com artrose e aquelas que têm problemas nos tendões tiveram de limitar a atividade, perderam mobilidade. Isso é o que começamos a ver agora. E acredito que em um prazo de seis a oito meses mais coisas virão à tona.” A principal causa de não comparecimento ao trabalho sempre foram os problemas musculoesqueléticos, e neste ano eles dispararam. 
O teletrabalho era isto? Não, dizem os especialistas. Eva Rimbau acredita que a situação é excepcional: “Nossos filhos pararam de ir à escola, nós ou nossos familiares ficamos doentes, sem poder sair. Muitas coisas mudaram para pior. Não podemos tirar nenhuma conclusão além de dizer: o teletrabalho em caso de crise é um horror? Sim. Estamos muito cansados, mas o que sentimos agora não representa o que podemos sentir em um teletrabalho normal”. Rosa Santos, da CEOE, também pensa dessa forma. Mesmo assim, diz, as pessoas não querem voltar ao trabalho presencial. “É uma mistura entre ter medo de trabalhar em casa e gostar da capacidade de compatibilização que isso possibilita.” 
E o que ocorre normalmente é que os trabalhadores que estão em casa “podem estar mais estressados porque misturam muito mais o trabalho com a vida pessoal”, diz Rimbau, citando estudos. “É um pouco paradoxal, porque ao mesmo tempo eles estão mais satisfeitos porque isso lhes permite conciliar as coisas”, afirma. Há dois tipos de trabalhadores remotos. Um deles é o integrador, aquele que, segundo a especialista, “faz coisas pessoais no horário de trabalho e vice-versa, como responder emails enquanto espera os filhos terminarem a lição de casa. Corre o risco de trabalhar a qualquer hora”. O outro tipo, o separador —que divide o trabalho e a vida pessoal—, corre o mesmo risco. “Seu desafio é aprender a dizer: ‘Bom, antes eu separava as coisas porque saía do escritório. Agora tenho de fazer isso de outra forma, fechando a porta do quarto do computador ou algo assim’”, assinala Rimbau. Temos de reaprender, diz García Bernardo: “Reaprender que se não respondo um email às dez da noite, por exemplo, não é que eu seja um mau trabalhador”. O trabalho permanente seria incentivado por chefes que, ao não nos ver, exageram com os emails, mensagens por WhatsApp e videoconferências. Liderar à distância é dar confiança, destacam os especialistas. 
5. Liderança de equipes em Home-office.
Para entender melhor esse processo que tomou conta das organizações durante a pandemia do novo coronavírus, Felipe Azevedo, Vice-Presidente da LG lugar de gente, recebeu Luciano Meira, Professor e Sócio-Fundador da Caminhos Vida Integral, para discutir sobre esse e outros questionamentos e condensaram em 6 pontos fundamentais apresentados a seguir:
5.1 – Faça alinhamentos
	A realidade do trabalho remoto é inédita para a grande maioria das empresas. Luciano acredita que, somado a isso, estão os esforços de repensar a gestão da organização para lidar com esse momento.
	“Primeiro, acho que nós que temos papel de liderança precisamos dar um passo para atrás e admitir que é uma crise muito maior do que as que outras de vários tipos com as quais nós convivemos”, ressalta.
	Diante disso, assumir a real dimensão da crise, entender o choque causado pelo isolamento social e o impacto de ter que colocar em pleno funcionamento planos que vinham sendo desenhados para o futuro é um dos diferenciais para o enfrentamento.
	Para Felipe, a falta de precedentes precisa ser clara. “A liderança nunca enfrentou desafios como esses que nós estamos passando neste momento. Um cenário e contexto totalmente novos”, completa.
 	5.2 – O líder precisa crescer
Segundo Luciano, não há como alcançar bons resultados de liderança no home office de outra forma. “Quem mais serve é quem lidera. Todo líder é um facilitador para que as coisas aconteçam bem”, reforça.
Justamente por isso, a responsabilidade desses profissionais se tornou mais desafiadora do que nunca com o início da pandemia. O especialista considera que isso coloca em curso um processo inevitável de reinvenção que, como ele acredita, não vai deixar nenhum líder da geração atual passar ileso.
	Porém, embora as possibilidades sejam variadas, Luciano alerta que isso não significa que a evolução é garantida. “Estamos diante de situações em que se o indivíduo não se mobilizar e passar a adotar uma visão mais solidária das coisas, podemos sucumbir. Não é uma fase para se brincar. Nós precisamos estar atentos ao crescimento pessoal e, em especial, ao da liderança.”, destaca.
5.3 – Hora de empoderar equipes
	Dedicado ao tema há bastante tempo, Luciano destaca que não é nova a ideia de que os melhores líderes são aqueles que conseguem promover a autonomia de seus liderados. Ainda assim, colocar isso em prática não é tão fácil quanto parece.
	“Dar ordens, dizer o que fazer, não é liderar. Você está apenas transmitindo tarefas para outros braços, mas a cabeça continua sendo a sua. Empoderar uma equipe é outra coisa. Fazer com que as pessoas certas estejam nos lugares certos, fazendo as coisas certas, pelas razões e propósitos certos e fazendo com que os resultados esperados aconteçam”, explica.
	De acordo com ele, esse processo está ancorado na relação da empresa com os Recursos Humanos e pode levar anos para ser construído. No entanto, a pandemia surgiu como um ultimato para um modelo que já estava ultrapassado.
	“Essa visão antiga da liderança que tem que ficar supervisionando as pessoas o tempo inteiro já tinha seus dias contados antes da pandemia e com ela eu diria que houve uma virada enorme”, argumenta Luciano.
5.4 – A era das soft skills
	Outro tema que não é exatamente novo, mas que ganhou mais força a partir da transformação antecipada pela crise é o triunfo de habilidades e competências mais humanas sobre aquelas de caráter essencialmente técnico.
Com as incertezas da pandemia, surgiu uma dúvida universal acerca de como serão as coisas a partir de agora. Luciano esclarece que isso fez com que aspectos psicológicos mais sutis ganhassem mais relevância. Para o especialista, ainda que essas competências viessem crescendo desde a virada do milênio, a adesão de modelos mais pautados por tecnologias como a Inteligência Artificial definiu novos contornos para a equipe ideal.
Dessa maneira, o líder de hoje precisa tanto de comandados autônomos, capazes de trabalhar com ou sem sua presença, que se comuniquem bem, interajam e produzam à distância como de estar bastante atento para captar o sentimento de cada uma dessas pessoas.
	“O líder, pela primeira vez, precisa ser mais psicólogo do que ele já foi antes. Insisto muito no ponto de que formamos líderes para tratar de negócios, mas a essência da liderança é tratar de pessoas”, afirma.
	Por isso, Luciano salienta que ainda que o conhecimento para lidar com o mercado seja fundamental, a capacidade de lidar com pessoas é o que tem dado a gestores bem-sucedidos uma vantagem importante diante do cenário atual.
	5.5 – Ajuste as expectativas
	Como já mencionado, é preciso admitir que o momento é delicado e isso leva também a um ajuste de expectativas. Luciano Meira acredita que deixar de fazer isso pode prejudicar ainda mais o engajamento de seus colaboradores nessa relação de liderança no home office.
	“As pessoas já estão no mundo das incertezas, e podem estar sofrendo com esse cenário social. Se você impõe  metas de desempenho muito altas, sem entender o que elas estão passando lá na ponta, isso se torna um erro grave de liderança”, alerta.
	A verdade é que pensar em produtividade é cada vez mais uma tarefa
de compreensão. Para o especialista, isso significa fazer um novo mapeamento das competências necessárias para caminhar rumo ao alto desempenho.
	5.6 – Por onde começar?
	Mas como um líder pode se tornar um profissional realmente preparado para atender às necessidades de seus comandados? Para Luciano, esse desenvolvimento de competências é um esforço coletivo, mas para ser capaz de estabelecer essa conexão é preciso mergulhar antes no autoconhecimento.
	“Leia, estude, procure entender o ser humano. E o ser humano mais próximo de você é você mesmo”, ressalta. Ele explica que sem se tornar antes um especialista em entender suas próprias motivações e pontos de melhoria, o líder não será capaz de romper as barreiras que o impedem de atingir um novo patamar.
	“Infelizmente, não tenho uma bola de cristal e não posso falar que futuro será dos líderes mais maduros, mas a pressão é tamanha que acho que sim. A minha desconfiança é de que nós teremos um amadurecimento da forma de pensar a liderança. Então, menos vaidade e defensividade e mais colaboração, integração e maturidade de um modo geral”, argumenta.
	Já para Felipe Azevedo, é importante entender que o sucesso dos esforços para alinhar essa nova liderança no home office passam pela compreensão dos talentos e das ferramentas disponíveis para que todos alcancem o melhor de seu potencial.
	“Aproveitar esse momento para experimentar novas coisas é o que vai nos ajudar a ter um aprendizado útil daqui para frente. Usar a tecnologia, as ferramentas que temos disponíveis. Hoje, temos uma infinidade de ferramentas que podem agregar para os líderes hoje e em um futuro próximo”, finaliza.
6.Futuro da liderança motivacional e do home office no mundo do trabalho em profunda transformação.
Uma reportagem da revista inglesa “The Economist“, tenta responder essas questões mostrando algumas das principais conclusões que o mundo já pode tirar depois de quase um ano de pandemia e da adoção do home office em larga escala. Detalharemos seis delas:
6.1- Falta de experiência e custos impediram o home office antes
Segundo a publicação britânica, Brent Neiman, professor da Universidade de Chicago, sugere três fatores que impediam o crescimento do trabalho remoto antes. O primeiro diz respeito à comunicação: os chefes simplesmente não sabiam se estar fisicamente em um escritório era essencial ou não, e a pandemia permitiu descobrir isso na prática.
O segundo está relacionado a um temor sobre a imagem da empresa. Muitas companhias não consideravam adotar o trabalho remoto porque estariam sozinhas nesse movimento e achavam que fornecedores, clientes e até mesmo funcionários poderiam estranhar a decisão. A pandemia, no entanto, provocou uma migração em massa, evitando que as pessoas olhassem com desconfiança para as empresas que o faziam.
	O terceiro fator tem a ver com investimento. Os grandes custos associados à mudança para o trabalho remoto podem ter dissuadido as empresas de experimentá-la. Esses gastos envolveriam não só as despesas das empresas, com fornecimento de laptops e outros materiais de trabalho, quanto das famílias que precisariam se mudar para espaços maiores.
	Porém, com a pandemia, boa parte das empresas podem ter percebido que esse custo pode ser muito menor do que a locação de um prédio comercial e a preparação física de um espaço, por exemplo.
	6.2 - Imóveis comerciais terão que ser repaginados
	Um dos pontos levantados pela matéria é que, se por um lado grande parte das empresas notou ganhos de produtividade no trabalho remoto, por outro, o fim da dependência de espaços físicos pode causar um impacto negativo gigante em alguns setores e o que mais tem sido atingido por esta mudança é o imobiliário.
	Edifícios comerciais que forem desocupados podem permanecer fechados por muito tempo, principalmente se grandes cidades começarem a se reorganizar para assimilar a demanda menor por escritórios comerciais. Investidores consultados pela “The Economist” esperam uma redução de pelo menos 10% na ocupação de escritórios nas grandes cidades globais.
Com o aluguel corporativo típico durando pelo menos meia década, uma mudança expressiva na ocupação de prédios comerciais pode levar tempo para acontecer, mas as recentes movimentações podem iniciar uma derrocada da utilização dos escritórios comerciais, que ainda deve se alastrar por décadas.
À medida que reformulam suas culturas, as empresas precisarão reformular as funções de suas propriedades.
	“Os centros da cidade devem mudar. Por um século, eles foram dominados por torres cheias de cadeiras giratórias e toneladas de papel. Agora, regras complexas de planejamento urbano precisarão de uma revisão sistemática para permitir que edifícios e distritos sejam reconstruídos para novos usos, incluindo mais apartamentos, foco no bem-estar e menos prédios comerciais”, diz um trecho da reportagem.
	6.3-Algumas empresas adotaram o home office para sempre
	Enquanto algumas empresas parecem abraçar às mudanças que a pandemia trouxe, outras relutam e buscam manter suas dinâmicas de trabalho minimamente parecidas com o que tinham antes, na tentativa de voltar ao “normal”.
	A Bloomberg, agência de notícias sobre economia e mercado financeiro, por exemplo, está estimulando financeiramente seus funcionários a voltar ao trabalho presencial em Londres. A empresa estabeleceu um estipêndio de 55 libras (R$ 374) por dia para aqueles que, mesmo podendo permanecer em casa trabalhando, voltem a operar no escritório.
	Já a rede social Pinterest, está refazendo contratos de aluguéis e pagando uma multa de US$ 90 milhões para cancelar um contrato de locação e reduzir os espaços físicos que ocupam, buscando, segundo a própria empresa, criar “uma “força de trabalho mais distribuída”.
	As opiniões sobre esse retorno ao trabalho presencial divergem até mesmo entre empresas de tecnologia que, tradicionalmente, são mais flexíveis em suas dinâmicas de trabalho. Jack Dorsey, CEO do Twitter, diz que a equipe da empresa pode trabalhar em casa “para sempre”, mas Reed Hastings, o fundador da Netflix, diz que trabalhar em casa é “um puro negativo”.
	“Isso não significa, por si só, o fim do escritório não doméstico ou a adoção sistemática do home office. Isso significa que há um debate em curso”, pondera a publicação.
6.4- Leis trabalhistas terão que se adaptar
	Como o espaço de trabalho e boa parte das relações entre funcionário, empregador e serviço foram alteradas significativamente, novas legislações trabalhistas serão necessárias para definir os direitos e deveres dos funcionários que agora usam sua casa como espaço de trabalho.
	Assim como a ascensão da economia de freelancers gerou perguntas e processos judiciais sobre o que significa ser um empregado ou autônomo, a popularidade do trabalho remoto pressiona por mudanças em leis que foram construídas em torno da suposição de que as pessoas trabalhariam em um escritório.
	Portanto, inúmeras questões terão de ser reendereçadas. Como, por exemplo, quem deve pagar pelo custo do trabalho doméstico? Como serão realizadas demissões? De que forma serão contabilizadas as horas trabalhadas? Como monitorar o tempo de trabalho contratual em um mundo onde ninguém fisicamente observa ninguém? E até que ponto as empresas podem vigiar os trabalhadores em casa?
	6.5-Trabalho remoto exige tecnologia mais potente
	Trabalhar em casa com mais frequência também exigirá o uso de novos hardwares e o desaparecimento de outros. Atualmente, muitas empresas hospedam grandes centros de dados, mas estes têm se mostrado menos eficientes à medida que mais pessoas trabalham em casa.
	O Banco Goldman Sachs estima que o investimento em infraestrutura de dados tradicional cairá 3% ao ano entre 2019 e 2025. Por outro lado, as empresas tendem a gastar mais em tecnologia que permita aos trabalhadores replicar a experiência de estar no mesmo espaço físico.
	Alguns especialistas em tecnologia calculam que, dentro de cinco anos, as pessoas serão capazes de colocar um fone de ouvido VR (virtual reality, em inglês) e mergulhar em um escritório
virtual.
 	6.6- As pessoas trabalham mais, mas mais felizes
	Como mostra a “The Economist”, trabalhar de casa pode realmente deixar as pessoas mais felizes Um artigo publicado em 2017 na American Economic Review, uma revista acadêmica sobre economia, descobriu que os trabalhadores estavam dispostos a aceitar um corte de 8% no pagamento para trabalhar em casa, sugerindo que seus benefícios não monetários continuem.
Um outro estudo, da Universidade de Princeton descobriu que o deslocamento era uma das atividades mais desagradáveis que as pessoas faziam regularmente em suas rotinas de trabalho.
Já um levantamento do Escritório de Estatísticas Nacionais da Grã-Bretanha descobriu que “passageiros diários do metrô têm menor satisfação com a vida, níveis mais baixos de felicidade e maior ansiedade, em média, do que os que não trabalham”.
	Uma outra pesquisa da Universidade de Montreal, no Canadá, descobriu uma relação direta entre o trajeto até o trabalho e o desenvolvimento de problemas como a síndrome de burnout, transtorno psíquico de caráter depressivo, precedido de esgotamento físico e mental intenso.
	O aumento da felicidade de trabalhar em casa pode, por sua vez, tornar os trabalhadores mais produtivos. Porém, nas atuais circunstâncias, no entanto, é difícil ter certeza se o trabalho em casa ou no escritório é mais eficiente, já que é difícil comparar as diferentes realidades que funcionários possuem dentro de suas próprias casas.
	Muitas pessoas, principalmente mulheres, tiveram que conciliar o trabalho remoto com tarefas domésticas enquanto cuidavam dos filhos que normalmente estariam na escola, por exemplo.
	Um estudo da Universidade de Stanford mostra, por exemplo, que as pessoas que estão trabalhando remotamente aumentaram em média 50 minutos a sua jornada diária.
	Com a retomada dos trabalhos presenciais ainda engatinhando em boa parte do mundo e com as inúmeras questões levantadas nesse período de home office forçado, ainda é um tanto incerto saber como será o escritório do futuro ou se haverão tantos escritórios assim.
Conclusão
Este Artigo se trata de um esforço dirigido no sentido de construção de um conhecimento sobre o mundo do trabalho, das relações humanas com o trabalho em regime de Home-office e os desafios atuais e futuros que a humanidade está buscando superar com as contingência trazidas com a necessidade do enfrentamento da pandemia da COVID-19.
Se trata de um estudo bastante limitado, haja visto a realidade atual, mas o que realmente pretendemos é despertar o leitor para a profundidade de questões e novas soluções ainda pendentes de resposta a fim de facilitar a obtenção conjunta das mesmas.
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* Pós-Graduação em Liderança e Coaching da Universidade Estácio de Sá, Graduação em Administração pela Universidade Estácio de Sá. Email leo71889@gmail.com.