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Trabalho apresentado para obtenção do título de Especialista em Gestão de Projetos – 2020 
Metodologia Scrum aplicada em orçamentos de obras para construção civil
Julianne Santana Cavalcanti¹*; Aline Galdino do Nascimento2
1. Solution Empreendimentos e serviços - Engenheira Civil orçamentista. Praça Tito Pacheco – Jardim Miriam; 04419-140; São Paulo, (SP), Brasil 	Comment by Autor desconhecido: Use vírgulas e não traços
2. Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz (ESALQ) – Engenheira Florestal e de Manufatura e Mestre em Ciências. – Estrada boa vista, 67 – 13169-899; Arthur Nogueira, (SP), Brasil	Comment by Autor desconhecido: Engenheira Florestal e de Manufatura e Mestre em Ciências. Estrada Boa Vista, 67; 13169-899, Artur Nogueira, São Paulo, BrasilEscreva exatamente desta maneira.
*autor correspondente: julianne2602@gmail.com
Trabalho apresentado para obtenção do título de Especialista em Gestão de Projetos – 2020
	
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Metodologia Scrum aplicada em orçamentos de obras para construção civil
Resumo
	Diante da alta competitividade do setor de construção civil, o Departamento de Orçamentos vem ganhando destaque na previsibilidade das inconstantes monetárias e no atendimento eficiente e eficaz ao cliente. Tendo em vista tal configuração torna-se necessário que os projetos desenvolvidos nesse departamento possuam a melhor gestão possível, para tanto o objetivo deste estudo é desenvolver um molde de trabalho que atrele as práticas tradicionais de mercado aos parâmetros do gerenciamento ágil de projetos Scrum. Fez-se necessário, a avaliação do modelo de trabalho na execução dos projetos de orçamentos, buscando identificar gargalos e oportunidades de melhorias. Identificou-se que o grande gargalho do departamento é a sobrecarga dos colaboradores. Logo, propôs-se a configuração da Equipe Scrum, estimando que a mesma seja capaz de fornecer uma melhoria de 25% na entrega de projetos, além da diminuição da sobrecarga de trabalho de cada orçamentistas, visto que, a cada projeto o Orçamentista B terá uma carga de responsabilidade reduzida, diminuindo a possibilidade de conflitos ou erros devido a situações estressantes. Acredita-se que o maior ganho dessa proposta de modelo de trabalho, pode estar na diminuição da sobrecarga e avaliação justa do orçamentista, o que terá como resultado um cliente mais satisfeito não apenas com a qualidade do serviço prestado no campo de obras, mas também com a qualidade do orçamento e com o atendimento.	Comment by Autor desconhecido: excluir	Comment by Autor desconhecido: ...trabalho seria a diminuição...
Palavras-chave: Departamento de orçamentos; Scrum; Gerenciamento de Projetos.	Comment by Autor desconhecido: Não repetir palavras do título.Coloque metodologia ágil
Introdução
A elaboração de projetos de construção civil, bem como sua execução é classificada na categoria de prestação de serviços, definida no Código Civil, Lei n° 10.406, Art. 594 como “toda a espécie de serviço ou trabalho lícito, material ou imaterial, pode ser contratada mediante retribuição”, uma definição legal que atribui a característica de receber por um serviço prestado a um terceiro. No entanto, etimologicamente, a palavra prestar vem do latim praestare que significa “estar na frende de, abrigar, garantir” (RUIZ, 2018) atribuindo então, o sentido que o prestador de serviço deve garantir e salvaguardar os interesses do cliente. Mas como garantir e salvaguardar? Com qualidade no serviço prestado, eficiência e agilidade.	Comment by Autor desconhecido: Tirar o negrito	Comment by Autor desconhecido: Não é permitida citação direta, transforme para indireta.	Comment by Autor desconhecido: Somente a primeira letra em maiúsculo. Corrigir todas as citações.(Ruiz, 2018)
Diante dessa necessidade, inerente a construção civil, a compreensão da importância do aprimoramento do Departamento de Orçamento vem crescendo, já que ele é capaz de auxiliar em uma série de dificuldades, tais como altos custos de insumo e inconstantes políticas monetárias. Da mesma forma que, no atual regime competitivo o cálculo inadequado ou a entrega tardia de um orçamento, pode acarretar perdas monetárias e de espaço no mercado. Tem-se então, que o Departamento de Orçamentos é extremamente valioso no desenvolvimento de novos negócios.
O orçamento, pode ser definido como um ato de previsão da gestão econômica-administrativa de um processo ou projeto (TRIBELSKY; SACKS, 2011), é uma ferramenta de grande importância no âmbito do planejamento (BAZANELLI, 2003). Segundo Calderelli (2003), o orçamento é uma peça contábil que funciona em três etapas; previsão, execução e resultado, que possibilita o controle antecipado das receitas e despesas antecipando a viabilidade de projetos e empreendimentos (SOUZA et al., 2004).	Comment by Autor desconhecido: econômico-administrativa	Comment by Autor desconhecido: Copiar e colar as referências fica com esta faixa cinza.Reescreva todas e adéque às normas.
	Em outros termos, um orçamento pode ser definido como um projeto, pois segundo o PMBOK, um projeto é um esforço temporário que tem como finalidade um resultado único e possui recursos delimitados (PMI, 2013). Por tal motivo, as estratégias de gerenciamento de projetos podem beneficiar o processo. Dentre as metodologias e práticas de gerenciamento de projetos, autores como Cruz (2013) argumentam que as práticas tradicionais de gerenciamento de projetos são as mais indicadas por funcionar para qualquer projeto e possuir amplo sistema de documentação. Já outros, afirmam que as práticas Ágeis proporcionam maior mobilidade e agilidade. 
As metodologias Ágeis surgem no universo de desenvolvimento de software, onde há a necessidade de desenvolver projetos antes da concorrência e lidar de forma ágil com a mudança de requisitos dos usuários (FITSILIS, 2008). Desde então, vários métodos surgiram como Programação Extrema (PX), Scrum, Desenvolvimento Orientado a Recursos (ASD – Sigla em inglês), Metodologia “Crystal Clear” e passaram a ser aplicados em projetos de outras áreas (WILLIAMS, 2010).	Comment by Autor desconhecido: Sempre entre colchetes quando aparece pela primeira vez no texto e no resumo.[PX]1 [ASD]2Inserir na nota de rodapé o nome do termo em inglês
A metodologia Scrum, para o desenvolvimento de softwares foi apresentado pela primeira vez por Takeuchi e Nonaka (FITSILIS, 2008), após identificar pequenas equipes de alto desempenho em várias empresas, outras observações também foram feitas por Larman (2003), Tendon e Muller (2014). O Scrum é um processo de desenvolvimento ágil, onde os projetos progridem por meio de uma série de interações de um curto espaço de tempo chamados sprints (RISING; JANOFF, 2000; SCHWABER, 2004). Ademais, uma série de sprints, em média de 6 a 9, compõem a entrega do produto. 	Comment by Autor desconhecido: “sprints”Termos em inglês colocar entre aspas. Corrigi todos.	Comment by Autor desconhecido: Rising e Janoff
No início do projeto, os requisitos do projeto são capturados em uma lista conhecida como backlog do produto. Então, no início de cada sprint, uma reunião de planejamento de sprint é realizada durante a qual o proprietário do produto prioriza a lista de pendências do produto e os membros da equipe Scrum define as tarefas que eles podem concluir durante o próximo sprint. Outro elemento característico é o denominado Scrum diário, uma reunião “stand-up” diária curta para discutir questões do projeto (FITSILIS, 2008). O Scrum diário, tem como objetivo o desenvolvimento e a comunicação da equipe focando na resolução de problemas críticos.
Todas as práticas adotadas na metodologia Scrum, baseiam-se na entrega rápida e eficiente, devido a configuração de alta competitividade do setor tecnológico. E é devido a essa similaridade ao Departamento de Orçamentos do ramo de construção civil, que a metodologia Scrum aliada a metodologia tradicional de gerenciamento de projetos, pode fornecer bons resultados.
O Departamento de Orçamentos é um departamento onde a sua gestão deve ter condiçõesde dar vazão as atividades inovativas e não só se ocupar de trabalhos que envolvam atividades rotineiras. No sentido de colher melhores resultados nessa temática, é preciso alocar energia na adequação de moldes de gestão, que acrescente nas atividades de rotina a inovação.
O objetivo deste estudo é desenvolver um molde de trabalho que atrele as práticas tradicionais de mercado aos parâmetros do gerenciamento ágil de projetos SCRUM.	Comment by Autor desconhecido: Scrum
Material e Método
A metodologia vai ser baseada na pesquisa descritiva com estudo de caso, não tendo compromisso de explicar os fenômenos. A metodologia possui abordagem qualitativa e quantitativa, buscado caracterizar e mensurar fenômenos no âmbito do gerenciamento de projetos. Quanto ao propósito pode ser classificada como uma pesquisa formativa onde segundo Vergara (2004, p. 100) o objetivo é o de melhorar ou aperfeiçoar sistemas e processos, identificando uma oportunidade de melhoria para a entidade.
Para alcançar os objetivos, fez-se necessário o levantamento de aspectos bibliográficos e posteriormente a análise do estudo de caso de caráter documental. Após essa etapa foi realizado o levantamento do modelo de trabalho vigente do estudo de caso e análise SWOT.	Comment by Autor desconhecido: Primeira vez que aparece a sigla, escrever o termo completo e colocar a sigla entre colchetes.Inclusive na introdução deve explicar também o que é a análise SWOT. Cuidado para não ultrapassar as 2 páginas permitidas.
A terceira etapa foi constituída da elaboração do molde de trabalho buscando uma gestão de projetos híbrida. Nessa etapa, foram adicionadas soluções para as fraquezas e ameaças identificadas na etapa anterior.
A última etapa foi constituída pela análise quantitativa do tempo de execução do projeto em ambos os moldes de trabalho por meio de estimativas de tempo de execução de atividades, e qualitativa através de análise SWOT. Juntamente a análise, foi proposto indicadores quantitativos específicos que visam avaliar os novos elementos.
Resultados e Discussões 
A primeira etapa desse trabalho se concentrou em conhecer o atual molde de trabalho do Departamento de Orçamentos de uma empresa de construção civil padrão, buscando identificar as técnicas, pontos positivos e negativos, e principalmente reconhecer oportunidades de melhoria na gestão dos projetos. 
O atual molde de trabalho do Departamentos de Orçamento divide-se em dois momentos, o pré-venda e o pós-venda, Figura 1. No momento de pré-venda o objetivo do orçamentista é orçar o projeto com todas as especificações próximo a realidade e dentro do prazo exigido pelas demais áreas. Já no momento de pós-venda o orçamentista torna-se responsável pelo contato com o cliente e demais departamentos da empresa durante o andamento do projeto civil, além do controle de custos. Todo o projeto de orçamento (pré-venda e pós-venda) é executado por um único orçamentista e supervisionado pelo Gerente de Projetos.	Comment by Autor desconhecido: ...pós-venda (Figura 1). No…Corrigir as chamadas de Figuras conforme a norma
Figura 1. Divisão primária do Departamento de Orçamentos
Fonte: Dados originais da pesquisa	Comment by Autor desconhecido: Resultados originais da pesquisaCorrigir em todos.
Na etapa da pré-venda foram identificadas atividades, elencadas abaixo na Tabela 11, bem como os elementos de segurança. É visto que tais etapas despendem tempo, no entanto não são passíveis de modificação ou exclusão, já que são fundamentais para garantir a precisão do orçamento fornecido gerando credibilidade e confiança para os clientes e demais departamentos da empresa.	Comment by Autor desconhecido: ?
Conforme indicado na Tabela 1, nenhuma atividade executada hoje no pré-venda é dispensável, bem como o tempo médio de execução encontra-se em níveis aceitáveis para uma boa execução da atividade proposta.	Comment by Autor desconhecido: Fez a chamada da tabela 1 duas vezes
Tabela 1. Lista de Atividades identificadas no setor pré-venda 
	Responsável
	Pré-venda
	Tempo médio de execução (min)
	Número de repetições
	Gerente de Projetos
	Atendimento ao cliente
	30
	3
	Gerente de Projetos
	Recebimento dos projetos e documentações
	30
	1
	Gerente de Projetos
Orçamentista
	Leitura dos projetos 
	90
	1
	Orçamentista
	Levantamento dos quantitativos 
	180
	1
	Orçamentista
	Levantamento das especificações técnicas 
	420
	1
	Orçamentista
	Definição do escopo de fornecimento 
	180
	1
	Orçamentista
	Disparo de cotações com os fornecedores
	30
	2
	Orçamentista
	Coleta de valores com os fornecedores de produtos e serviços que atendam ao escopo 
	120
	1
	Orçamentista
	Montagem da proposta com detalhamento do escopo e valores unitários e totais
	240
	2
	Orçamentista
	Entrega da proposta 
	60
	1
	Gerente de Projetos
Orçamentista
	Revisões de escopo e projetos 
	100
	2
	Gerente de Projetos
	Fechamento da proposta
	60
	1
	Orçamentista
	Dados de Cadastro
	60
	1
	Orçamentista
	Dados de Faturamento
	60
	1
	Gerente de Projetos
Cliente
	Assinatura do contrato
	15
	1
Fonte: Dados originais da pesquisa
Posteriormente foi realizada a análise SWOT. A análise indicou que o Departamento de Orçamentos possui gargalos de execução que são as denominadas Fraquezas, sendo o principal o prazo exigido pelo cliente ou pelas demais áreas. Tal gargalo advém de prazos não realistas com as atuais atividades de cada funcionário, já que um único funcionário é responsável não apenas pelo pré-venda como pelo pós-venda e não necessariamente de apenas um único projeto por vez. Outro ponto crítico é a falta de recursos humanos para a execução dos projetos, o que interfere diretamente em todos os outros elementos.
Ambos os pontos são críticos, sendo que ambos estão relacionados à recursos humanos e, portanto, sujeitos às variáveis internas e externas. Por tal condição, propõe-se como solução ferramentas que exonerem o recurso humano de atividades mecanicistas e o liberam para a execução de atividades criativas. Essa proposta se baseia não apenas no objetivo de otimização do tempo, como também na busca pela autorrealização e estima (MASLOW, 1998; PONTES, 2002). 
Figura 2. Análise SWOT do setor de Pré-venda do Departamento de Orçamentos
Fonte: Dados originais da pesquisa
Já no setor de pós-venda foram identificadas atividades, elencadas abaixo na Tabela 2, bem como os elementos de acompanhamento, relação com o cliente e demais áreas da empresa. O sucesso da execução do pós-venda está intimamente ligado com a qualidade da execução das atividades do pré-venda, bem como com o bom relacionamento e comunicação com as demais áreas da empresa e com o cliente.
Foi constatado que as atividades do pós-venda possuem tempo de execução muito amplo, decorrente das interações com o cliente e da interdependia com as demais áreas, não sendo possível então fazer qualquer estimativa de tempo de execução das atividades. 	Comment by Autor desconhecido: Clocar este trecho depois da Tabela porque ela deve ficar imediatamente abaixo do paragrafo que fez sua chamada.
Tabela 2. Lista de Atividades identificadas no setor pós-venda
	Responsável
	Pós-venda
	Todas às Áreas
	Reunião de Marco 0
	Gerente de Projetos
	Invite para o kick off com o gerente geral de obras, dep. Suprimentos, dep. Planejamento e o responsável pelo processo de orçamentação e fechamento
	Gerente de Projetos
	Apresentação do projeto 
	Orçamentista
	Limites do nosso fornecimento 
	Orçamentista
	Apresentação das metas de valores para execução da obra
	Orçamentista
	Contatos do cliente 
	Orçamentista
	Atendimento geral ao cliente
	Orçamentista
	Esclarecimentos gerais de custos e escopo
	Orçamentista
	Acompanhamento da obra 
	Todas às Áreas
	Revisões de projetos 
	Todas às Áreas
	Mudanças de escopos 
	Orçamentista
	Aditivos; créditos e débitos
	Orçamentista
	Acompanhamento dos Custos 
	Gerente de Projetos
Cliente
	Orçado X realizado
	Todas às Áreas
	Departamento de engenharia de obras 
	Todas às Áreas
	Departamento de suprimentos 
	Gerente de Projetos
	Indicadores de cumprimentodas metas 
Fonte: Dados originais da pesquisa
Posteriormente, assim como no Pré-venda, foi realizada a análise SWOT. A análise indicou que os gargalos do setor de Pré-venda refletem também no Pós-venda e possuem a mesma origem, o recurso humano. Tendo em vista tal configuração, o molde de trabalho proposto irá buscar diminuir a sobrecarga dos colaboradores. 
Nessa análise (Figura 3) foi evidenciado, no entanto, um novo elemento o “bom relacionamento com o cliente”, tal elemento pode ser atingido através de feeling do orçamentista sobre o tipo de cliente, disponibilidade de atendimento ao cliente e principalmente o cumprimento do acordado com o cliente. Ou seja, a tratativa com o cliente deve requerer atenção e cuidado, pois uma boa comunicação garante que problemas possam ser compreendidos e solucionados.
Figura 3. Análise SWOT do setor de Pós-venda do Departamento de Orçamentos
Fonte: Dados originais da pesquisa
Abaixo é descrita a proposta de molde de trabalho com base na gestão híbrida de projetos.
Proposta de Molde de Trabalho	Comment by Autor desconhecido: Subtópicosdevem ser utilizados apenas quando fundamentais para o entendimento do texto. Os títulosdos subtópicos de cada seção devem ser grafados em negrito e com recuo especial de 1,25cm na primeira linha. Os textos dos subtópicos devem ser separados dos títulos dosrespectivos subtópicos por um espaço de caractere e com recuo especial de 1,25 cm naprimeira linha
A solução recomendada para ambos os setores é a automatização de processos administrativos rotineiros, buscando diminuir a carga horária para tais atividades e liberar o orçamentista para as atividades que requerem mais atenção e tempo. Nenhuma ação foi definida especificamente para o setor de Pós-venda, visto que, em sua maioria são atividades criativas. 
Outra solução seguindo o gerenciamento Scrum é a definição dos sprints diários e a formação de duplas de orçamentistas para orçar projetos semelhantes simultaneamente ou em paralelo. Tal proposta, busca diminuir a sobrecarga em momentos que o pré-venda e o pós-venda se sobreponham, e acelerar o processo de orçar já que as requisições para os fornecedores podem ser feitas para um ou mais projetos. 
Nessa nova abordagem, a dupla de orçamentistas passa a dividir as funções do pré-venda e pós-venda com a autorização do Gerente de Projetos, sendo a cada projeto um orçamentista responsável pelas revisões e atendimento ao cliente.
Os Scrums diários, com o papel de organizar demandas urgentes para garantir os prazos, onde os recursos humanos mais ociosos poderão ser deslocados para atender demandas que estejam no limite do prazo. No próximo tópico está descrito o molde de trabalho proposto, bem como as melhorias qualitativas e quantitativas previstas.
Reestruturação da Equipe
No atual molde de trabalho do Departamento de Orçamentos, um único orçamentista é responsável por todo o projeto no momento pré-venda e pós-venda. No entanto, isso acarreta em sobrecarga e atrasos. 
Buscando uma alternativa a essa configuração, adotou-se a formação de equipe da metodologia Scrum, com a definição do Product Owner, Scrum Master e time de desenvolvimento.
O Product Owner é o responsável pelo trabalho do time de desenvolvimento e por maximizar o valor do produto. Sendo também, a pessoa responsável por gerenciar se os prazos estão sendo cumprido e pela análise dos Indicadores desenvolvidos, descritos posteriormente.
O Scrum Master é responsável por garantir condições necessárias para a realização das atividades, gerenciamento de arquivos de controle, gerenciamento e criação do Backlog do Produto (lista de requisitos) e do contato com o cliente. O mesmo também fará parte do time de desenvolvimento como Orçamentista A, a cada novo projeto um Orçamentista novo será o Scrum Master.
O time de desenvolvimento passa a ser composto por duas pessoas: Orçamentista A e o Orçamentista B, sendo ambos responsáveis por executar as rotinas automatizadas, atualização da Base de Dados e suas atividades definidas para cada projeto. Sendo assim a Lista de Atividades do Pré-venda segundo a metodologia Scrum fica configurado conforme Tabela 3.
Tabela 3. Lista de responsáveis pelas atividades do pré-venda
	Responsável (Modelo Atual)
	Responsável (Modelo Proposto)
	Atividades no Pré-venda
	---
	Scrum Master
	Sprints Diários/Daily Scrum
	Gerente de Projetos
	Product Owner
Scrum Master
	Atendimento ao cliente
	Gerente de Projetos
	Product Owner
	Recebimento dos projetos e documentações
	Gerente de Projetos
Orçamentista A
	Equipe Scrum
	Leitura dos projetos 
	Orçamentista A
	Orçamentista A e B
	Levantamento dos quantitativos 
	Orçamentista A
	Orçamentista A e B
	Levantamento das especificações técnicas 
	Orçamentista A
	Orçamentista A e B
	Definição do escopo de fornecimento 
	Orçamentista A
	Orçamentista A e B
	Disparo de cotações com os fornecedores
	Orçamentista A
	Orçamentista A e B
	Coleta de valores com os fornecedores de produtos e serviços que atendam ao escopo 
Montagem da proposta com detalhamento do escopo e valores unitários e totais
	Orçamentista A
	Scrum Master
	Entrega da proposta 
	Gerente de Projetos
Orçamentista
	Scrum Master
Product Owner
	Revisões de escopo e projetos 
	Gerente de Projetos
	Product Owner
	Fechamento da proposta
	Orçamentista A
	Scrum Master
	Dados de Cadastro
	Orçamentista A
	Scrum Master
	Dados de Faturamento
	Gerente de Projetos
Cliente
	Product Owner
Cliente
	Assinatura do contrato
Fonte: Dados originais da pesquisa
No atual modelo de trabalho o Orçamentista, em média, executa todas as suas atividades de um projeto do tipo padrão em aproximadamente 35 horas. Sendo o tempo médio de entrega de um orçamento padrão de 3,89 dias, já sendo considerado 25% de sobreposição do tempo com o pós-venda. Com base nesses dados, um Departamento com dois orçamentistas e com demanda de projetos do tipo padrão, é capaz de entregar 12 projetos em 31 dias.
Fazendo a estimativa para a Equipe Scrum, utilizando as mesmas premissas (Memorial de Cálculo no Apêndice) estima-se que o Scrum Master, em média, execute todas as suas atividades em 20 horas. Sendo o tempo médio de entrega de um orçamento padrão de 2,64 dias. No entanto, o Orçamentista B, termina todas suas atividades dentro do projeto após 1,8 dias de seu início, ficando livre para ser o Scrum Master do próximo projeto. Tal configuração faz com que 15 projetos do tipo padrão sejam executados em 31 dias, o que representa uma melhoria de 25% no tempo de entrega dos projetos, sem nenhuma alteração no tempo da execução das atividades. 
Além de melhorias na produtividade do Departamentos de Orçamentos, acredita-se na diminuição da sobrecarga de trabalho de cada orçamentistas, visto que, a cada projeto o Orçamentista B terá uma carga de responsabilidade reduzida, diminuindo a possibilidade de conflitos ou erros devido a situações estressantes.
Vale ressaltar, que tal configuração de Equipe Scrum, não prejudica o desenvolvimento gerencial de cada orçamentista, uma vez que, a posição de Scrum Master é intermitente, possibilitando então não apenas o desenvolvimento da capacidade de gerenciamento de equipe, como também a avaliação do seu desempenho como gestor por parte de seu superior direto.
A entrega de projetos em menor tempo, também favorece o relacionamento do Departamento de Orçamentos com os demais Departamentos da empresa, bem como o relacionamento da empresa com os clientes.
No entanto, considerando um menor tempo de entrega de projetos, e o compromisso assumido com os demais Departamentos da empresa e cliente, jugou-se necessário a aplicação de ferramentas de controle da metodologia Scrum. 
Ferramentais Ágeis de Controle
A primeira ferramenta de controle adicionada, foi o gráfico Bourdown, baseado em dia, para que o Product Owner e o Scrum Master possam gerenciar o cronograma estipulado.
Na proposta de modelo de trabalho, optou-se que cada membro da equipe, incluindo o Product Owner tivesse seu próprio gráfico de Bourndown, que será utilizado não apenas para o controle das entregasdos projetos no prazo estipulado, como também de Indicador individual.
Mesmo na proposta de novo modelo de trabalho em que o líder, o Scrum Master, está envolvido em todas as atividades e responsabilidades do projeto, julga-se ainda a necessidade de documentar e produzir dados, capazes de favorecer o direcionamento e guiar melhor cada membro da equipe. Por tal motivo, indica-se o gráfico de Burndown para compreender o que acontece com cada indivíduos da equipe, identificar particularidades, e realizar análises mais profundas como: atrasos recorrentes em atividades específicas, atraso com Scrum Master específico, e outros.
O gráfico Bourdown é uma representação gráfica das atividades a serem executas versus tempo, possuindo uma curva de previsão a denominada Linha de Trabalho Ideal (LTI) e a curva de execução, denominada de Linha de Trabalho Real (LTR) (LARMAN, 2003). A análise matemática do gráfico irá indicar uma situação crítica, sempre que:
Onde, LTI é a Linha de Trabalho Ideal em relação ao tempo; e LTR é a Linha de Trabalho Real em relação ao tempo.
	Logo, conforme a Eq. 1 sempre que a área no período analisado da curva LTI for inferior a área da curva LTR, para o mesmo período há o indicativo de um ponto crítico que pode indicar um atraso na entrega do projeto.
	No entanto, o gráfico de Burdown não terá apenas essa função, como também servirá para análise que como a equipe lidou com o fluxo de atividades durante o projeto, indicando se há a ocorrência de atividades críticas em todos os projetos, se há algum problema de gestão, ou se atrasos foram ocasionados por situações extra equipe.
Todos os dados coletos no gráfico Bourdown passará a ser utilizado nos Sprints diários e nas reuniões de fechamento da semana, sendo nas reuniões utilizados para propor melhorias no modelo de trabalho.
Figura 4. Demonstrativo do gráfico de Bourdown individual
Fonte: Dados originais da pesquisa
Sprint diário e Daily Scrum
Os Sprints diários são definidos segundo a metodologia Scrum no momento de recebimento dos projetos, visto que cada projeto tem sua peculiaridade.
No entanto, devido ao avançado processo de padronização do Departamento de Orçamentos, definiu-se que na proposta de modelo de trabalho três entregas serão feitas. A primeira entrega feita no dia 1, é a o disparo de cotações com os fornecedores. A segunda entrega feita no dia 2, é a entrega da proposta para o Product Owner, restando a terceira entrega feita no dia 3, que é a assinatura do contrato com o cliente. Os Sprints estão descritos na Tabela 4.
Tabela 4. Lista de Sprints diários definidos
	Sprint
	Pré-venda
	Justificativa
	1
	Sprint diários/Daily Scrum
	Maior tempo para aguardar a resposta dos fornecedores.
	
	Atendimento ao cliente
	
	
	Recebimento dos projetos e documentações
	
	
	Leitura dos projetos
	
	
	Levantamento dos quantitativos
	
	
	Levantamento das especificações técnicas
	
	
	Definição do escopo de fornecimento
	
	
	Disparo de cotações com os fornecedores
	
	2
	Coleta de valores com os fornecedores de produtos e serviços que atendam ao escopo
Montagem da proposta com detalhamento do escopo e valores unitários e totais
	Maior tempo para a montagem de orçamentos visando evitar erros
	
	Entrega da proposta
	
	3
	Revisões de escopo e projetos
	Maior tempo para a revisão por parte de todos os envolvidos
	
	Fechamento da proposta
	
	
	Dados de Cadastro
	
	
	Dados de Faturamento
	
	
	Assinatura do contrato
	
Fonte: Dados originais da pesquisa
O Daily Scrum passa a ser a ferramenta de controle para os Sprints diários, sendo realizada uma reunião curta, de até 15 minutos, presencialmente ou via conferência. Com o propósito de discutir as entregas e os possíveis impedimentos das mesmas. Buscando, monitorar o andamento do cronograma e sobrepor obstáculos.
Base de Dados
Uma base de dados tem como objetivo agrupar todos os orçamentos recebidos pelos fornecedores, sendo organizados de acordo com o código, especificações técnicas, tipo de preço (promocional, regular), preço, data de recebimento, validade do orçamento segundo o fornecedor, como pode ser visualizado na Figura 5.
Figura 5. Base de Dados proposta	Comment by Autor desconhecido: Tabelas devem ser geradas com a ferramenta "Tabela" do MS Word® ou MS Excel®(monografias contendo tabelas coladas como figuras serão sumariamente devolvidas paraadequação). Não pode ter colorido e a formatação também deve ser de acordo com a norma.
Fonte: Dados originais da pesquisa
	A Base de Dados proposta, segue a premissa de que cada fornecedor possuí uma validade para o orçamento enviado a equipe do Departamento de Orçamentos, que o preço pode ser regular ou promocional. Com base nisso, a Base de Dados será automatizada seguindo o fluxo de decisões abaixo (Figura 6).
Figura 6. Fluxo de decisões da Base de Dados
	Todo esse processo pode ser feito automaticamente na Base de Dados, fornecendo como resultado a redução de tempo na elaboração de Orçamentos, conforme a robustez da Base de Dados. Para isso foi criado o Indicador de Eficiência da Base de Dados, sendo um conjunto de três medições, que passaram a ser analisados após 1 mês de implantação do Banco de Dados, indicados na Tabela 5:
Tabela 5. Lista de indicadores para avaliação do Banco de Dados
	Indicador de Eficiência da Base de Dados
	Componente
	Descrição
	Cálculo
	Critério
	1
	Tempo de recebimento das requisições dos fornecedores
	
	Média atual menor que média anterior.
	2
	Razão de itens que não precisaram ser requisitados aos fornecedores
	= (itens base de dados) / (itens totais)
	Superior a 5%.
Aumentando com o tempo.
	3
	Assertividades dos valores que foram retirados da Base de Dados. 
	= (Valor item real) / (Valor item Base de Dados)
	Aceitável até 5% de acréscimo no valor do item.
Não é possível estimar o potencial de uso do Banco de Dados, mas julga-se que o mesmo pode ter impacto positivo no desenvolvimento de atividades, devido a existência de software à venda com a mesma proposta. A Base de Dados após seu período de implantação pode ser utilizada para análise de variação de valores dos itens orçados e previsões de flutuações no mercado de preço, antevendo altas de preços. Tal análise favorece a qualidade dos orçamentos, mantendo a margem de lucro da empresa ou antecipamento de compras.	Comment by Autor desconhecido: à	Comment by Autor desconhecido: antecipação
Conclusão	Comment by Autor desconhecido: Os textos das seções devem ser separados dos títulos das respectivas seçõespor um espaço de caractere e com recuo especial de 1,25 cm na primeira linha. Conferir todos!
Tendo em vista os aspectos mencionados nesse trabalho, fica evidente que o recurso humano é o fator de maior impacto para as atividades do departamento de orçamentos, visto que em todas as análises realizadas ele é o fator limitante.	Comment by Autor desconhecido: A conclusão deve ser redigida em um único parágrafo (sem pular linhas).
Com base nessa perspectiva, todas as modificações no modelo de trabalho buscaram diminuir a sobrecarga dos colaboradores e tornar a jornada de trabalho mais eficiente. Os resultados indicam, que não necessariamente a única saída para a falta de recursos humanos é a convencional contratação. Por vezes, uma melhor organização e reestruturação da equipe, utilizando uma gestão híbrida de projetos, pode apresentar resultados satisfatórios.
A gestão híbrida de projetos, aliando a gestão tradicional e a metodologia Scrum é capaz de acrescentar não apenas na capacidade produtiva do departamento de orçamentos, mas também no trabalho de equipe, no desenvolvimento gerencial dos colaboradores e principalmente no relacionamento com os demais departamentos e o cliente. 
Acredita-se que que o maior ganho dessa proposta de modelo de trabalho, pode estar na diminuição da sobrecarga e avaliação justa do orçamentista, o que terá como resultando um cliente mais satisfeito não apenas com a qualidade do serviço prestado no campo de obras, mas também com a qualidade do orçamento e com o atendimento.	Comment by Autor desconhecido:!
Agradecimento
 
Referências
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Calderelli, A. 2003. Enciclopédia contábil e comercial brasileira. v. 1. ed. 28. CETEC, São Paulo, SP, BrasiL.
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Williams, L. 2010. Agile Software Development Methodologies and Practices. Advances in Computers Elsevier, v. 80, p. 1-44. 	Comment by Autor desconhecido: 80: 1-44
Apêndice
Tabela 6. Estimativa de projetos executados em 31 dias no atual modelo de trabalho
	Responsável
	Modelo Atual 
	Início 
	Fim
	Orçamentista A
	Projeto A
	12/08/2020 08:00
	15/08/2020 18:00
	Orçamentista B
	Projeto B
	12/08/2020 08:00
	15/08/2020 18:00
	Orçamentista A
	Projeto C
	16/08/2020 08:00
	21/08/2020 18:00
	Orçamentista B
	Projeto D
	16/08/2020 08:00
	21/08/2020 18:00
	Orçamentista A
	Projeto E
	22/08/2020 08:00
	27/08/2020 18:00
	Orçamentista B
	Projeto F
	22/08/2020 08:00
	27/08/2020 18:00
	Orçamentista A
	Projeto G
	28/08/2020 08:00
	02/09/2020 18:00
	Orçamentista B
	Projeto H
	28/08/2020 08:00
	02/09/2020 18:00
	Orçamentista A
	Projeto I
	03/09/2020 08:00
	08/09/2020 18:00
	Orçamentista B
	Projeto J
	03/09/2020 08:00
	08/09/2020 18:00
	Orçamentista A
	Projeto k
	09/09/2020 08:00
	12/09/2020 18:00
	Orçamentista B
	Projeto L
	09/09/2020 08:00
	12/09/2020 18:00
	Tempo de execução do projeto: 4 dias
	Jornada de trabalho: 44 horas semanais
	Tempo de sobreposição: 25%
	Tempo de execução das atividades: Tabela 1
Tabela 7. Estimativa de projetos executados em 31 dias na proposta de modelo de trabalho
	Responsável
	Proposta de modelo
	Início
	Fim
	Orçamentista A
	Projeto A
	12/08/2020 08:00
	14/08/2020 18:00
	Orçamentista B
	Projeto B
	14/08/2020 08:00
	16/08/2020 18:00
	Orçamentista A
	Projeto C
	15/08/2020 08:00
	19/08/2020 18:00
	Orçamentista B
	Projeto D
	19/08/2020 08:00
	21/08/2020 18:00
	Orçamentista A
	Projeto E
	20/08/2020 08:00
	22/08/2020 18:00
	Orçamentista B
	Projeto F
	22/08/2020 08:00
	26/08/2020 18:00
	Orçamentista A
	Projeto G
	23/08/2020 08:00
	27/08/2020 18:00
	Orçamentista B
	Projeto H
	27/08/2020 08:00
	29/08/2020 18:00
	Orçamentista A
	Projeto I
	28/08/2020 08:00
	30/08/2020 18:00
	Orçamentista B
	Projeto J
	30/08/2020 08:00
	03/09/2020 18:00
	Orçamentista A
	Projeto K
	02/09/2020 08:00
	04/09/2020 18:00
	Orçamentista B
	Projeto L
	04/09/2020 08:00
	06/09/2020 18:00
	Orçamentista A
	Projeto M
	05/09/2020 08:00
	09/09/2020 18:00
	Orçamentista B
	Projeto N
	09/09/2020 08:00
	11/09/2020 18:00
	Orçamentista A
	Projeto O
	10/09/2020 08:00
	12/09/2020 18:00
	Tempo de execução: 3 dias
	Jornada de trabalho: 44 horas semanais
	Tempo no Projeto Orçamentista A: 3 dias
	Tempo no Projeto Orçamentista B: 2 dias
	Tempo de sobreposição: 25%
	Tempo de execução das atividades: Tabela 1
2