Gestão de Pessoas nas pequenas e médias empresas TCC - Conceito: A

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Título: Gestão de Pessoas nas pequenas e médias empresas.
Milena de Souza Henriques Lobo¹
Maria Adelaide Maio Rodrigues²
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo estudar a gestão de pessoas em pequenas e médias empresas. É um modelo de trabalho que busca suprir as necessidades das empresas antes que elas afetivamente apareçam. Um bom trabalho de gestão de pessoas apresenta reflexões que podem ser fundamentais para o sucesso e desenvolvimento da empresa. O objetivo central é alinhar as necessidades dos colaboradores aos da empresa, cultivando um ambiente de trabalho mais produtivo e saudável. A pesquisa apresenta metodologia de caráter qualitativo e utilizou o método de pesquisa bibliográfica colocando em diálogo diferentes autores e dados. Conclui-se que o RH é um setor extremamente importante na definição das estratégias que podem ser adotadas através de programas de motivação visando alcançar objetivos, promover a formação de equipes, orientar e conduzir à integração dos colaboradores. 
Palavras-chave: Gestão de pessoas. Pequenas e médias empresas. Motivação.
1 INTRODUÇÃO
É de conhecimento geral o cenário econômico complicado em que as pequenas e médias empresas se encontram no Brasil e por isso é necessário analisar alguns desafios que as empresas enfrentam: equipe reduzida, poucos investimentos, busca por espaço no mercado, etc... Para superá-los e melhorá-los, as empresas precisam contar com o seu principal ativo: as pessoas, transformando-as em um diferencial competitivo, devendo-se treinar e motivar os funcionários. É fundamental que os colaboradores tenham condições técnicas e emocionais para se tornarem produtivos e eficientes. 
Pode-se afirmar que as empresas precisam buscar alternativas para o setor de RH, isto é, optando-se pela contratação de uma empresa terceirizada, com o propósito de diminuir custos, bem como agregar valor às ações internas de RH na organização. Sem dúvida se faz necessário entender a importância das pessoas, pois essas são exatamente as mesmas que alcançam metas e resultados. 
Assim, delinearam-se os seguintes objetivos da pesquisa: identificar as principais dificuldades das pequenas e médias empresas em manter os colaboradores e reter talentos, mas especificamente debater a importância das pessoas nas empresas e
sobretudo das lideranças; apontar soluções de baixo custo para treinar, monitorar e reter pessoas que queiram se desenvolver junto à empresa.
A relevância desse artigo para a sociedade é sobretudo em relação às informações relevantes para as pequenas e médias empresas independentemente do setor uma vez que as pessoas constituem-se em uma das maiores riquezas das organizações. Ressalta-se também a importância de ampliar conhecimentos na área de gestão de pessoas assim como servir de referência para pesquisas de planos de negócio de futuros empreendedores, buscando minimizar custos com o treinamento dos colaboradores, melhorar a comunicação interna e, diante disso, diminuir a rotatividade dentro das empresas. 
Além do interesse do pesquisador pela temática, o estudo justifica-se pelas seguintes razões: é preciso considerar que as empresas estão buscando se destacar no mercado, bem como reter talentos. Justifica-se assim, este trabalho, sendo um estudo através de diversos autores com a intenção de valorizar o capital humano se baseando em estratégias existentes.
Portanto, o presente trabalho será realizado através de uma pesquisa exploratória buscando aprofundar o tema. Este estudo será abordado com ajuda de livros de autores renomados como Chiavenato, Fernanda Aguiar, Robbins, Cavalcanti, Joseph e Jimmie Boyett; Covey, Bennis e Nanus, e sites na internet levantando informações acerca do tema. Assim sendo, nos capítulos dessa pesquisa verificou-se primeiramente o resumo do artigo apontando as principais partes do texto. Em seguida, apresenta-se a introdução com apresentação do tema, bem como o problema de pesquisa, o seu objetivo e a sua justificativa. O segundo capítulo contém a revisão bibliográfica dos principais autores e apresenta conceitos de liderança, treinamento e desenvolvimento; comunicação interna e os novos desafios na gestão de pessoas. No terceiro capítulo serão destacadas as considerações finais relacionando-as à finalidade, à argumentação e às contribuições do artigo. No quarto capítulo entitulado referências, se tem como propósito comprovar a pesquisa através das fontes bibliográficas.
2 - DESENVOLVIMENTO – REFERENCIAL TEÓRICO
Segundo o SEBRAE, no Brasil, as micros e pequenas empresas representam 25% do PIB, geram 14 milhões de empregos e constituem 99% dos 6 milhões de estabelecimentos formais existentes. Os maiores setores são: Indústria, comércio e serviços. 
As pequenas e médias empresas têm a capacidade de ser adaptar ao mercado tomando rápidas decisões e reagindo de imediato às mudanças e exigências do mercado. Uma empresa de pequeno e médio porte é menos complexa de administrar, pois é possível acompanhar tudo de perto, além disso, a relação com funcionários, fornecedores e clientes é mais fácil e simples; uma flexibilidade no qual as empresas de grande porte não têm. 
O que move as Pequenas e médias empresas? O capital humano que é o mais importante nas organizações e não pode ser visto como um custo. As empresas são compostas por pessoas que tomam decisões, planejam, criam e conduzem; por isso é necessário investimentos para desenvolver pessoas que será o diferencial nas organizações. 
2.1 A importância da liderança nas empresas e tipos de Lideranças
Segundo Robbins (2007), o líder deve possuir três competências essenciais para tingir os resultados propostos e ganhar a confiança de sua equipe, que são: Competência interpessoal, competência informacional e competência para decidir. 
Possuindo as competências e estando apto para tomar decisões, além de conseguir melhores resultados para a empresa, também poderá proporcionar um bom ambiente de trabalho, trabalhando em equipe. Com habilidades técnicas e comportamentais, estará alinhado aos objetivos da empresa. 
O momento é de mudanças, e com isso, as empresas são obrigadas a mudar com o surgimento da tecnologia, inovação e fácil acesso às informações. O conhecimento passou a ser tão ou mais importantes que o capital financeiro. O trabalhador do conhecimento é, finalmente, dono dos seus meios de produção e do seu trabalho. As empresas não podem voltar às suas formas tradicionais de gestão. Elas têm de reconhecer que as mudanças estão acontecendo e que essas mudanças exigem também mudanças de comportamentos. Lidar com essas mudanças e obter resultados positivos representam os maiores desafios para as organizações. Esses novos tempos exigem novos líderes que influenciam e tornam as pessoas mais flexíveis, adaptáveis, confiantes e otimistas, orientando e despertando a motivação das pessoas em direção ao alcance das metas organizacionais. 
· Liderança Carismática: Segundo Robbins (2002), baseia-se nas habilidades (palavras e ações) que os seguidores atribuem ao líder. Algumas características são consideradas fundamentais para que os líderes sejam percebidos como carismáticos: Autoconfiança, visão, habilidade de articulação, forte convicção, comportamento fora do habitual, agentes de mudanças e sensibilidade ao ambiente. 
· Liderança Visionária: Segundo Bennis e Nanus (1988), a liderança visionária é a capacidade de criar uma visão de futuro, pois essa visão vai além de ser de uma meta.
Mas o que é a visão? Para Albrecht (segundo Boyett e Boyett, 1999:34), Visão “é uma imagem compartilhada do que queremos que a empresa seja ou se torne (...) ela (...) nos da um ponto que objetiva uma futura orientação”. Na perspectiva desse autor, para chegar à visão, a empresa precisa estar apta a responder à seguinte pergunta: como queremos ser vistos pelas pessoas e pelo mercado? (CAVALCANTI et al., 2011, p. 116). 
· Liderança Transformacional: Segundo Robbins (2002), são os líderes que focam nas necessidades primárias dos seguidores para alcançar os resultados da empresa. Caracterizando-sepela troca. Algumas características desses líderes: Carisma, Inspiração, Estímulo intelectual e Consideração individualizada (trata cada funcionário individualmente).
· Liderança baseada em princípios: Na visão de Covey (2002), não há diferenças entre o papel do líder e aquele da pessoa do líder. Deve-se pregar aquilo que se pratica, ou seja, aquilo que o líder prega deve ser compatível com a vida que ele leva. Como se forma essa liderança? Primeiro componente é o eu que representa o pessoal, cujo principio é a confiabilidade; representa o caráter e a competência. O segundo componente são as pessoas que são a base dos relacionamentos nas empresas cujo principio é a confiança que o líder demonstra ao desenvolver as pessoas, despertando-lhes talentos, habilidades, inteligência e criatividade. O terceiro componente é o caminho estratégico de esforço mútuo em todos os níveis da organização visando atender às necessidades de todos os clientes. O quarto componente engloba a estrutura organizacional, os sistemas e processos, sendo possível monitorar as mudanças dentro e fora da empresa e de se antecipar ás mudanças quando todos os sistemas estão alinhados às realidades fora da organização. 
· Liderança servidora: Modelo de liderança proposto por Robert Greenlef (2002), essa teoria se baseia na dignidade humana explorando o líder e os seguidores como pessoas de valores, necessidades e interesses. O modelo de líder servidor é aquele em que se está mais preocupado com o bem-estar da sua equipe do que com o seu sucesso, buscando que os colaboradores se sintam parte de um todo. O líder servidor não depende de uma posição formal para ser líder; esse líder provoca mudanças por meio de sua autoridade moral que está ligada à força de seu caráter e popularidade. Ser líder servidor é ser respeitoso, amoroso e atencioso. Alguns exemplos de líderes servidores: Abraham Lincoln, Dalai Lama, Madre Teresa de Calcutá e Winston Churchill. Destacam-se cinco atitudes básicas da liderança servidora: Ouvir sem julgar, ser autêntico, construir comunidade, partilhar e desenvolver pessoas.
2.2 Treinamento e Desenvolvimento 
O mundo está cada vez mais competitivo e a cada dia surgem novos processos, ferramentas e novas tecnologias. Os colaboradores são aqueles que movem e transformam uma empresa.
As pessoas têm uma grande capacidade para aprender novas habilidades, competências, comportamentos e conhecimento corporativo independentemente do cargo de líder ou de seguidor. Por isso, capacitá-los é uma grande vantagem para a empresa aumentando a produtividade do indivíduo para alcançar os objetivos organizacionais. 
Os gestores precisam estar preparados para transmitir informações sem ruídos; assim como saber ouvir, cobrar e direcionar. O treinamento vem para dar apoio estratégico às empresas em busca da excelência. Quando se atingem aos objetivos da empresa, a organização pode explorar o conhecimento de cada funcionário. 
Segundo Chiavenato, os principais meios utilizados para o levantamento de necessidades de treinamento são: 
1. Avaliação do desempenho.
2. Observação.
3. Questionários.
4. Solicitação de supervisores e gerente.
5. Entrevistas com supervisores e gerentes.
6. Reuniões interdepartamentais. 
7. Exame de funcionários.
8. Mudanças no trabalho.
9. Entrevistas de saída.
10. Análise de descrição de cargos.
11. Relatórios periódicos. 
A aprendizagem é o coração da capacidade organizacional de competir em um ambiente de negócios altamente dinâmico e competitivo. O treinamento deve ajudar a organização a compreender como orientar suas experiências de aprendizado em função das necessidades do negócio. O papel do treinamento deve ser de parceiro da organização ou de suas unidades- os clientes do processo de treinamento – na adequação de suas atividades e no desenvolvimento do aprendizado que provoque forte impacto em seu desempenho e em seus resultados. Deve haver compromisso entre o consultor interno de treinamento e o cliente – gerentes ou unidades organizacionais -, no sentido de diagnosticar necessidades estratégicas, táticas ou operacionais. (CHIAVENATO, 2016, p. 53). 
Planejamento do treinamento: Segundo Chiavenato (2016), a programação de treinamento requer um planejamento:
1. Abordagem do treinamento: uma necessidade específica.
2. Objetivo: definição do objetivo do treinamento.
3. Divisão do trabalho: a ser desenvolvido em ciclos.
4. Determinação do conteúdo do treinamento: qualidade da informação.
5. Escolha dos métodos de treinamento: considera-se a tecnologia disponível.
6. Definição dos recursos necessários para execução do treinamento: Identificar o tipo de treinamento, recursos, máquinas e materiais necessários. 
7. Definição da população-alvo: caracterizar as pessoas a serem treinadas.
8. Local: onde será feito o treinamento.
9. Época ou periodicidade do treinamento: definir o momento mais oportuno.
10. Cálculo da relação custo-benefício do programa: identificar os custos.
11. Avaliação dos resultados: verificar se há necessidades de ajustes.
Sabe-se que nas pequenas e médias empresas existe muita rotatividade, o que pode ser amenizado com um bom programa de treinamento. 
Segundo Chiavenato (2016), após planejar o treinamento, o próximo passo é a escolha das técnicas que podemos utilizar para alcançar uma boa aprendizagem em menor tempo e com menor custo. O autor cita as técnicas de treinamento em função do tempo aplicadas no ingresso do funcionário na empresa e técnicas para o depois do ingresso no trabalho. 
Treinamento de indução ou de integração à empresa: Apresentar o ambiente de trabalho social e físico ao novo empregado. Para a melhor adaptação do novo colaborador geralmente se apresenta um instrutor especializado ou um colega encarregado para melhor conduzi-lo. O programa de integração costuma conter as seguintes informações: 
· Informações da empresa como a história, produto ou serviço.
· Direitos e deveres dos colaboradores.
· Atividades sociais de empregados.
· Normas e regulamentos internos. 
· Relações detalhada do cargo.
· Cultura organizacional. 
Treinamento após o ingresso no trabalho: Quando o funcionário já tem algum tempo na empresa, esse tipo de treinamento pode ser no próprio local de trabalho ou fora do mesmo.
· Treinamento no local de trabalho: é a forma mais comum e pode ser transmitido por outros funcionários ou supervisores. Não requer equipamentos ou outras acomodações pois o funcionário aprende enquanto trabalha. É a forma mais usada por pequenas e médias empresas. Esse tipo de treinamento no local de trabalho se faz de várias maneiras: admissão de aprendizes a serem treinados em certos cargos, rodízio de cargos, treinamento em tarefas, enriquecimento do cargo, etc. 
· Treinamento fora do local de trabalho: geralmente é um treinamento a mais ao treinamento de serviços. A principal vantagem é dedicar toda a atenção ao treinamento e às pessoas. As principais técnicas são: aulas expositivas, estudos de casos, discussão em grupos, simulação, jogos, palestras, seminários, reuniões técnicas, etc.. 
Um bom treinamento deve produzir modificações no comportamento dos colaboradores e provocar um impacto positivo no alcance das metas da empresa. Segundo Chiavenato, o treinamento deve proporcionar resultados como:
1. Melhoria do clima organizacional.
2. Redução da rotatividade.
3. Aumento das habilidades das pessoas.
4. Mudanças de atitudes e comportamento das pessoas.
5. Aumento da produtividade.
6. Melhor atendimento ao cliente.
Segundo Chiavenato (2016), o próximo passo é a execução do treinamento ou implantação do programa de treinamento. Na execução do treinamento é necessário identificar o instrutor e o aprendiz. Os aprendizes podem ser de qualquer nível hierárquico que necessitam de treinamento podem ser auxiliares, chefes ou gerentes, assim como os instrutores também podem ser de qualquer nível hierárquico da empresa, mas precisam ser profissionais experientes ou especializados. 
A execução do treinamento depende de alguns fatores como: adequação do programa de treinamento àsnecessidades da empresa e dos treinados, qualidade do material de treinamento apresentado pois o material visa concretizar, facilitar e aumentar o rendimento das pessoas, a cooperação dos chefes e dirigentes da empresa pois o treinamento deve ser feito segundo todos os níveis e funções para se atingir ao objetivo organizacional. A qualidade e preparo dos instrutores se dá pelo êxito da execução havendo um critério de seleção dos instrutores, devendo haver algumas qualidades como: bom relacionamento humano, motivação, didática e raciocínio e etc. Quanto mais qualidades o instrutor possuir, melhor será o seu desempenho.
“A etapa final do processo de treinamento é a avaliação dos resultados obtidos” (Chiavenato 2016). A avaliação deve considerar dois aspectos principais: analisar ser o treinamento realmente produziu alterações desejadas no comportamento dos empregados e relatar se os resultados do treinamento tem relação com as metas da empresa. 
Muitas empresas ainda resistem à ideia de treinar seus empregados, sobretudo as pequenas e médias empresas devido ao seu enxuto orçamento. Muitos gestores temem investir em treinamento com medo de perder seus funcionários para a concorrência, vendo o treinamento como despesa e não como investimento. Devido a isso, há a preferencia em procurar pessoas que já possuem experiência. 
Segundo Chiavenato (2016), existem três modelos para medir o aprendizado: 
1. Modelo baseado no aprendiz: coleta-se dados dos participantes do treinamento em dois processos: o primeiro pode ser feito logo após o treinamento para avaliar a satisfação e a eficácia do aprendizado. O segundo é feito por meio de pesquisa de acompanhamento e conduzida logo após o retorno ao trabalho do funcionário. Diz respeito à possibilidade do funcionário aplicar aquilo que aprendeu no treinamento. Trata-se de abordagem de baixo custo e de fácil implementação. 
2. Modelo baseado no gerente: o gerente utiliza instrumentos para avaliar o aprendizado do colaborador, focando-se no impacto do treinamento e nos resultados obtidos. A tecnologia pode facilitar a coleta e o processamento de dados. Nesse modelo o gerente deverá dar suporte ao participante do treinamento para que ele realmente utilize aquilo o que ele aprendeu. O custo e o tempo de mensuração é mais alto. 
3. Modelo baseado no analista: é feito pelo analista de treinamento após o programa de treinamento alinhado às pesquisas dos gerentes sobre os participantes. Pode utilizar testes a serem respondidos pelos participantes e uma pesquisa sobre o desempenho. Esse modelo é mais estratégico, porém mais caro e demorado. 
Segundo Chiavenato (2016), essa ferramenta visa orientar as pessoas a ter um desempenho ou um comportamento adequado e alinhado à organização. É responsabilidade do gestor saber aplicar o feedback (positivo ou negativo), caso contrario poderá causar insatisfação e até mesmo a desmotivação de toda a equipe. 
Existem dois tipos de feedback construtivos:
1. Positivo: costuma-se ser um forte motivador, possibilitando conhecer as expectativas de seu líder, fazer a autoavaliação e a autocrítica quanto ao seu desempenho.
2. Corretivo: redirecionando a pessoa em busca de aperfeiçoamento. 
Quando os colaboradores estão engajados, há um melhor desempenho para executar as atividades com excelência, há uma alta produtividade, assim como desejo de aprender e de se aperfeiçoar. A falta de uma boa gestão de pessoas e de liderança podem impactar os resultados de um negócio tanto em curto quanto em longo prazo. 
Os grandes responsáveis pela efetivação da mudança nas organizações são os líderes cujo compromisso é o de promover a formação de equipes à luz de valores e crenças que orientam as políticas e as estratégias empresariais por meio de um estilo de liderança que conduz à integração, à confiança e ao respeito entre seus membros. É necessário, portanto, que os gestores exerçam também o papel de líder, orientando e despertando a motivação das pessoas em direção ao alcance das metas organizacionais.
2.3 A comunicação interna como diferencial competitivo
A comunicação interna envolve todas as interações, sejam elas interpessoais ou mediadas por tecnologia, que ocorrem no ambiente interno da organização. É uma função responsável por tratar da comunicação efetiva entre os funcionários da empresa, envolvendo ferramentas de áreas diversas, como relações públicas, marketing e recursos humanos. Como uma das vertentes da comunicação organizacional integrada, a comunicação interna é fundamental para que se semeie um bom clima organizacional. (Aguiar, 2019, p. 13)
Segundo Aguiar (2009), pode ser citado alguns objetivos da comunicação interna: motivar o público interno, desenvolver um bom clima organizacional, facilitar a tomada de decisões, promover a troca de ideias, melhorar o relacionamento entre as pessoas e setores da empresa e construir uma boa imagem empresarial para os clientes externos. 
A realidade da maioria esmagadora das empresas brasileiras, especialmente as pequenas e médias, é que a comunicação interna continua órfã de pai e mãe, sendo atribuída ao setor de recursos humanos, na maioria das vezes, porque a empresa não dispõe nem de um setor de marketing, quiça de comunicação.
De qualquer fora, para que tenha sua importância reconhecida, a cultura da organização deve entender a comunicação interna como importante, e as principais lideranças também deve ter esse entendimento. (Aguiar, 2019, p. 20).
Segundo Aguiar (2009), a comunicação interna deve promover a interação dos colaboradores, deixar clara as informações que a empresa quer passar para o público interno melhorando o engajamento de todos para alcançar os resultados desejados. Uma das decisões importantes da comunicação interna é escolher as melhores técnicas e canais de comunicação interna.
· Publicações internas: são boletins, jornais ou revistas sendo feitas por empresas terceirizadas, como agência de publicidade. Podem ser impressas ou eletrônicas. A desvantagem é que há pouca participação dos colaboradores e baixo índice de leitura. Nesse modelo de comunicação devem-se priorizar assuntos sobre a organização, mas elas também incluem assuntos de cunho social, como aniversários e eventos sociais da empresa.
· Memorando ou CI (comunicação interna): impresso ou eletrônico, é usada na comunicação de departamentos. Tem a finalidade de levar informações, aprovações, solicitações, notificações etc.
· Rádio ou televisão corporativa: podendo levar informações, música e entretenimento ao público interno de forma rápida.
· Circulares: é dirigida a diversos destinatários, contendo normas, regras de conduta, mudanças importantes e novas informações. 
· Relatórios: São documentos, muitas vezes, confidenciais podendo ser digital ou impresso: podem ter um ou muitos destinatários. 
· Newsletters: são boletins informativos de uma página, pode ser ou não padronizados e tem o objetivo de divulgar uma informação. 
· Murais: são distribuídos em diversos lugares da empresa de grande circulação de pessoas. Tem o objetivo de divulgar informações e fica por um tempo definido, em geral, uma semana. 
· Intranet: destinada ao público interno da organização, é protegida por recursos de segurança. De fácil comunicação de informações podendo ainda ser um canal de monitoramento e pesquisa. 
· Eventos: tem a finalidade de capacitação e motivação criando uma ótima relação com o público interno. Alguns tipos de eventos mais comuns são palestras, congressos e encontros de vendas.
Plano de comunicação interna: segundo Aguiar (2009), o plano de comunicação interna é indicado para micro, pequena, média ou grande empresa que tem como uma das metas uma comunicação de qualidade entre os colaboradores. 
· 1ª Etapa: relembrar as informações sobre o negócio de forma resumida: abordar a missão, visão, valores e propósitos da empresa. 
· 2ª Etapa: determinar os objetivos gerais para a comunicação interna dividindo-a em objetivos gerais e específicos, objetivo de curto prazo ligando-o à rotina operacional e ao atendimento das demandasque surgem. 
· 3ª Etapa: determinar os objetivos específicos para a comunicação interna assim como o que se quer alcançar com a comunicação interna. 
· 4ª Etapa: determinar as formas e/ou os meios de comunicação interna; determinar a técnica utilizada (publicidade, eventos, etc.), veículos de comunicação (intranet, mural, revista, entre outros) e apresentar a justificativa de cada uma das atividades escolhidas. 
· 5ª Etapa: plano de ação: definir o público-alvo, como esse deve ser feito e o local e o momento em que o mesmo será realizado. 
· 6ª Etapa: determinar as formas de controle e a avaliação do plano; determinar quando e como serão aplicados os indicadores. 
· 7ª Etapa: definição do investimento (orçamento); levantar os orçamentos e definir o orçamento para a comunicação. 
2.4 Os novos desafios da gestão de pessoas
Segundo Chiavenato (2014), a gestão de pessoas se baseia em alguns aspectos fundamentais: 
· Pessoas como seres humanos: diferentes entre si mas com historias de vida particulares e possuindo diferentes conhecimentos e formações.
· Pessoas como ativadoras de recursos organizacionais dotadas de talentos e capazes de se adaptar às mudanças.
· Pessoas como parceiras da organização capazes de levar às organizações a excelência através da dedicação, do comprometimento e do esforço para alcançar o sucesso. 
· Pessoas como talentos fornecedores de competências essenciais para o sucesso da organização.
· Pessoas como capital humano sendo como o principal ativo das empresas que agregam valor.
As pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e as fraquezas de uma organização dependendo da maneira como são tratadas. Elas podem ser a fonte de problemas. É melhor trata-las como fonte de sucesso. Para que os objetivos da GP sejam plenamente alcançados, é necessário que as pessoas sejam tratadas como elementos básicos para a eficácia organizacionais. (CHIAVENATO, 2014, p. 11)
Segundo Chiavenato (2014), podemos destacar alguns objetivos da gestão de pessoas para a eficácia organizacional: 
· Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.
· Proporcionar competitividade à organização.
· Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas.
· Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho.
· Desenvolver e elevar a qualidade de vida no trabalho.
· Administrar e impulsionar a mudança.
· Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
· Construir a melhor equipe e a melhor empresa. 
Outro grande desafio na gestão de pessoas é o estresse no ambiente de trabalho para Chiavenato (2014):
Estresse é um conjunto de reações físicas, químicas e mentais de uma pessoa decorrente de estímulos ou estressores que existem no ambiente. É uma condições dinâmica que surge quando uma pessoa é confrontada com uma oportunidade, restrição ou demanda relacionada com oque ela deseja. O autoritarismo do chefe, desconfiança, pressão das exigências e cobranças, cumprimento do horário de trabalho, chatice e monotonia de certas tarefas, o baixo-astral dos colegas, a falta de perspectiva de progresso profissional e a insatisfação pessoal não somente derrubam o bom humor das pessoas, como também provocam estresse no trabalho. (CHIAVENATO, 2014, p. 405)
Ainda segundo o autor Chiavenato (2014), existem duas fontes principais de estresse no trabalho: causas ambientais e causas pessoais. 
· Causas ambientais: dão-se por vários fatores como, trabalho intensivo, falta de tranquilidade no trabalho, insegurança, grande fluxo de trabalho, cobrança de prazos, falta de comunicação entre colaboradores e lideranças, dificuldade de um bom relacionamento entre os colaboradores, etc.
· Causas pessoais: também se dão por vários fatores como, baixa autoestima, a saúde precária, sono, falta de exercícios, problemas com familiares, financeiros, conjugais, etc. 
O estresse no trabalho provoca diversas consequências tanto para o colaborador quanto para a organização, interferindo na qualidade do trabalho e aumentando a rotatividade ou afastamento do funcionário da empresa. 
Como podemos reduzir o estresse entre os colaboradores? 
Para Chiavenato (2014), existe várias forma de aliviar o estresse, desde dormir mais até tratamentos exóticos. Vejamos alguns exemplos apontados pelo autor:
· Não se forçar mais do que cada um pode fazer.
· Negociar metas realísticas para o trabalho. 
· Encontrar tempo para si mesmo e desligar das preocupações do trabalho.
· Verificar os ruídos no trabalho e buscar formas de melhorá-los. 
· Não ficar muito tempo lidando com problemas desagradáveis.
· Reduzir conflitos pessoais no trabalho.
· Para os lideres, reconhecer e recompensar os colaboradores. 
3 – Considerações finais
Em virtude dos fatos mencionados no artigo, conclui-se que a gestão de pessoas em pequenas e médias empresas é um grande desafio devido às variáveis externas e internas tendo a crise econômica no Brasil como exemplo de variável externa e as dificuldades com os custos fixos para manter um setor de recursos humanos como exemplo de variável interna. Faz-se necessário a focalização das empresas no fator humano em pessoas qualificadas que realmente agreguem valor ao negócio. É necessário que se forneça treinamento para os funcionários e também para os líderes, sendo esses os grandes responsáveis pela efetivação das mudanças nas organizações e cujo compromisso é o de promover a formação de equipes, orientar e conduzir à integração, à confiança e ao respeito entre seus membros. 
O trabalho baseia-se em autores, como Chiavenato, Fernanda Aguiar, Robbins, Cavalcanti, Joseph e Jimmie Boyett, Covey, Bennis e Nanus; portanto apresentaram-se as principais teorias de treinamento e desenvolvimento de pessoas. É-se levado a acreditar que a falta de uma boa gestão de pessoas e lideranças podem impactar os resultados de um negócio tanto em curto quanto em longo prazo. É imprescindível que todos se conscientizem da importância do aprendizado constante tanto pelos líderes quanto pelos funcionários assim como a valorização desse tipo de cultura nas empresas.
 Por todos esses aspectos, percebe-se a necessidade de um plano estratégico voltado para as pessoas nas empresas tendo como objetivo mostrar à importância de se acompanhar as equipes de perto, realizar avaliações de desempenho, incentivar e motivar os líderes a atuarem para reter talentos, focando na excelência e alta produtividade que será um reflexo para o cliente externo. 
 4 – Referências 
 CAVALCANTI, L. et al. Liderança e Motivação. 3. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009. 
 
 CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho humano nas organizações: como desenhar cargos e avaliar o desempenho para alcançar resultados. 7. ed. São Paulo: Manole, 2016.
 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. São Paulo: Manole, 2014.
CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento de recursos humanos: como incrementar talentos na empresa. 8. ed. São Paulo: Manole, 2016.
 AGUIAR, Fernanda et al. Comunicação interna. Porto Alegre: SAGAH, 2019.
 BOYETT, Joseph; Boyett, Jimmie. O guia dos gurus. Rio de Janeiro: Campos, 1999. 
 BENNIS, Warren; Nanus, Burt. Líderes: estratégias para assumir a verdadeira liderança. São Paulo: Harbra, 1988. 
 ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 9. ed. São Paulo: Pearson, 2007. 
 STEPHEN R. Covey. Liderança baseada em princípios. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
 SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – Site Disponível em: <http://www.sebrae.com.br>. Acesso em: Setembro/2020.
 SEBRAE, Micro e pequenas empresas geram 27% do PIB do Brasil, Brasília: Sebrae, 2011. Disponível em: www.sebrae.com.br, acesso em: Setembro/2020.
 ALMEIDA, M. O RH estratégico nas pequenas e médias empresas (PME) e empresas familiares. 2017. Disponível em: https://administradores.com.br/artigos/o-rh-estrategico-nas-pequenas-e-medias-empresas-pme-e-empresas-familiares . Acesso em: setembro/ 2020.
NATSUME, X. Os maiores desafios da gestão de pessoas empequenas empresas. 2016. Disponível em: 
http://blog.treinamentoomongeeoexecutivo.com/os-maiores-desafios-da-gestao-de-pessoas-em-pequenas-empresas/ Acesso em: setembro/ 2020.
 
 
 
 
1 Milena de Souza Henriques Lobo concludente do curso de bacharel em Administração da universidade Estácio de Sá.
² Maria Adelaide Maio Rodrigues professora orientadora do artigo da universidade Estácio de Sá.