Motivação-e-liderança-no-setor-público (1)

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SUMÁRIO 
1. MOTIVAÇÃO .................................................................................. 3 
Teoria de Herzberg – Fatores Motivacionais ........................................ 4 
Teoria de Maslow ................................................................................. 5 
Recursos Motivadores .......................................................................... 6 
Automotivação ..................................................................................... 7 
2. 10 DICAS PARA VIVER COM ENTUSIASMO ............................. 14 
3. TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO .................................................. 15 
4. FATORES QUE INFLUENCIAM NA MOTIVAÇÃO ...................... 22 
5. LIDERANÇA ................................................................................. 24 
Diferença entre Chefe e Líder ............................................................ 24 
6. LIDERANÇA DE GRUPOS ........................................................... 26 
O Líder no Grupo ............................................................................... 26 
7. ESTILOS DE LIDERANÇA ........................................................... 28 
Estilo Autocrático:............................................................................... 28 
Estilo Democrático: ............................................................................ 29 
Estilo Liberal: ...................................................................................... 29 
Tipos de Líder .................................................................................... 30 
Tipo 1: Ditador, Conquistador e Destruidor ........................................ 30 
Tipo 2: Amoroso, Sábio e Preservador .............................................. 30 
Tipo 3: Empresário, Filósofo e Construtor .......................................... 30 
Tipo 4: Artista, Dramaturgo e Entertainer ........................................... 31 
Tipo 5: Cientista, Tecnólogo e Inventor .............................................. 31 
Tipo 6: Idealista, Leal e Devotado ...................................................... 31 
Tipo 7: Perfeccionista, Ritualista e Organizador ................................ 31 
Tipo 8: Os líderes integrados dos Líderes .......................................... 32 
 
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8. OS 10 MANDAMENTOS DO LÍDER ............................................ 33 
9. TEORIAS DA LIDERANÇA .......................................................... 33 
10. CARACTERÍSTICAS DO PERFIL DO LÍDER .............................. 37 
11. LIDERANÇA EM EQUIPE ............................................................ 41 
12. A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA NA MOTIVAÇÃO DA EQUIPE . 44 
13. CRIATIVIDADE, INOVAÇÃO E CRESCIMENTO ......................... 49 
14. INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO ....................................... 53 
15. BIBLIOGRAFIA ............................................................................. 56 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. MOTIVAÇÃO 
 
Fonte: s-media-cache-ak0.pinimg.com 
A motivação é algo que brota mais do coração que da mente das pessoas. 
Ninguém tem o poder de motivar ninguém. O que podemos fazer, quanto muito, 
é sensibilizar as pessoas, tocando algo dentro delas que as leve, por si próprias, 
a abrirem esta porta. 
Motivação verdadeira não é ameaçar, sutilmente ou não, as pessoas com 
penalidades: isto é provocar o medo, a ira, a humilhação. A melhor imagem que 
representa uma pessoa motivada é um autêntico sorriso no rosto. A alegria é o 
melhor sinal da motivação. As empresas contratam corpo e mente braços, mãos, 
cérebro, emoção, enfim tudo relacionado a você. 
A falta de Motivação cria desinteresse pelo trabalho fazem do indivíduo 
um mero cumpridor de tarefas limitando sua visão e desviando a do processo 
como um todo. Quando você está motivado, pode ser sentir a carga energética, 
o brilho nos olhos, o desejo a flor da pele. Mesmo grupos desmotivados e deca-
dentes ressurgem das cinzas quando expostos a ambientes motivados. Isso faz 
diferença no desempenho da organização, bem como eleva o grau de felicidades 
 
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de todos. Um sistema de troca justa eleva a vontade de trabalhar nesta ou na-
quela organização, mas isso tudo depende do potencial da empresa em obter 
lucro. Afinal de contas, é a composição humana que acorda todos os dias e de-
dicam suas habilidades e criatividade para que o produto fique pronto, agrade ao 
cliente e traga benefícios para sua empresa. 
 
 
Fonte: paulolourencon.com.br/ 
A motivação é um processo individual e fruto de nosso crescimento pes-
soal, e a natureza do ser humano é muito complexa. Dessa forma, é difícil con-
seguir valorizar o indivíduo e oferecer condições motivadoras para toda a equipe. 
Como cabe aos líderes criar condições para que as pessoas se motivem, é ne-
cessário entender as necessidades gerais do ser humano, a fim de atender es-
sas condições. Alguns estudos nos orientam em relação ao atendimento dessas 
necessidades humanas. 
Teoria de Herzberg – Fatores Motivacionais 
Frederick Herzberg foi o autor da "Teoria dos Dois Fatores" que aborda a 
situação de motivação e satisfação das pessoas. Nesta teoria Herzberg verificou 
e evidenciou através de muitos estudos práticos a presença de que dois fatores 
 
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distintos devem ser considerados na satisfação do cargo; são eles: os Fatores 
Higiênicos e os Motivacionais. 
 Fatores higiênicos: referem-se às condições que rodeiam o empre-
gado enquanto trabalha, englobado as condições físicas e ambien-
tais de trabalho. A expressão “higiene” reflete seu caráter preven-
tivo, profilático e necessário. De acordo com as pesquisas de Herz-
berg, quando os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam 
insatisfação. E quando precários eles provocam a insatisfação dos 
empregados. 
 Fatores motivadores: referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas 
e aos deveres relacionados com o cargo em si. São os fatores mo-
tivacionais que produzem efeito duradouro à satisfação e aumento 
de produtividade em níveis de excelência. Para Herzberg, o termo 
motivação envolve sentimento de realização, de crescimento e de 
reconhecimento profissional manifestado por meio do exercício das 
tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado 
ao trabalhador. 
Teoria de Maslow 
1. Necessidades fisiológicas: Estas são as necessidades mais bási-
cas, mais físicas (água, comida, ar, sexo, etc.). Quando não temos 
estas necessidades satisfeitas ficamos mal, com desconforto, irrita-
ção, medo, doentes. 
2. Necessidades de segurança: No mundo conturbado em que vive-
mos procuramos fugir dos perigos, buscamos por abrigo, estabilidade 
e continuidade. 
3. Necessidades sociais: O ser humano precisa amar e pertencer. 
Nós queremos nos sentir necessários a outras pessoas ou grupos de 
pessoas. 
4. Necessidades de "status" ou de estima: O ser humano busca ser 
competente, alcançar objetivos, obter aprovação e ganhar reconheci-
mento 
 
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5. Necessidade de auto realização: O ser humano busca a sua reali-
zação como pessoa, a demonstração prática da realização permitida 
e alavancada pelo seu potencial único. 
Relacionando os fatores motivacionais e a teoria de Maslow temos: 
Recursos Motivadores 
 
Fonte: www.convenia.com.br/ 
Os recursos para a verdadeira e total motivação indicam que os líderes 
devem assegurar os seguintes pontos, oferecendo condições para que as pes-
soas: 
 Sintam-se participantes, conectadas e orgulhosas quanto aos 
propósitos de suas áreas, unidades de negócio e empresa. 
 Tenham o treinamento e a capacitação para as tarefas que executam. 
 Tenham as informações, equipamentos, ferramentas e materiais para 
o desempenho de seu trabalho. 
 Tenham o reconhecimento emocional (reforço positivo) por resultados 
destacados que atingiram. 
 Tenham a recompensa material proporcionalà contribuição que 
trouxeram salários, benefícios, bônus, prêmios, participações, etc. 
 
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 Tenham a possibilidade de auto realização, de crescer e de se 
desenvolver tanto como pessoas, tanto como profissionais. 
 Tenham a possibilidade de criar, influenciar e melhorar processos, 
relações e ambiente de trabalho. 
 Sintam-se integrantes e participantes das equipes. 
Automotivação 
Quer queiramos ou não, sempre existirão momentos de desilusões na 
nossa vida pessoal ou profissional, principalmente nestas situações de grandes 
modificações. Pode ser que sejam acontecimentos grandes, como uma demis-
são ou até fechamento da empresa que trabalhamos. 
Pode ser também que seja acontecimentos menores, mas que de qual-
quer forma nos atingirá, aquelas coisas do dia a dia, como um olhar atravessado, 
um bom dia que não foi retribuído, um desprezo pela sua opinião, um projeto que 
não foi aprovado, um aumento que foi negado, etc. De repente podemos ver 
nossos sonhos, nossas perspectivas desabarem. Nossos sonhos, como carreira 
e sucesso, indo ladeira abaixo. 
Para que possamos buscar motivação e enfrentarmos esta situação e não 
desanimar diante destes acontecimentos é primordial que aprendamos a convi-
ver com estas desilusões e usar os aprendizados que elas nos dão para poder-
mos sair por cima desta situação. 
Segundo alguns psicólogos, psiquiatras e consultores devemos seguir al-
guns passos para não desanimarmos e buscarmos forças dentro do evento para 
nos superarmos. São eles: 
o Jamais se considere uma pessoa derrotada. Avalie o que aconte-
ceu e aprenda com o fracasso; 
o Faça a diferença no seu trabalho, dê algo a mais do que esperam 
de você, dê aquele Plus que só você sabe qual, faça mais; 
o Mantenha os pés no chão. 
o Avalie bem a situação da empresa e a sua e não alimente expec-
tativas que não possam se cumprir; 
o Estabeleça metas e objetivos que possam ser cumpridos; 
 
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o Alimente sua autoestima, não fique tão dependente da opinião dos 
outros e dos acontecimentos. 
o Confie mais em você e nas suas capacidades independentemente 
do que está acontecendo ao seu redor. Acredite. 
o Cultive as outras coisas que são importantes para você, seus ami-
gos, filhos, família. 
o Seja bom para com os outros, faça o bem, doe-se sem pensar em 
benefícios, conviva mais com aqueles que lhe prestigiam, que gos-
tam de você. Escolha as pessoas ao seu redor, conviva mais com 
pessoas positivas que lhe fazem bem. 
o Lembre-se sempre que a motivação para enfrentarmos os aconte-
cimentos externos vem das decisões internas e como vamos nos 
posicionar. Busque os recursos que precisa para enfrentar esta si-
tuação dentro de você, pois é lá que estão todos os aprendizados 
e experiências para enfrentarmos qualquer contratempo. 
A palavra motivação vem do Latim “motivus”, relativo a movimento, coisa 
móvel. Vemos que a palavra motivação, dada a origem, significa movimento. 
Quem motiva uma pessoa, isto é, quem lhe causa motivação, provoca nela um 
novo ânimo, e ela começa a agir em busca de novos horizontes, de novas con-
quistas. Motive-se, pois, buscando objetivos predeterminados, tentando com 
mais vontade alcançar seus objetivos, seus desejos; por isso, a preocupação 
constante deve ser prevenir situações que possam desmotivar as pessoas. 
A motivação pode ser definida como o conjunto de fatores que determina 
a conduta de um indivíduo. A motivação tem sido alvo de muitas discussões. No 
campo clínico, quando se estudam algumas doenças; na educação, voltada para 
o processo de aprendizagem. Na vida religiosa, quando se tenta compreender o 
que motiva alguém a ter fé numa determinada crença. E, nas organizações, bus-
cando obter um maior rendimento dos profissionais que formam o quadro de uma 
corporação. 
Para tudo que se faz, seja no trabalho, em casa, na escola é preciso de 
uma “força”, uma “energia” para realizar tarefas. Segundo Vergas (apud FIORE-
LLI, 2004, p. 118) “motivação é uma força, uma energia que nos impulsiona na 
direção de alguma coisa que nasce de nossas necessidades interiores”. Quando 
 
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ela acontece, as pessoas tornam-se mais produtivas, atuam com maior satisfa-
ção e produzem efeitos multiplicadores. Despertá-la, mantê-la e canalizá-la para 
os objetivos da organização tem sido preocupação constante dos administrado-
res. 
 
Fonte: thebridgeacross.org 
Para Fiorelli (2004) a motivação origina-se em alguns casos de mecanis-
mos de homeostase do corpo humano, destinados a regular o equilíbrio do meio 
interno; aqui se incluem o calor, a fome, o frio, a sede. São alguns ajustes fisio-
lógicos indispensáveis à vida. Outra motivação encontra-se ligada à sobrevivên-
cia da espécie, como é o caso do sexo. Algumas teorias bastante conhecidas 
abrangem várias concepções sobre esse complexo e inesgotável tema. 
Motivação pela deficiência admite que o homem se move para completar 
o que lhe falta. A ela pertencem as teorias de Maslow e Herzemberg. 
A teoria de Herzemberg dividiu os fatores que alteram o comportamento 
do indivíduo em dois grupos: os higiênicos e os motivacionais. Os fatores higiê-
nicos, extrínsecos ao indivíduo compreendem salário, benefícios recebidos, se-
gurança no cargo, relações interpessoais no trabalho. 
 
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No caso da insuficiência, provocariam insatisfação, porém atendidos eles 
não despertariam a motivação (a energia interior) do indivíduo. Esta seria des-
pertada pelos fatores motivacionais, intrínsecos ao profissional, representados 
por reconhecimento, status, responsabilidade, oportunidade de reconhecimento, 
riqueza do trabalho, desafios. 
De acordo com Hckman e Oldham (apud FIORELLI, 2004), o indivíduo 
motiva-se para o trabalho quando cinco fatores concorrem promovendo o enri-
quecimento das tarefas e conduzindo a estados psicológicos desejáveis e favo-
ráveis a que isso aconteça: 
o O desempenho no cargo exige aplicação de diferentes habilidades 
pessoais; 
o O resultado final da atividade permite reconhecê-lo como um pro-
duto pessoal há uma identificação entre criação e criador; 
o O produto final exerce impacto nas outras pessoas; 
o Existe um grau de liberdade para decidir sobre programações e 
procedimentos do trabalho; 
o O profissional recebe avaliação sobre sua eficácia na realização da 
atividade. 
Ainda para Fiorelli (2004, p.126) outros indivíduos, avessos ao risco re-
presentado pelo novo, fixam-se no que fazem (eventualmente utilizam a perícia 
como técnica de evitaçao). Perícia possui relação com a autoestima. Ao se per-
ceber de forma favorável, a pessoa melhora a autoestima e, com isso, aumenta 
sua disposição para criar. O vendeiro perito, longe de se conformar com a repe-
tição, desenvolve a criatividade. 
Dessa forma conclui-se que os administradores a medida que não esti-
mulam o desenvolvimento da perícia entre inúmeras funções de suas estruturas 
técnicas e administrativas, comprometem a criatividade e, portanto, a competiti-
vidade de suas organizações. Mais tarde, são forçados a contratar programas 
de aumento de criatividade. Pessoas que se reconhecem como peritas manterão 
seus desempenhos, mas como algumas empresas exigem que as pessoas se-
jam peritas, não tendo motivação, se tornando um trabalho cansativo e monó-
tono poderá sim despertar a criatividade, mas com pouco êxito, será melhor re-
duzir sua perícia na execução de cada tipo de serviço. 
 
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Fiorelli (2004, p. 128) traz que o enriquecimento sócio técnico consiste em 
acrescentar ao trabalho a participação em atividades de grupos, proporcionando 
aos profissionais a oportunidade de satisfazer a necessidades sociais e obter 
reconhecimento por clientes internos. 
Como em uma empresa é prioridade o trabalho em grupo (é daí que sur-
gem as organizações), as pessoas se unem para alcançar um objetivo comum 
dentro da empresa. Cada qual com suas características e limitações buscam 
ampliar seus conhecimentose cooperar entre si para o progresso da empresa, 
precisam alcançar simultaneamente os objetivos organizacionais e os seus ob-
jetivos pessoais para satisfazerem. 
Fiorelli (2004, p.129) mostra que a teoria da expectativa sustenta que o 
indivíduo se motiva mais facilmente quando acredita na recompensa decorrente 
do esforço. A probabilidade de êxito também se associa ao valor percebido da 
recompensa (o indivíduo aposta mais quando percebe um ganho maior). Existe, 
portanto, uma combinação entre percepção das pessoas e conteúdos relaciona-
dos com suas experiências interiores. 
Limitações da organização em oferecer novas possibilidades para profis-
sionais com elevadas expectativas, segundo Fiorelli (2004, p. 130), conduzem o 
aumento indesejado de profissionais com esse perfil e desenvolve-se estagna-
ção na capacidade criativa da organização. 
A teoria da expectativa tem a ver com a fixação de objetivos e metas para 
o trabalho. Segundo a teoria da fixação de metas, uma pessoa com metas espe-
cíficas apresenta melhor desempenho do que outra sem metas. Esta teoria pos-
sibilita ao indivíduo visualizar suas metas para conseguir o esperado dentro da 
organização, conquistando a possível ação efetiva dos profissionais. 
Para Fiorelli a teoria da expectativa pode ser associada a hierarquia de 
necessidades de Maslow; o indivíduo move-se em direção a níveis cada vez 
mais superiores de realização, contudo, estacionará no limite ditado por suas 
expectativas de sucesso. 
Outro importante fator a ser considerado é a percepção de justiça do indi-
víduo, a crença de que seus esforços para produzir o comportamento necessá-
rio, receberão justa recompensa. O conceito de justiça também tem relação com 
equidade, expressa, por exemplo, na ideia popularizada de remunerações iguais 
 
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para trabalhos iguais, a qual desconsidera a produtividade, indispensável à ad-
ministração eficaz, e o conceito de qualidade do ponto de vista do cliente. Deste 
modo a pessoa que se sente injustiçada estará desmotivada, ocorrendo um en-
fraquecimento na produção ou na cooperação entre os funcionários. 
 
Fonte: emmazeicescu.ro 
A motivação é uma força interior propulsora, de importância decisiva no 
desenvolvimento do ser humano. Assim como na aprendizagem em geral, o ato 
de se aprender algo é ativo e não passivo. 
A origem da motivação é sempre o desejo de se satisfazer necessidades. 
O ser humano é um animal social por natureza e, como tal, tem uma necessidade 
absoluta de se relacionar com os outros de seu ambiente. Essa tendência de se 
integrar a um grupo de pessoa é o principal fator interno ativador da motivação 
para muitos de seus atos. 
A motivação pode ser ativada tanto por fatores internos e também fatores 
externos. As características dos ambientes que frequentamos representam fato-
res externos, se o ambiente em que vivemos e trabalhamos, nos proporcionar 
atividades voltadas aos interesses do aprendiz, o grau de motivação será alto. 
Não se trata de se submeter a um tratamento, mas sim de construir uma 
habilidade. Não é o professor que ensina nem o método que funciona; é o aluno 
 
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que aprende. Por isso, a motivação do aprendiz no aprendizado é um elemento 
chave. 
Ninguém pode motivar ninguém! A motivação vem das necessidades in-
ternas de cada indivíduo e não de nossa vontade. Gostamos de atribuir aos ou-
tros, objetivos que são nossos e não da pessoa. 
É fácil perceber quando as pessoas estão atribuindo a outros objetivos, 
que na realidade são delas mesmas. O que motiva as pessoas é o fato de ser 
reconhecido, ser tratado como pessoa, ser tratado de modo justo, ser ouvido, 
Desafios, Novas Oportunidades, Orgulho do próprio trabalho, Condições de tra-
balho adequadas, Sensação de ser útil, Ser aceito, ... 
A tarefa do administrador, no que diz respeito à motivação, tem sido des-
crita como sendo a de criar condições para que as pessoas trabalhem motivadas. 
Não é fácil essa tarefa pois o comportamento humano é extremamente com-
plexo, devido às diferenças individuais e devido ao fato de as pessoas mudarem 
continuamente. 
Há, contudo, concordância sobre vários fatores aos quais a maioria das 
pessoas reage favoravelmente. 
Para uma grande maioria das pessoas, a possibilidade de melhor remu-
neração constitui um forte incentivo. Outra fonte de satisfação para muitas pes-
soas é o desafio. Superar metas ou outros departamentos pode ser um forte 
incentivo para muitas pessoas. As condições de trabalho, tais como ambiente 
aprazível, boas instalações, bom refeitório, preocupação com segurança, influem 
para tornar as pessoas mais produtivas. 
Um dos problemas básicos em qualquer organização é como induzir as 
pessoas a trabalhar. No mundo contemporâneo não é uma tarefa fácil, visto que 
a maioria das pessoas obtém pouca satisfação em seus empregos. 
Nas grandes organizações, as pessoas devem trabalhar cumprindo or-
dens que podem não entender nem aprovar, no entanto para que tenhamos fun-
cionários motivados, é preciso fazer com que ele se sinta satisfeito em seu am-
biente de trabalho, vendo se existem os seguintes itens: 
o Identificar as necessidades e anseios das pessoas. 
o Buscar o trabalho que mais atrai a pessoa. 
o Reconhecer o bom desempenho. 
 
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o Facilitar o desenvolvimento da pessoa. 
o Projetar o trabalho de modo a torná-lo atraente. 
o Adotar um sistema de recompensas ligado ao desempenho. 
o Aperfeiçoar continuamente as práticas gerenciais. 
Ao observarmos por que as pessoas são motivadas, vemos que essa mo-
tivação vem de dois fatores, ela pode ser intrínseca, que é a vontade que vem 
da própria pessoa, ou extrínseca, que é ocasionada por fatos que estão inseridos 
em seu ambiente de trabalho. 
Além de poder ser ativada por fatores internos e externos, a motivação 
pode ser classificada em direta e indireta. Motivação direta seria aquela que nos 
impulsiona diretamente ao objeto que satisfaz uma necessidade nossa. Por 
exemplo: você admira e se identifica com uma cultura estrangeira e investe todos 
seus esforços no aprendizado da respectiva língua. Motivação indireta ou instru-
mental é aquela que nos impulsiona em direção a um objetivo intermediário, por 
exemplo, aprender inglês, que, por sua vez, possibilitará a satisfação de uma 
necessidade maior. Esta é provavelmente a forma mais frequente de motivação 
no aprendizado de línguas. Uma pessoa ambiciosa, extremamente motivada em 
direção ao sucesso em sua carreira profissional, embora sem talento nem moti-
vação para línguas, poderá investir exaustivos esforços em seu aprendizado, o 
qual indiretamente, possibilitará a realização de um objetivo (satisfação de uma 
necessidade) maior. 
2. 10 DICAS PARA VIVER COM ENTUSIASMO 
1. Afaste-se de fatos e de pessoas negativas. Cuidado com as notí-
cias ruins; 
2. aceite e valorize suas ideias; 
3. não reclame. Não fale mal dos outros; 
4. seja alegre. Ria de si mesmo. Seja bem-humorado; 
5. ilumine mais o seu ambiente de trabalho e sua casa. A escuridão 
traz a depressão; 
6. ser alguém sempre pronto a colaborar; 
 
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7. surpreenda as pessoas dando "momentos mágicos"; 
8. preste atenção aos detalhes. Faça sempre o melhor; 
9. Invista em Você. Ande limpo e bem vestido; 
10. não fique parado. Aja! Faça já! Entusiasmo é ação! 
3. TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO 
 
Fonte: www.harvestlifechangers.com 
Os estudos sobre motivação ressaltam a importância de se ter equipes 
motivadas e as dificuldades para mantê-las com essa motivação, pois, manter 
as pessoas motivadas está ligada diretamente a satisfação de suas necessida-
des. Gustavo et al (2002), afirmam que a motivação é que permite a evolução e 
o senso de desenvolvimento e o mecanismo intrínseco que “move” o indivíduo e 
que o mantém disposto e feliz, pois é à base da realização e da felicidade indivi-
dual. 
Cada indivíduo de uma organização possui uma necessidade e a satisfa-
ção dessas necessidadesfaz com que o indivíduo crie novas necessidades e 
expectativas. Caso não sejam alcançadas, poderá haver um processo de des-
 
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motivação. Kondo (1994) salienta que para motivar as pessoas é importante sa-
tisfazer as necessidades mais baixas e entender as mais elevadas, isso é remo-
ver a insatisfação e fornecer fatores adequados que elevem à satisfação. 
Devemos pontuar que quando falamos em motivação e recorremos à lite-
ratura que trata sobre este assunto, encontramos diversos autores que afirmam 
que, as pessoas por mais que recebam incentivos para serem mais motivados, 
sempre irá se deparar com outros fenômenos que os levaram a se desmotiva-
rem. De acordo com Gustavo et al (2002), o indivíduo nasce com capacidade de 
se auto motivar que é de natureza primitiva, instintiva e permite que o ser hu-
mano lide, realisticamente com esses impulsos básicos e a exigência da reali-
dade externa. 
Para alcançarmos os objetivos do trabalho é indispensável e fundamental 
estarmos motivados. Dentre as teorias mais conhecidas, estão à hierarquia das 
necessidades de Maslow, a teoria da motivação de Herzberg e a teoria Y de 
McGregor. 
A hierarquia das necessidades proposta por Abraham Maslow classifica-
se da seguinte maneira segundo Wagner III (2006): 
 No nível mais inferior da hierarquia estão às necessidades fisiológi-
cas, como a fome e a sede, estas necessidades básicas possuem a 
prepotência inicial. Por outro lado, uma vez as necessidades estejam 
satisfeitas em sua maioria, já não serve mais como elemento de mo-
tivação. 
 No segundo nível as necessidades de segurança têm a ver com a 
aquisição de objetos e relações que protejam seu possuidor contra 
ameaças futuras, especialmente ameaças à capacidade de satisfazer 
as necessidades fisiológicas. 
 No terceiro nível as necessidades de amor ou sociais se tornam pre-
potentes, se as necessidades fisiológicas e de segurança estiverem 
em sua maioria satisfeitas. O termo amor é usado em uma concepção 
ampla de comunidade ou pertencimento, a necessidade de amigos, 
família e colegas inserem-se nesta categoria. 
 
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 No quarto nível as necessidades de estima consistem em respeito, 
reconhecimento, atenção e consideração dos demais. A autoestima 
reflete os sentimentos de suficiência pessoal de um indivíduo, po-
dendo ser satisfeitas, em parte, por fontes externas ao indivíduo ou 
por fontes internas. 
 No quinto nível no topo da hierarquia, se fossem atendias todas as 
necessidades abaixo das de auto realização, uma pessoa poderia ser 
considerada basicamente satisfeita, mas ao contrário das demais ne-
cessidades a auto realização jamais poderá ser plenamente satisfeita. 
Os estudos mostram que os trabalhadores de níveis mais baixos, se pre-
ocupam mais com as necessidades fisiológicas e de segurança, enquanto os de 
nível mais alto com as necessidades de autoestima e auto realização. 
Na teoria da motivação de Herzberg (motivação-higiene), as relações de 
um indivíduo com o seu trabalho são básicas e, sua atitude em relação a este 
trabalho pode determinar bem o sucesso ou fracasso do indivíduo, como mos-
trado à abaixo: 
 No nível mais inferior da hierarquia estão às necessidades fisiológi-
cas, como a fome e a sede, estas necessidades básicas possuem a 
prepotência inicial. Por outro lado, uma vez as necessidades estejam 
satisfeitas em sua maioria, já não serve mais como elemento de mo-
tivação. 
 No segundo nível as necessidades de segurança têm a ver com a 
aquisição de objetos e relações que protejam seu possuidor contra 
ameaças futuras, especialmente ameaças à capacidade de satisfazer 
as necessidades fisiológicas. 
 No terceiro nível as necessidades de amor ou sociais se tornam pre-
potentes, se as necessidades fisiológicas e de segurança estiverem 
em sua maioria satisfeitas. O termo amor é usado em uma concepção 
ampla de comunidade ou pertencimento, a necessidade de amigos, 
família e colegas inserem-se nesta categoria. 
 No quarto nível as necessidades de estima consistem em respeito, 
reconhecimento, atenção e consideração dos demais. A autoestima 
 
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reflete os sentimentos de suficiência pessoal de um indivíduo, po-
dendo ser satisfeitas, em parte, por fontes externas ao indivíduo ou 
por fontes internas. 
 No quinto nível no topo da hierarquia, se fossem atendias todas as 
necessidades abaixo das de auto realização, uma pessoa poderia ser 
considerada basicamente satisfeita, mas ao contrário das demais ne-
cessidades a auto realização jamais poderá ser plenamente satisfeita. 
Os estudos mostram que os trabalhadores de níveis mais baixos, se pre-
ocupam mais com as necessidades fisiológicas e de segurança, enquanto os de 
nível mais alto com as necessidades de autoestima e auto realização. 
Na teoria da motivação de Herzberg (motivação-higiene), as relações de 
um indivíduo com o seu trabalho são básicas e, sua atitude em relação a este 
trabalho pode determinar bem o sucesso ou fracasso do indivíduo, como mos-
trado à abaixo: 
 
Fonte: Acervo do autor 
 
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- Fatores de motivação (fontes de satisfação no trabalho): 
 Interesse no trabalho; 
 Responsabilidade; 
 Reconhecimento; 
 Realização; 
 Avanço e crescimento. 
- Fatores de higiene (fontes de insatisfação no trabalho): 
 Condições de trabalho; 
 Política da companhia; 
 Supervisão; 
 Colegas de trabalho; 
 Salário, prestígio e segurança no emprego. 
De acordo com Herzberg, os fatores que levam à satisfação no trabalho 
são separados e distintos daqueles que levam à insatisfação no trabalho. 
Consequentemente, gerentes que procuram eliminar fatores que criam in-
satisfação no trabalho podem trazer paz, mas não, necessariamente, motivação. 
Os fatores de higiene classificados por Herzberg são: Política e administração 
da empresa, supervisão, relações interpessoais, condições de trabalho e salário. 
Quando eles são adequados, as pessoas não estarão insatisfeitas; entretanto, 
também não estarão satisfeitas. Robbins (1999) escreve que Herzberg, sugere 
que as características intrinsecamente recompensadoras precisam dar ênfase à 
realização, ao reconhecimento, ao próprio trabalho, à responsabilidade e ao 
crescimento, para motivar pessoas. 
De acordo com Robbins (1999), na teoria de McGregor existem duas vi-
sões distintas de seres humanos, uma basicamente negativa, rotulada de teoria 
X, que formam as seguintes pressuposições negativas: 
1. Empregados naturalmente não gostam de trabalho e, sempre que 
possível, tentarão evitá-lo; 
2. Visto que os empregados não gostam de trabalhar, eles devem ser 
coagidos, controlados ou ameaçados com punições para atingirem as 
metas; 
 
20 
 
3. Empregados evitarão responsabilidades e buscarão orientação for-
mal sempre que possível; 
4. A maioria dos trabalhadores coloca segurança acima de todos os 
outros fatores associados ao trabalho e exibe pouca ambição. 
E a outra basicamente positiva, rotulada de teoria Y, que forma as seguin-
tes pressuposições positivas: 
1. Empregados podem ver trabalho como sendo tão natural quanto 
descanso ou lazer; 
2. Pessoas exercitarão auto orientação e autocontrole se estiverem 
comprometidas com os objetivos; 
3. A pessoa comum pode aprender a aceitar, e até procurar, respon-
sabilidade; 
4. A habilidade de tomar decisões inovadoras está amplamente dis-
persada por toda a população e não é necessariamente de domínio 
exclusivo daqueles que ocupam posições gerenciais. 
De acordo com McGregor (1968, apud Robbins, 1999, p. 110), supõe que 
na teoria X as necessidades de baixa ordem dominam os indivíduos. E na teoria 
Y supõe que as necessidades de alta ordem dominam os indivíduos. 
Infelizmente, não há evidencia que confirme nenhum dos conjuntos de 
pressuposições como válido, mas Robbins (1999), afirma ainda que quando fa-
lamos de motivação a resposta é mais bem expressada na estrutura desenvol-
vida por Maslow, paraatender às necessidades de nível mais alto é preciso con-
templar fatores que levem à satisfação. 
 
21 
 
 
Fonte: saladeemprego.com/ 
Fazendo uma combinação entre Maslow e Herzberg, conforme salienta 
Kondo (1994), fica evidente que as pessoas não são motivadas meramente pela 
satisfação de suas necessidades fisiológicas e de segurança. E considerar que 
as necessidades humanas de nível mais baixo são satisfeitas quando se elevam 
de degrau a degrau, é incorreto. 
Algumas empresas buscam todos os anos motivarem seus líderes e suas 
equipes, contratando especialistas para motivá-las, dando treinamentos e pales-
tras, vislumbrando que isto poderá solucionar os seus problemas. Kondo (1994) 
relata que não acredita que existam especialistas e técnicas voltadas especifica-
mente à motivação e, mesmo que existissem, não iriam produzir efeitos dura-
douros, pois é pretensão pensar que um ser humano possa motivar o seu seme-
lhante. 
Tudo isto está ligado ao comportamento do indivíduo e como ele irá reagir 
em determinado momento, Gustavo e Boog (2002), salientam que o surgimento 
do próprio senso de estar motivado, é gerido pela mente humana de forma com-
plexa (consciente e inconscientemente) e caracteriza o grau de satisfação de 
cada pessoa. 
 
22 
 
4. FATORES QUE INFLUENCIAM NA MOTIVAÇÃO 
Nas considerações sobre motivação, devemos contemplar questões 
como a variedade de necessidades cuja importância relativa, muda à medida 
que as pessoas estão satisfeitas, para influenciarmos as pessoas precisamos 
remover a insatisfação e criarmos mecanismos para promover a satisfação, a 
forma como o trabalho é distribuído e o seu significado pode elevar o grau de 
satisfação. 
Soto (2005) explica que dois fatores incidem sobre a motivação potencia-
lizando-a ou restringindo-a: 
I. A privação, ou ausência de reforço, que aumenta a motivação. A força 
de uma necessidade, e consequentemente de um incentivo, depende 
do tempo que tenha passado desde que a necessidade se satisfez 
pela última vez (período de privação). A força varia de momento a 
momento e de indivíduo para indivíduo. Se a um indivíduo não lhe é 
possível satisfazer uma necessidade dentro de um espaço de tempo 
razoável, a necessidade, então, ganha em influência sobre o compor-
tamento do indivíduo, que assim passa a agir fortalecido pelo objetivo 
correspondente. 
II. A saciedade, ou excesso de reforço, que diminui a motivação até o 
seu desaparecimento. 
A variabilidade no modo de satisfação. A variabilidade é produzida tanto 
na conduta quanto na meta ou objetivo. Essa variabilidade é geral e individual: 
III. A geral procede da diferença de culturas. 
IV. A individual procede da diferença entre pessoas. Diferença que, por 
sua vez, se deve tanto ao patrimônio biológico quanto à história indi-
vidual de aprendizagem. Ao se desenvolver a motivação na interação 
social com outras pessoas, a experiência de cada uma influi decisiva-
mente. 
De acordo com Soto (2005), a menor variabilidade facilita a mútua aceita-
ção, já que as pessoas compreendem as condutas que lhe são familiares, por 
essa razão há aceitação das condutas que satisfazem necessidades fisiológicas. 
 
23 
 
A abordagem behaviorista argumenta que o reforço condiciona o compor-
tamento. A teoria do reforço ignora o estado interior do indivíduo e se concentra 
apenas no que acontece a uma pessoa quando ela faz alguma coisa. Ela não é 
uma teoria de motivação, oferece um meio poderoso de análise do comporta-
mento, por essa razão, é geralmente considerada em discussões sobre motiva-
ção, a teoria do reforço, ignoram sentimentos, atitudes, expectativas e outras 
variáveis que causam impacto no comportamento. 
Algumas pessoas ainda veem o dinheiro como um grande incentivador, 
para manter os funcionários motivados. A importância do dinheiro como motiva-
dor tem sido constantemente diminuído pela maioria dos cientistas comporta-
mentais. Robbins (1999) argumenta que o valor do cargo desafiador, as metas, 
a participação em tomada de decisão, o retorno, a equipe de trabalho coesa e 
outros fatores são valores não-monetários que estimulam a motivação do em-
pregado. 
Influenciar o empregado para que ele seja mais motivado, inclui uma va-
riedade de técnicas, como participação do empregado ou administração partici-
pativa, democracia no ambiente de trabalho, delegação de poder e propriedade 
acionária do empregado; e para isso é necessário o envolvimento do funcionário 
em um processo participativo e idealizado, para estimular o aumento do compro-
metimento. 
Segundo Robbins (1999), os empregados devem ter capacidade e a em-
presa deve apoiar o envolvimento dos trabalhadores nas decisões que afetam a 
autonomia e controle sobre suas vidas de trabalho. E os empregados ficarão 
mais motivados, comprometidos com a organização, produtivo e satisfeitos com 
seus empregos. 
Uma das metas básicas de todos os gerentes é motivar seus funcionários 
a desempenhar suas atividades em alto nível, a importância das metas, feedback 
e incentivos para dirigir e gerenciar pessoas, as tecnologias possibilitam a apli-
cação da motivação na área de trabalho. O reforço negativo e a punição também 
podem ser usados para influenciar o comportamento das pessoas, Soto (2005) 
afirma que a motivação é simultaneamente única pela sua tendência e múltipla 
 
24 
 
pela diversidade de campos ou áreas onde se manifesta essa tendência ou im-
pulso. Tal diversidade abre a questão de saber se existe alguma necessidade 
mais poderosa e qual é a hierarquia entre elas. 
5. LIDERANÇA 
 
Fonte: i.ytimg.com 
Diferença entre Chefe e Líder 
O líder está mais envolvido no desenvolvimento de todo o processo das 
metas para o objetivo final planejado, ou seja, o líder está à frente da elaboração, 
implantação e desenvolvimento das atividades que envolve o processo como um 
todo. Já o chefe, que não deixa de ser um líder é claro, se baseia mais nos 
resultados obtidos por esta determinada liderança. O chefe quer saber sobre os 
números, os gráficos, enfim, dados precisos sobre o objetivo planejado. Exemplo 
o que ocorre no programa O Aprendiz, onde o chefe é o Roberto Justus e que 
este cobra o resultado global esperado do líder dos grupos 
O chefe vive com o discurso e ao mesmo tempo o pratica “Manda quem 
pode e obedece quem tem juízo”. 
“Será que seu chefe se parece com algum deles? Vamos ver. Tem o 
Chefe Abelha, que sempre faz cera e se levanta só para ferrar os outros. Depois, 
 
25 
 
há o Chefe Caranguejo, que só faz o serviço andar para trás. O Chefe Chiclete 
é aquele que não desgruda! O Chefe Disco Quebrado não se toca nunca e o 
Chefe Disco Velho só chia. Tem também o Chefe Doril: surgiu problema? Sumiu. 
Chefe Fósforo esquenta a cabeça por pouco. Chefe James Bond vive espio-
nando as pessoas no trabalho. O Chefe Jóquei sempre cai do cavalo. O Chefe 
Limão está continuamente azedo. E o Chefe Lombardi? Só fala por trás! O Chefe 
Morcego só aparece no fim do expediente. O Chefe Orelha é aquele que só fica 
na escuta... Chefe Papai-Noel só enche o saco de todos. O pior é o Chefe Peixe: 
na hora do aumento, nada! O Chefe Prego, coitado, só leva na cabeça. E, por 
último, o mais comum de todos, o Chefe Sorvete: se derrete todo quando vê o 
diretor”. 
(O Que Podemos Aprender com os Gansos – Vol. 2, pág. 102, intitulado 
Tipos de Chefes que Estão por Aí.). Já o líder atua de forma diferente. Ele faz 
com que as pessoas que estão sob o seu comando aceitem e executam o que 
lhes é solicitado. Além disso, os liderados sentem que estão colaborando, aju-
dando-o e se sentem realizados com isso. 
O líder é o sujeito que tem seguidores. Ele diz façam isso e todos fazem 
porque os liderados acreditam nos propósitos do líder. Um líder atuante trans-
mite segurança e confiança. Ele inspira lealdade. É confidente, faz com que as 
pessoas se sintam à vontade para falar a verdade; 
O líder toma decisõesjustas e não protege um ou outro. Todas as suas 
decisões e atitudes são transparentes, pois ele transmite um senso de justiça. O 
líder não é infalível, mas quando erra assume o erro, além de que ele busca 
sempre ter mais acertos do que erros. Como diz Robert Eaton, “Um líder é al-
guém que pode levar um grupo de pessoas onde elas não querem ir ou a um 
lugar onde não acham que podem ir”. 
A maior diferença entre chefe e líder: sensibilidade para identificar, com-
preender e atender as necessidades da equipe. 
 
26 
 
6. LIDERANÇA DE GRUPOS 
Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-
o numa equipe que gera resultados. É a habilidade de motivar e influenciar os 
liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com 
entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da organização. 
A liderança é um processo interacional que contribui para que o grupo 
possa agir na direção de seus objetivos e atingir seus resultados. Uma liderança 
é uma condição necessária para que uma aglomeração funcione como grupo. 
Liderar sempre envolve tentativa por parte do líder (influenciador) para 
afetar (influenciar) o comportamento de um seguidor (influenciado), ou seguido-
res. 
O líder, ao influenciar o grupo nos propósitos, necessita ter objetivos defi-
nidos, avaliar intenções, ideais e sentimentos liderados, não demonstrar insegu-
rança e ter controle emocional nas situações difíceis. Faz uso das suas habilida-
des para que os liderados cooperem e aceitem as responsabilidades inerentes 
às tarefas a serem executadas e à concordância com os objetivos visados. 
O Líder no Grupo 
O líder adquire essa posição através da participação ativa e da demons-
tração de sua cooperação. Os membros do grupo são mais produtivos, mais co-
laboradores, quando habilmente conduzidos. 
A influência é o atributo principal do líder, porque no grupo, ao determinar 
e atingir as metas, ele age sobre os demais, apoiado num consentimento volun-
tário. Essa influência interpessoal é exercida através de um padrão de comuni-
cação. Esta constitui um dos elementos básicos na formação e identificação da 
liderança no grupo. O líder é visto como a pessoa que injeta energia em seu 
grupo serve de inspiração, está na vanguarda de qualquer atividade, sabe como 
encorajar a iniciativa de seus liderados e como extrair de todos o máximo que 
cada um pode dar. 
 
27 
 
O ambiente da empresa é um dos responsáveis pelo aparecimento do 
líder, e a situação é de suma importância para que isso ocorra. O líder em uma 
situação não é necessariamente o líder, mesmo no próprio grupo, em uma situ-
ação diferente. Como as situações não são as mesmas e as pessoas não podem 
dominar conhecimentos e qualidades aplicáveis para todas as necessidades sur-
gidas, a cada momento ocupará a liderança do grupo, a pessoa que estiver em 
condições. Assim o papel do líder é desempenhado continuamente por vários 
elementos do grupo sob condições especificas. Diferentes membros podem as-
sumir a liderança, ao satisfazer a diferentes funções do grupo. Um membro pode 
ter a influência mais significativa, isto é, a maior parte das suas ideias para sele-
cionar os problemas ambientais do grupo, pode ser adotado e denominado líder 
fundamental ou líder de tarefa; outro membro pode influenciar mais o grupo ao 
coordenar atividades de vários membros em todo cooperativo, é denominado 
líder de processo; outro membro do grupo pode ter mais influência ao auxiliar os 
outros a enfrentarem suas emoções, e assim, manter a coesão no grupo, é de-
nominado líder sócio emocional. (Naturalmente um único líder pode ser ao 
mesmo tempo líder de tarefa, de processo e sócio emocional). 
Na prática há enormes diferenças nos tipos de liderança, dependendo das 
necessidades particulares do momento. O líder que é orientado para execução 
das tarefas, para os objetivos da empresa, não é o mesmo que se preocupa com 
uma excursão e outras atividades sociais. 
À medida que os objetivos do grupo requerem maior diversificação de es-
forços e maior coordenação, aumenta a necessidade de um líder. Alguém pre-
cisa liderar, ativar o ambiente. Para isso, a flexibilidade ajudará a adaptar os seus 
estilos às diferentes situações. 
 
28 
 
 
Fonte: www.editorasegmento.com.br 
O líder não se impõe ao grupo – ele emerge com a aprovação de seus 
membros; seus atos precisam atender às expectativas, facilitando a atuação in-
formal de todos para não os perder. Sem o reconhecimento do seu poder, o líder 
não consegue uma boa atuação. 
7. ESTILOS DE LIDERANÇA 
Há três variações do ambiente de trabalho que controla a vida do grupo: 
autocrática, democrática e liberal (laissez-faire). 
Os estilos determinam o tipo de relação dos líderes com os grupos, de-
pendendo da diversidade da situação e das diversas forças que afetam a con-
duta dos liderados. 
Estilo Autocrático: 
O líder é controlador e coercitivo, decidindo o quê o grupo deve fazer e 
como fazer. Impõe suas ideias através de um monólogo e toma pessoalmente a 
maioria das decisões. 
 
29 
 
Isso afeta a produtividade dos seus membros, impede a participação, há 
indecisão quanto às etapas futuras de trabalho, maior dependência e falta de 
interesse espontâneo e pró-atividade. 
Todavia, o método é válido em várias circunstâncias e o trabalho realizado 
é maior apesar da insatisfação reinante; mas sem a presença do líder o grupo 
para por falta de iniciativa. 
Estilo Democrático: 
O líder democrático faz parte do grupo e usa sua influência para obter 
participação; acata as ideias, discutindo-as com seus liderados, ao mesmo 
tempo em que lhes amplia os conhecimentos e cria um clima harmônico e de 
amizade. Ajuda o grupo a se integrar e a assumir responsabilidade. 
As decisões são conjuntas e a motivação é maior, o espírito de grupo é 
mais acentuado, o que ocasiona eficiência geral alta e contínua no trabalho. Daí 
o desenvolvimento da iniciativa, do espírito inventivo, do senso de responsabili-
dade e do moral elevado. 
Estilo Liberal: 
O líder desse grupo é menos organizado, não orienta seus liderados, 
omite-se, e o grupo sem liderança e sem objetivos não obtém resultados e o 
trabalho torna-se inexpressivo. 
Há completa liberdade para a decisão individual, causando fracassos e 
atrasos nas atividades, desinteresse a ausência de coesão grupal. Os membros 
se sentem frustrados com a falta de liderança que, por sua vez, lhes frustra a 
necessidade de clareza, senso de direção e realização. 
 
30 
 
Tipos de Líder 
Tipo 1: Ditador, Conquistador e Destruidor 
Empregam a força de vontade e a concentração extremamente direciona-
das. Eles são autênticos ditadores, grandes governantes, altamente decididos 
ou pioneiros em seus setores, que geralmente empregam a força da destruição 
ou uma atitude conquistadora. 
“Guiem-me, sigam-me ou não me atrapalhem. ” 
George S. Patton, General norte-americano na Segunda Guerra Mundial. 
Tipo 2: Amoroso, Sábio e Preservador 
Esses líderes são os mais amados. Sua compaixão e carisma emocional 
podem derreter até mesmo as pessoas mais insensíveis. 
”O que importa não é o quanto fazemos, mas sim a porção de amor que 
depositamos em nossos atos”. 
Madre Teresa de Calcutá. 
Tipo 3: Empresário, Filósofo e Construtor 
Você sabe por que o mundo está mais estressado que antes? O estresse 
pode ser atribuído ao líder do Tipo 3. Eles estão sempre criando e construindo – 
muito preocupados! 
Os empreendedores são geradores de ideias, especialmente aquelas que 
reforcem o resultado financeiro. É por isso que eles tendem a se tornar líderes 
prósperos. 
“Já que você precisa pensar de qualquer maneira, pense grande”. 
Donald Trump, magnata americano da indústria imobiliária. 
 
31 
 
Tipo 4: Artista, Dramaturgo e Entertainer 
Você nunca sentirá tédio quando estiver perto de um desses líderes. Eles 
são capazes de tocar música, dançar ou flertarcom você, desde que estejam 
com ânimo positivo. Porém, quando estão de mau humor, seu drama arruinará 
não somente o seu dia como talvez sua década! Ou estão felizes ou brigam com 
você. Os líderes mais evoluídos do Tipo 4 com habilidade para a harmonia ten-
dem a ser diplomatas, embaixadores ou peritos em solucionar crises. 
Tipo 5: Cientista, Tecnólogo e Inventor 
Esse tipo de líder inclui Sir Isaac Newton, Albert Einstein e os principais 
“malucos geniais” da atualidade, como alguns especialistas em informática. Eles 
são líderes de mentalidade muito objetiva e, às vezes, são tediosos e ásperos 
sob a ótica das pessoas mais emotivas, os engenheiros, os contadores, os ad-
vogados e as ditas “pessoas com predominância do lado esquerdo do cérebro” 
pertencem a essa categoria. 
Tipo 6: Idealista, Leal e Devotado 
Os mártires que morrem por uma causa, como Martin Luther King Jr e 
diversos perseguidos, incluem-se nesse grupo. Eles reúnem naturalmente uma 
imensa quantidade de seguidores e devotos, em razão de seus ideais. Essas 
pessoas são os seus melhores amigos quando gostam de você ou de seus ide-
ais, porém serão seus piores inimigos, caso se voltem contra você. 
Tipo 7: Perfeccionista, Ritualista e Organizador 
O lema do líder Tipo 7 é: “A clareza e a ordem estão próximas do Divino”. 
Esses são os melhores organizadores e gurus para a estruturação, o ritmo e a 
noção de tempo. Quando se combinam com cientistas do Tipo 5, organizam e 
erigem fábricas e empresas de desenvolvimento tecnológico. Quando essa qua-
 
32 
 
lidade é combinada com qualidades artísticas ou musicais, são os melhores ma-
estros e gerentes de shows e óperas da Brodway. Diversos desses líderes são 
fundadores de excelentes instituições. 
Tipo 8: Os líderes integrados dos Líderes 
Esse tipo é uma combinação entre três ou mais tipos de qualidades de 
liderança. Os tipos evoluídos mais positivos tornam-se os principais líderes de 
sua indústria ou profissão. 
Em termos históricos, Cristo e Buda integram o Tipo 8. 
Em tempos modernos podemos citar Bill Gates. 
 
Fonte: www.blogdofabossi.com.br/ 
Os líderes mundialmente aclamados que se tornam mitos pertencem à 
categoria do Tipo 8. Esses líderes se destacam porque conjugam e combinam 
aspectos positivos de diversos estilos de liderança. A maioria das organizações 
mundiais precisa possuir líderes ou equipes do Tipo 8 a fim de estar apta a im-
plementar missões e projetos globais bem-sucedidos. Porém os grupos podero-
sos mais perigosos também são conduzidos por esse tipo, adotando ideais mais 
antissociais e esquemas ante evolucionários, com a máfia siciliana, a máfia ja-
ponesa Uakusa e os grupos terroristas. 
 
33 
 
(Del PE, 8 Tipos de Líderes Que Todo Líder Deveria Conhecer, Quality-
mark) 
8. OS 10 MANDAMENTOS DO LÍDER 
1. Respeitar o ser humano e crer nas suas possibilidades que são 
imensas; 
2. Confiar no grupo mais do que em si mesmo; 
3. Evitar críticas a qualquer pessoa em público procurando sempre 
elogiar diante do grupo os aspectos positivos de cada um. 
4. Dar a cada um o seu lugar levando em consideração seus gostos, 
interesses e aptidões pessoais; 
5. Dar sempre o exemplo, ao invés de ficar criticando todo o tempo; 
6. Evitar dar ordens, procurando a cooperação de cada um; 
7. Não assumir, mesmo de maneira provisória, a iniciativa de um 
trabalho que pertença a outro, mesmo pensando que faria melhor. 
8. Consultar os membros do grupo, antes de tomar uma decisão 
importante que envolva interesses comuns; 
9. Antes de agir, explicar aos membros do grupo o que vai fazer e 
porquê; 
10. Ao presidir uma reunião, não falar demais monopolizando o tempo 
e o assunto, mas sim coordenando e guiando os debates para obter 
decisões. 
9. TEORIAS DA LIDERANÇA 
O tema liderança se tornou um dos temas mais estudados nos últimos 
anos, este tema tem despertado o interesse de vários estudiosos e dirigentes, 
pois, a capacidade de liderar, influencia diretamente o comportamento das pes-
soas, a liderança tornou-se uma palavra corrente na linguagem administrativa 
moderna. Muitos a desejam, principalmente os dirigentes que a veem como um 
 
34 
 
instrumento poderoso para influenciar pessoas e preservar o poder (MOTTA, 
1997). 
Alguns autores consideravam que o líder já nascia líder e que a liderança 
não poderia ser ensinada; mas ao longo dos anos verificou-se que a liderança 
pode ser ensinada e que o líder possui uma influência direta na equipe. Robbins 
(1999) define que a liderança é a capacidade de influenciar um grupo em direção 
à realização de metas e que nem todos os líderes são gerentes; assim como 
nem todos os gerentes são líderes. 
No passado os estudos sobre liderança, propunham que os líderes pos-
suíam certas características de personalidade especiais que seriam basica-
mente as principais facilitadoras no desempenho do papel de liderança, desta 
forma os líderes passaram a ser vistos como pessoas diferentes das outras. 
Bergamini (1994), afirma que embora o termo liderança seja utilizado há 
mais de duzentos anos na língua inglesa, ele acredita que tenha aparecido por 
volta do ano 1.300 da era cristã. 
Os problemas centrais para uma motivação efetiva pouco mudaram nos 
últimos 3.000 anos, Bergamini (1994) retrata que esses problemas foram enfren-
tados pelos egípcios na construção das pirâmides, por Alexandre quando criou 
seu império e pelos gregos quando lutaram contra os troianos. A liderança sem-
pre lidou com o contraditório e o que hoje pode ser coerente, em algum momento 
poderá ser incoerente. 
Segundo Freidler (1981, apud Bergamini, 1994, p. 24), a República de 
Platão constitui um bom exemplo dessas preocupações iniciais ao falar da ade-
quada educação e treinamento dos líderes políticos, assim como da grande parte 
dos filósofos políticos que desde essa época procuram lidar com esse problema. 
O enfoque ou teoria dos traços que enfatiza as qualidades pessoais do 
líder foi o primeiro estudo sistematizado sobre liderança, até a década de qua-
renta, o enfoque dos traços predominou, tendo como contribuinte para o sucesso 
as pesquisas desenvolvidas pelos testes psicológicos incrementados a partir de 
1920 até 1950. 
 
35 
 
Após a II Grande Guerra Mundial, um grande esforço foi feito para deter-
minar mais precisamente como caracterizar um comportamento eficaz de lide-
rança, o trabalho se desenvolveu em ambientes mais reais procurando estudar 
pessoas que ocupassem posição de liderança, segundo (BERGAMINI, 1994). 
Estudos feitos sobre liderança no final dos anos 40 pelo Centro de Levan-
tamento e Pesquisa da Michigan University e Ohio State University nos Estados 
Unidos, Segundo Robbins (1999), tinham objetivos de pesquisa similares: loca-
lizar características comportamentais de líderes relacionadas à eficácia de de-
sempenho e foi rotulado como orientação para o empregado e orientação para 
produção. 
Infelizmente, não somente no Brasil, mas também no mundo todo es-
pecialmente nos Estados Unidos, muitos programas de treinamento e 
desenvolvimento de pessoal visavam criar e formar verdadeiros bons 
líderes. Com esses programas esperou-se que pessoas posicionadas 
em cargos de chefia, dentro das empresas, se transformassem da noite 
para o dia em grandes líderes. Na grande maioria dos casos isso não 
ocorreu (BERGAMINI, 1994, p. 26). 
As qualidades pessoais do líder, na proposta da teoria dos traços, permi-
tiam supor que os líderes já nasceram como tal, mas agora se passa a aceitar 
que, uma vez sendo conhecido o comportamento responsável pela liderança efi-
caz, às pessoas poderiam ser treinadas. 
Os relacionamentos interpessoais são difíceis para as pessoas em todos 
os seguimentos de suas vidas, hora nas organizações, hora em seu convívio 
pessoal, por esse motivo existem ainda muitas crenças referentes ao tema lide-
rança. 
Como por exemplo, se ela pode ser aprendida então por que muitos não 
conseguemdesenvolvê-la? Se for uma prerrogativa da função gerencial então 
porque insistir com os treinamentos em equipes para melhorar os relacionamen-
tos? No quadro a seguir iremos nos deparar com algumas dessas crenças co-
muns, segundo Motta (1997): 
 
 
36 
 
 
Quadro 1 Extraído do livro de Motta (1997, p. 209), contraposição das características do líder 
por universalidade e possibilidade de aprendizado. 
De acordo com o quadro acima podemos sintetizar que a liderança, pode 
ser ensinada e aprendida por qualquer indivíduo, como qualquer outra função 
dentro de uma organização. O autor afirma ainda que, “Reconhece-se que exis-
tem qualidades individuais que ajudam um indivíduo a se ajustar melhor a uma 
função do que outro. Mas essa, contudo não é uma característica particular da 
liderança, mas sim de todas as outras funções ou profissões” (MOTTA,1997, p. 
209). 
De uma maneira específica, o objetivo da investigação dos traços do líder 
era determinar com precisão o que os líderes são e, como descrevê-lo ou retratá-
lo. Mas conforme mostrado por Bergamini (1994), esses pesquisadores estavam 
particularmente interessados na identificação do tipo de comportamento do líder 
que é responsável para dirigir seus seguidores, então passaram a dirigir sua 
atenção para aquilo que o líder faz. 
Dentre os traços que diferenciam os líderes dos não-líderes são a ambi-
ção e energia, desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiança, inte-
ligência e conhecimento relevante ao cargo. Segundo Robbins (1999), a falha 
em esclarecer a importância relativa de vários traços, não separa a causa do 
INATAS / NÃO-INATAS 
(Podem ser aprendidas) 
UNIVERSAIS NÃO-UNIVERSAIS (SITUACIONAIS) 
 
37 
 
efeito (por exemplo, líderes são autoconfiantes ou o sucesso como líder desen-
volve a autoconfiança) e ignora fatores situacionais. 
Algumas pessoas acreditam que a liderança seja uma prerrogativa ligada 
diretamente a função gerencial. E que só os gerentes ou dirigentes podem liderar 
as pessoas, se assim fosse não teríamos a necessidade de tanto investimento 
em palestras ou treinamento. 
10. CARACTERÍSTICAS DO PERFIL DO LÍDER 
Um dos fatores preponderantes nas avaliações dos seguidores sobre a 
eficácia do líder é a quantidade de tempo e energia em sua dedicação ao traba-
lho. As primeiras abordagens para explicar a liderança sustentavam que os líde-
res não eram produzidos, mas já nasciam líderes, mais tarde estes pensamentos 
foram descartados e foram verificados que muitas características associadas à 
liderança poderiam ser adquiridas. 
De acordo com Wagner III (2006), ultimamente, os pesquisadores come-
çaram a propor várias teorias neo-universais de liderança, que conforme outros 
modelos anteriores estão centrados numa característica particular do líder e ex-
cluem os seguidores e as situações como, por exemplo: 
 Teoria da liderança carismática enfatiza a habilidade do líder de 
comunicar aos seguidores novas visões de uma organização. Os lí-
deres carismáticos às vezes são chamados de líderes transformacio-
nais, desperta a consciência dos seus seguidores para a importância 
das metas do grupo, geralmente conseguindo que as pessoas trans-
cendam seus interesses pessoais. 
Também foram verificados e discutidos através de pesquisas, os traços 
pessoais dos líderes e como eles tomavam suas decisões, com isso, verificou-
se os vários estilos de líderes como, por exemplo: 
 Os líderes autoritários que tomam praticamente todas as decisões por 
si mesmo eram extremamente submisso ou extremamente agressivo 
em sua intenção, mais propenso a deixarem à organização e também 
eram mais produtivos, mas apenas quando eram supervisionados de 
 
38 
 
perto, quando deixados à vontade, esses grupos tendiam a parar de 
trabalhar. 
 Os líderes democráticos que trabalham com o grupo para ajudar seus 
membros a chegar às suas próprias decisões, este estilo é o preferido 
pelos grupos, mas as diferenças culturais devem ser observadas. 
 Os líderes liberais (Laissez – Faire: do francês "deixar fazer") que dei-
xam que o grupo por si só faça o que quiser. Sua posição na tomada 
de decisões é passiva. 
 
Fonte: /www.afro.com 
As organizações investem em treinamentos, visando dar mais experiên-
cias e habilidades aos seus funcionários e com isso, aumentarem suas receitas, 
diminuir o tempo de preparação de alguns produtos, bem com, mitigar os confli-
tos existentes em seu quadro funcional. Wagner III (2006), afirma que, para com-
pensar qualquer deficiência relativa do cargo, deve ser verificado o perfil ou ap-
tidão, de modo a beneficiar o conhecimento e as diferenças individuais que é 
crucial para fins de treinamento e transformação de pessoas. 
O líder precisará extrair o melhor de sua equipe e para isso; se faz neces-
sário o desenvolvimento de habilidades individuais de sua equipe, para adquirir 
mais experiência e influenciar mais seguidores. Robbins (1999) escreve que as 
 
39 
 
habilidades intelectuais e o desempenho de um grupo podem ser previsto e re-
levante à tarefa dos seus membros individuais. 
As organizações estão em busca de líderes com capacidade de transfor-
mar pessoas. Nos dias de hoje o capital humano tem sido mais valorizado e a 
preocupação com bem-estar dos funcionários tem aumentado à produtividade e 
melhorado o ambiente de trabalho. De acordo com Cohen (2003), as organiza-
ções estão cada vez mais definindo as tarefas de forma a expandir a responsa-
bilidade do trabalhador na condução dos vários estágios de uma tarefa, visando 
alargar a perspectiva dos funcionários. 
A liderança efetiva pode movimentar as organizações de seu estado cor-
rente para futuros, criar visões de oportunidades potenciais para as organiza-
ções, instilar comprometimento nos empregados para mudar, assim como injetar 
novas culturas e estratégias nas organizações que mobilizam e enfocam energia 
e recursos. 
Para Robbins (1999), os atributos que tendem a ter conotação positiva em 
nossa cultura tendem a estar positivamente relacionada à produtividade, ao mo-
ral e à coesão do grupo. Os líderes surgem quando as organizações enfrentam 
novos desafios e complexidades que devem ser resolvidas e orientadas, por 
quem estiver à frente da equipe. 
As organizações precisam ser lideradas para que possam sobrepujar sua 
“incapacidade treinada” e adaptar-se às condições que se modificam. Segundo 
Bennis e Nanus (1988), sem a transformação que ocorre entre líderes e segui-
dores, não haverá bom funcionamento organizacional. Liderança é o “que” da 
visão e capacidade para transformar a visão em realidade. 
Na liderança transformadora há um relacionamento simbiótico entre líde-
res e liderados, e o que a torna coletiva é o intercâmbio sutil entre as necessida-
des e vontades dos liderados e a capacidade do líder para entender, estas aspi-
rações coletivas. Bennis e Nanus (1988) escrevem em seu livro que: 
 Todos os líderes enfrentam o desafio de sobrepujar a resistência à 
mudança. Alguns procuram fazer isto pelo simples exercício de poder 
e controle, mas os líderes efetivos aprenderam que existem maneiras 
para vencer a resistência à mudança. Isto envolve a consecução de 
comprometimento voluntário para com valores partilhados. 
 
40 
 
 Um líder muitas vezes precisa intermediar as necessidades dos cons-
tituintes tanto de dentro como de fora da organização. Esta função 
exige sensibilidade para as necessidades de muitos elementos-cha-
ves e um senso claro da posição da organização. 
 O líder é responsável pelo conjunto de princípios ou normas que re-
gem o comportamento das pessoas na organização. Os líderes esta-
belecem o tom escolhendo cuidadosamente as pessoas de que se 
cerca, de modo que tudo se reúna como um único organismo em har-
monia consigo e com o nicho no ambiente. 
Para que ocorra sucesso na liderança é preciso haver uma fusão entre 
autoconsideração positiva e otimismo quantoa uma consequência desejada. De 
acordo com Kondo (1994), os gerentes e supervisores devem exercitar os esfor-
ços de persuasão. É preciso que os objetivos do trabalho sejam plenamente 
aceitos pelas pessoas encarregadas de cumprir a tarefa. 
Os aspectos humanos mais importantes em termos de uma cultura orga-
nizacional são os seguintes: 
 Comunicação e informação; 
 Integração e trabalho em equipe; 
 Delegação e empowerment1; 
 Motivação e reconhecimento; 
 Criatividade e inovação; 
 Capacidade e desenvolvimento humano; 
 Tomada de decisão; 
 Liderança. 
Soto (2005) salienta que a cultura do trabalho nas organizações para o 
século XXI, estará fincada em líderes construtores de ambientes em que os pro-
cessos humanos se realizem na plenitude, na relação saudável e em um pro-
cesso de melhoria contínua. 
 
1 O Empowerment é um processo de delegação de tarefas e responsabilidades ou sim-
plesmente é um modelo de gestão participativo que estimula uma delegação, gerando compro-
metimento e maior envolvimento tendo como foco os melhores resultados. 
 
41 
 
Na construção desse ambiente saudável, as pessoas precisam ser man-
tidas motivadas para que desempenhe melhor o seu papel dentro da organiza-
ção, buscando desenvolver competência para determinadas tarefas; sem que 
para isso precisem de alguém para lhe dizer o que fazer, a tendência deste novo 
cenário é que os profissionais tenham mais autonomia para criar e com isso, 
serem mais valorizados dentro e fora das organizações. 
11. LIDERANÇA EM EQUIPE 
Para que o líder consiga o efeito esperado se faz necessário o compro-
metimento de todos os envolvidos neste processo. Os líderes e liderados devem 
estar incentivados a encontrar um ponto de congruência dentro da equipe em 
busca de um bem maior, no mercado globalizado, não há mais espaço para o 
individualismo e os modelos tácitos estão sendo incentivados dentro das organi-
zações. É muito difícil trazer todos os membros da equipe para junto do líder, 
mas precisamos alcançar o máximo de pessoas. Conforme afirma Hunter (2006), 
o resultado que levam muitos gerentes a posição de liderança, são habilidades 
técnicas orientadas para o resultado, mas não são exatamente as melhores fer-
ramentas para inspirar os outros a fazerem um bom trabalho. 
Segundo Guns (1998), algumas dessas ideias de ação poderão ser utili-
zadas para estimular a aprendizagem, como por exemplo: 
a. Exponha para os seus colegas uma história sobre alguém que não 
conseguia enxergar a ligação entre aprendizagem e prosperidade fu-
tura, tanto pessoal quanto organizacional. Peça que eles relatem his-
tórias semelhantes relacionadas a funcionários de sua organização 
ou de outra. Então explore várias maneiras possíveis de superar es-
sas deficiências em estabelecer ligações. 
b. Pergunte aos seus colegas o que atrapalha a aprendizagem em 
sua equipe de trabalho. Peça que identifiquem obstáculos específicos, 
sejam pessoais, da equipe de trabalho ou da organização. Facilite a 
solução de problemas em equipe para determinar como superar, em 
cada tipo de obstáculos, o principal problema. 
 
42 
 
c. Trabalhe com alguns líderes-chave de sua organização para de-
senvolver uma pesquisa de liderança relativa aos elementos de desa-
fio e apoio. Inclua cerca de cinco comportamentos em cada tópico e 
utilize uma escala de cinco pontos para cada comportamento. Faça 
com que o instrumento de pesquisa esteja disponível para todos os 
líderes interessados de sua organização. Se você tiver um programa 
de feedback ascendente (um sistema pelo qual funcionários classifi-
cam o comportamento de seus chefes em relação à liderança), incor-
pore esse instrumento à pesquisa. O programa também poderá ser 
incorporado a outros programas de gerenciamento ou de comunica-
ção. 
d. Trabalhe com a gerência sênior para tornar informações financeiras 
e estratégicas da sua organização disponível aos funcionários. Depois 
encontre meios para esclarecer e avivar essas informações para que 
possam ser amplamente compartilhadas e suscitem interesse e apoio. 
Utilize essas informações para liderar discussões sobre como funcio-
nários poderiam ser pessoalmente afetados por tudo que o futuro re-
serva. 
e. Estimule seus colegas a preparar um manual para orientar novos 
funcionários em seu empreendimento poderá contribuir para a apren-
dizagem da organização. 
Habilidades de líderes que aceleram a aprendizagem são aquelas que 
abrem a equipe para novas informações, conhecimentos e experiências. O diá-
logo é um tipo especial de discurso em equipe que estimula os membros a fala-
rem não só com a mente, mas também com o coração. A articulação do líder 
dentro da equipe é fundamental para o seu sucesso, já que ele precisará da 
cooperação dos membros de sua equipe no exercício das atividades na organi-
zação. 
 
43 
 
 
Fonte: bernardpartnership.com 
Líderes precisam ser capazes de exercer pensamento estratégico, geren-
ciar mudanças, ministrar treinamento colaborativo e possuir habilidade de facili-
tação. O líder deverá agir como líder e como membro de equipe ao mesmo 
tempo Cohen (2003) escreve que as pessoas que possuem habilidades de influ-
enciar e utilizam visando os fins da organização, de objetivos individuais ou de 
oposição direta aos objetivos da organização. 
Todos os funcionários precisam questionar, ouvir e refletir; ler, escrever e 
calcular; alavancar conhecimentos e descobrir como aprender melhor. As mu-
danças devem ser bem definidas dentro das equipes, para que os membros pos-
sam ajudar neste processo. Nesse aspecto, o principal interessado em divulgar 
as regras para atingir o que se pretende tem que ser o líder, mas depois de 
divulgado todos os membros passam a ter responsabilidade na implantação e 
na execução das mudanças e do aprendizado. 
Mais do que uma relação com os outros, como habitualmente pensa-
mos, a liderança é, antes de tudo, uma relação consigo mesmo; e, 
sendo assim, “um solido sentimento de sua própria identidade autô-
noma é indispensável para que se possa ter uma relação normal com 
o outro” (TORRES, 1996, p. 146). 
 
44 
 
Ao procurarmos tipos de líderes para a nossa equipe, precisamos verificar 
se há necessidade, pois, em determinados momentos os critérios ou até mesmo, 
os tipos de liderança podem causar uma desmotivação ou desinteresse dos 
membros. É necessário, também, a participação e o envolvimento dos membros 
neste processo. Hunter (2006), afirma que estudos recentes sugerem um apoio 
e acompanhamento no treinamento breve e intensivo, por que podem causar um 
impacto negativo no desempenho da liderança. 
O comportamento de uma equipe poderá mostrar o tipo de líder e as suas 
necessidades e/ou dificuldades para liderar, haja vista, que o sistema influencia 
o desempenho de um grupo. Os participantes de um grupo podem, ou não, ex-
plicitar quem tem a verdadeira liderança no grupo, mas de modo geral reconhe-
cem os líderes informais de algum modo – seja por um maior respeito ou apenas 
fazendo perguntas ou pedindo ajuda, (COHEN, 2003). 
Visando identificar as diferentes lideranças existentes nas organizações, 
estas precisam desenvolver mecanismos por meio de uma visão holística, bus-
cando assim, a melhor forma de utilização dessas lideranças, a fim de melhorar 
o comportamento das equipes e fazer com que elas funcionem de forma harmô-
nica e positiva. 
12. A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA NA MOTIVAÇÃO DA EQUIPE 
 
Fonte: www.jrmcoaching.com.br 
 
45 
 
Os líderes e suas equipes são responsáveis pelo crescimento de sua or-
ganização, bem como, também é de responsabilidade de quem promove os lí-
deres, sem observar se ele possui as competências essências para desempe-
nhar a função de líder de equipe. Conforme salienta Useem (2002), o excesso 
de confiança no apoio concedido pelo Conselho diretivo, o impedirá de realizar 
as açõesde confiança, necessária a segurança em si mesmo e que aí o seu 
relacionamento se tornará mais crítico. 
Um dos grandes obstáculos a serem vencido é saber separar a teoria da 
prática, quando falamos de liderança e motivação, precisaremos estar atentos 
às necessidades das pessoas envolvidas. 
Nem sempre os subordinados sabem trabalhar bem, nem sempre tra-
balham tão arduamente quando necessário e não estão automatica-
mente atentos ao sucesso da unidade ou organização. O fato é que há 
uma interdependência entre líderes e muitas outras pessoas, especial-
mente seus seguidores. Eles afetam e são, por sua vez, afetados por 
aqueles com quem precisam trabalhar. O elemento fundamental é a 
influência que o líder exerce sobre os outros e a influência que eles 
recebem de volta. Por essa razão, podemos pensar na liderança como 
um processo em que as partes envolvidas se influenciam mutuamente 
de forma específica. Influência é qualquer ato ou ato potencial que 
afeta o comportamento de outra pessoa. (COHEN, 2003, p. 254). 
De acordo com Furucho (2005), ser líder não é apenas delegar funções é 
estar à frente da equipe, mantendo-os unidos, motivados, ensinando, mostrando 
o caminho e falando aonde queremos chegar. 
Se um líder não possui este conhecimento o relacionamento entre líderes 
e subordinados podem ser conflituosos e representar perdas para a organização, 
ou até mesmo o crescimento de novas lideranças dentro da equipe, ao promover 
ou contratar novos líderes é preciso verificar se ele possui essas competências. 
Quanto mais eles desejam fazer algo criativo, ajudar os indivíduos a evoluir, a 
modificar suas perspectivas de futuro transformando o seu saber mais se sente 
constrangido e limitado (SAINSAULIEU, 2006). 
Vale apena pontuar que os treinamentos por si só não resolvem é preciso 
influenciar as pessoas a produzirem como equipe e não como adversários. Não 
basta ministrar palestras, pois dias depois os conflitos entre líderes e subordina-
dos aparecerão novamente. O ideal é buscar pessoas com características de 
liderança para desempenhar tal função. De acordo com Furucho (2005), para 
 
46 
 
formar excelentes profissionais e adaptá-los é preciso investir na inteligência prá-
tica, o empresário não pode contar apenas com cursos e treinamentos é preciso 
conhecer pessoalmente cada funcionário e sua capacidade intelectual. 
Alguns autores dizem que a liderança não pode ser ensinada, Adair 
(2000), afirma que ninguém pode lhe ensinar liderança. Você aprende principal-
mente da experiência. Porém, a experiência ou a prática devem ser iluminadas 
por princípios ou ideias. Algumas empresas buscam todos os anos motivarem 
os seus líderes e influenciar as suas equipes, contratando especialistas para so-
lucionar os seus problemas. 
Dentro das organizações as empresas têm se preocupado em manter os 
seus líderes e subordinados, trabalhando com espírito de equipe, sendo que as 
práticas adotadas para determinados grupos muitas vezes não surtem o efeito 
esperado por que nem todos são iguais. Kondo (1994), afirma que é inviável 
buscar padronização, por que não existe Know-how técnico suficiente que possa 
ser usado na resolução desse problema. 
Os liderados buscam encontrar em seu líder, apoio para desenvolverem 
determinadas tarefas e isso faz com que os liderados passem a confiar mais no 
líder e obtenham um desempenho maior dentro da organização. Como salienta 
Guns (1998), dependendo das necessidades individuais dos funcionários ou das 
situações específicas os líderes são capazes de oferecer não apenas desafios, 
mas também apoio ou alterar os níveis de desafios e do apoio que proporcionam. 
Estimular o comprometimento de todos os integrantes de uma equipe é 
um fator fundamental, para o comportamento e o comprometimento das pessoas 
inseridas na organização, pois através dos estímulos o líder poderá criar um sen-
timento de valorização dos membros de sua equipe e transformar esse senti-
mento em crescimento para a organização. 
Guns (1998), afirma ainda que a líderes que proporcionam desafios, mas 
não apoio, devido à falta de habilidade interpessoal. Os que não propõem desa-
fios exercem um estilo preocupado de liderança e não proporcionam apoio e são 
definidos como confusos os que não conseguem proporcionar desafios nem 
apoio. 
Para exercermos a liderança iremos precisar mudar de atitude junto aos 
nossos liderados e a resposta das pessoas, objetivos e situações com as quais 
 
47 
 
uma pessoa se relaciona é um estado mental de prontidão, organizado pela ex-
periência. 
Cohen (2003) define a liderança como influência e como ações que con-
duzem um grupo a seus objetivos e que os processos pelos quais, as pessoas 
são influenciadas são a submissão, a identificação e a internalização. 
Em determinados momentos será necessário tomar a frente da nossa 
equipe, para resolvermos os problemas, por que é isso que a equipe espera de 
quem está liderando quando ela não consegue resolver determinados proble-
mas, a percepção, personalidade, aprendizagem e motivação estão relaciona-
das a atitudes determinantes de comportamento, conforme explicitado por Co-
hen (2003), as pessoa se identificam com o líder e se dedicam a causa, quando 
considera que o líder possui uma visão elevada do que é possível e oferece 
meios específicos para atingir os objetivos. 
O poder e a autoridade em muitos casos se confundem, devido ao critério 
usado na escolha das equipes, em determinados momentos. O que se vê são 
equipes que não foram formadas pelos seus líderes e que são obrigadas a tra-
balharem como equipes e por outro lado; existem equipes que não aceitam os 
líderes impostos pelas organizações. Alguns líderes utilizam-se do seu poder ou 
posição para fazer com que a sua equipe desenvolva determinadas tarefas, 
mesmo que não queiram fazê-la. 
Para Hunter (2006), a legítima liderança deve ser baseada na autoridade 
e não através de laços de parentesco ou amizade, pois o poder deteriora os 
relacionamentos. 
Os laços de amizade e/ou parentescos, não podem ser determinantes na 
hora de ocupar determinadas posições, para isso, se faz necessário uma política 
bem definida pela empresa do perfil ao qual se busca entre os seus funcionários. 
Useem (2002), afirma que liderar seja em última instância uma questão 
de vontade pessoal, suas consequências estendem-se muito além dos limites de 
nossas vidas pessoais e, são atendidos de acordo com o melhor de nossa habi-
lidade humana. 
Em determinados casos as lideranças são questionadas, mas na pratica 
alguns integrantes de equipes, trabalham como líderes negativos proporcio-
nando um ambiente competitivo e desagregador na organização. 
 
48 
 
Para mantermos um local de trabalho agregador precisaremos estar aten-
tos aos tipos de anomalias presentes no dia-a-dia das equipes, para isso, temos 
que acompanhar e orientar os nossos subordinados e estarmos o mais próximo 
possível deles, funcionando realmente como líder de equipe e dando a eles su-
portes, orientações e o feedback desejado. 
Dar atenção às expectativas dos conselheiros é tão importante quanto 
atender aos anseios dos investidores, e os conselheiros esperam que 
você desenvolverá uma equipe diretiva talentosa a fim de assegurar 
não somente os resultados a curto prazo, mas também o sucesso a 
longo prazo. Os investidores não se atêm ao modo como você obtém 
seus resultados, mas seus conselheiros se preocupam quanto a 
reação de seus subordinados, mesmo quando os resultados são bons. 
Manter o Conselho ao seu lado também exige que você mantenha os 
empregados a seu lado (USEEM, 2002, p. 150). 
Dar autoridade não é dar poder de decisão, mas fazer com que as pes-
soas se sintam valorizadas e tenham animo para desenvolverem o seu trabalho, 
quando o funcionário se sente parte integrante da empresa ele busca fazê-la 
melhor em todos os sentidos. Furucho (2005), afirma que a falta de liberdade