Adm capital giro micro e peq empresas, 1 pesquisa qualitat em 3 restaurantes Blumenau SC

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UNIVERSIDADE REGIONAL DE BLUMENAU - FURB 
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS 
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
MARCO AURÉLIO BÜRKNER 
 
 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: 
UMA PESQUISA QUALITATIVA EM TRÊS RESTAURANTES DE BLUMENAU - SC 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
BLUMENAU 
2007
 
 
 
 
 
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MARCO AURÉLIO BÜRKNER 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: 
UMA PESQUISA QUALITATIVA EM TRÊS RESTAURANTES DE BLUMENAU - SC 
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação 
em Administração do Centro de Ciências Sociais 
Aplicadas da Universidade Regional de Blumenau, 
como requisito parcial para a obtenção do título de 
Mestre em Administração. 
 
Orientador: Mohamed Amal, Dr. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
BLUMENAU 
2007
ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: 
UMA PESQUISA QUALITATIVA EM TRÊS RESTAURANTES DE BLUMENAU - SC 
 
 
 
Por 
 
 
 
MARCO AURÉLIO BÜRKNER 
 
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Administração – PPGAd do Centro 
de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade 
Regional de Blumenau, como requisito parcial para 
a obtenção do grau de Mestre em Administração, 
Pela Banca Examinadora Formada Por: 
 
 
Presidente: Mohamed Amal, Dr. - orientador, PPGAd/FURB 
___________________________________________________________________________ 
Membro: Prof. Edmilson de Oliveira Lima, Ph.D. - co-orientador, PPGAd /FURB 
___________________________________________________________________________ 
Membro: Profª. Maria José de Souza Carvalho Domingues, Dra., PPGAd /FURB 
___________________________________________________________________________ 
Coordenadota do PPGAd: Profa. Denise Del`Prá Netto Machado, Dra. 
 
 
 
 
Blumenau, 03 de maio de 2007
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico esse trabalho a todos que compreenderam seu 
propósito, colaboraram para que ele viesse a se tornar 
realidade e, sobretudo, àqueles que, de uma forma ou de 
outra, privaram-se de minha companhia e ainda assim 
disseram: “vá em frente!”. 
AGRADECIMENTOS 
Ao Grande Administrador do Universo por ter me dotado de capacidade para 
realizar este trabalho, de coragem para encarar este desafio, de serenidade para não desistir, de 
confiança para saber que valia a pena e intuição para descobrir coisas que teimavam em se 
esconder. Ele, em sua infinita sabedoria, deu-me forças suficientes para superar os percalços 
do caminho. 
À minha família pelo apoio e compreensão nos momentos em que foram privados do 
meu convívio devido aos compromissos acadêmicos. 
Aos Professores Edmilson de Oliveira Lima, Mohamed Amal e Maria José Carvalho 
de Souza Domingues pelas orientações e pelo incentivo. 
Aos gerentes proprietários de restaurantes pela generosidade e gentileza com que 
participaram desta pesquisa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Digo aos moços que a verdadeira ciência não é a que se 
incrusta para ornato, mas a que se assimila para nutrição.” 
 
 Machado de Assis 
RESUMO 
O capital de giro (ou a falta dele) aparece como um dos principais fatores que leva uma 
empresa a encerrar as atividades. Assim sendo, esta pesquisa abordou o tema capital de giro, 
em especial, como ele é administrado em micro e pequenas empresas. Para tanto, utilizou-se o 
método qualitativo do tipo estudo de caso. A amostra envolve três dirigentes de empresas do 
setor alimentação (restaurantes) da cidade de Blumenau, em Santa Catarina. Através da 
pesquisa, identificou-se que os principais dirigentes das empresas são também seus 
proprietários e que estes contam com uma pessoa de confiança para auxiliá-los na condução 
do negócio. Além disso, detectou-se uma prática comum nas três empresas pesquisadas: 
sempre que possível os dirigentes compram à vista para obter melhores preços e adquirirem 
produtos de qualidade, aumentando a margem de lucro e maximizando as possibilidades de 
negociação. Eles demonstram ter ciência de que controlar as compras e evitar o 
endividamento é essencial para a prosperidade do negócio. Outro aspecto que chamou a 
atenção foi o espírito empreendedor dos proprietários entrevistados, pois, mesmo que em 
níveis distintos, os três sentiram-se desafiados a reerguer os pontos que, segundo declararam, 
estavam “queimados” 1. 
Palavras-chave: Capital de giro. Micro e pequenas empresas. Restaurantes
 
1 Ponto queimado: expressão popular empregada para designar um local no qual foram abertos vários 
estabelecimentos comerciais e que por algum motivo não prosperaram, obrigando seus proprietários a 
fecharem as portas ou repassá-los a outros. 
 
ABSTRACT 
The working capital (or its lack of time) appears as one of mainly factors that lead a company 
to close down its business. This research had approached the subject, specially, how it is 
managed a small and micro companies. For this, it was used the qualitative method a sort of 
studying case. The sample engages three managers of foods stuffs (restaurants) in Blumenau, 
state of Saint Catherine. Trough this research, it was identified that the mainly companies’ 
managers are their owners, too and they have a confident person to help them to lead their 
business. Besides, it was found out a common practice at the three researched companies: 
whenever it is possible its managers pay in cash to get better prices and have products with 
better quality, rising up the profit margin and also maximizing its business’s possibilities. 
They demonstrate to know that to control purchases and avoid the indebtedness is essential to 
the business1s prosperity. Another aspect that attracted attention was the interviewed owner’s 
join venture spirit, because even if different levels the three managers felt themselves defiance 
to rise up the points as they said, “were burnt”. 
Key words: Working capital. Micro and small companies. Restaurant. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE QUADROS 
Figura 1 - Ciclo Financeiro (CF) de um produto......................................................................27 
Figura 2 - Exemplo hipotético de um ciclo financeiro (CF) ideal em restaurante ...................28 
Figura 3 - O que acontece em empresas com dificuldades financeiras nos E.U.A. .................33 
Figura 4 - Principais características do Restaurante Panela de Barro ......................................52 
Figura 5 - Resumo da administração do CG na empresa Restaurante Panela de Barro ...........60 
Figura 6 - Principais características do Restaurante Mais Q Massas .......................................64 
Figura 7 - Resumo da administração do CG na empresa Restaurante Mais Q Massas............71 
Figura 8 - Principais características dos Restaurantes administrados pelo Sr. Bento ..............74 
Figura 9 - Resumo da administração do CG nas empresas do Sr. Bento Irineu Linhares........81 
Figura 10 - Comparação da gestão do AC entre as empresas pesquisadas ..............................87 
Figura 11 - Comparação da gestão do PC entre as empresas pesquisadas ...............................92 
Gráfico 1 - Porte das empresas extintas no Brasil de 2000 a 2002 ..........................................14 
Gráfico 2 - Comportamento fixo e sazonal do CG...................................................................25 
Gráfico 3 - Distribuição percentual do número de empresas em 2002 ....................................41 
Quadro 1 - Principais elementos de um Balanço Patrimonial ..................................................24 
Quadro 2 - Classificação das Empresas pelo SEBRAE ...........................................................36Quadro 3 - Descrição geral do processo de pesquisa ...............................................................45 
Quadro 4 - Principais elementos que compõe o CG em um Balanço Patrimonial...................82 
Tabela 1 - Distribuição de empresas extintas, por setor de atividade.......................................14 
Tabela 2 - Ranking das razões para encerramento das atividades das empresas em 2004.......15 
Tabela 3 - Dificuldades para expansão do negócio (%) no primeiro trimestre de 2005. .........17 
Tabela 4 - Receita Bruta Anual e Alíquota Em Percentual ......................................................39 
Tabela 5 - Número de empresas formais por porte e por setor 1996-2002 ..............................40 
Tabela 6 - Taxa de mortalidade por região e no Brasil (em %)................................................41
LISTA DE SIGLAS 
MPE Micro e Pequenas Empresas 
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas 
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e estatística 
FURB Universidade Regional de Blumenau 
CG Capital de Giro 
EUA Estados Unidos da América 
FIESC Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina 
PROGER Programa de Geração de Emprego e Renda 
FAT Fundo de Amparo ao Trabalhador 
RS Rio Grande do Sul 
SC Santa Catarina 
AC Ativo Circulante 
PC Passivo Circulante 
CCL Capital Circulante Líquido 
NCG Necessidade de Capital de Giro 
CF Ciclo Financeiro 
PP Prazo Médio de Pagamento 
PE Prazo Médio de Fabricação e Estocagem 
PR Prazo de Recebimento de Vendas 
SIMPLES Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuições 
PIS Programa de Integração Social 
INSS Instituto Nacional de Seguridade Social 
ICMS Imposto Sobre Circulação de Mercadorias e Prestação de Serviços 
ISS Imposto Sobre Serviços de Qualquer Natureza 
IPI Imposto Sobre Produtos Industrializados 
PEGN Pequenas Empresas Grandes Negócios 
MVI Médio Vale do Itajaí 
PIB Produto Interno Bruto 
 SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO .........................................................................................................11 
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA.....................................................................................13 
1.2 OBJETIVOS................................................................................................................16 
1.2.1 Objetivo Geral .............................................................................................................16 
1.2.2 Objetivos Específicos ..................................................................................................16 
1.3 JUSTIFICATIVA PARA ESTUDO DO TEMA ........................................................17 
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ................................................................................18 
2 REVISÃO DE LITERATURA.................................................................................20 
2.1 ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO..........................................................22 
2.2 NECESSIDADE E FONTES DE FINANCIAMENTO DO CG PARA A MPE .......26 
2.3 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – CARACTERIZAÇÃO E CONTEXTO.......34 
3 MÉTODO DE PESQUISA .......................................................................................42 
3.1 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ..................................................................................43 
3.2 ESTRUTURA DA PESQUISA...................................................................................44 
3.3 O CONTEXTO DO ESTUDO ....................................................................................46 
3.4 PROCEDIMENTOS DE COLETA E ANÁLISE DOS DADOS ...............................47 
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS CASOS PESQUISADOS..................................48 
4.1 CASO I: RESTAURANTE PANELA DE BARRO ...................................................48 
4.1.1 A Empresa ...................................................................................................................48 
4.1.2 O Principal Dirigente...................................................................................................53 
4.1.3 A Gestão Financeira ....................................................................................................54 
4.1.4 Gestão do Ativo Circulante .........................................................................................56 
4.1.5 Gestão do Passivo Circulante ......................................................................................58 
4.2 CASO II: RESTAURANTE MAIS Q MASSAS........................................................61 
4.2.1 A Empresa ...................................................................................................................61 
4.2.2 O Principal Dirigente...................................................................................................65 
4.2.3 A Gestão Financeira ....................................................................................................66 
4.2.4 Gestão do Ativo Circulante .........................................................................................68 
4.2.5 Gestão do Passivo Circulante ......................................................................................69 
4.3 CASO III: PIZZARIA BLU PIZZAS E OUTROS .....................................................72 
4.3.1 As Empresas ................................................................................................................72 
4.3.2 O Principal Dirigente...................................................................................................75 
4.3.3 A Gestão Financeira ....................................................................................................76 
4.3.4 Gestão do Ativo Circulante .........................................................................................78 
4.3.5 Gestão do Passivo Circulante ......................................................................................79 
4.4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS COLETADOS ..............................82 
5 CONLUSÃO ..............................................................................................................95 
REFERÊNCIAS ......................................................................................................102 
APÊNDICE - ROTEIRO DE ENTREVISTA ......................................................106 
 
 
 
11 
1 INTRODUÇÃO 
Atualmente, num ambiente cada vez mais competitivo, micro e pequenas empresas 
(MPE) lutam pela própria sobrevivência. Muitas vezes, a necessidade de expansão da 
organização supera o desejo de seu idealizador que, por meio de uma gestão desprovida de 
profissionalismo, cria condições desfavoráveis à permanência da mesma no mercado. A 
ausência de controles financeiros e de qualidade e/ou a adoção de políticas estratégico-
mercadológicas inadequadas são fatores determinantes para o insucesso da maioria das Micro 
e Pequenas Empresas. Conforme Queiróz (1999), a disponibilidade de caixa, o mercado em 
que atua, a localização inadequada, a incapacidade de avaliação da concorrência, a falta de um 
planejamento eficaz e de ajuda profissional externa também são elementos significativos, 
principalmente em se tratando de empresas iniciantes. Rogoff, Lee e Suh (2004) classificam 
esses fatores como internos quando diretamente relacionados à gestão do empreendimento e 
como externos quando ocorrem independentemente da ação do principal dirigente. 
Neste contexto, a profissionalização da gestão, o uso de ferramentas de 
administração e/ou de consultoria de baixo custo, entre outros, podem resgatar pequenos 
empreendimentos do doloroso e oneroso caminho da falência. Bethlem (1982) ressalta que o 
sucesso ou fracasso de um negócio está diretamente ligado à figura de seu principal dirigente, 
pois nele se concentra grande parte dos predicados necessários à obtenção de resultados 
positivos que contribuam tanto para a realização dos seus sonhos, quanto parao bem estar do 
meio em que a MPE está inserida. 
Uma analogia entre as organizações e organismos vivos feita por Adizes (1990), 
constata que as empresas nascem, crescem, envelhecem e morrem, completando seu ciclo de 
vida. Para o autor, em cada estágio da existência, a organização sofre várias anomalias 
(doenças) que podem levar ao sofrimento ou mesmo a morte. Da mesma forma que um recém 
nascido é mais vulnerável nos primeiros anos de vida, uma empresa iniciante pode sucumbir 
se o administrador não adotar os cuidados necessários. Isso tem se comprovado 
empiricamente, pois os maiores índices de mortalidade de empreendimentos se dão 
justamente nos primeiros anos. Em um relatório de pesquisa realizado em agosto de 2004, o 
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) informa que é muito 
alto o número de empresas que não chegam ao quinto ano de vida. De acordo com o esse 
 
 
 
12 
documento, 49,9% encerram as atividades em até dois anos de existência, elevando-se para 
53,4% em três anos e chegando a 59,9% em quatro. 
Dentre os setores de atividade empresariais extintas no Brasil em 2003, 51% 
concentraram-se no comércio, 47% no setor de prestação de serviços e apenas 2% no setor 
industrial (SEBRAE, 2004). Em 2003, o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) 
estimou que houvesse 922.748 empresas de prestação de serviços não financeiros. Sendo que 
a maior parte dessas, 39,76%, presta serviços de hospedagem, alimentação, atividades 
recreativas e culturais, serviços pessoais e atividades de ensino continuado às famílias. 
Segundo o mesmo estudo, é elevado número de pequenas e médias empresas que se destacam 
economicamente pelo grande número de postos de serviços que oferecem, caracterizando-se 
como segundo maior segmento em termos de ocupação de pessoal. Em contrapartida, a média 
de remuneração dessas MPE mantém-se baixa. 77% das 366.864 empresas que prestam 
serviços às famílias atuam na área de alimentação são responsáveis por 67,6 % da mão de 
obra empregada e pelo pagamento de 60,3 % dos salários. A maior concentração de 
empreendimentos desse setor está na região Sudeste, seguida pela região Sul, Nordeste, 
Centro-Oeste e por fim a região Norte. 
Face à necessidade de se reduzir a alta taxa de mortalidade das pequenas empresas, o 
empreendedorismo tem sido tema cada vez mais presente nos cursos de Administração. Nesse 
sentido, a Universidade Regional de Blumenau (FURB), reconhecida pela ativa participação 
na história da comunidade, promove atividades voltadas ao ensino, à pesquisa e à extensão, 
tomando para si a missão de disseminar e ampliar o desenvolvimento científico que, 
amparado pela Resolução FURB 17/2001, objetiva a exteriorização do conhecimento 
acadêmico, ou seja, empregá-lo em prol do desenvolvimento e da transformação da sociedade. 
É fato, no entanto, que dentre a vasta produção sobre empreendedorismo realizada 
por pesquisadores da FURB, há um baixo contingente de estudos específicos sobre 
restaurantes, apesar da grande importância econômica que esses agregam, seja pelo volume de 
empresas que compõe o setor ou pela quantidade de mão-de-obra empregada. Em dezembro 
de 2005, o Relatório da Biblioteca da FURB contabilizava 461.103 volumes em seu acervo, 
destes, 8.506 (1,84%) constituíam-se em produções acadêmicas dos mais variados campos de 
pesquisa. Na área de Administração, apenas uma publicação focava o setor de restaurantes: 
era a dissertação de mestrado intitulada “Perfil comparativo de empreendedores do setor de 
 
 
 
13 
serviços”, defendida no ano de 2002 pelo acadêmico F. C. Lenzi (2002). A pesquisa foi 
aplicada em Balneário Camboriú, litoral norte de Santa Catarina, distante cerca de 80 km da 
cidade Blumenau, onde se localiza a FURB. 
A cidade sede da FURB, Blumenau, mostrou-se adequada a esta pesquisa. Nos dias 
08 e 09 de julho de 2006, o caderno de Economia do Jornal de Santa Catarina informou que o 
município possuía 187 restaurantes, dentre os quais, 47 eram pizzarias ou tele-entregas de 
pizza que, sozinhas, empregavam 675 pessoas. Aproximadamente 14 indivíduos por 
estabelecimento, o que, de longe, supera a média nacional que é de 05 funcionários, segundo 
o IBGE. Assim sendo, pretende-se contribuir tanto para o aprimoramento do setor, quanto 
para a realização da Missão da supracitada Instituição, pesquisando os restaurantes de 
Blumenau que, de modo geral, ainda não foram objeto de estudos mais aprofundados. 
Este estudo inclui-se no Projeto Estratégia e Competitividade em Micro, Pequenas e 
Médias Empresas, da linha de pesquisa Estratégia e Competitividade do Programa de Pós-
Graduação em Administração da Universidade Regional de Blumenau (PPGAD/FURB). 
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA 
Segundo o SEBRAE (2004), 96% das empresas extintas nos anos de 2000, 2001 e 
2002 eram microempresas com até 09 empregados (gráfico 01). Nesse mesmo perfil se 
enquadra a maioria dos restaurantes, pizzarias e similares do Brasil, pois, de acordo com a 
pesquisa anual de serviços realizada pelo IBGE (2003), em todo o território nacional, no ano 
de 2002, havia 366.864 empresas que prestavam serviços às famílias, dentre as quais, 282.486 
pertenciam ao setor de alimentação e empregavam 1.253.531 pessoas, ou seja, uma média de 
05 por funcionários por empreendimento. O citado Instituto concluiu que quase todas as 
organizações que compõem o estrato da pesquisa são micro ou pequenas empresas. A 
comparação entre as duas pesquisas demonstra pelo menos duas fortes semelhanças entre as 
empresas que prestam serviços de alimentação (IBGE, 2003) e as empresas extintas entre 
2000 e 2002 (SEBRAE, 2004), pois a maioria são MPE e empregam em média 05 
funcionários. 
 
 
 
14 
 
Gráfico 1 - Porte das empresas extintas no Brasil de 2000 a 2002, segundo o número de 
pessoas ocupadas (%). 
Fonte: SEBRAE (2004. p. ) 
 
O SEBRAE (2004), também, identificou que - dentre os diversos setores de atividade 
(indústria, comércio e serviços) - as empresas prestadoras de serviços com até 09 pessoas 
empregadas possuíam, em 2002, um índice de insucesso de 44 %. Pode-se dizer, portanto, 
que essa é outra forte característica que assemelha os restaurantes às empresas extintas 
pesquisadas entre 2000 e 2002 pelo SEBRAE. 
Tabela 1 - Distribuição de empresas extintas, por setor de atividade, segundo o número 
de pessoas ocupadas. 
SETOR DE ATIVIDADE 
Nº. DE OCUPAÇÕES 
INDÚSTRIA COMÉRCIO SERVIÇOS TOTAL 
01 pessoa 2% 46% 52% 100% 
Com 02 até 09 pessoas 3% 53% 44% 100% 
Com 10 até 19 pessoas - 50% 50% 100% 
Brasil 3% 51% 46% 100% 
Fonte: SEBRAE (2004) 
Na opinião dos empresários que encerraram as atividades e foram pesquisados pelo 
SEBRAE em 2004, entre os fatores críticos para o fechamento das empresas, destaca-se a 
falta de capital de giro como se observa na Tabela 02. 
 
 
 
15 
Tabela 2 - Ranking das dez principais razões para encerramento das atividades das 
empresas extintas, segundo as opiniões espontâneas dos principais 
dirigentes, no Brasil, em 2004. 
EMPRESAS EXTINTAS 
RAZÕES 
Nº DE CITAÇÕES PERCENTUAL 
Falta de Capital de giro 51 24,1 
Impostos altos/tributos 34 16,0 
Falta de clientes 17 08,0 
Concorrência 15 07,1 
Baixo lucro 13 06,1 
Dificuldade financeira 13 06,1 
Desinteresse na continuação do negócio 13 06,1 
Maus pagadores/inadimplência 13 06,1 
Problemas familiares 08 03,8 
Má localização da empresa 08 03,8 
Fonte: Boletim “Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade no Brasil”, SEBRAE. 
Observando o cenário nacional, no qual se inserem muitas das micro e pequenas 
empresas que prestam serviços de alimentação, e analisando o relatório do SEBRAE (2004) 
sobre as empresas extintas nos anos de 2000, 2001 e 2002, identifica-se como principal 
problema da pesquisa, o entendimento do modo como os principais dirigentes de restaurantes 
administram o capital de giro de seus empreendimentos. De acordo com Silveira et al(2004, 
p.97), o problema de pesquisa é considerado “como a primeira etapa da pesquisa”. 
Mais especificamente, para abordagem do problema, a pesquisa desenvolveu-se entre 
os principais dirigentes de alguns restaurantes de Blumenau por suas empresas não terem sido 
objeto de estudo anterior e estarem domiciliadas na cidade na qual se localiza FURB, onde se 
delineou essa dissertação. Por se tratar da maior economia da Micro-Região do Médio Vale 
do Itajaí (MVI), possuir o maior PIB per capta2, ocupar a vigésima posição nacional de IDH-
M3 em 2004 e ter sido a segunda maior cidade consumidora de energia elétrica no Estado de 
Santa Catarina em 2002 e 2003, essa localidade foi intencionalmente escolhida pelo 
pesquisador. 
 
2 PIB per capita = Produto Interno Bruto por pessoa. Compreende o valor global que as unidades econômicas de 
produção da agropecuária, da indústria, do comércio e dos serviços agregam aos seus produtos, à medida que 
esses passam adiante, desde o setor primário até os consumidores finais (IEL, 2001). 
3 IDH-M = Índice de Desenvolvimento Humano Municipal. O indicador varia entre 0 e 1, sendo que, inferior a 
0,5 caracteriza baixo nível, entre 0,5 e 0,8 nível de desenvolvimento médio e acima de 0,8 elevando nível de 
desenvolvimento humano. O IDH-M de Blumenau é igual a 0,855 (FIESC, 2004). 
 
 
 
16 
Segundo o IEL (2001), Blumenau mantém uma estrutura de comércio diversificada, 
voltada, principalmente, para o atendimento externo em grande escala. No setor de serviços, 
merecem destaque o comércio e a administração de imóveis e serviços técnicos, seguidos pelo 
setor de alojamento e alimentação, reparo, manutenção e rede de rádio e televisão. Sozinha, 
em 1998, Blumenau respondia por 82,16 % da arrecadação de Imposto Sobre Serviços (ISS) 
dos municípios que compõe a região do MÉDIO Vale do Itajaí. De acordo com essa pesquisa, 
o setor de serviços tende a crescer nos países desenvolvidos, pois, além de bastante atrativo 
em termos de retorno financeiro se comparado aos setores industriais e agrícolas, consolida-
se, cada vez mais, como fonte geradora de empregos. Como fator negativo, em regiões muito 
industrializadas, como é o caso da micro região do MVI, o setor de serviços é deixado em 
segundo plano (IEL, 2001). Observado o problema descrito, pode-se elaborar o seguinte 
questionamento: Como os principais dirigentes dos restaurantes da cidade de Blumenau 
administram o capital de giro em suas empresas? 
1.2 OBJETIVOS 
A pesquisa de campo realizada teve os seguintes objetivos: 
1.2.1 Objetivo Geral 
Analisar como é realizada a administração do capital de giro pelos principais 
dirigentes dos restaurantes pesquisados na cidade de Blumenau. 
1.2.2 Objetivos Específicos 
� Caracterizar os principais dirigentes dos restaurantes pesquisados; 
� Analisar como esses administram o capital de giro das empresas; 
� Analisar como o capital de giro é tratado pelos principais dirigentes pesquisados 
e seus reflexos no desempenho financeiro da empresa. 
 
 
 
17 
1.3 JUSTIFICATIVA PARA ESTUDO DO TEMA 
Segundo o que apontou a pesquisa realizada pelo IBGE (2003), o setor de 
alimentação predominava sobre os demais prestadores de serviços às famílias, representando 
cerca de 282.486 das 366.864 organizações que compunham o estrato. Essas empresas foram 
responsáveis por 67,6% da mão de obra empregada e pelo pagamento de 60,3% dos salários, 
entretanto, se considerada a média de salários pagos, elas aparecem em último lugar, 
remunerando seus trabalhadores com 1,4 salários mínimos. A pesquisa apontou, ainda, que as 
empresas do setor de alimentação empregam em média 05 pessoas por estabelecimento. Esse 
setor consome uma quantidade considerável de produtos do setor primário e secundário, 
fazendo girar a economia e distribuindo riquezas às camadas mais baixas da população. 
O setor de alimentação adquire cada vez mais importância, pois, além de ser fator 
imprescindível para o desenvolvimento do turismo, oferece uma vasta gama de oportunidades 
a quem ousa a nele empreender (LENZI, 2002). Esse autor ressalta que há uma facilidade 
muito grande para se ingressar no ramo de alimentação, porém, permanecer nele não é tarefa 
simples. Apesar de sua grande importância, o setor é considerado volátil pelas instituições 
financeiras, o crédito torna-se escasso ou com taxas mais altas do que as praticadas para com 
os setores considerados estáveis, prejudicando aqueles que se estabelecem. 
Para os empresários do ramo de alimentação, no primeiro trimestre de 2005, o capital 
de giro aparece entre os cinco principais fatores limitadores para a expansão dos negócios. 
Esses julgaram que a escassez de clientes, a insuficiência de mão de obra qualificada, o 
acirramento da concorrência, a escassez de recursos para capital de giro e a escassez de 
financiamento de longo prazo, nessa ordem de importância, eram os principais fatores que 
impediam o crescimento de seus negócios, como demonstra a tabela 3, abaixo. 
Tabela 3 - Dificuldades para expansão do negócio (%), apontadas pelos empresários do 
ramo de alimentação, no primeiro trimestre de 2005. 
FATORES LIMITADORES 
SE
M
 
 
IM
PO
R
T
Â
N
C
IA
 
PO
U
C
O
 
 
IM
PO
R
T
A
N
T
E
 
IM
PO
R
T
A
N
T
E
 
M
U
IT
O
 
 
IM
PO
R
T
A
N
T
E
 
Escassez de financiamento de longo prazo 6 21 43 30 
Escassez de clientes 0 2 24 74 
Aumento da concorrência 0 6 34 60 
Escassez de mão-de-obra qualificada 1 5 27 67 
Escassez de capital de giro 2 24 42 32 
Fonte: EBAPE – FGV / EMBRATUR
 
 
 
18 
Observa-se, por conseguinte, que - mesmo predominando sobre os demais segmentos 
prestadores de serviços, empregarem uma quantidade farta de mão-de-obra pouco qualificada, 
consumirem grande quantidade de produtos dos setores primário e secundário e serem 
cruciais para o desenvolvimento do turismo - os restaurantes não são objetos de estudo 
acadêmico, o que torna a estrutura e as peculiaridades do setor pouco conhecidas nesse meio. 
Saber como os principais dirigentes administram seus recursos propiciará um melhor 
entendimento desse setor e poderá reunir elementos que contribuam significativamente para o 
seu desenvolvimento. 
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO 
Esta dissertação está divida em 05 capítulos. O primeiro constitui-se em uma 
orientação para os que fizerem uso dela, contemplando a introdução que apresenta um 
panorama geral do setor e suas dificuldades, delimita o tema da pesquisa, justifica sua 
importância, problemas e objetivos. Em suma desenvolve o arcabouço necessário para o 
entendimento do trabalho. 
O segundo capítulo, à luz do conhecimento de diversos autores, fundamenta 
temáticas como a administração do capital de giro, seus principais elementos, problemas e 
fontes de financiamento; atribuições do administrador financeiro; finanças como fator 
condicionante para o sucesso em MPE, seu contexto geral e a nova lei das MPE, também 
chamada de Super Simples. O setor de restaurantes também é tratado nessa parte. 
O terceiro capítulo, com base na literatura pertinente, discorre sobre os métodos para 
a realização da pesquisa, descreve a população, a amostra e os procedimentos para coleta e 
análise dos dados. 
O quarto capítulo aborda os três estudos de casos, descrevendo as entrevistas feitas 
com os principais dirigentes das empresas pesquisadas no município de Blumenau: Sr. Flávio 
Amorim do restaurante Panela de Barro, o Sr. Jean Luis Simonetti do restaurante Mais Q 
Massas e o Sr. Bento Irineu Linhares principal dirigente e proprietário do Tip Tim Lanches, 
da Blu Pizzas, da Catedral da Pizza e do Restaurante Vila Germânica. Traça, também, um 
paralelo entre os dados coletados nas entrevistas e os conceitos descritos na revisão de 
literatura e, finalmente, mas não menos importante, o capítulo cinco traz as considerações 
finais e recomendações para futuros trabalhos.19 
Para melhor ilustrar o conteúdo desta dissertação e a partir do modelo de Medeiros 
(2005), elaborou-se o esquema a seguir. 
 
CAPÍTULO I 
 
INTRODUÇÃO 
 
Introdução: Panorama geral sobre o setor e suas dificuldades 
Problema de pesquisa: Identificação da maneira com que o CG é 
gerido pelos principais dirigentes dos restaurantes de Blumenau 
Questão da Pesquisa: Como o CG é gerido 
Objetivos da pesquisa: Responder plenamente a questão da pesquisa 
Justificativas e relevância do estudo sobre o tema 
Estrutura do Trabalho 
 
 
CAPÍTULO II 
 
REVISÃO DE 
LITERATURA 
 
Contextualização e pesquisas anteriores sobre as principais causas do 
sucesso ou fracasso em MPE 
Administração do CG: Definições e ferramentas p/ utilização, segundo 
a literatura contemporânea. 
Necessidades e fontes de financiamento do CG 
Caracterização e contexto das MPE 
 
 
CAPÍTULO III 
 
MÉTODO DE PESQUISA 
 
Considerações gerais e justificativas para a escolha do método 
qualitativo do tipo estudo de casos. 
Estrutura e descrição geral do processo de pesquisa 
Limitações da Pesquisa 
População e amostra 
Procedimento de coleta e análise dos dados 
 
 
CAPÍTULO IV 
 
ESTUDO DE CASOS 
 
Descrição e análise dos casos pesquisados 
Empresa I 
Empresa II 
Empresa III 
Análise e interpretação de dados 
 
 
CAPÍTULO V 
 
CONCLUSÃO 
 
 5. Considerações finais e recomendações 
 
 
 
20 
2 REVISÃO DE LITERATURA 
As causas que levam uma pequena empresa a extinguir suas atividades, há muito, são 
objetos de investigação no meio acadêmico. Tampouco, a falência de MPE se constitui em um 
problema exclusivamente nacional. No fim dos anos 60, o Bureau of Business Research, da 
Universidade de Pittsburg (EUA), comparou 10 pequenas empresas que fracassaram a 10 
outras que obtiveram êxito. Em todas as falências, a causa diagnosticada foi “má 
administração”. 
Em 1981, o pesquisador Bethlem tentou - sem êxito - estabelecer um padrão de 
sucesso ou insucesso para as empresas americanas. Analisando seu tamanho, dominância de 
mercado, segurança, pesquisa e desenvolvimento, produtos de grande aceitação e consumo 
em massa, concluiu que nenhum destes poderia garantir o sucesso ou impedir as empresas de 
cometerem falhas que pudessem levá-las a bancarrota. Em 1982, o mesmo autor sugeriu que 
não sendo esses os motivos que levam ao sucesso ou ao fracasso empresarial, resta a premissa 
de que o dirigente da empresa é o principal ator para o bom ou para mau andamento da 
organização (BETHLEM, 1982). 
Recentemente, utilizando-se do modelo de análise desenvolvido pelo Britsh Institute 
of Management para avaliar fatores de sucesso em pequenas empresas, Sauer (1996) 
pesquisou 89 presidentes de Associações Industriais e Comerciais Catarinenses registradas na 
Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina (FIESC). O estudo analisava os 
recursos humanos, fatores de produção, planejamento de marketing, planejamento de finanças 
e do crescimento como elementos condicionantes para o sucesso ou fracasso empresarial em 
diversos momentos do ciclo de vida das empresas. A pesquisa concluiu que dentre os fatores 
pesquisados, o mais importante para que uma empresa já instalada obtenha sucesso é o 
gerenciamento eficiente dos recursos financeiros. 
Através de uma pesquisa descritiva e exploratória, Queiroz (1999) analisou as 
práticas de pequenos lojistas na cidade de Caçador, cidade localizada no oeste do Estado de 
Santa Catarina. O pesquisador buscou respostas para saber quais as ações devem ser 
realizadas para se obter o sucesso empresarial. A amostra pesquisada indicou que o pequeno 
empreendimento é uma extensão de seu principal dirigente, que ambos estão intimamente 
relacionados. Segundo o autor, algumas práticas comuns entre os principais dirigentes devem 
ser urgentemente abandonadas para por fim as situações de risco que ameaçam a saúde das 
 
 
 
21 
organizações. Dentre essas práticas destacam-se a falta de organização administrativa e o 
desvio de capital de giro da empresa para fins pessoais (QUEIROZ, 1999). 
Já Viapiana (2000) pesquisou micro e pequenas empresas que participaram do 
Programa de Geração de Emprego e Renda (PROGER), desenvolvido pelo Governo Federal 
com aporte financeiro oriundo do Fundo de Amparo ao Trabalhador (FAT). O estudo 
concernia em identificar os fatores responsáveis pelo sucesso ou insucesso de pequenas 
empresas da cidade de Passo Fundo – RS. Dentre os objetivos específicos do pesquisador 
figurava o de conhecer as práticas operacionais utilizadas pelos dirigentes dos 
empreendimentos nas áreas de marketing, finanças, técnicas operacionais, recursos humanos e 
funções gerenciais. Assim como Bethlem (1982), Viapiana (2000) não obteve êxito em 
concluir quais os fatores responsáveis pelo sucesso empresarial, no entanto, verificou que os 
principais dirigentes das empresas que apresentavam os menores índices de prosperidade 
pouco ou nada sabiam sobre as condições financeiras, o fluxo de caixa e/ou resultados em 
termos de lucro ou prejuízo da companhia que dirigiam. Segundo o autor, a falta de capital de 
giro foi apontada como a maior dificuldade pelos dirigentes da área financeira. 
O dito de Queiroz (1999) de que um pequeno empreendimento está intimamente 
ligado à figura de seu principal dirigente e, ainda, a premissa de Bethlem (1982) de que o 
principal responsável pelo sucesso ou fracasso de uma pequena empresa é o seu principal 
dirigente, reforça a linha de investigação desta pesquisa, uma vez que o perfil do principal 
dirigente dos restaurantes pode influenciar diretamente na gestão do capital giro e, por 
conseguinte, na sobrevivência da empresa. 
O estudo feito por Lenzi (2002) contribuiu significativamente para este projeto, já 
que o autor empenhou-se em traçar o perfil dos principais dirigentes de restaurantes. 
Utilizando-se da metodologia desenvolvida por Miner (1998), o referido estudo realizado no 
município Balneário Camboriú, litoral norte de Santa Catarina, identificou a “predominância 
do perfil supervendedor nos principais dirigentes dos restaurantes pesquisados.” (LENZI, 
2002, p. 92). Para Miner (1998), há quatro tipos de empreendedores com personalidades 
distintas. Para que seja bem sucedido, cada um deles deve seguir uma carreira diversa e/ou 
relaciona-se de forma diferente com a empresa. O tipo definido pelo autor como 
“Supervendedor”, predominante entre os principais dirigentes de restaurantes, é aquele que 
possui grande sensibilidade e afinidade com pessoas. Para ele, o relacionamento é muito 
importante e a venda é o elemento essencial para o sucesso empresarial. O “supervendedor” 
deve conhecer profundamente o produto, o setor em que atua, conhecer-se e reconhecer as 
 
 
 
22 
próprias limitações. Para evitar erros e alimentar a chama interna, deve respeitar a própria 
natureza, dedicando-se ao caminho das vendas e delegando a gerência do negócio a um 
sujeito que tenha afinidade com gestão. 
O fato de autores especializados (RESNIK, 1990; CHER, 1990; DORNELAS, 2001; 
DOLABELA, 1999; SANTOS, 2001; ROGGOFF, 2004; QUEIROZ, 1999) recomendarem 
que o dirigente de uma MPE detenha um conhecimento mínimo sobre gestão de empresas 
para se estabelecer, não impede que indivíduos pouco preparados aventuram-se em um novo 
empreendimento e em busca da realização de seus sonhos. 
Uma pesquisa sobre a qualidade da gestão de micro e pequenas empresas em 
Blumenau, SC, realizada por Krieck (1999), relacionou os dez principais motivos que, na 
visão dos respondentes, podem encurtar a vida de uma empresa. Em primeiro lugar apareceu 
falta de recursos financeiros e em segundo o desconhecimento da gestão administrativa. 
Quando convidados a dar dicas para evitar a morte precoce dos novos pequenos negócios, os 
entrevistados da cidade de Blumenau alegaram ter pouco a acrescentar. Empataram em 
primeiro lugar as sugestões de operar com maior capitalde giro, inovar e obter apoio do 
governo. Em seguida aparecem: a isenção de impostos, a união de pequenos empresários em 
associações ou cooperativas com o objetivo de evitar a inadimplência, a distinção entre os 
problemas familiares e os da empresa e, por fim, a contratação de um administrador 
profissional (KRIECK, 1999). 
Visando uma melhor formação empírico-teórica, os tópicos essenciais à 
compreensão dos conceitos e dinâmicas que envolvem este trabalho: a administração do 
capital de giro; os principais dirigentes; as micro e pequenas empresas com ênfase no setor de 
restaurantes encontram-se aprofundados, investigados e descritos nos sub-tópicos a seguir. 
2.1 ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO 
As origens do termo capital de giro, segundo Brigham e Houston (1999), remontam 
aos antigos mascates que, com carroças, percorriam rotas vendendo vários artigos. As 
mercadorias a serem vendidas “giravam” para produzir lucro, daí o nome de capital de giro. 
Geralmente essas mercadorias eram financiadas por investidores que chamavam essa 
operação de empréstimo de capital para giro, pois os mascates eram obrigados a saldar as 
dívidas contraídas cada vez que retornavam de viagem. 
 
 
 
23 
Segundo Assaf Neto e Silva (2002), o termo giro está ligado aos recursos disponíveis 
que podem ser convertidos em caixa num curto prazo, geralmente em no máximo um ano. 
Esse prazo não se aplica às empresas cujo ciclo operacional do produto - compra de matéria- 
prima, produção e venda - ultrapasse doze meses, é o caso, por exemplo, dos estaleiros ou e 
de empresas que fazem reflorestamento. Os elementos que compõem o giro são as 
disponibilidades de caixa, contas a receber e estoques. A soma desses elementos é igual ao 
ativo circulante (AC). Contas a pagar, salários e encargos decorrentes dos salários, 
empréstimos e financiamentos de prazo igual ou inferior a um ano também são elementos que 
compõem esse giro que se denomina passivo circulante (PC). Assim sendo, capital de giro 
(CG) ou capital circulante é representado pelo total de ativos circulantes e serve para financiar 
as operações do ciclo operacional do produto (ASSAF NETO e SILVA 2002; BRIGHAM e 
HOUSTON, 1999; SOLOMON e PRINGLE, 1981). 
A administração do capital de giro é de fundamental importância para a gestão 
financeira, pois envolve um processo contínuo de tomada de decisões e está voltado 
principalmente à preservação da saúde financeira de uma empresa, estando intimamente 
ligado ao ciclo operacional e ao giro do negócio (SOUSA, LUPORINI e SOUZA, 1996). 
Para esses autores, o principal objetivo da administração do capital de giro é o de gerir cada 
um dos ativos e passivos circulantes de forma que se tenha, com razoável margem de 
segurança, um nível de capital circulante mínimo capaz de cobrir os passivos circulantes. 
Sérios problemas financeiros podem advir de uma inadequada administração do capital de 
giro. Esta má ação pode contribuir inclusive para uma situação de insolvência da empresa 
(ASSAF NETO e SILVA, 2002). 
Entende-se como ativo de uma empresa os recursos financeiros que se encontram a 
disposição. Estes ativos podem ser circulantes ou não circulantes (permanentes). No primeiro 
caso, segundo Di Agustini (1999), são representados pelas disponibilidades que podem ser 
convertidas em moeda corrente no curso do exercício social ou no curto prazo (um ano). Caso 
não tenham perspectivas de realização em doze meses, caracterizam-se como ativo não 
circulante ou permanente. As fontes destes recursos são originárias de passivos que, assim 
como os ativos, podem ser circulantes ou não circulantes (ASSAF NETO e SILVA, 2002). 
Enquanto os ativos circulantes são representados pelas disponibilidades financeiras, 
estoques e contas a receber; os passivos circulantes são representados pelas obrigações de 
curto prazo como o pagamento de fornecedores, salários, obrigações salariais, empréstimos de 
curto prazo, impostos etc. A administração do capital de giro se ocupa em gerir os ativos e 
 
 
 
24 
passivos circulantes (SOUSA e MENEZES, 1997). O capital de giro tem a rápida 
transformação como característica predominante, ou seja, um componente do ativo circulante 
pode ser transformado rapidamente em outra forma de ativo, por exemplo, uma sobra de caixa 
pode ser transformada em estoque ou, ao contrário, um estoque pode ser transformado em 
caixa (DI AGUSTINI, 1999). 
O quadro 02 expõe os principais componentes da estrutura do balanço patrimonial de 
uma empresa, apresentando seus principais itens e permitindo a identificação de algumas das 
definições apresentadas inicialmente para o capital de giro. 
BALANÇO PATRIMONIAL 
ATIVOS PASSIVOS 
ATIVO CIRCULANTE (AC) 
� Disponibilidades 
� Valores a Receber 
� Estoques 
PASSIVO CIRCULANTE (PC) 
� Fornecedores 
� Salários e Encargos Sociais 
� Empréstimos e Financiamentos de curto prazo 
ATIVO REALIZÁVEL EM LONGO PRAZO (RLP) PASSIVO EXIGÍVEL EM LONGO PRAZO (ELP) 
ATIVO PERMANENTE (AP) 
� Investimento 
� Imobilizado 
� Diferido 
PATRIMÔNIO LÍQUIDO (PL) 
� Capital 
� Reservas 
� Lucros acumulados 
Quadro 1 - Principais elementos de um Balanço Patrimonial 
Fonte: ASSAF NETO e SILVA 2002 
Quanto as principais definições, Gitman (1997) refere-se ao capital de giro como os 
ativos circulantes que sustentam as operações do dia-a-dia da empresa. 
Para Dorabella (1995, p. 102), “o capital de giro é igual ao recurso financeiro 
aplicado pela empresa na execução do ciclo operacional de seus produtos. Tais recursos 
poderão ser recuperados financeiramente ao final deste ciclo.” 
Segundo Silva (2002), o capital de giro representa os recursos demandados para 
financiar as necessidades operacionais de uma empresa que vão desde a aquisição de 
matérias-primas até o recebimento pela venda do produto acabado. 
Pode-se dizer, ainda, que o capital de giro é um conjunto de recursos materiais de 
renovação rápida, representado pelo AC composto pelas disponibilidades financeiras, contas a 
receber e estoques (SANTOS, 2001). Conforme Brigham e Houston (1999), é também 
chamado de capital de giro bruto, uma vez que a diferença entre os ativos circulantes (AC) e 
os passivos circulantes (PC) é igual ao capital circulante líquido (CCL) ou capital de giro 
 
 
 
25 
líquido (GITMAN, 1997; SOLOMON e PRINGLE, 1981; ASSAF NETO e SILVA 2002; 
GROPELLI e NIKBAKHT, 2002; BRIGHAM e HOUSTON, 1999; SANTOS, 2001). O CCL 
é visto como um importante indicador de liquidez na administração do capital de giro, 
podendo, então, ser representado pela seguinte expressão: CL = AC – PC. 
O CG pode, ainda, ser segmentado em fixo ou variável (GITMAN, 1997; ASSAF 
NETO e SILVA, 2002; GROPELLI e NIKBAKHT, 2002). Capital de giro fixo ou 
permanente possui um volume mínimo de ativo circulante, capaz de manter o pleno 
funcionamento da empresa em uma situação de normalidade. Por outro lado, diz-se que o 
capital de giro variável ou sazonal é aquele necessário para financiar compras antecipadas de 
estoques, maior morosidade no recebimento de clientes, maior venda em certos meses do ano 
ou outro evento não rotineiro. Tais operações derivam alterações temporais e por isso são 
denominadas de variáveis ou sazonais (ASSAF NETO e SILVA, 2002). Pode-se representar 
graficamente o CG fixo e o variável de acordo com o gráfico 02, a seguir. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gráfico 2 - Comportamento fixo e sazonal do CG 
Fonte: Assaf e Silva, 2002, p. 16. 
De acordo com Belt (1979), a política de administração do capital de giro é um 
conjunto de princípios e planos que estabelece um curso de ação para lidar com ativos e 
passivos correntes. Essa afirmação é compartilhada por Assaf Neto e Silva (2002) que 
ressaltam a importância de decisões interdependentes dos ativos e passivos correntes, pois um 
aumento nos estoques pode refletir na liquidez ou contribuir para uma situação de insolvência 
da empresa caso o administrador não façauma previsão de maior volume de caixa. Santos 
(2001) complementa com a explanação de que a quantidade de capital de giro a ser utilizado 
 
 
 
26 
pela empresa varia de acordo com o volume de vendas, a política de crédito comercial ou, 
ainda, pelo nível de estoques que ela precisa manter, podendo variar independentemente um 
do outro. 
Segundo Di Agustini (1999), é possível que o capital de giro seja nulo, próprio ou de 
terceiros, podendo ser identificado através do balanço patrimonial. É considerado nulo quando 
o ativo circulante é igual ao passivo circulante. Nesse caso, os haveres, bens e direitos de 
curto prazo são iguais às dívidas ou obrigações de igual período. Quando o total de ativo 
circulante é maior do que o total de passivo circulante, tem-se um capital de giro próprio, ou 
seja, os haveres, bens e direitos de curto prazo são maiores do que as dividas e obrigações de 
igual período. Quando ocorre esse fenômeno, Gitman (1997) chama de CCL positivo. Já ao 
contrário, quando se observa que o total de ativo circulante é menor que o total de passivo 
circulante, Di Agustini (1999) diz que o capital de giro é de terceiros e Gitman (1997) o 
chama de CCL negativo. Com esse entendimento, pode-se representar o anteriormente dito da 
seguinte forma: 
• Capital de giro nulo: AC = PC 
• Capital de giro próprio ou positivo: AC > PC 
• Capital de giro de terceiros ou negativo: AC < PC 
Quando o CG é positivo entende-se que a empresa financia o PC através de seus 
recursos. Quando o CG é negativo percebe-se há necessidade de que seja financiado por 
terceiros. 
2.2 NECESSIDADE E FONTES DE FINANCIAMENTO DO CG PARA A MPE 
Há vários indicadores que podem ser utilizados para fornecer informações sobre a 
evolução financeira de uma empresa, mas somente uma análise da necessidade de capital de 
giro (NCG) é capaz de proporcionar uma posição mais analítica. Ela pode, de maneira simples 
e dinâmica, identificar qual a quantidade real de recursos necessários para seu equilíbrio 
financeiro (ASSAF NETO e SILVA, 2002). Se o capital de giro não for administrado de 
forma correta, uma empresa poderá criar excesso de recursos financeiros aplicados em 
estoques, desviando esse valor de investimentos em ativos permanentes ou poderá levar a 
 
 
 
27 
empresa a reduzir o prazo de compra dos clientes, restringindo assim as práticas comerciais 
(SANTOS, 2001). 
A NCG pode ser estimada com base no ciclo financeiro4 ou nos demonstrativos 
contábeis (SANTOS, 2001; GITMAN, 1997, ASSAF NETO e SILVA, 2002). O primeiro 
caso é recomendável a empresas em fase de implantação por essas ainda não disporem de 
demonstrações contábeis (SANTOS, 2001). O autor adverte que as NCGs estimadas com base 
no ciclo financeiro não produzem resultados satisfatórios onde existe alta sazonalidade de 
vendas, pois o método pressupõe uma uniformidade ao longo do exercício. Ele destaca que o 
CG sofre fortes influências das incertezas inerentes as atividades empresariais e, por isso, 
deve ser mantida uma reserva financeira para que o administrador não seja pego de surpresa 
em face de algum problema que possa surgir de forma imprevista. 
Gitman (1997) diz que o administrador financeiro deve saber como fazer para que o 
passivo circulante financie o ativo circulante, uma vez que os credores financiam estoques de 
curto prazo e as vendas desses estoques geram, também, contas a receber em curto prazo. 
Essa afirmação pode ser mais bem compreendida se for entendido o ciclo financeiro (CF) do 
produto. A figura 01 exemplifica esse fenômeno. 
 
Figura 1 - Ciclo Financeiro (CF) de um produto 
Fonte: Santos, 2001 
De acordo com Santos (2001), para calcular o CF de uma empresa é necessário 
considerar o prazo médio de pagamento (PP), o prazo médio de fabricação e estocagem (PE) e 
o prazo médio de recebimento das vendas (PR). A equação para o cálculo do CF se dá através 
da seguinte expressão: CF = PE + PR – PP. 
 
4 Entende-se por ciclo financeiro, o intervalo de tempo entre os eventos financeiros ocorridos entre o pagamento 
aos fornecedores e o recebimento das vendas (SANTOS, 2001). 
 
 
 
28 
Em empresas prestadoras de serviços, cuja maioria opera sem estoques, o PE é 
considerado zero. Nas empresas varejistas que não tem processo de produção, considera-se 
PE igual à idade média de seus estoques (SANTOS, 2001). 
No setor de restaurantes, objeto central deste estudo, há uma peculiaridade, já que há 
um alto rodízio de seus estoques que podem ser comprados com o prazo de pagamento de até 
28 dias. Se a maioria das vendas for realizada à vista, pode haver um total financiamento do 
AC pelo PC, no caso, pelos fornecedores, o que gera uma condição favorável para a empresa. 
Na Figura 01, nota-se que o administrador financeiro necessita de caixa para saldar 
as obrigações com os fornecedores por um prazo de 60 dias, subentendendo-se que deva 
financiar essa operação. Através da Fig. 02, podemos verificar uma situação mais favorável 
para o administrador financeiro de um restaurante que realiza as vendas à vista e tem 28 dias 
de prazo para pagar seus fornecedores, considerando a média de giro de seu estoque que é de 
10 dias. 
Figura 2 - Exemplo hipotético de um ciclo financeiro (CF) ideal em restaurante 
Fonte: Adaptado de Santos (2001) 
Nessa situação, o administrador financeiro pode dispor de poucos recursos em seu 
caixa, podendo financiar outros ativos ou transferir recursos do caixa para aplicações 
financeiras ou, ainda, no caso de uma política conservadora de CG, fazer uma reserva de 
financeira. Como as MPE não têm grande poder de barganha por volume de compra, pode-se, 
ainda, utilizar esse excedente financeiro para aproveitar promoções ou liquidações de 
estoques de seus fornecedores, fazendo a aquisição de produtos com pagamento à vista. 
 
 
 
29 
Ocorrendo isso, de acordo com Brigham e Houston (1999), é possível fazer uso de 
uma das três políticas alternativas de investimento em CG, sendo a primeira chamada de 
“liberal” ou “folgada”, na qual é mantido um volume relativamente grande de caixa, títulos 
negociáveis e estoques. Nesse caso, as vendas são estimuladas pelo crédito ao consumidor, 
gerando um número correspondente de contas a receber. A segunda política de investimento 
em CG se contrapõe a primeira, pois as quantias de caixa, títulos, estoques e contas a receber 
são minimizadas. É a chamada política “agressiva” ou “apertada”. A terceira, denominada 
política “moderada” situa-se entre esses dois extremos (BRIGHAM e HOUSTON, 1999). De 
acordo com esses autores, o caixa é tido como um ativo “não-lucrativo”, uma vez que é 
utilizado para o simples pagamento de fornecedores, mão-de-obra, impostos etc. Assim sendo, 
deve-se minimizar os recursos em caixa para que esses financiem ativos que dêem retorno à 
empresa e, ao mesmo tempo, manter volume de caixa suficiente para obter descontos em 
pagamentos a fornecedores, conservar seus próprios créditos e atender a situações 
inesperadas. 
Há uma premissa básica de que os saldos são necessários nas operações do negócio. 
Os saldos associados aos pagamentos e recebimentos rotineiros são chamados de saldos para 
transações. Esses mesmos saldos, se depositados em conta corrente de uma instituição 
financeira que se pode chamar simplesmente de “Banco”, produzirão um “saldo médio”. No 
primeiro caso não se faz necessária utilização de capital de terceiros para as operações 
rotineiras. No segundo, uma empresa com bom saldo médio pode utilizá-lo como moeda de 
troca em negociações com bancos, se preciso for, para obter rapidamente capital junto a essas 
instituições financeiras. Com esse entendimento, Brigham e Houston (1999) apontam outras 
razões para manutenção de saldos em caixa. Por precaução ou por especulação, as empresas 
precisam manter certo valor monetário como reserva para atender a flutuações nãoprevisíveis 
ou com baixo grau de previsibilidade. Esses valores recebem o nome de saldo de preocupação 
e quanto mais elevado o grau de imprevistos, maior deverá ser esse saldo. Se a empresa 
possuir fácil e rápido acesso ao crédito, esse saldo poderá ser reduzido. O saldo para 
especulação ocorre quando a empresa mantém determinado valor em caixa para usufruir 
vantagens ou bons negócios em compras. 
Todas as situações acima refletem a premissa básica de que o PC é suficiente para 
financiar o AC, ou ainda, de que algumas contas do AC são suficientes para suportar outras 
contas. Em qualquer das circunstâncias apresentadas, a empresa não terá problemas de caixa 
 
 
 
30 
para saldar seus compromissos. A questão é: o que pode ocorrer se o fluxo do caixa 
operacional não for suficiente para o pagamento das obrigações? Ross, Westerfield e Jaffe 
(1995) afirmam que a empresa em dificuldades financeiras é forçada a adotar medidas 
corretivas que não tomaria se tivesse um fluxo de caixa suficiente. Essa situação pode levar ao 
não cumprimento de contratos e reestruturar as relações financeiras da empresa para com os 
diversos atores envolvidos, sejam eles funcionários, credores ou acionistas. 
O fato de estar enfrentando problemas de insolvência5, não caracteriza uma empresa 
em dificuldades financeiras como insolvente. De acordo com Ross, Westerfield e Jaffe 
(1995), existem duas maneiras de se raciocinar a respeito de insolvência. A primeira ocorre 
quando o valor de ativos é inferior ao valor de passivos e a empresa depende de ações 
dinâmicas por parte do administrador financeiro. A segunda acontece quando o fluxo de caixa 
das operações é insuficiente para pagar as obrigações de curto prazo, nesse caso, tem-se 
insolvência por incapacidade de pagamento de dívidas. Pode-se citar, por exemplo, uma 
empresa incapaz de transformar seus estoques de produtos acabados em caixa. Logo, estará 
sem condições de cumprir os prazos de pagamento para com seus fornecedores. Outro 
exemplo de insolvência se dá quando o ciclo financeiro da operação é positivo, ou seja, 
quando o prazo de pagamento aos fornecedores é menor que o prazo de recebimento pela 
mercadoria vendida (ver fig. 01) e o administrador financeiro não dispõe de recursos para 
pagar as obrigações nesse interstício de tempo. Em ambos os casos, a empresa encontra-se em 
uma situação de insolvência, porém, isso não que dizer que seja insolvente. Observe que no 
primeiro exemplo, a organização poderá saldar as obrigações quando transformar seu estoque 
em caixa (efetuar uma venda e receber), da mesma forma que a citada no segundo exemplo 
poderá fazê-lo quando completar seu ciclo financeiro (recebimento das vendas). 
Para que o administrador financeiro não se veja em apuros de caixa como apontado 
nos dois exemplos anteriores, ele pode utilizar técnicas e ferramentas de aporte de capital ou, 
simplesmente, técnicas de administração de caixa. Vejamos algumas das principais técnicas 
de administração citadas pela literatura pesquisada (GITMAN, 1997; BRIGHAM e 
HOUSTON, 1999; DI AGUSTINI, 1999; SANTOS, 2001; GITMAN e MADURA, 2003; 
GROPPELLI e NIKBAKHT, 2002). 
 
5 Insolvência é a incapacidade de pagar suas dívidas ou falta de meios para pagar suas dívidas (Ross, Westerfield 
e Jaffe, 1995). 
 
 
 
31 
• Contas a pagar ou crédito de fornecedores: são as principais fontes de 
financiamento de caixa em curto prazo. Consiste em uma negociação simples 
entre a empresa e seu fornecedor, sem que ela tenha que se submeter a muita 
formalidade. O fornecedor entrega o produto à empresa compradora e acorda que 
o pagamento desse produto se dará em determinado período, 30, 30/60, 30/60/90 
dias etc. Nessa operação, pode-se obter, caso seja estipulado, um desconto 
financeiro para pagamento antecipado das parcelas a vencer. 
• Contas a pagar: tidas como uma segunda fonte de financiamento de curtíssimo 
prazo onde determinado bem ou serviço pode ser entregue e recebido antes do 
pagamento de salários e de impostos. Em um exemplo simples, imagine a 
cobrança da taxa de serviços por serviços prestados em um restaurante 
(geralmente 10 % acrescidos no total da conta). O garçom só receberá o valor 
total dessas taxas de serviço junto com seu salário no fim do mês, assim como o 
governo receberá os impostos decorrentes das vendas somente alguns dias depois 
do fechamento do exercício. A empresa, porém, recebeu o valor à vista e pode 
fazer uso desse valor para fazer o giro de caixa. Obtém-se então, um 
financiamento de caixa com recursos dos empregados e do governo. 
• Empréstimos bancários: Os bancos se tornaram a principal fonte de 
empréstimos de curto-prazo. O tipo mais comum feito por eles é o empréstimo 
auto-liquidável, uma vez que ao final da operação, os recursos são reembolsados 
aos bancos, automaticamente. Segundo Gitman (1997), tais financiamentos 
podem se dar de três formas: por emissão de notas promissórias; através de linhas 
de crédito específicas e por acordos de crédito rotativos. O empréstimo por nota 
promissória - instrumento que representa o acordo e precisa ser assinado pelo 
tomador, conter a taxa de juros, a data e o local de pagamento - pode ser 
efetivado por um banco comercial a um tomador que possua crédito. A linha de 
crédito é um acordo feito entre um banco comercial e uma empresa, 
determinando o valor emprestado e o período de pagamento que, em geral, é de 
um ano. A característica principal desse tipo de empréstimo é a disponibilidade 
de certo valor a empresa por um determinado espaço de tempo, podendo ela usá-
lo parcial ou totalmente ou, ainda, não usá-lo. A taxa de juros praticada nesse tipo 
de empréstimo é condicionada a situação de crédito da empresa: quanto melhor a 
situação de crédito, menor a taxa de juros. Nesse caso, o saldo médio pode ser 
 
 
 
32 
utilizado como produto de barganha entre empresa e banco. O acordo de crédito 
rotativo, conforme o autor, nada mais é do que uma linha de crédito garantida. 
Essas garantias podem se dar através de parte das contas a receber. Cada vez que 
os clientes da empresa tomadora quitam as obrigações, uma parte desses valores 
quita uma parte do montante tomado pela empresa junto ao banco. 
• Duplicatas a receber: Há duas formas comuns de se obter financiamentos de 
curto prazo com duplicatas a receber, uma por caução e outra por desconto 
(factoring). Para Gitman (1997), apenas a caução de duplicatas se caracteriza 
como um empréstimo de curto prazo com garantia, uma vez que o desconto é o 
ato de vender uma duplicata com desconto. A modalidade de caução é utilizada 
para garantir um empréstimo de curto prazo e é bem vinda pelas instituições 
financeiras que operam com este tipo de empréstimo. O factoring6 envolve a 
venda direta de uma duplicata a receber para uma instituição financeira 
credenciada. Apesar de a literatura apontar que, nessa modalidade, o pagamento é 
feito diretamente ao factor e esse assume os riscos de crédito, tendo que absorver 
as perdas de duplicatas incobráveis, isso não ocorre na maioria dos 
estabelecimentos que o praticam. De acordo Di Agustini (1999), muitas empresas 
no Brasil trabalham como pseudofactorings competindo diretamente com 
produtos bancários tais como desconto de duplicatas e desconto de cheques pré-
datados. Há, ainda, outras fontes7 de financiamento do CG, entretanto, por não se 
aplicarem aos restaurantes que são objeto deste estudo, deixarão de ser 
detalhadas. 
O planejamento financeiro não difere muito de qualquer outro tipo de planejamento 
em negócios, porém, planejar o caixa é manter intacta a coluna dorsal da empresa, pois, 
conforme Gitman (1997), somente um correto gerenciamento de capital mostrará se os 
recursos são suficientes para sustentar as operações e apontará o momento em que se fará 
necessário o financiamento bancário.6 Factoring, de acordo com Gitman (1997), vem de factor que significa uma instituição financeira que compra 
duplicatas a receber de empresas. É regulamentada pela circular 1.359 de 30/09/1988 do Banco Central do 
Brasil e não é considerada uma atividade financeira (Di Agustini, 1999). 
7 (1) Commercial paper, (2) debêntures, (3) Export note, (4) Forfaiting (5) Pagaré, (6) Finamex, (7) 
Securitização de Recebíveis (8), Adiantamento de Contratos de Câmbio e Adiantamento de Contratos 
Entregues, (9) Sale Lease-back, (10) BNDS – Capital de Giro associado a Investimento, (11) Vendor, (12) 
Compror (Di AGUSTINI, 1999). 
 
 
 
33 
Quando uma empresa se encontra em dificuldades financeiras, pode lidar com a 
situação de diferentes formas. Segundo Ross, Westerfield e Jaffe (1995), ela pode vender 
ativos importantes, fundir-se a outra empresa e reduzir investimentos ou gastos com pesquisa 
e desenvolvimento (P&D). Nestes casos, a reestruturação se dá com os ativos da empresa. 
Pode ainda, emitir novos títulos, negociar com bancos e credores, trocar dívidas por ações ou 
pedir concordata. Estes últimos envolvem o lado direito do balanço (passivos) da empresa em 
dificuldades. Algumas empresas podem, ainda, obter vantagens ao reestruturarem seus ativos, 
tendo a oportunidade de, sob a égide das dificuldades financeiras, absorverem novas formas 
de organização e/ou estratégias. Empresas endividadas, conforme Ross, Westerfield e Jaffe 
(1995), tendem a reorganizarem-se mais facilmente do que empresas que não passam por 
dificuldades financeiras, pois essas dificuldades tendem a soar como um sistema de alarme. 
Duas são as alternativas para empresas que não honram seus compromissos financeiros. Uma 
é a liquidação, na qual os ativos são vendidos pelo valor de sucata e o resultado da venda, 
descontado os valores de transação, é distribuído entre os credores conforme uma ordem pré-
determinada. A outra é o caminho da reorganização formal que pode ir da emissão de novos 
títulos de dívida a acordos beneficiados pela lei de falências e concordatas. A Figura 03 
mostra como operam empresas em dificuldades financeiras. 
 
Figura 3 - O que acontece em empresas com dificuldades financeiras nos E.U.A. 
Fonte: WRUCK, Karen H. Financial distress: reorganization and organization efficiency. Journal of Financial 
Economics, v.27, 1990. apud Ross, Westerfield e Jaffe (1995). 
 
 
 
34 
Apesar de muitos dos autores pesquisados apresentarem sugestões para a 
administração de empresas em dificuldades financeiras, tais contribuições baseiam-se na 
realidade de organizações estrangeiras, inibindo o pesquisador de discorrer sobre o assunto, 
pois, no Brasil, há leis específicas que diferem das que regem empreendimentos de outros 
países. Outro ponto que impossibilita a ampla abordagem do tema é o fato de que a literatura 
consultada cita apenas empresas de médio e grande porte, não apresentando sugestões para 
MPE. 
2.3 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – CARACTERIZAÇÃO E CONTEXTO 
Historicamente, as MPE desenvolveram um importante papel na economia mundial. 
Solomon (1986) cita que em 1776, na publicação intitulada “A Riqueza das Nações”, Adam 
Smith mencionou os pequenos negócios locais que despontavam como únicas entidades 
econômicas, fomentando a economia local. O surgimento da pequena empresa em áreas 
urbanas dos Estados Unidos se deve a atuação dos artesãos e negociantes independentes, tais 
como sapateiros, alfaiates, ourives e chapeleiros. Já na área rural, houve a predominância dos 
armazéns de secos e molhados que serviam, também, como Correios para as comunidades e 
arredores. O autor ressalta que as pequenas empresas atraíram, do estrangeiro, investimentos 
indispensáveis à formação e ao crescimento dos maiores capitais dos EUA. 
No Brasil, os fatos marcantes para as MPE aconteceram a partir de 1960, quando o 
Governo Federal criou o Grupo Executivo de Assistência à Média e Pequena Empresa. Após 
perceber a grande capacidade de tais empreendimentos gerarem empregos e renda, o Estado 
Brasileiro criou vários programas em prol da melhora da produtividade, do fortalecimento da 
estrutura econômica e financeira e do desenvolvimento dessas organizações (VIAPIANA, 
2000). Em 27 de novembro de 1984, o então Presidente da República João Batista Figueiredo 
sancionou a Lei 7.256/84 que ficou conhecida como Estatuto da Microempresa por 
regulamentar o tratamento que deve ser dado às MPE nos campos administrativos, tributários, 
previdenciários, trabalhistas, de credito e de desenvolvimento empresarial. A referida lei 
definia a micro empresa com base em três fatores diferenciados: o faturamento, o número de 
empregados e/ou a somatória desses dois fatores, aos quais poderia se acrescentar a natureza 
da empresa (KRIECK, 1999). 
 
 
 
35 
Já o art. 179 da Constituição Federal do Brasil, promulgada em 1988, assegurou que 
a União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios devem dispensar tratamento jurídico 
diferenciado às micro empresas e empresas de pequeno porte, visando incentivá-las por meio 
da simplificação - eliminação ou redução - das obrigações administrativas, tributárias, 
previdenciárias e de crédito. No entanto, essa legislação só foi regulamentada em 28 de março 
de 1994, com a decretação e sancionamento da Lei 8.864, só podendo ser aplicada em toda 
sua amplitude a partir do Decreto/Lei nº. 9317 de 05 de dezembro de 1996 que redefiniu as 
condições de enquadramento para a microempresa e para a empresa de pequeno porte. Antes 
disso, os vetos e emendas do Congresso e do Senado Nacional corroboraram para prejudicá-
la, tornando-a sem eficácia LIMA (2001). Somente a partir da Lei nº. 9317/96 - conhecida 
como SIMPLES e denominada Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuições 
- é que as MPE passaram a usufruir, na prática, dos benefícios esboçados pela Constituição 
(VIAPIANA, 2000). O SIMPLES classifica as empresas de forma quantitativa com base no 
faturamento e entende por micro empresa as pessoas jurídicas com receita bruta8 anual igual 
ou inferior a R$120.000,00 (cento e vinte mil reais) e como empresas de pequeno porte as 
pessoas jurídicas com faturamento bruto anual entre R$120.000,01 (cento e vinte mil e reais e 
um centavo) e R$ 1.200.000,00 (um milhão e duzentos mil reais). 
Atualmente o SIMPLES está cedendo lugar ao Super Simples ou Lei Geral das 
Micro e Pequenas Empresas que foi sancionada em 14 de dezembro de 2006 e entrou em 
vigor a partir da data de sua publicação no Diário Oficial da União, revogando a Lei 9.317/96 
entre outras. O Super Simples tratará como microempresa a sociedade empresária, a 
sociedade simples e o empresário (enquadrado no art. 966 da Lei nº. 10.406/02 do Novo 
Código Civil) que estiver devidamente registrado nos órgãos competentes e que aufira um 
faturamento bruto anual igual ou inferior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais). 
Empresa de pequeno porte, segundo a nova lei, é a que gera uma receita superior a 
R$240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00 (dois 
milhões e quatrocentos mil reais). 
O SEBRAE utiliza-se de uma metodologia de classificação baseada no IBGE, na 
qual o que determina o tamanho da empresa é o número de empregados. Esse índice tem sido 
utilizado em todo o território nacional. O quadro 03 mostra a classificação utilizada pelo 
SEBRAE. 
 
8 N.do T.: A Lei 9317/96 define como receita bruta, o produto da venda de bens e serviços, menos os descontos 
incondicionais e as vendas canceladas. 
 
 
 
36 
SETOR Micro Pequena Média Grande 
Indústria até 19 de 20 a 99 de 100 a 499 acima de 500 
Comércio até 09 de 10 a 49 de 50 a 99 acima de 100 
Serviços até 09 de 10 a 49 de 50 a 99 acima de 500 
Quadro 2 - Classificação das Empresas pelo SEBRAE 
Fonte: SEBRAE (2004) 
Embora possua um enquadramento mais fácil, a classificaçãoquantitativa se mostra 
ineficiente se observado o provável índice de sonegação aplicado por grande parte dos 
responsáveis pela administração das MPE. Para Solomon (1986), mesmo sendo de útil, 
nenhuma forma de classificação quantitativa pode ser considerada como satisfatória. Essa 
afirmação é confirmada por Medeiros (1982) que acrescenta dois outros pontos que merecem 
atenção. O primeiro diz respeito à dimensão continental do Brasil que permite que uma 
empresa considerada grande no Ceará seja tida como média ou pequena em São Paulo. O 
segundo refere-se aos ramos de atividade, pois uma pequena empresa do setor de bens e 
capitais pode ser considerada grande se comparada a uma alimentícia. 
Vários são os critérios para a definição das MPE no mundo. No Brasil, Argentina, 
Malásia, Austrália, Cingapura, Tailândia, Coréia e Filipinas utilizam-se o número de 
empregados. O Banco Central da Argentina, o Ministério da Indústria e Energia do Uruguai, o 
México, a Alemanha e CNI no Brasil adotam o pessoal ocupado como critério para definição 
de MPE. O Reino Unido, Taiwan e algumas das mais importantes instituições financeiras do 
Brasil - como o Banco do Brasil e a Caixa Econômica Federal - utilizam-se do faturamento 
como instrumento de definição de MPE. O Japão e o Banco Central do Brasil utilizam o 
capital investido enquanto no Egito o instrumento utilizado é o investimento (KRIECK, 
1999). 
Se observada de forma qualitativa, de acordo com Salomon (1986), pode-se 
classificar às Micro e Pequenas Empresas em duas categorias gerais. A primeira é composta 
por MPE em que o proprietário é a principal força de trabalho, podendo ter um determinado 
número de empregados que, em geral, são seus assistentes diretos. Nesse tipo de 
empreendimento o patrão ganha ou busca ganhar a vida de maneira modesta e seus 
empregados tentam ajudá-lo. Esses tipos de empresa demonstram pouca ou nenhuma 
tendência ao crescimento. A segunda é formada por empresas cujo proprietário exerce 
praticamente todas as funções dentro da empresa, dirigindo de forma geral e direta seus 
 
 
 
37 
empregados. Tem maior tendência ao crescimento, ainda que poucos consigam alcançá-lo 
(SOLOMON, 1986). Para esse autor, uma pequena empresa tem pouco ou nenhum escalão 
administrativo, caracterizando-se pelo estilo de controle individual do proprietário que, por 
sinal, nunca deixa de saber o que se passa em todos os níveis do seu negócio. Em 
conformidade com seu porte, as MPE refletem a imagem, os estilos e os talentos de seu 
principal dirigente. 
No ano de 2006, uma grande expectativa se deu em torno da aprovação do Super 
Simples. Após um período de três anos tramitando na Câmara dos Deputados, o projeto de lei 
nº. 123/04 foi aprovado em setembro de 2006, seguiu para o Senado Federal onde, conforme 
já citado, foi sancionado pelo Presidente da República em 14 de dezembro de 2006. A partir 
de a publicação no Diário Oficial da União, todos os seus preceitos entraram em vigor, exceto 
o capítulo tributário que passará a vigorar somente a partir de 1o de julho de 2007, quando as 
repartições públicas abrangidas pela lei tiverem se adequado aos novos procedimentos. 
Segundo matéria editada pela revista “Pequenas Empresas & Grandes Negócios” no mês de 
dezembro de 2006, o Super Simples deve estimular a formalização de empresas e reduzir a 
burocracia que tanto emperra a criação e o desenvolvimento de MPE, além de prever 
benefícios fiscais que aliviarão o caixa de muitos pequenos negócios, essa legislação unifica o 
pagamento de oito impostos (Imposto de Renda, IPI, Contribuição Social sobre o Lucro, 
Cofins, PIS, INSS, ICMS e ISS), podendo reduzir em até 20% a carga tributária das MPE da 
indústria e do comércio e em até 45% para MPE prestadoras de serviço. Com a nova lei, será 
maior o número de pessoas jurídicas enquadradas como microempresa ou empresa de 
pequeno porte, uma vez que o patamar de faturamento bruto anual que era de R$ 1.200.000,00 
(um milhão e duzentos mil reais) elevou-se para R$2.400.000,00 (dois milhões e quatrocentos 
mil reais). Vale lembrar que a lei ainda depende de regulamentação e que apenas os cinco 
Estados considerados mais ricos - São Paulo, Rio de Janeiro, Paraná, Minas Gerais e Rio 
Grande do Sul - serão obrigados a unificar os impostos federais, estaduais e municipais. No 
restante do país, os governos locais poderão excluir a cobrança de impostos pertencentes tanto 
ao Estado quanto aos Municípios. 
Embora apresente complexidade e falta de regulamentação, a lei é tida como um 
importante instrumento para formalizar empresas que se encontram na informalidade. Poderá 
ajudar a alavancar vários negócios, pois o pagamento de impostos está diretamente ligado ao 
capital de giro: a redução do pagamento de impostos traduz-se no crescimento do valor 
 
 
 
38 
disponível em caixa. De acordo com a Revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios 
(PEGN, 2006), os principais pontos afetados pelo Super Simples são: 
• A permissão para criar micro e pequenas empresas individuais com 
responsabilidade limitada, ou seja, empresas sem sócios. A MPE responderá 
somente montante em dívidas previsto no contrato social e vinculado à atividade 
empresarial. Até a lei entrar em vigor, o proprietário de uma empresa individual 
respondia pelas dívidas do negócio com seus bens particulares: móveis, imóveis, 
veículos etc. 
• Unificação de oito impostos em âmbito federal, estadual e municipal 
(dependendo do Estado) e acréscimo do teto máximo de faturamento bruto anual. 
• Benefícios especiais para empresas com faturamento anual de até R$ 36.000,00, 
tais como a emissão de nota fiscal avulsa obtida pela Secretaria da Fazenda, 
escrituração simplificada, dispensa por três anos do pagamento de sindicato 
patronal e opção em contribuir para o INSS, também por três anos, com alíquota 
de 11% ao invés dos 20% atuais. 
• Parcelamento das dívidas resultantes do não pagamento dos oito impostos 
unificados (Imposto de Renda – IR, Imposto sobre Produtos Industrializados – 
IPI, Contribuição Social sobre o Lucro – CSL, Contribuição para Fins Sociais – 
Cofins, PIS, Instituto Nacional de Seguridade Social – INSS, Imposto sobre a 
Circulação de Mercadorias e Serviços – ICMS e Imposto Sobre Serviços – ISS) 
em até 120 vezes, sendo que a parcela não poderá ser inferior a R$ 100,00. 
• Estímulo às exportações, uma vez que a receita proveniente da venda externa é 
isenta de tributação. 
• Criação de consórcios - compostos por MPE - para compra e/ou venda conjunta. 
Essa medida tem por objetivo o aumento do poder de compra, pois, unidas 
poderão barganhar melhores preços junto aos fabricantes e atacadistas e atender 
aos pedidos que não conseguiriam suprir isoladamente. 
• Exclusividade nas licitações públicas para bens e serviços de valor igual ou 
inferior a R$ 80.000,00, além de outros benefícios. 
• Menor burocracia, pois estão dispensadas de cumprir algumas obrigações 
trabalhistas. 
 
 
 
39 
• Investimento de recursos públicos para a pesquisa, desenvolvimento e 
capacitação tecnológica das MPE, tornando-as mais competitivas. Já as MPE que 
atuam no setor tecnológico poderão comprar equipamentos com alíquota zero de 
IPI, Cofins e PIS/PASEP. 
Tabela 4 – Receita Bruta Anual e Alíquota Em Percentual 
ALÍQUOTA EM % RECEITA BRUTA ANUAL (EM 
R$) Comércio Indústria Serviços (1) Serviços (2) 
até 20.000,00 4,00 4,50 4,50 6,00 
de 120.000,01 a 240.000,00 5,47 5,97 6,54 8,21 
de 240.000,01 a 360.000,00 6,84 7,34 7,70 10,26 
de 360.000,01 a 480.000,00 7,54 8,04 8,49 11,31 
de 480.000,01 a 600.000,00 7,60 8,10 8,97 11,40 
de 600.000,01 a 720.000,00 8,28 8,78 9,78 12,42 
de 720.000,01 a 840.000,00 8,36 8,86 10,26 12,54 
de 840.000,01 a 960.000,00 8,45 8,95 10,76 12,68 
de 960.000,01 a 1.080.000,00 9,03 9,53 11,51 13,55 
de 1.080.000,01 a 1.200.000,00 9,12 9,62 12,00 13,68 
A 
de 1.200.000,01 a 1.320.000,00 9,95 10,45 12,80 14,93