PROJECTO DO TRABALHO DE FIM DE CURSONOV

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DEDICATÓRIA
A ti ó Deus Supremo, o grande LIDER, Maravilhoso e Majestoso, Deus incomparável, inenarrável, Sublime, a ti toda Honra e glória para todo o sempre. AMEM
AGRADECIMENTOS
É sempre muito gratificante quando se tem a oportunidade de agradecer publicamente, a quem de várias formas nos tem apoiado ao longo do nosso percurso estudantil e muito particularmente, aquando da elaboração deste trabalho.
Varias são as pessoas a quem poderíamos e deveríamos agradecer, mas fazemo-lo primeiramente e especificamente aos nossos amados e querido esposos António Guedes e Domingos Silva. Sempre presentes em nossas vidas, muitas horas fora, tirada á interacção pelos estudos, pesquisas, e outras actividades estudantil, a vossa compreensão e apoio não tiveram limites.
Agradecemos em particular, a equipe do Ministério Jesus Cristo Vive, na pessoa do Apostolo Maria Antónia e Pastor Miguel pelo apoio, ajuda e orientação ao longo desses anos. 
Um agradecimento muito especial a mana Dora, á família Pereira Cadete, á mana Lúcia, á família Valente, aos nossos filhos- Remido, Braulio, Domilson, Paulinho, Chizé, Leda, que muitas vezes ficaram privados da nossa companhia, aos amigos e parentes que sempre incentivaram-nos a prosseguir.
A equipe de professores, aos colegas que de alguma forma contribuíram para o sucesso deste trabalho, um kandandu. 
Ao grupo de trabalhadores da Empresa Sonangol, que contribuíram em loco para a elaboração desta pesquisa. 
Agradecemos também ao nosso tutor que com sabedoria e paciência nos foi orientando e dirigido. 
EPIGRAFO
A sabedoria serve de sombra, como de sombra serve o dinheiro; mas a excelência da sabedoria é que ela dá vida para ao seu possuidor.
Atenta para a obra de Deus; porque quem poderá endireitar o que ele fez torto? 
						Eclesiastes 7:12,13
 
RESUMO
		
 
		Palavras – chave: Liderança, Gestão, Motivação de Equipes.
 
INDICE DE LISTA DE SIMBOLOS, ABREVIATURAS, SIGLAS E ILUSTRACÕES
ABSTRACT
SUMÁRIO
INTRUDUÇÃO
O tema da nossa pesquisa, é liderança e a gestão de equipes O estudo da liderança, e a actuação dos gestores nas equipes, em ambiente de trabalho são assuntos que de alguma forma nos têm perturbado. Nessa pesquisa buscamos compreender as teorias sobre liderança, os papéis do líder e as teorias comportamentais e situacionais. Esse estudo tem como objectivo principal identificar se o líder, através de suas competências e habilidades, influencia ou motiva a sua equipe para o trabalho, com o propósito de eliminar as barreiras, e leva-los pra o alcance dos objectivos individuais e os da organização.
 
Formulação do Problema e Justificativa da Escolha do tema
O tema foi escolhido, da necessidade que tivemos, de uma melhor percepção, dos factores que estariam na base do absentismo e rotatividade em muitas organizações. uma vez que as empresas em Angola enfrentam problemas com gestão de pessoas, principalmente no que se refere ao aspecto de gestão e de liderança. Tais insuficiências administrativas reflectem-se em situações contraproducentes tais como, afastamentos questionáveis, rotatividade em números superiores às médias, baixa produtividade, dentre outras situações que podem vir a ser relacionadas com o baixo envolvimento dos empregados ao trabalho e pela deficiência de funções de planos estratégicos bem definidos, comunicação, motivação, e outras funções que podem ser atreladas ao papel do líder. Factores esses que, achamos estar na base então de um nível muito baixo de produtividade. Tornando assim as empresas ineficazes.
O tema liderança é recorrente, importante e desafiador, englobando variáveis como tipos de poder e autoridade, características pessoais de líderes e liderados, inter-relações sociais, poderes atribuídos aos cargos, necessidade de alcançar objetivos corporativos conjuntos de competências desejadas e necessárias ao seu exercício. A preocupação com esse tema existe desde o começo da humanidade, com muitos historiadores enunciando que o desenrolar da história humana esteve, e ainda está, sujeito à ação de líderes privilegiados e únicos e que a história dos povos é a somatória das biografias destas pessoas.
Objectivos Gerais
O presente trabalho tem por objectivo geral, compreender e analisar os impactos existentes das acções da liderança e gestão na .............
Objecto Especificos
· Identificar as características e estilos dos líderança de cada setor;
· Analisar como é o relacionamento dos funcionários com o líder;
· Verificar como o estilo de liderança interfere na motivação das pessoas no ambiente de trabalho.
· identificar os fatores motivacionais dessa população, bem como são percebidas por eles as acções tomadas pelos líderes.
Este trabalho é composto por uma pesquisa teórica e uma pesquisa de campo. A pesquisa de campo foi divida em duas partes, sendo um questionário aplicado a ------ colaboradores, que representam 100% da amostra e uma entrevista realizada com os líderes do departamento. 
Com a elaboração deste trabalho, e pesquisas realizadas, esperamos obter, uma melhor compreensão dos factores ou variáveis que estarão na base do absentismo e consequentemente a baixa produtividade das organizações. Esperamos ainda com esta pesquisa, agregar valor às práticas de gestão do departamento de------------------- e também contribuir como fonte de informação para futuras pesquisas académicas.
Questão fundamental
O porquê o alto nível de absentismo?
 
LIDERANÇA E GESTÃO DE EQUIPES
Liderança
A liderança é um tema que vem encantando o mundo há muito tempo. E está se tornando cada vez mais importante na vida das organizações. Pelo facto de que, o mundo organizacional requer lideres para a condução bem-sucedida das organizações e a liderança representa a maneira mais eficaz de renovar e revitalizar as organizações e impulsiona-las rumo ao sucesso e a competitividade. Sem liderança as organizações correm o risco de desaparecer ou ficar sem uma direcção definida. A liderança introduz força, vigor e rumo definido nas organizações.
A liderança está intimamente relacionada com as competências de comunicação e de transmissão de ideias. Assim, tem sido muito complicado definir o que é ser líder e o que é Liderança, havendo inúmeras definições para este elaborado conceito. 
Ao longo da história, pensava-se que grandes lideres como Jesus Cristo, Buda, Napoleão, Nelson Mandela e outros foram reconhecidos como grandes lideres com base em seus traços de personalidade. A liderança começou por ser estudada enquanto traço de personalidade, dando-se importância às características inatas e hereditárias, sendo a frase “alguns seres, com efeito, desde a hora do seu nascimento são marcados para ser mandados ou para mandar”, do filósofo grego Aristóteles (1988, p. 19), um bom exemplo dessa perspectiva.
Em pleno século XXI, as organizações vêm buscando não somente o administrador que tem sua parte teórica em um diploma, mas buscam lideres proactivos capazes de tomar decisões, resolver conflitos, enfim, tornar o ambiente de trabalho propício ao desempenho das actividades em que ela se destina, ou seja, é reconhecida a relevância da aprendizagem social do indivíduo, assim como a importância das experiências educacionais e dos contextos onde se desenvolvem as relações entre líderes e liderados segundo Gomes, (p....2005), a liderança é algo que pode ser treinado/aperfeiçoado.
Devido às constantes mudanças globais, as empresas foram forçadas a se reestruturar e a perseguir o que se convencionou chamar de "excelência na gerência". Neste contexto, as habilidades, o conhecimento, as destrezas e eficácia passaram a ser desejadas e mais requeridas na figura que as organizações denominam líder do século XXI.
· Liderança é a capacidade de influenciar um conjunto de pessoas para alcançar metas e objectivos.
De maneira geral, a liderança é uma actividade que está directamente ligada às pessoas.E, para que o trabalho seja desenvolvido de acordo com os objectivos propostos pelo líder, é fundamental que haja uma relação muito grande de confiança entre os envolvidos. Porém, para adquirir essa confiança, o líder deve se entregar ao desenvolvimento pessoal, de forma que busque continuamente a actualização e qualificação, pois quando for exigida alguma de suas habilidades, ele deve estar preparado para demonstrar a sua competência.
Actualmente, a liderança é uma das temáticas que mais atenção tem merecido por parte de investigadores e profissionais dos diversos sectores de actividade. Considera‐se um tópico fundamental nas relações de trabalho, uma vez q os liderados identificam o estilo de liderança como um factor desencadeia os conflitos laborais. Ao mesmo tempo, as incompatibilidades pessoais e/ou profissionais entre líder e liderado (s), a coexistência de lideranças formais e informais, bem como, a integração dos diferentes estilos ao longo da cadeia hierárquica de uma organização, são apenas parte da complexidade e subjectividade inerente ao tema.
Neste contexto, vimos a necessidade de abordarmos tal tema, com o objectivo procurar compreender melhor a relação de líderes e seus liderados, com o intuito de ajudar solucionar e amenizar ou colmatar as variáveis passiveis de desencadear os conflitos entre liderados, entre líderes e liderados, que de alguma forma influenciam na baixa produtividade e na ineficácia da organização. 
No mapa genético das organizações este é o gene mais importante. A liderança é “o coração”, capaz de criar uma visão e de unir com paixão toda organização á sua volta, construindo com o seu exemplo uma teia de valores que inculca nos membros da organização, comunicando objetivos, apontando caminhos, arrastando pessoas normais para desempenho notáveis e não receando proceder a alterações por mais radicais que sejam, quando elas são um imperativo. Mas a essência das organizações está nas pessoas. Sem as pessoas jamais existiriam as organizações. Como disse Chiavenato, (2010, P.26), as pessoas são a alma das organizações, aquilo que lhes dá vida e vigor. 
Chiavenato, diz que, para que uma organização funcione adequadamente, necessita de uma estrutura que proporcione um arcabouço para conter e integrar todos os órgãos, pessoas, tarefas, relações, recursos e outros. Tal estrutura funciona como um esqueleto e representa o esquema de coordenação de todos os elementos vitais para funcionamento da organização. O conjunto desses componentes - órgãos, equipe, cargos, hierarquia, relacionamentos, recursos e outros, recebem o nome de estrutura organizacional. A estrutura organizacional tem a ver com a maneira como as actividades da organização são divididas, organizadas e coordenadas. Constitui a arquitectura ou o formato organizacional. O desenho organizacional reflecte essa estrutura organizacional. (2010, P.94) 
O desenho organizacional é o processo de construir, ajustar e reajustar continuamente a estrutura organizacional para alcançar os objectivos previamente estabelecidos. É um meio do qual uma organização se estrutura para desenvolver seu negócio e suas actividades e alcançar seus objectivos. Para compreender para compreender o desenho organizacional, torna-se necessário antes conhecer o seu papel na organização. Em outras palavras, é importante conhecer a missão, a visão, os objectivos organizacionais e os factores críticos de sucesso. 
O desenho organizacional é um instrumento para cumprir a missão e alcançar os objectivos estratégicos da organização. Este depende de certas dimensões que lhe proporcionam o arranjo adequado: formalização, centralização, hierarquia de autoridade, amplitude de controlo, especialização e departamentizacão. Os graus adoptados em cada uma dessas dimensões definem a configuração do desenho organizacional. Em função dessas dimensões, podemos distinguir o modelo mecanicista e o modelo orgânico de desenho organizacional. (2010, p.98,103)
No que se refere ao desenho organizacional, actualmente as organizações vão adoptando o modelo orgânico de organização. No qual, as organizações estão adoptando meios para flexibilizar e agilizar o comportamento organizacional. Nesse modelo há pouca formalização, centralização, hierarquia, especialização, complexidade e estandartizacão. Apresenta uma conformação circular, baseia-se em equipes, e um modelo multifuncional e adequado para tempos de mudanças e competitividade da era da informação. Mas a realidade é que a maior parte das organizações ainda adopta o Modelo tradicional Mecanicista – onde o foco do desenho organizacional está no controlo hierárquico e no fluxo de trabalho vertical. 
Neste sentido a organização mecanicista tira proveito da estabilidade ambiental para promover maior eficiência do desenho por meio de varias dimensões básicas. Como nada muda, a formalização garante a documentação de tudo o ocorre na organização, a centralização das decisões promove o controle absoluto, a hierarquia garante a consecução dos trabalhos, a especialização faz com que cada pessoa faça o seu trabalho especifico, a estandartizacão padroniza as actividades, o que provoca a complexidade do desenho. Com isso organização se torna pesada, lenta, complicada e impede a mudança e inovação em seus quadros.
Por outro lado, o desenho orgânico adopta um grau bastante leve de todas as dimensões básicas, adaptando-se às condições mutáveis e dinâmicas do ambiente para promover a eficácia do desenho. Permitindo enorme grau de liberdade para as pessoas, descentralização das decisões, redução drástica da hierarquia, delegação de autoridade e responsabilidade para as pessoas. Com isso se alcança enorme grau de flexibilidade e adaptabilidade da organização. E em consequência, criatividade e inovação, conceitos altamente valorizados nos dias de hoje. 
O desenvolvimento organizacional, sugere a aplicação da ciência do comportamento num esforço conjugado para melhorar a capacidade de uma organização em confrontar-se com o ambiente externo e aumentar a capacidade de resolver problemas. O desenvolvimento organizacional melhora as relações de trabalho entre os seus colaboradores. As organizações constituem entidades complexas e intrincadas dotadas de indivíduos e grupos que desempenham tarefas e são auxiliados por vários esquemas organizacionais. 
A eficácia de uma organização é, em última instancia, afectada pelos padrões de comportamento que se desenvolve e emergem com o tempo. A maneira como as pessoas e grupos se comportam tem um impacto significativo e profundo sobre quanto a organização consegue atingir os seus objectivos e ser bem-sucedidas. As pessoas estão no centro de isso tudo. (Chiavenato, p 498, 2010).
Ainda Segundo o mesmo autor, as organizações requerem um grande número de pessoas trabalhando juntas, actuando em diferentes actividades e em diferentes níveis organizacionais. Muitas delas ocupam posições na hierarquia, como presidentes, directores, gerentes, para cuidar de outras pessoas, tornando.se responsáveis pela actividade conjunta de vários indivíduos. Isso implica necessariamente liderança. Por essa razão, a liderança ocupa um papel chave em toda organização. ( Chiavenato, p. 345,346, 2010). 
Actualmente a liderança tornou-se muito importante para o sucesso de uma organização, devido as constantes mudanças, incertezas, globalização e competividade. O problema é que nem todo dirigente – presidente, director ou gerente – é um lider na acepção da palavra. E a reciproca também vale: nem todo lider é um dirigente. Alias a liderança não é sinonimo de administração. 
Segundo José seixos, (2007, p----), O conceito tradicional de “chefia” parece, cada vez mais, inadequado nas organizações dos nossos dias. Independentemente do nome que é dado á função requer-se uma hierarquia com uma nova atitude que exerça, de facto, a liderança e que possa ser o motor do desenvolvimento organizacional. 
A liderança está intimamente relacionada com as competências de comunicação e de transmissão de ideias. Assim, tem sido muitocomplicado definir o que é ser líder e o que é realmente liderança, havendo inúmeras definições para este elaborado conceito. Bass (1990, cit in Rego, 1998) refere que “existem quase tantas definições de liderança quantas as pessoas a tentar defini‐la”.
A estrutura piramidal, onde a pessoa vale, pela posição que ocupa, constitui ainda a norma, apesar de tudo quanto se vai passando á nossa volta. A validade deste modelo terá sido amplamente comprovada nas primeiras décadas do seculo passado, mas a concorrência global, as novas tecnologias, a evolução de comportamentos e expectativas das pessoas, conduzem á necessidade de encontrar novas fórmulas. Alguns pequenos arranjos foram acontecendo, mas a grande mudança ditada pela revolução socioeconómica está por fazer. Não se espera mais que o lider continue a ser o “chefe controlador” sentado ao longo da pirâmide ou “o sargento que dá vozes de comando mantendo as tropas alinhadas”.
O termo, que tem vindo a ser utilizado é dirigente, que engloba todos aqueles que têm na sua área de responsabilidade a gestão de pessoas, isto é, todos aqueles que necessitam planear, facilitar e avaliar o desempenho de indivíduos. Terão que, ser em simultâneo gestor e lideres, independentemente do nível que ocupa na estrutura da organização, mas não é comum que assim aconteça.
Como lideres têm de comunicar, animando e apaixonando. O seu primeiro objectivo será, na opinião de Bob Auber Gillette “assegurar a transmissão, a circulação e a criação do saber pratico” ou na de Charles Handy “ser um professor constante, sempre a viajar, sempre a conversar, sempre a ouvir”, desenvolvendo o potencial humano e garantindo o empenho dos membros da equipe por forma a conseguir cada vez melhores desempenho e assim, contribuir para o cumprimento da estratégia da organização e para a consecução da visão, mas num ambiente onde cada um sinta que está a crescer e a dar passos significativos na concretização das suas ambições. 
Uma das mais recentes tendência tem sido o esforço das organizações em implementar os conceitos de equipe na pratica. A cadeia vertical de comando sempre constituiu um poderoso meio de controlo - seja das pessoas, das funções ou dos processos - mas seu ponto frágil é jogar a responsabilidade para a cúpula e isentar a base da organização de qualquer compromisso. As equipes estão se tornando uma forma bastante comum de organizar as actividades do trabalho. 
Em geral as organizações estão utilizando equipes como seu principal meio de coordenação. Essa é a característica da estrutura de equipes: ao coordenar e integrar, ela desmonta as antigas barreiras departamentais e descentraliza o processo decisório nas equipes. Isso faz com que as pessoas tenham de ser tanto generalistas como especialistas. Esse é um dos paradoxos da organização por equipes.(Idem, pag.113)
 
Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que gera resultados. É a habilidade de motivar e influenciar os lideradosforma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da organização.
Assim, o líder diferencia-se do chefe, que é aquela pessoa encarregada por uma tarefa ou actividade de uma organização e que, para tal, comanda um grupo de pessoas, tendo autoridade de mandar e exigir obediência.
Liderança, é uma palavra da família da palavra lider, de origem inglesa, (leader) que significa guia.(Lider mais a suf. ança) 
É o espirito de chefia de capacidade de dirigir um grupo, de liderar. 
Liderança é a influencia interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio de processo da comunicação humana para a consecução de um determinado objectivo; é o processo de influenciar e dirigir o comportamento das pessoas em direcção ao alcance de objectivos. 
Liderança- é um fenómeno de influência interpessoal exercida em determinada situação através do processo de comunicação humana, com vista à comunicação de determinados objectivos (Fachada, 1998);
É um processo de influência e de desempenho de uma função grupal orientada para a consecução de resultados, aceites pelos membros dos grupos. Liderar é pilotar a equipa, o grupo, a reunião; é prever, decidir, organizar (Parreira, 2000);
É a capacidade de influenciar pessoas para que se envolvam voluntariamente em tarefas para a concretização de objectivos comuns. (Editorial verbo, 20019)
Passou a ser foco de estudo, em vez do indivíduo líder, o processo de liderança. A liderança, é actualmente percebida como algo que pode ser treinado e aprendido, através da adaptação do líder às funções de liderança. Mediante esta postura, nos anos 50, investigadores da Universidade de Ohio identificaram duas categorias de comportamento que, combinadas em índices elevados, eram o cerne de uma boa liderança: iniciação de estrutura (definição de objectivos e execução de tarefas) e consideração (confiança mútua, ajuda, relações amistosas). A equipa da Universidade de Michigan traduziu estas categorias comportamentais para: orientação para as tarefas e orientação para as pessoas. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
TEORIAS COMPORTAMENTAIS 
Segundo Garrido (2004), A teoria dos traços foi insuficiente para explicar o exercício da liderança, então, as teorias comportamentais buscaram respostas mais assertivas a respeito da liderança, sua prática e as características comportamentais dos líderes. As teorias comportamentais surgiram na década de 1950, os estudiosos afirmavam que as teorias da administração científica e prática não se aplicavam e que a escola de relações humanas não tinha um modelo que orientasse os gestores em seu comportamento. Então no desenvolvimento.
ESTILOS DE LIDERANÇA 
Inicialmente, a liderança começou por ser estudada enquanto traço de personalidade, dando-se importância às características inatas e hereditárias, sendo a frase “alguns seres, com efeito, desde a hora do seu nascimento são marcados para ser mandados ou para mandar”, do filósofo grego Aristóteles (1988, p. 19), um bom exemplo dessa perspectiva.
Vários foram os autores que abordaram os estilos de liderança. No entanto, sobressai‐se uma teoria mais comumente referenciada, e bastante utilizada, de White e Lippitt (1939). De acordo com estes autores existem essencialmente três estilos de liderança: 
1. Autoritário; 
2. Democrático; 
3. Liberal ou Laissez‐Faire.
Assim, passaremos a expor as características principais de cada tipo, descrevendo vantagens e inconvenientes de cada um.
Liderança autocrática
É o estilo de liderança caracterizada pela autocracia e comando, no qual o lider assume e centraliza todas as decisões, enquanto os subordinados apenas obedecem cegamente as suas ordens. 
Características 
Este fixa directrizes sem a participação do grupo, determina as técnicas para a execução das tarefas. É também ele que designa qual a tarefa de cada um dos subordinados, e qual será o companheiro de trabalho de cada sujeito. É dominador, provocando tens tensão e frustração no grupo. Tem uma postura essencialmente directiva, dando instruções concretas, sem deixar espaço para a criatividade dos liderados. Este líder é pessoal, quer nos elogios, quer nas críticas que faz. As consequências desta liderança estão relacionadas com uma ausência de espontaneidade e de iniciativa por parte dos liderados, bem como pela inexistência de qualquer amizade no grupo, visto que os objectivos são, o lucro e os resultados de produção. O trabalho só se desenvolve na presença física do líder, visto que quando este se ausenta, o grupo produz pouco e tende a indisciplinar‐se, expandindo sentimentos recalcados. 
O líder autoritário provoca grande tensão, agressividade e frustração no grupo.
Liderança Democrática
É o estilo de liderança caracterizado pela participação dos subordinados nas decisões e no comportamento orientador e impulsionador do lider. 
CaracterísticasO líder democrático, quando critica ou elogia, limita‐se aos factos, e é objectivo. Este tipo de liderança promove o bom relacionamento e a amizade entre o grupo, tendo como consequência um ritmo de trabalho progressivo e seguro. O comportamento deste líder é essencialmente de orientação e de apoio. Surgem, em resumo, grandes qualidades de relação a nível interpessoal, bem como bons resultados ao nível da produção/ resultados.
Liderança Liberal
O estilo de liderança caracterizado pela omissão do lider e no qual os subordinados atuam livre e espontaneamente sem nenhuma orientação ou direcção. 
Características 
Relativamente ao estilo de líder liberal, também denominado de laissez faire, não há imposição de regras. O líder não se impõe ao grupo e consequentemente não é respeitado. Os liderados têm liberdade total para tomar decisões, quase sem consultar o líder. Não há grande investimento na função, no estilo liberal, havendo participações mínimas e limitadas por parte do líder. Quem decide sobre a divisão das tarefas e sobre quem trabalha com quem, é o próprio grupo. Os elementos do grupo tendem a pensar que podem agir livremente, tendo também desejo de abandonar o grupo, visto que não esperam nada daquele líder. Como não há demarcação dos níveis hierárquicos, corre‐se o risco do contágio desta atitude de abandono entre os subordinados. Este é frequentemente considerado o pior estilo de liderança, pois reina a desorganização, a confusão, o desrespeito e a falta de uma voz que determine funções e resolva conflitos. 
No que respeita ao terceiro estilo de liderança, o líder de debate entre todos os elementos. É o grupo, em conjunto, que esboça as providências e técnicas para atingir os objectivos. Todos participam nas decisões. As directrizes são decididas pelo grupo, havendo contudo um predomínio (pouco demarcado) da voz do líder. O grupo solicita o aconselhamento técnico do líder, sugerindo este várias alternativas para o grupo escolher. Cada membro do grupo decide com quem trabalhará e é o próprio grupo que decide sobre a divisão das tarefas. O líder tenta ser um membro igual aos outros elementos do grupo. 
Mediante estes três tipos de liderança, cabe a cada sujeito escolher aquele que mais se adapta às suas próprias características, às funções, competências e feitios dos liderados, bem como às tarefas e contextos de realização dos objectivos. Perante o que foi exposto e, sabendo‐se já que a liderança é uma competência a ser trabalhada e exercida, devemos talvez, escolher o estilo que mais resultados positivos tragam, quer para o líder, quer para os liderados.
É no entanto, importante salientar que não há estilos puros, em termos práticos não existe um único estilo de liderança, mas o que acontece é que os líderes têm mais ou menos características de um ou de outro tipo. Sucede também, que mediante situações específicas os líderes adoptem um estilo mais adaptado e mais eficaz às vicissitudes do projecto, da equipa, do contexto, dos prazos, etc. (Fachada, 2010)
Assim, se os tentássemos representar, os tipos de liderança ficariam numa espécie de um contínuo, em que se tocam e até se podem sobrepor nalguns aspectos. Os diferentes estilos tocam‐se e não têm, portanto, uma delimitação específica. Por exemplo, um líder liberal que perceba que perdeu o controlo da equipa, pode adoptar um estilo mais autoritário. 
Um líder democrático, num momento em que tem um trabalho para realizar e a entrega tem de ser imediata, pode também optar por uma postura um pouco mais autoritária. Da mesma forma, um líder democrático que sinta que a equipa está a correr muito bem, pode desleixar‐se um pouco e cair num estilo mais laissez‐faire. Os estilos vão variando conforme a motivação da equipa e o momento em que esta se encontram. 
As teorias comportamentais buscaram identificar os comportamentos adequados a um líder para aumentar a eficácia de suas equipes fazendo com que fosse aceita a ideia de que é possível desenvolver líderes, através de capacitações e treinamentos. Contudo, na abordagem comportamental não foram inseridos estudos a respeito das equipes ou liderados e outros factores relacionados ao dia a dia. Para atingir esses aspectos foi desenvolvido outro estudo, denominado estudo das teorias: Contingenciais ou situacionais.
 Para alem dos três estilos de liderança mais comum passaremos também a falar do novo estilo de liderança, a liderança participativa. 
AS TEORIAS CONTINGENCIAIS 
As teorias contingenciais deslocam o enfoque do líder para o fenómeno da liderança, onde três aspectos são importantes: o líder, os liderados e o contexto da liderança. Dentro desse contexto veremos a seguir algumas teorias.
Teoria do caminho Objectivo 
O termo caminho objectivo refere-se à crença de que líderes eficazes orientam o caminho dos seus seguidores na direcção da realização das suas tarefas, ajuda a eliminar obstáculos e a chegar a seus objectivos de trabalho. Esse modelo foi desenvolvido por Robert J. Mouse e destaca como função do líder, ajudar seus subordinados para obtenção de resultados. O líder tem como tarefa assegurar que sua equipe entenda como atingir os objectivos e que é a energia positiva que motivará as pessoas a canalizar suas forças para atingir um desempenho cada vez melhor. 
Esta teoria evidencia uma relação entre liderança e motivação. A motivação para realizar um trabalho está intimamente ligada a uma decisão racional tomada em função de uma expectativa que existe de acordo com o resultado de alguma acção ou esforço realizado, ou seja, as pessoas se empenham ou se motivam quando alcançam um resultado desejado, como por exemplo: reconhecimento, prémios ou promoções. (Bergamini, 1994). 
Os factores situacionais são divididos em dois tipos: 
1- Os ambientais (externos aos liderados), Os factores situacionais ambientais correspondem ao “contexto da liderança” e os factores situacionais dos subordinados correspondem a “características do seguidor”.
2- Subordinados que são as características individuais das pessoas (sede de controle, experiência, etc.). 
Além desses factores existe a figura do líder e seu comportamento que está dividido em quatro tipos: directo, apoiante, participativo e orientado para a realização. 
Liderança directiva - caracteriza-se pelo líder que define o que espera dos seus funcionários e o os orienta para atingir o desempenho esperado. 
Liderança apoiante – neste estilo de liderança, o líder está preocupado com o bem estar dos funcionários. E promove um ambiente de trabalho amigável. O comportamento do lider é aberto, e ele cria um clima de equipe, e trata os subordinados como iguais. O comportamento apoiante do lider, ajuda a compensar as condições adversas.
Liderança participativa - é o líder que busca incluir a opinião de seus funcionários na tomada de decisões; o lider valoriza as opiniões e sugestões, a participação na tomada de decisões e as reuniões com os subordinados em seus locais de trabalho. 
Liderança Orientado para as resultados - é aquele que estabelece objectivos desafiadores e evidencia confiança na responsabilidade e no esforço de cada funcionário. Segundo Bergamini (1994), cada estilo deve ser assumido de acordo com a situação. O comportamento do lider acentua a excelência no desempenho e mostra confiança na habilidade dos membros do grupo em alcançar elevados padrões de desempenho. 
O líder directo, orienta sua equipe para atingir o desempenho esperado. O segundo tipo é aquele em que o líder está preocupado com o bem estar dos funcionários. O terceiro é o líder que busca incluir a opinião de seus funcionários na tomada de decisões e o último é aquele que estabelece objectivos desafiadores e evidencia confiança no grupo. A partir da teoria do caminho objectivo, o papel do líder evoluiu. 
Vejamos a baixo exemplos: 
· Quando as tarefas são ambíguas e estressantes o melhor estilo de liderança é a directiva, pois há maior grau de satisfação dos funcionários. 
· Haverá mais desempenho e satisfação dos funcionários quando o estilo de liderançaé o apoiante para as tarefas estruturadas. 
· A liderança directiva não é muito bem aceita por funcionários que possuem mais experiência ou com maior percepção de suas habilidades. 
· Quando há um conflito no ambiente de trabalho, o melhor estilo de liderança é a directiva. 
· Os funcionários que possuem “lócus interno” ficam mais satisfeitos com a liderança participativa. 
· Os funcionários com “lócus externo” preferem a liderança directiva. 
TEORIA DA LIDERANÇA SITUACIONAL 
A teoria situacional relaciona o sucesso do líder com o nível de maturidade dos liderados, logo está voltada para as equipes e não mais somente na figura do líder. A maturidade tem dois componentes: a maturidade para o trabalho e a maturidade psicológica. Segundo esta teoria um funcionário com o nível de maturidade alta tende a assumir mais responsabilidades para atingir as metas. Esse estilo de liderança traz uma combinação entre a maturidade dos liderados e os estilos de liderança. 
· R1: São os funcionários despreparados e que não querem assumir responsabilidades. 
· R2: São os funcionários que não podem fazer as tarefas porque não possuem habilidades necessárias, mas, estão dispostos a fazê-las. 
· R3: São os funcionários capazes para a realização das tarefas, mas não estão motivados para fazê-las. 
· R4: São os funcionários capazes e motivados. 
Os estilos de liderança: 
· E1: determinar – foco alto na tarefa e baixo no relacionamento 
· E2: persuadir – foco alto na tarefa e alto no relacionamento 
· E3: compartilhar – foco baixo na tarefa e alto no relacionamento 
· E4: delegar – foco baixo na tarefa e no relacionamento 
Os estudos mostram que quando um funcionário é identificado como R1, é considerado imaturo o líder deve direccionar seu estilo para o E1 (determinar), se concentrar em determinar o papel do funcionário, suas tarefas, objectivos e procedimentos, pois ele não possui as competências necessárias e não se sente seguro para desempenhá-las. 
Se o funcionário estiver no nível R2, está no nível baixo a moderado de maturidade, então o líder deve escolher o estilo E2 (persuadir), pois embora o funcionário não esteja preparado está determinado a aprender e cumprir suas tarefas. O líder nesse caso deve determinar o que ele faz e deve apoiá-lo para reforçar a sua disposição para aprender.
Um funcionário no nível R3 está no nível moderado a alto. Para este nível de maturidade deve-se utilizar o estilo E3 (compartilhar), pois o funcionário nem sempre está disposto a fazer o que o líder deseja. O problema está ligado a questões motivacionais, então o líder deve fazê-lo participar da tomada de decisão. 
Quando um funcionário está no nível R4 ele é considerado maduro. Neste caso o líder deve delegar e dar autonomia para que ele possa tomar decisões sobre o seu trabalho, logo o líder deve utilizar o estilo E4 (delegar). 
É importante ressaltar que o líder tem o desafio de se adaptar aos diversos tipos de maturidades dos funcionários. Um líder com nível de adaptabilidade maior (menos rígido) terá mais sucesso nas diversas situações. O líder situacional deve ter três habilidades, são elas: diagnóstico, flexibilidade e parceria para o desempenho. 
· Diagnóstico: para ser um líder situacional é necessário identificar o nível de desenvolvimento de cada colaborador, através de observação da competência e empenho. Competência é a soma das habilidades e conhecimentos de cada colaborador (Blanchard, 2007). 
· Flexibilidade: quando um líder sente-se confortável para utilizar maior variedade de estilos é porque já dominou a segunda habilidade. De acordo com nível de desenvolvimento dos funcionários deve-se mudar o estilo. Um líder para ser eficaz deve utilizar os quatro estilos de liderança. 
· Parceria para o desempenho: a terceira habilidade é a formação de parceria com os subordinados. As parcerias abrem a comunicação e aumentam a quantidade e a qualidade de suas conversas. Segundo Blanchar (2007), essa habilidade é necessária para pedir permissão ao funcionário de qual estilo de liderança utilizar que seja adequado para seu nível de desenvolvimento. 
Modelo de participação do líder 
O modelo de participação do líder propõe níveis de acção contínua que começa em uma acção de maior controle e chega à acção de maior participação dos funcionários. 
Foram identificadas oito variáveis situacionais. São elas: qualidade técnica de decisão, o comprometimento do funcionário em participar da decisão, grau de estrutura do problema, grau de comprometimento do funcionário quando o líder decide sozinho, grau que o funcionário compartilha as metas da empresa, existência ou não de conflitos, existência de conhecimento suficiente para que os funcionários tomem decisões de qualidade. 
Os estilos de liderança do modelo de participação do líder são: 
· Autocrático I: O líder sozinho toma as decisões e de acordo com as informações que ele dispõe. 
· Autocrático II: O líder busca obter mais informações junto aos seus subordinados, porém ainda toma a decisão, sozinho. 
· Consultivo I: O líder separadamente conversa com cada pessoa do grupo e compartilha o problema ou situação, porém, é sozinho que ele toma as decisões que nem sempre é influenciada pela opinião dos seus subordinados. 
· Consultivo II: O líder se reúne com sua equipe para discutir a situação, mas ele é quem toma a decisão, com ou sem se influenciar pela opinião do grupo. 
· Grupo II: O líder se reúne com sua equipe, eles discutem a situação e juntos traçam acções, com o consenso de sobre a melhor decisão. 
A eficácia desse modelo de liderança dependerá do grau de interacção entre líder e liderados. Os líderes precisam decidir sobre qual estilo utilizar e em que determinada. 
GERENCIAMENTO E LIDERANÇA 
Gerência e liderança são dois conceitos necessários em todos os níveis organizacionais, em todas as pessoas e equipes. 	
De acordo com o exposto anteriormente, os estudos mostram que os líderes precisam ser flexíveis, utilizando um estilo de liderança, depois utilizando outro, dependendo do que a situação pedir. Um líder necessita ter habilidade e sensibilidade ao mesmo tempo. 
Alguns autores dizem ser possível aprender liderança, outros no entanto dizem que não, pois liderança tem como base o carácter e o julgamento e isso não se ensina. As habilidades podem ser aprendidas. Diversos autores discorreram sobre as diferenças entre gerente e líder. As opiniões mais comuns são que o gerente é aquele que faz as coisas de maneira certa, ou seja, ele é eficiente no que faz e é autoritário, tem como principais características: controlar, moldar, restringir, forçar, mandar. 
O líder é aquele que faz as coisas certas, ou seja, ele é eficiente e flexível, tem como principais características: capacitar, arriscar, libertar, desafiar. A principal diferença entre gerente e líder é que o primeiro consegue fazer com que os outros façam e o outro consegue fazer com que os outros tenham vontade de fazer. 
As empresas passam por uma transformação e por isso tem necessitado mais de líderes do que de gerentes, segundo Cavalcanti et al.(2006). Durante o século XX os profissionais foram desenvolvidos em sala de aula para fazer orçamentos, organizar, controlar e resolver problemas e a preocupação em formar líderes veio muito mais tarde. Somente nessa década é que a atenção se voltou para o desenvolvimento e formação de líderes e actualmente encontrá-los no mercado está cada vez mais difícil. Segundo os autores, as empresas possuem três saídas: 
1. Contratar pessoas de fora das organizações, mais caras;
2. Deixar a empresa seguir e aguardar o que vai acontecer no futuro;
3. Dentro das empresas desenvolver seus próprios líderes. 
De um lado têm-se cada vez mais necessidade de líderes, dinâmicos, inovadores, confiantes e eficazes, de outro existe a dificuldade de encontrá-los. Se as empresas partirem para a terceira opção, a de criar seus próprios líderes, como então desenvolvê-los? Que características e habilidades eles devem ter? 
Os diversos autores que estudaram esse tema, relacionaram uma listade aproximadamente 72 habilidades ou características que um líder deve ter. Ser bom, ouvinte, visionário, aventureiro, digno de crédito, humilde, ousado, paciente, solícito, autoconfiante, são algumas dessas características. A lista é extensa, porém afirma-se que um líder deve ter não apenas alguns, mas todos os itens desta lista. 
Segundo Ervilha (2008), os líderes devem realizar diariamente o exercício de mudança de ponto de vista, até mudar a posição em que se senta pode ajudar a olhar as coisas de outra maneira e dessa forma ter mais flexibilidade. 
MODELO DE DESENVOLVIMENTO DAS HABILIDADES DE 
LÍDER 
O modelo apresentado a seguir foi desenvolvido por Quinn, ele integra as competências de um líder, chamado de papéis, e traz o que se espera das pessoas que ocupam cargos de líder nas empresas. Os papéis são as diferentes maneiras que um líder deve ser preparado para agir de acordo com a situação. Divididos em quadrantes, onde mentor e facilitador estão voltados para pessoas, monitor e coordenador para processos, director e produtor para metas e inovador e negociador para mudanças.
Os Papéis dos Líderes 
· O líder mentor: O líder mentor age como um conselheiro, alguém que faz sugestões e incentiva acções para a melhoria. Ele age mais no indivíduo do que no grupo. Nesse papel, o líder deve ajudar os funcionários em seu desenvolvimento pessoal com treinamento e desenvolvimento de competências. As competências necessárias para ser um líder mentor, são: autoconhecimento, comunicação eficaz, desenvolvimento dos funcionários, estimulador e apoiante. 
Segundo Resende (2008), gerentes, pais e professores, devem em alguns momentos ser o mentor de seus subordinados, filhos e alunos e ainda um amigo pode fazer esse papel. 
· O líder facilitador: Diferente do líder mentor, o líder facilitador presa pelo colectivo, cria coesão e faz a gestão dos conflitos interpessoais. Podemos chamá-lo também de líder coach. O termo em inglês refere-se ao treinador de times como basquete e vólei, mas aqui vai além de preparar equipes para vencer. O papel do facilitador é orientar, apoiar estimular, ensinar, treinar e dirigir. 
· O líder monitor: O líder monitor é aquele que busca e recebe informações externas e internas e cultiva um conhecimento amplo e detalhado. Ele dá mais atenção aos processos, consolida e cria ligação.
As principais competências são: pensamento crítico, agilidade com informações importantes e gestão por processos. 
· O líder coordenador: Enquanto o líder monitor foca nos processos, o líder coordenador tem seu foco nas informações e no fluxo de trabalho. É ele quem providencia que os funcionários estejam no lugar certo, na hora certa para cumprirem sua tarefa correctamente. É sua função providenciar as condições necessárias para que as funções sejam desempenhadas. As principais competências de um líder coordenador são: foco em gerenciamento de projectos, disseminação dos conhecimentos trazidos pelos funcionários, gerenciamento multifuncional com trabalhos em equipa, treinamentos e integração. 
· O líder director: este tem em sua essência os atributos que a maioria dos autores diz a respeito de um líder. Suas atribuições principais são: Desenvolver a visão e comunicá-la, estabelecer objectivos e metas e planejar e organizar a empresa a fim de alcançar os objectivos e metas anteriormente estipulados
· O líder produtor: O líder produtor é aquele que cria ou produz um ambiente para deixar ele mesmo, seus funcionários e colegas motivados, mais produtivos e comprometidos com os objectivos da empresa. São características de um produtor: busca trabalhos e ambientes produtivos (através de eventos motivadores, como segurança no emprego, remuneração, orgulho de trabalhar na empresa) e trabalha com a administração do tempo e do estresse. 
· O líder negociador: O líder negociador é aquele que apresenta ideias e as negocia com eficácia, ele sabe que tudo dá certo quando as pessoas “compram” suas ideias por compreenderem seus benefícios. São atributos desse papel: construir e manter uma base de poder através da mobilização das pessoas para que as acções sejam realizadas, apresentar ideias e ter oratória eficaz e ainda ser um exímio negociador para obter acordos e compromissos dos demais. 
· O líder inovador: Esse líder utiliza a criatividade para promover a transformação é ele quem coordena a gestão das transições organizacionais. 
Para fazer o papel do líder inovador são necessárias três competências: não ter medo ou resistência a mudanças, gerar novas ideias e soluções através da liberação da criatividade e trabalhar com gestão de mudanças. 
Essa disposição nos mostra que as funções se complementam. Outra observação é de que alguns papéis estão voltados para as actividades internas da organização, como por exemplo: monitor e facilitador e outras para as actividades externas a empresa, como por exemplo: o director e o negociador. Além disso, verifica-se que alguns papéis pedem mais flexibilidade por tratarem com as pessoas e as mudanças e outros estão focados no controle, pois tratam especificamente de processos. 
O modelo de papéis de líder pode ser utilizado em diversos níveis da hierarquia, desde o mais alto escalão até os supervisores funcionais. O que vai diferir são as atribuições e competências específicas para exercer cada cargo. Os líderes também devem aprender a lidar com a polaridade, exemplo, acontece que enquanto o director, está preocupado com metas e objectivos, o inovador prima pelas mudanças. Os líderes então devem buscar o equilíbrio entre os papéis, por vezes utilizando um, outras vezes utilizando outro, dependendo do que a situação lhe exigir, para não incorrer no erro de se envolver muito com um papel e se afastar do seu oposto e então tornar-se ineficiente e causar assim uma turbulência em sua carreira. 
A integração dos pólos pode ser realizada a partir da aceitação das diferenças. Cada papel tem seu lado positivo, porém se utilizado com exagero pode transformar-se em pontos negativos, por isso é importante a interacção dos papéis sem se esquecer que o objectivo é o crescimento profissional e pessoal no desenvolvimento de sua carreira. Algumas competências são utilizadas em exagero: 
Para se chegar ao nível de líder global, ou seja, ter os oito papéis bem desenvolvidos será necessário percorrer um longo caminho e desprender um grande esforço. Segundo Cavalcanti et al.(2006), existem cinco passos a serem dados, são eles: 
· 1º Passo: O líder está centrado em seguir o que lhe foi ensinado. 
· 2º Passo: O líder acrescenta ao que lhe foi ensinado, suas experiências. Ele identifica alguns elementos que as regras não ensinam: como valores, por exemplo. 
· 3º Passo: O líder passa a confiar em sua intuição, corre riscos e faz sugestões que podem gerar resultados, mas muitas vezes isso não ocorre. Ele está no processo de tentativa e erro e isso lhe permite continuar seu desenvolvimento. 
· 4º Passo: Nesse ponto o líder se torna mais confiante e atua de pontualmente de maneira holística e intuitiva. Pesquisas apontam que quem precisa tomar decisões rápidas desenvolve a intuição. 
· 5º Passo: O líder que se encontra nesta etapa não tem mais consciência de detalhes, ele adopta definitivamente uma visão holística e consegue alternar todos os oito papéis de acordo com a necessidade. É aqui que toda a experiência adquirida ao logo do tempo torna-se um alívio e faz com que os líderes tornem-se mais ágeis.
Entretanto, muitas vezes observamos que alguns líderes parecem ser mais capazes que outros. Isso se dá porque nas pesquisas foram identificados quatro domínios base de competências: habilidades interpessoais, liderança, negócios/administração e atributos pessoais. 
Segundo os estudos os primeiros seriam eficazes através do domínio dos papéis, mas alguns mesmo sendo treinados exaustivamente jamais conseguirão equilíbrio e integração.
Os autores destacam alguns aspectos importantes na formação de um líder. Experiência na primeira infância, educação voltada para artes, treinamento para comunicação.Identificou-se que as experiências da infância unida à educação normal integrada com artes, podem fazer diferença na formação do líder, porém é possível superar essas falhas com o autodesenvolvimento. O autodesenvolvimento propõe distinguir o antigo paradigma de gestão e o novo paradigma transdisciplinar. 
COMO LIDERAR NESTE NOVO MUNDO?
Diferença entre líder e o gestor
Gestor
· Administra recursos humanos; 
· Precisa ganhar sempre; 
· Tem todo o poder; 
· Conflitos são aborrecidos; 
· Crises são riscos;
· Pessoas trabalham por dinheiro; 
· Tem subordinados e chefes; 
Lider
· Lidera pessoas;
· Precisa ganhar mais do que perder;
· Tem competência;
· Conflitos são lições;
· Crises são oportunidades;
· Pessoas também trabalham por dinheiro;
· Tem parceiros ou colaboradores;
Agora que sabemos a diferença entre um e o outro, o lider poderá se perguntar:
 Que papel tenho desempenhado?
· Liderar não é gerenciar! “ Um bom gerente não é, necessariamente, um bom líder.” Planeamento; orçamento; solução de problemas; controle; manutenção da ordem; desenvolvimento de estratégias e outros... “ gerência é o que fazemos, liderança é o que somos!”
· Liderar não é ser chefe! “ Um executivo bem-sucedido não é, necessariamente, um bom líder.” “ Não é preciso ter um cargo de chefia ou hierarquicamente importante para ser um líder e influenciar outras pessoas a terem mais entusiasmo , empenho e vontade de serem o melhor que podem ser.”
Existem muitas definições para esta pergunta, cada autor tem uma forma diferente de descrever liderança, mas acho que podemos dizer que liderança é: “ A habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente, visando atingir objectivos comuns, inspirando-as confiança por meio da força do carácter”
Como se exerce a liderança?
A liderança deve ser exercida com autoridade ... autoridade: é a habilidade de levar os demais a fazerem, de bom grado, sua vontade. Ou seja: “Nós faremos isso por você.”
... E não através do uso do poder ! Poder: É a capacidade de obrigar, devido a sua posição ou força, os demais a fazerem sua vontade, mesmo que eles prefiram não fazê-lo.” Ou seja: “Faça isso, senão...”
O que o líder faz?
· Mostra ao grupo a direcção a seguir e o porquê de fazê-lo;
· Mostra ao grupo a viabilidade e a vantagem das metas propostas e o potencial do grupo para realizá-las;
· Esforça-se para criar uma atmosfera de cordialidade e cooperação no grupo;
· Procura fazer com que todos participem e tenham reconhecimento pelo seu esforço;
· Cria um clima adequado tanto para a produtividade como também para a criatividade;
· Busca recursos e instrumentos para que o grupo realize suas tarefas e alcance suas metas;
· Resolve conflitos internos da melhor maneira possível;
· Faz críticas construtivas, sabendo onde e como elogiar o certo e reprovar o errado;
· Monitora as actividades dos integrantes da equipe, colhendo retornos (feedback) com frequência;
· Organiza e estimula a criação de novas ideias entre a equipe;
· Insiste sempre nos padrões mais elevados entre os membros do grupo;
· Desenvolve as actividades colectivas e individuais e tenta reforçá-las por meio de treinamento e recrutamento ;
· Certifica-se de que todos na equipe possuem os mesmos objetivos e que lutam para alcançá-los;
O que é preciso para liderar?
· Ser leal e verdadeiro com os membros do grupo;
· Querer liderar, isto é, aceitar a responsabilidade que a liderança traz;
· Envolver-se integralmente com as metas do grupo;
· Buscar uma compatibilização entre as metas do grupo e dos indivíduos;
· Estimular o grupo a realizar suas tarefas e identificar-se com ele;
· Manter um esforço permanente de comunicação com os membros do grupo
· Colocar os objetivos do grupo acima dos caprichos e vontades pessoais;
· Assumir riscos;
Estilos básicos do comportamento do lider
Os autores consideraram quatro estilos básicos de liderança. 
O estilo de liderança de uma pessoa é definido pelo comportamento que ela manifesta quando influencia as outras pessoas, levando-as a atingir determinados objectivos.
Na analise do estilo de liderança há que ter em consideração:
· O modo como ele é visto pelos outros na sua função de liderar;
· a percepção que o próprio lider tem do seu estilo de liderança e neste caso não se fala de estilo de liderança, mas sim de Auto percepção da liderança.
· Os comportamentos da tarefa e do relacionamento que são fundamentais para o conceito de estilo de liderança podem ser definidos como: Comportamento de tarefa; Comportamento de relacionamento. 
A partir da análise das acções do líder em determinadas situações, podemos classificar a liderança em 4 (quatro) estilos distintos. São eles:
Estilo e1:
· O estilo e1 é directivo, mas não apenas no sentido de o líder dar ordens. Ele explica o que fazer, como fazer, onde fazer e quando fazer. Neste caso, é necessário que o líder explique com paciência, mostre como se realiza a tarefa passo a passo até o ponto em que o subordinado aprenda a executá-la. É claro que o líder precisa motivar também o subordinado para que ele sinta vontade de realizar a tarefa.
Estilo E2:
· O estilo E2 é directivo/apoiante. Quando o utiliza, o líder explica porque o subordinado deve realizar a tarefa e porque executá-la de determinado modo. É adequado, portanto, para ser usado com um subordinado que necessite de informações e ajuda. Neste estilo, o líder utiliza a sua autoridade para “vender” ao subordinado a ideia de executar a tarefa, explicando porque deve fazê-la. O E2 supõe tarefa elevada e relações elevadas. Corresponde a persuadir, convencer, argumentar, ouvir, dar o exemplo, ir na frente, vender.
Estilo E3:
· O estilo E3 é apoiante. Nele, o líder valoriza as decisões e as realizações do subordinado, compartilha a autoridade, na medida em que o subordinado é encorajado a buscar a solução de seus problemas com o próprio líder. Neste caso, o líder discute com ele o problema de forma objectiva e pede que ele apresente alternativas de soluções. Em seguida, em conjunto, desenvolvem um plano de ação viável que o subordinado executará. Neste estilo, o líder compartilha a autoridade com o subordinado, apoiando-o no que ele pretende fazer e valorizando o que realizou. o e3 supõe relações elevadas e tarefa baixa. Corresponde a compartilhar, apoiar, incentivar as decisões, co-participar.
Estilo e4:
· O estilo E4 é pouco directivo e pouco apoiante, possibilitando grande autonomia ao subordinado. O líder libera o subordinado de sua autoridade para deixá-lo agir a seu modo. É importante lembrar que autonomia e delegação não significam desinteresse ou abdicação, pois o líder fica à disposição do subordinado para contribuir com opinião ou recursos, quando aquele solicitar. o e4 supõe tarefa baixa e relações baixas. Corresponde a delegar, acompanhar resultados, monitorar, observar.
Antigo e Novo Paradigma de liderança 
De acordo com Cavalcanti et al. (2006), a visão transdisciplinar tem como características fundamentais o rigor, a abertura e a tolerância. Com base neste conceito verificou-se que há dois aspectos de desenvolvimento que um líder deve desenvolver: valores e comunicação. 
Os valores são importantes para haver uma preocupação não somente com as rotinas do trabalho, mas também com questões como bem-estar e qualidade de vida no trabalho. 
A comunicação é essencial para que haja uma relação recíproca dos líderes e seus liderados. Para os autores, o líder bem sucedido não é o que tem a voz mais alta, mas sim o que tem os ouvidos mais apurados. 
 
Assim liderança, pode ser vista como um fenómeno de influência interpessoal, e o líder pode ser percebido como aquele(a) que decide o que deve ser feito e faz com que as pessoas executem essa decisão. Deste modo, o líder será avaliado pelos resultados simbólicos, mais do que pelos resultados substantivos – ‘ser responsável é aceitar ter que responder por algo e perante alguém’.
Noutros termos, é ter que prestar contas. E a prestação de contas é uma prestação discursiva. Por isso, a prestação do líder conta e o seu discursoproduz efeitos que importa ter em conta. (Gomes e colabs.,2000).
Daqui se depreende quão importante é, atender ao modo como o líder é visto pelos outros na sua função de liderar, bem como atender à percepção que o próprio líder tem acerca do modo como utiliza a sua liderança. O líder deve avaliar o seu próprio estilo, Auto percepcionar-se, ser autocritico e questionar‐se.
O estilo de liderança depende, também, das características pessoais: uma pessoa insegura irá optar, defensivamente, por um estilo que a proteja, por exemplo, o autoritário, que não permite que a questionem. O estilo de liderança depende, similarmente, da equipa que temos em mão, da competência dessa equipa. 
Uma equipa de pessoas mais jovens, com pouca experiência precisará de mais directrizes Poderá, do mesmo modo, depender do tamanho do grupo: um grupo grande terá uma liderança mais autoritária e democrática quanto baste; enquanto que um grupo médio deverá ter directrizes mais democráticas e menos autoritárias; já um grupo pequeno poderá ser liderado com mais democracia e laissez‐faire. Também se arriscaria a dizer, que, provavelmente, uma liderança directiva, mais autoritária estará mais apropriada a sujeitos com baixa competência, que necessitam de instruções precisas para a realização eficaz das tarefas.
Será, talvez, um estilo importante para principiantes inseguros. Com pessoas com elevados níveis de competência, com vasta experiência, (democrático) no sentido de fornecer orientação e apoio. Este estilo motiva muito as pessoas visto que lhes atribui bastante responsabilidade. Contudo, a liderança não deriva unicamente das características idiossincráticas do líder. Há uma série de outras variáveis que influenciam a dinâmica deste processo. Assim, o exercício da liderança é, também, dependente da situação e do contexto. De acordo com a teoria do traço de personalidade, como já visto anteriormente, um líder seria sempre líder, em todas as condições, sempre de modo eficaz e com todos os indivíduos. Isto não se verifica: acontece sim, que um líder pode ter muito sucesso num contexto e numa outra situação, verificar‐se o insucesso. O comportamento do líder é, então, influenciado pelo contexto e pelos liderados com quem se relaciona.
Não existe, pois, nenhum estilo de liderança único e válido para todas as situações e para todos os sujeitos e, será, consequentemente, importante atender a três factores: o líder (valores, convicções, confiança nos subordinados, modo de liderar, etc.); o subordinado (gosto pelo trabalho, receptividade ao líder, expectativa de participação nas decisões, experiência na resolução de Sendo a motivação das pessoas variada e variável, a escolha do estilo de liderança deve ser bastante flexível e dinâmica. Portanto, não há normas rígidas ou regras. 
É importante atender a que quanto mais congruente for o estilo adoptado, com as motivações do grupo, mais provável é que a liderança corresponda ao que os liderados esperam dela. (Fachada, 2010) problemas, etc.); o contexto (a situação: tipo de empresa, valores, directrizes, objectivos, complexidade, organigrama, etc.). Não podemos, no entanto, esquecer que a liderança não se realiza isoladamente. Para liderar é necessário que haja interacção entre um elemento, que será implícita ou explicitamente, o líder e outro(s) sujeito(s), o(s) liderado(s). Mediante esta interacção, a liderança pode ter dois tipos de orientação, havendo a possibilidade de ser mais orientada para as pessoas ou para as tarefas.
Quando a essência do líder está direccionada para pessoas, existe nele uma maior sensibilidade às problemáticas dos outros. Atende às pessoas como seres humanos e não como máquinas de trabalho. Existe uma preocupação autêntica pelos elementos da equipa, quer relativa ao modo como estes realizam as tarefas, quer relativa ao seu bem‐estar e motivação. Como consequência, há uma maior satisfação por parte dos liderados, que se traduz numa melhor coesão grupal. Contudo, este estilo de liderança não origina um aumento directo da produtividade, visto o objectivo estar mais orientado para os sujeitos. 
Quando a orientação do líder está mais direccionada para a tarefa, ou para a produção, existe uma preocupação com a realização das actividades, valorizando‐se os resultados e os lucros, sempre com o objectivo de desenvolver a organização. Há uma preocupação excessiva com as tarefas em deterioramento das pessoas que as executam. Isto pode provocar a diminuição da coesão grupal e da satisfação dos liderados. Contudo, esta satisfação poderá aumentar se o líder mostrar aos subordinados o que espera deles. Isto significa que o efeito sobre a produtividade estará dependente do estilo de liderança para a tarefa.
Assim sendo, uma liderança autoritária terá consequências negativas, ao passo que uma liderança directiva e estruturada terá consequências de produção mais positivas, no sentido que cada um sabe o que se espera dele e isto não lhe é imposto de modo rígido e inflexível. !Da combinação destes dois estilos de liderança, resultam cinco posições: 
1. Gerência empobrecida: baixa orientação para a tarefa e baixa orientação para as pessoas 
Este tipo de líder deseja apenas permanecer no sistema, reagindo o menos possível. Não contribui significativamente para a organização. Planifica pouco. Adopta uma postura passiva, não se envolvendo demasiado nas situações, reagindo com indiferença. Não contribui para a produtividade e considera que, se algo correr mal, nada pode fazer para alterar a situação. “A diferença entre o estilo eficaz e ineficaz não depende unicamente do comportamento do líder, mas da adequação desses comportamentos ao ambiente onde ele desempenha as suas funções” (Fachada, 1998). 
Evita o conflito para não defender pontos de vista, mantendo‐se indiferente. Ignora o erro dos colaboradores e reenvia‐lhes a totalidade da responsabilidade.
2. Clube Recreativo: alta orientação para as pessoas e baixa orientação para as tarefas – O líder valoriza muito as atitudes e os sentimentos dos seus subordinados, preocupando‐se com o que estes pensam e querendo a aprovação destes. Por isso, apresenta uma postura simpática e disponível, própria aos outros, acontecendo que cada um faz as tarefas que quer a um ritmo próprio. Esta postura cria sérias dificuldades na obtenção dos objectivos de produção, visto que este líder tem grande dificuldade em exigir algo aos liderados. Não tem coragem de chamar a atenção para as falhas cometidas. Como também não pretende um ambiente de conflito, as tarefas são dificilmente realizadas. Este tipo de liderança provoca também alguma insatisfação ou frustração nos liderados visto que não são propostos novos desafios, as pessoas não se sentem realizadas.
3. O homem organizacional: orientado de igual forma para as pessoas e para as tarefas – O líder procura ter um bom relacionamento com os seus subordinados, estando atento ao que eles pensam. É importante, para este líder, ser positivamente avaliado pelos colegas o que faz com que adapte como suas as opiniões que lhe parecem mais acertadas e que interessam à maioria. Em função desta apreciação positiva do grupo, o líder não se expõe muito, tendo relações superficiais com os subordinados. Procura envolver os liderados no trabalho, não exerce muita pressão neles e só lhes exige o que eles permitem. Evita extremos. Planeia o trabalho sem pormenor para promover a iniciativa, a autonomia e a responsabilidade. Cede nalguns aspectos para obter vantagens noutros.
4. Gerência: alta orientação para a tarefa e baixa orientação para as pessoas – O líder quer ser dominador e poderoso, sendo o seu objectivo vencer. É determinado e sente‐se realizado quando atinge níveis altos de produção, olhando somente para os resultados. Não valoriza os esforços dos subordinados atribuindo‐lhes culpas quando surgem falhas no sistema. O seu relacionamento com os subordinados rege‐se pelaautoridade. Este líder impõe a sua vontade, mesmo que vá contra a vontade dos outros nunca confiando nestes. Organiza condições de trabalho que reduzem os aspectos afectivos de modo a impedir que os factores humanos possam prejudicar a eficácia.
5. Equipa: alta orientação para a tarefa e alta orientação para as pessoas. O líder acredita na relação existente entre as necessidades de produção da organização e as necessidades indivíduos que trabalham essa organização, favorecendo o desejo de auto‐realização. Assim, adopta uma postura de motivar os subordinados, no sentido destes ambicionarem elevados padrões de desempenho, promovendo também o trabalho em equipa e a responsabilidade dos sujeitos em que tudo é partilhado (sucessos e fracassos). Estabelece desafios às equipas com objectivos claros a cumprir. Faz as pessoas participarem nas exigências da produção. Reage às falhas e infracções, tirando daí ensinamentos procurando compreender o responsável antes de o punir.
Em resumo, o estilo de liderança e a orientação adoptada têm de estar adaptadas a cada sujeito ou equipa e à tarefa em causa. Consoante as diferentes tarefas, o mesmo indivíduo pode ter mais eficácia com estilos de liderança também diferentes. Assim, “a liderança é mais arte do que ciência. Nessa arte, o líder tem de aplicar a sua experiência e o seu bom senso para decidir quando, como, e com quem deve usar cada um dos estilos” (Estanqueiro, 1992). Percebe‐se então, que uma liderança eficaz está atenta às necessidades concretas das pessoas e à idiossincrasia do grupo. 
Ainda dentro da definição de liderança, é também importante para a compreensão geral do conceito, trabalhar as variadas funções essenciais do líder.
· Determinar os objectivos
· Fazer previsões
· Analisar problemas
· Tomar decisões
· Formular e/ou apoiar políticas
· Determinar actividades necessárias para o alcance dos  objectivos (as várias etapas) 
· Classificar e distribuir o trabalho pelos grupos e pelos sujeitos
· Comunicar de forma a que os indivíduos contribuam para a obtenção dos objectivos, de acordo com as finalidades da organização 
· Actividade de conferir o realizado como que foi planeado e proposto. 
· Corrigir os desvios verificados. 
· Alterar e readaptar caminhos e planos. 
· Influenciar  
· Desenvolver
 
Competências na liderança 
Liderança é competência, que requer inúmeros conhecimentos, habilidades e atitudes para fazer com que os objetivos sejam atingidos, por meio de pessoas inspiradas. De maneira resumida, é conseguir retirar o que há de melhor em cada membro da equipe, em prol de resultado que é esperado e desejado pela instituição em que o trabalho acontece.
Cíntia Bortotto
Consultora de RH, psicóloga pela PUC-SP, especialista em recursos humanos pela FGV - Fundação Getúlio Vargas, em Dinâmicas de Grupo pela Associação Brasileira de Dinâmicas de Grupo, com MBA em Gestão de Negócios, também pela FGV. Em 2010, a executiva se especializou em coaching pelo renomado ICI - Integrated Coaching Institute. Como executiva de sucesso, atuou em grandes empresas como Otis, Unilever e Bombril. É colunista semanal do Diário do Grande ABC e ministra palestras e workshops sobre temas variados, como capacitação, gestão do conhecimento, recrutamento e seleção, programas de desenvolvimento de lideranças, avaliação de desempenho, entre outros.
+ textos de Cíntia Bortotto
Muito se estuda sobre o clima nas empresas, retenção de funcionários, índice de engajamento e cada vez mais fica clara a importância que a liderança tem nisso tudo. A correlação de boa liderança com bom clima, maior retenção e engajamento é comprovada por pesquisas feitas por grandes consultorias empresariais, normalmente internacionais, que se dedicam a estes temas.
O bom líder inspira, motiva e além de fazer com que as pessoas acreditem em si mesmas, consegue mais produtividade, não por regras ou imposições, mas por relacionamento e comprometimento. As empresas sabem que, quanto melhor for a sua liderança, maior a produtividade e mais sustentável é o negócio, por isso, a busca desenfreada por bons líderes tem destaque no mundo corporativo de hoje.
Muito se fala sobre do que é composta a liderança, ou como se desenvolve a liderança. É difícil dizer ou resumir, pois são muitas variáveis em contextos, negócios, equipes diferentes, que, muitas vezes, pedem habilidades e competências diferenciadas. Vamos sugerir 12 competências que, por meio de nossas experiência e da literatura disponível, consideramos as mais relevamtes.
Criar uma visão - O líder direciona. Logo deve ter norte, visão. Ele deve traduzir estratégias mais complexas e de longo prazo em objetivos claros, factíveis. Deve mostrar onde e como cada membro relaciona-se e impacta no resultado final dos trabalhos.
Inspirar os outros em prol da visão - Ao líder cabe, além de mostrar os benefícios do resultado do trabalho do grupo para a empresa, apontar e inspirar cada membro da equipe de forma única. A unicidade é extremamente motivadora. Reconhecer a singularidade de cada um e mostrar os benefícios do trabalho para cada membro inspira em prol da visão.
Comunicar claramente - Durante o exercício da liderança, comunicar claramente e de forma transparente e verdadeira é uma das tarefas mais importantes e que demandam mais atenção. O verdadeiro líder sabe disso e dedica parte de seu tempo para se comunicar com a equipe, fazer-se claro e ter certeza de que todos têm acesso às informações relevantes para a confecção do trabalho.
Motivar as pessoas - As pessoas precisam de doses extras de motivação, por mais que, muitas vezes, a motivação seja intrínseca. É claro que as pessoas motivam-se por estímulos diferentes, dependendo do nível, idade, aspiração e outros. Às vezes, para uma pessoa, o mais importante é um feedback; para outra, um reconhecimento em público; para outra um prêmio, como uma viagem, por exemplo. As pessoas têm motivações diferentes. Descobrir a motivação de cada membro e trabalhar para que se sintam estimulados é uma das tarefas do bom líder.
Dar feedback, (retorno) - Esta é a ferramenta mais importante em termos de desenvolvimento das pessoas. O feedback é a comunicação que faço a alguém sobre a minha percepção de determinado comportamento. Quando faço isso com uma intenção genuína de desenvolvimento, de maneira específica e oportuna, normalmente o outro (seja subordinado, par ou até o chefe) entende e agradece, pois percebe que é para desenvolvimento ou para reforçar um comportamento positivo.
Utiliar os talentos de cada um - Uma das principais competências da boa liderança é identificar o que cada um faz de melhor e colocar a pessoa certa no lugar certo. Para isso, a prática da empatia e a conversa constante são importantes. Saber o que as pessoas fazem bem, como se sentem fazendo algo que gostam, e propiciar a prática de tarefas para as quais as pessoas têm talento, aumenta a motivação e a retenção, além de se ter um desempenho melhor nas atividades. Dependendo da rigidez da estrutura organizacional, isso pode ser mais difícil, mas, para um líder criativo, sempre há esta possibilidade.
Criar uma equipe coesa - Para isso, o líder deve incentivar o trabalho em equipe e gerar um ambiente propício ao feedback. Ele tem de estar atento e não entrar de maneira alguma em armadilhas como fofocas da equipe. Precisa também saber como utilizar os talentos de cada um nos projetos, mesmo que o projeto não seja da área da pessoa. É óbvio que, para fazer isso, papéis e responsabilidades devem ser muito bem definidos na hora da delegação. Também é importante fazer um bom uso da comunicação. Sugirir reuniões semanais, assim o grupo sabe o que está acontecendo na área como um todo e com o tempo, eles mesmo se oferecem para ajudar o colega com algo que têm talento e é parte da tarefa do outro.
Ser o exemplo - De nada adianta falar uma coisa e fazer outra. No exercício da liderança, as pessoas querem perceber congruência entre fala e ação. Elas sempre irão seguir ou se deixar abaterpelas ações e não pela fala. Portanto, exerça o que fala. Isso fortalecerá sua imagem de líder.
Tomar decisões - Esta é uma competência complexa no exercício da liderança. Para se tomar as decisões de forma acertada, você dependerá do número de informações que tem da qualidade das mesmas, do tempo, das consequências de tomá-la de forma rápida e/ ou de tomá-la de forma errada. Tem de pensar também nas consequências de não tomá-la. Tudo isso deve ser ponderado na prática da tomada de decisão. Pelas minhas experiências, aconselho: não tomar a decisão no momento certo, em geral, traz mais malefícios do que tomá-la.
Gerenciar conflitos - Conflitos são inerentes às relações humanas, afinal, as pessoas não veem os processos e as tarefas da mesma forma. A apresentação de opiniões diferentes ou posições antagônicas normalmente gera conflitos. Ao líder, cabe tirar o melhor do conflito, ou seja, melhorar uma ideia existente, alinhar expectativas diferentes. Mas o mais importante mesmo é saber conduzir o desfecho do conflito para um acordo.
Reconhecer! - Muitos líderes não entendem a importância do reconhecimento, mas as pessoas gostam de ser valorizadas por aquilo que fazem. Já escutei muito em minha carreira: "Reconhecer para que, se eles não fizeram nada além da sua obrigação?". Mas o reconhecimento é uma forma de humanizar a relação, de dizer percebi que você fez tal coisa e que gostei. É impressionante o poder do ato de reconhecer. No exercício da liderança, afirmo: os líderes que reconhecem as pessoas que os cercam têm mais presença e imprimem uma imagem mais forte e impactante.
Celebrar as vitórias - Por fim, afirmo que celebrar é também uma das competências de um bom líder. Reserve um tempo na sua agenda para demonstrar aos seus subordinados que buscar a meta é importante, mas comemorar a realização dela também o é. E aí, na celebração é possível dar o tom do quanto àquela meta foi alcançada em equipe, ou se alguém teve um destaque em especial. É uma maneira de fortalecer o time e ainda criar um ambiente que os incite a querer sempre poder comemorar. Isso é ótimo, porque significa que as pessoas irão cada vez mais buscar resultados.
Para conseguir exercer todas estas habilidades, existem vários caminhos. Entre eles, aconselho o coaching e treinamentos, mas é só na prática, com planos de ação bem objetivos, com responsabilidades e datas, que percebemos se, de fato, a pessoa irá conseguir e quais obstáculos ela irá encontrar. No exercício da liderança, surgem muitas descobertas sobre seus próprios sentimentos, atos e valores. Para cada habilidade, eu recomendaria algo diferente, mas, para todas, é preciso criar sempre um plano de ação bem focado.
Se sucesso for traduzido como equilíbrio em vários pilares da vida, ser um bom líder não é necessariamente sinônimo de ser bem-sucedido. Podemos encontrar líderes excelentes com a vida pessoal destruída e, para minha ótica, baseada no equilíbrio, uma pessoa assim não é bem-sucedida. Mas se sucesso for traduzido de maneira mais reduzida, apontando apenas para o aspecto profissional, a liderança bem exercida possibilita uma carreira mais longa e acesso a cargos que, quem não a desenvolve, não consegue alcançar. Portanto, desenvolver as competências da liderança é fundamental para sua caminhada profissional. Siga confiante e boa sorte!
 
A Lideranca e o poder 
Chiavenato in Compotamento Organizaciona, diz que, de modo geral a lideranca é de certa forma, um tipo de poder interpessoal. Pela liderança, uma pessoa influencia outras pessoas em funçao dos relacionamentos existentes. A influencia significa uma transacao inetrpessoal por meio da qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra de maneira intencional. Existe sempre um lider - aquele queninfluencia e um liderado - aqueles que são influenciados.
A influencia é um conceito estreitamente ligado ao conceito de poder e autoridade. O poder significa o potencial de influencia de uma pessoa sobre outra(s), que pode ou não ser exercido. O poder em uma organizaçao é a capacidade de afetar e controlar as decisoes e a acçoes das outras pessoas,mesmo quando elas tendem a resistir. Po outro lado, a autoridade é o poder legitimo, ou seja, o poder que uma pessoa em virtude do papel ou posicao que ocupa em uma estrutura organizacional. 
Do ponto de vista de Chiavenato, o empowerment, é o caminho para a sucesso da organização. O empowerment, anda de mãos dadas com a forte tendência rumo á delegação de autoridade às pessoas de toda a organização. Juntamente com a utilização de equipes autodirigidas, adopção de sistemas orgânicos de administração e de culturas participativas e abertas, as organizações estão tentando difundir e compartilhar o poder com todos os seus membros.
O empowerment ou delegação de autoridade parte da ideia de dar as pessoas o pode, a liberdade e a informação para tomarem decisões e participarem activamente da organização. Em um ambiente de negócios caracterizado pela intensa competição de negócios caracterizado pela intensa competição global e pelo rápido surgimento de novas tecnologias, abrir mão do controle centralizado parece ser a solução viável que promove velocidade, flexibilidade e capacidade de decisão da organização.
O empowerment, se assenta em quatro bases principais:
1. Poder: dar poder ás pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em todos os níveis da organização. Isso significa dar importância e confiar nas pessoas, dar-lhes liberdade e autonomia de acção.
2. Motivação: proporcionar motivação ás pessoas para incentivá-las continuamente. Isso significa reconhecer o bom desempenho, recompensar os resultados, permitir que as pessoas participem dos resultados de seu trabalho e festejar o alcance de metas.
3. Desenvolvimento: dar recursos as pessoas em termos de capacitação e desenvolvimento pessoal e profissional. Isso significa treinar continuamente, proporcionar informação e conhecimento, ensinar continuamente novas técnicas, criar e desenvolver talentos na organização. 
4. Liderança. Proporcionar liderança na organização. Isso significa orientar as pessoas, definir objectivos e metas, abrir novos horizontes, avaliar o desempenho e proporcionar retroacção. 
Autoridade e o Poder
Autoridade é o poder legal e socialmente aceito um individuo que ocupa uma elevada posicao em uma organizacao tem poder pelo facto de sua posicao ter o que chamamos de poder de posicao. A capacidade de influenciar, persuadir,e motivar os liderados está fortemente ligada ao poder que se percebe na pessoa. 
Segundo a mesma fonte diz que, French e Raven distinguiram cinco diferentes tipos de poder:
1. Poder coersivo: é o poder baseado no ntemor e na coerçao. O liderado percebe que o fracasso em atender ás exigencias do lider poderá leva-lo a sofrer algum tipo de punicao ou penalidade que quer evitar.
2. Poder de recompensa: é o poder que se apoia na esperança de alguma recompensa, incentivo, elogio ou reconhecimento que o liderado espera obter.
3. Poder legitimado: é o poder que decorre do cargo ou posicao ocupada pelo individuo no grupo ou na hiearquia organizacional. Em uma organizacao formal, o supervisor de primeira linha é peercebido como alguem que tem mais poder do que os operarios, o gerente tem mais poder do que o supervisor e o director tem mais poder do que o gerente. É a nivelaçao hiearquica que estabelece os escaloes de autoridade dentro da organizacao. 
4. Poder de competencia: é o poder baseado na especialidade, no talento, na competencia,na experiencia ou no conhecimento tecnico da pessoa. É tambem chamado de poder de pericia. Os liderados percebem o lider como alguem que possui certas competencias que excedem os seus proprios conhecimentos ou conceitos.
5. Poder de referencia: é o poder baseado na atuaçao e no apelo. O lider nque é admirado por certos traços de personalidade desejaveis possui poder referenvial. É um poder popularmente conhecido como carisma. O poder de referncia emana da admiraçao e do desejo de se parecer com o lider. 
 
MOTIVAÇAO