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Panorama atual, prototipação e iniciação de projetos / 
Projetos Tradicionais 
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Agora é hora de entendermos um pouco mais sobre a visão clássica e tradicional da gestão de projetos. A visão do PMI é a visão mais amplamente disseminada, antiga e por isso tradicional. Neste, módulo vamos abordar um pouco mais como é a abordagem pela perspectiva do PMBOK.
PMI e as Certificações
O conceito de gerência de projetos apareceu, nos EUA, no fim da década de 50 e início da década de 60, e foi inicialmente aplicado à análise de sistemas de computação e a implantação de empreendimentos físicos. As primeiras Associações de Profissionais de projetos foram o IPMA (International Project Management Association) e o PMI (Project Management Institute) que surgem na década de 60. 
Com mais de 50 anos, o PMI foi fundado por 5 pessoas, em 09 de outubro de 1969, por: Ned Engman (McDonnel Douglas Automation); James Snyder and Susan Gallagher (SmithKline & French Laboratories); Eric Jenett (Brown & Root) and J Gordon Davis (Georgia Institute of Technology).
O Project Management Institute (PMI) é uma instituição internacional sem fins lucrativos que associa e certifica profissionais de gestão de projetos. Para termos uma idéia do seu tamanho, atualmente conta com: mais de 550 mil membros, 270 milhões de dólares em faturamento, mais de 400 funcionários e outros 10 mil voluntários, espalhados em 300 capitulos em 80 países.
Além de ser o criador de diversos corpos de conhecimento na área de gestão de projetos, sendo o mais conhecido o PMBOK, que será trabalhado mais abaixo, o PMI também ficou muito conhecido pela sua atuação em certificações na área de projetos, sendo a mais conhecida o PMP (Project Management Professional), ou seja, traduzido livremente Profissional em Gestão de Projetos. Esta certificação requer comprovação de experiência prática e conhecimento do PMBOK.
A certificação PMP, foi criada em 1984, contando com mais de 876.000 profissionais já certificados. Além do PMO, o PMI conta outras certificações, sendo:
· CAPM: Certified Associate in Project Management - O enfoque desta certificação é o público que deseja atuar com projetos mas não tem ou tem pouco experiência na gestão de projetos.
· PgMP: Program Management Professional – Esta certificação é para gestores de projetos mais maduros que têm ampla experiência na gestão de programas.
· PfMP: Portfolio Management Professional – A certificação foca os profissionais que atuam com gestão de portfólio. 
· PMI-ACP: PMI Agile Certified Practitioner – Esta certificação tem como objetivo reconhecer profissionais de projetos que atuam com métodos ágeis.
· PMI-RMP: Risk Management Professional – Esta certificação tem como objetivo reconhecer profissionais de projetos que atuam com gestão de riscos.
· PMI-SP: Scheduling Professional – Esta certificação tem como objetivo reconhecer profissionais de projetos que atuam com gestão de tempo e cronogramas.
· PMI-PBA Professional in Business Analysis – A certificação tem enfoque em analistas de processos e negócios. 
Em linhas gerais, por meio da disseminação do corpo de conhecimento e das certificações o PMI, ficou mundialmente conhecido, que tal agora conhecermos um pouco mais sobre o PMBOK?
PMBOK
O PMBOK (Project Management Body of Knowledge), em português, corpo de conhecimento em gestão de projetos, é um guia compilado de diversas práticas sobre gestão de projetos. Para termos ideia, da disseminação do conteúdo, desde 1980, o instituto buscava padronizar os procedimentos e abordagens em gestão de projetos. Em 1996, o Guia PMBOK foi criado. Tendo sido liberadas novas versões oficiais em: 2000, 2004, 2008, 2013 e a última sexta edição em 2017. Já foram vendidas mais de 6 milhões de cópias dos guias PMBOK.
O PMBOK não é uma metodologia, é um corpo de conhecimento e melhores práticas. Na visão do PMBOK, o gerente de projetos gerencia 1 projeto, grande complexo, com múltiplas interfaces. Ou seja, o PMBOK se posiciona, como um guia para suportar o gerenciamento de grandes projetos. O guia proporciona uma visão holística sobres os conhecimentos necessários para o gerenciamento de projetos, sendo estruturado por áreas de conhecimento com processos, que têm suas respectivas entradas, processo e saídas.
O PMBOK é disponibilizado em 11 idiomas e está na 6ª edição, lançada em 2017, conta com 49 processos distribuídos em 10 áreas do conhecimento e em 5 grupos de processos referente a cada momento do projeto. Nesta edição, foi adicionado um Guia de Prática Ágil, como uma forma de resposta para a crescente demanda para métodos ágeis. Que pode ser lido em: APÊNDICE X3 - AMBIENTES DE PROJETO ÁGIL, INTERATIVO, ADAPTATIVO E HÍBRIDO.
Estudar gestão de projetos utilizando os guias desenvolvidos pelo PMI, pode ajudar em apresentar uma visão ampla sobre técnicas e ferramentas de gestão. Existem diversos guias como: The Standard for Portfolio Management; The Standard for Program Management; Practice Standard for Risk Management; Practice Standard for Scheduling; OPM3® - Modelo de Maturidade; PMCDF® - Competências do Gerente de Projetos; entre outros.
Ciclo de Gerenciamento de Projetos
É muito importante destacar a diferença sobre o Ciclo de Vida do Produto, Ciclo de Vida do Projeto e o Ciclo de Vida de Gerenciamento do Projeto. Esses conceitos diversos, podem levar algumas pessoas durante seus estudos para a confusão. 
O ciclo de vida do Produto, é muito comum nos estudos no campo de conhecimento do Marketing. Sobre a visão deste campo, são apresentadas 4 fases: a Introdução do produto (momento em que este é disponibilizado comercialmente); Crescimento (momento em que ele começa a ter períodos de sucessivo aumento de vendas); Maturidade (apresenta uma estabilização dos números médios de venda do produto); Declínio (a demanda pelo produto cai progressivamente até não existir mais).
O Ciclo de vida do projeto segue as etapas/fases conforme a especificidade técnica e/ou de negócios de cada projeto. Ele tem a fase inicial, que é seguida de fase(s) intermediárias e a fase final. Geralmente, na fase inicial são realizados planejamentos e definições, nas intermediárias execuções de perfil mais técnico e operacional e nas fases finais ocorrem as preparações para transição/entrega do projeto.
O ciclo de vida do gerenciamento de projetos, na visão do PMI, no PMBOK, é composto pelas fases de gerenciamento de projeto: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, e Encerramento. Estas fases podem ocorrer de maneira sobreposta e paralela. Na Iniciação, você compreende quais são os seus objetivos em alto nível para o projeto; No planejamento, você compreende como irá fazer o trabalho; na execução: o trabalho é realizado; No Monitoramento e Controle, o trabalho será acompanhando, procurando por problemas e determina-los antes que eles impactem com o projeto; e, no Encerramento, são preenchidos os relatórios finais, a documentação é arquivada e são discutidos os aprendizados do projeto.
Áreas do Conhecimento
O PMI tem como base das boas práticas dez disciplinas que são chamadas de “Áreas do Conhecimento”.  Elas recebem capítulos inteiros dedicados a descrever as ferramentas e processos dentro do PMBOK. Por meio das áreas é possível iniciar, planejar, executar, monitorar, controlar e encerrar qualquer tipo de projeto.
Vamos agora descrever as áreas e as suas principais características:
· Integração: Mantém todos trabalhando em direção das mesmas metas e trata as mudanças propostas durante o projeto;
· Escopo: Define as tarefas que irão (e não irão) ser feitas no projeto. Mapeia e documenta requisitos técnicos necessários para o sucesso do projeto;
· Cronograma: Estima o tempo que levará para completar o projeto e garante que sejam cumpridos os prazos que foram estabelecidos;
· Custos: Verifica o orçamento do seu projeto e calcula o dinheiro que você vai precisar;
· Qualidade: Certifica-se de que você construiu o produto certo e que fez da maneira mais eficiente possível;
· Recursos: Levanta os recursos materiais, físicos e virtuais queserão necessários para desempenhar o trabalho. Também une as pessoas que irão fazer o trabalho e as mantém motivadas;
· Riscos: Planeja os fatos que possam acontecer (positivos e negativos) e o seu tratamento, quando acontecem;
· Comunicações: Compreende quem deve falar com quem para manter todos se comunicando no seu projeto;
· Aquisições: Define contratos e a escolha de um fornecedor para trabalhar em seu projeto;
· Partes Interessadas: Mapeia as interfaces (pessoas e grupos) de interesse, internos e externos à organização. Levanta a prontidão, resistência, engajamento e interesses no projeto.
Estas áreas são compostas por processos, no formato Entradas – Processos – Saídas. Nas entradas, são apresentados os documentos necessários; Nos Processos, são elencadas as principais técnicas utilizadas; e nas saídas, quais documentos serão gerados como produto do processo.
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O corpo de conhecimento PMBOK, foi escrito por qual entidade:
a
PMI
b
IPMA
c
Scrum.org
d
Scrum Alliance
e
Nenhuma das Alternativas
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Assinale a alternativa correta, a área do conhecimento do PMBOK que: Define as tarefas que irão (e não irão) ser feitas no projeto. Mapeia e documenta requisitos técnicos necessários para o sucesso do projeto é___________
a
Mapeamento
b
Integração
c
Planejamento
d
Requisitos
e
Escopo
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Assinale a alternativa correta. Qual destas é uma fase do ciclo de gerenciamento de projetos?
a
Levantamento
b
Iniciação
c
Mapeamento
d
Abertura
e
Nenhuma das Alternativas
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Gerenciar projetos é uma das funções mais desafiadoras na gestão empresarial. O PMBOK apresenta diversas áreas de conhecimento. Considere a construção de uma casa. Quais das áreas de projetos você acredita que são as mais importantes? Em qual ordem?
a
Insira aqui sua resposta.
Em um projeto de construção de uma casa as áreas importantes são O escopo, os recursos, os custos, a qualidade, as partes interessadas, cronograma e riscos. Estranho
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SCRUM 
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Vamos falar agora do método ágil, mais conhecido e utilizado do mundo. O Método SCRUM, para poder compreender como ele funciona precisamos passar pelos: papéis, rituais e artefatos para explicar a sua utilização. Em conjunto, abordaremos também a utilização do Kanban.
Papéis
Os métodos ágeis são estruturados sobre três principais papéis: 
· SM – Scrum Master (Mestre Scrum*)
· PO – Product Owner (Dono do Produto*)
· DEVTeam – Development Team (Time de Desenvolvimento*)
*Termos traduzidos livremente pelo professor.
É defendido por alguns profissionais que os termos/papéis sejam trabalhados em inglês, na sua nomenclatura original, para fixar os novos papéis e processos em times que estejam fazendo a transição para a utilização de métodos ágeis.
Ao entendermos a atribuição de atividades, perfil e responsabilidades de cada um dos papéis é essencial para compreendermos como o processo funciona. 
O Scrum Master, não é um gerente de projetos. Apesar de muitas pessoas realizarem uma analogia para facilitar o entendimento, e inclusive algumas vagas utilizarem na descrição (Gerente de Projetos – Scrum Master), pelos entusiastas mais puristas isso não é aconselhável e adequado, pois, gera uma confusão na mente das pessoas.
O enfoque do Scrum Master é apoiar o time. Este enfoque essencial nas pessoas, sobre o processo, como o destacado pelo manifesto ágil, faz com que o SM, busque sempre suportar o time para que este possa ter a melhor produtividade possível. 
O Scrum Master deve ser o guardião das boas práticas e do processo SCRUM, fomentando que o time utilize o processo e proteja o time de interrupções, blindando de atividades adicionais que não façam parte do SPRINT.
É esperado do perfil de um Scrum Master, que este tenha um comportamento: Colaborativo; Negociador; Relacionamento Interpessoal; Aprendiz; Influente; Flexível; e atue como um líder.
Dentre as atribuições um Scrum Master deve: Garantir o funcionamento do processo; atuar como agente de mudança; atender as demandas do Product Owner e apoiar o Dev Team; remover impedimentos do Product Owner e o DevTeam; proteger o Product Owner e o DevTeam; orientar o Product Owner e o DevTeam na emprego do processo Scrum.
O Product Owner é o profissional que faz a ponte do projeto com o negócio. Primeiramente, é importante destacar que ele não é um (sponsor) patrocinador do projeto. Seu enfoque é primeiramente nas necessidades de negócios e posteriormente na documentação, como o manifesto ágil destaca. Sua função é ser o guardião conectar os anseios das áreas de negócios.
Dentre as habilidades esperadas de um  Product Owner, destacam-se: Entendimento dos processos e necessidades do negócio; Priorização/Senso de Urgência quanto a definição de atividades que serão realizadas na Sprint; Capacidade em realizar análise de negócio e especificações funcionais quando necessário; Foco no Cliente e Pensamento Crítico.
Algumas das principais funções do Product Owner, compreendem: Criar a visão do produto; Prioriza as necessidades de negócio; Cria e Mantém o Backlog do Produto; Colabora com o Dev Team e os Stakeholders; Participa de reuniões da Sprint, entre outras atividades.
O DevTeam é o time do projeto, na concepção original era composto por desenvolvedores, por isso, a sua tradução é Time de Desenvolvimento. É quem coloca a mão na massa literalmente. É recomendado, que o time seja composto de 3 a 9 pessoas.
O enfoque do DevTeam é em realizar as atividades definidas para a SPRINT. O time recebe autonomia na realização das atividades, o que implica em maiores responsabilidades.
As principais habilidades esperadas do time: Atuar de modo Multifuncional; Ter conhecimento Técnico; Atuar de modo Colaborativo; Estar aberto para aprender; Capacidade de trabalhar sobre pressão; Ser adaptável, dentre outras.
Quanto as principais atividades que são realizadas pelo DevTeam, compreendem: Gerenciar a distribuição e carga de Trabalho; Definir a Meta da Sprint; Realocar tarefas e designações durante a SPRINT; Atuar de modo auto-organizado; Estar comprometido com a entrega; Fornecer um incremento de produto; Gerenciar o Backlog do Sprint; Gerenciar o acompanhamento e evolução da Sprint; Participar de reuniões da Sprint, dentre outras atividades.
Rituais
O SCRUM conta com cinco principais rituais, sendo: 
· Sprint
· Sprint Planning (Planejamento da Sprint*)
· Daily Meeting (Reunião Diária*)
· Sprint Review (Reunião de Retrospectiva*)
· Sprint Retrospective (Retrospectiva da Sprint*)
*Termos traduzidos livremente pelo professor.
O Sprint é uma janela planejada. As entregas definidas previamente, por um período de 1 a 4 semanas. A janela é de Tempo Fixo (duração da sprint não muda). A idéia é buscar alta produtividade em curtíssimo tempo. 
O Sprint Planning é uma reunião que define o que e como será feito. É definido o que e como será feito o trabalho. Nesta reunião participam o Product Owner, Scrum Master e Scrum Team. De modo geral na Sprint Planning, o Product Owner descreve as funcionalidades que são refinadas pelo DevTeam. Ao final da reunião, é gerado o Sprint Backlog e as estimativas da Sprint.  Nesta reunião, o Scrum Master, DevTeam e o Product Owner definirão o objetivo da Sprint.
A Daily Meeting é uma reunião diária de alinhamento do DevTeam. Deve ocorrer diariamente, 
de preferência com todos os participantes em pé. Geralmente, tem duração de 15 minutos. Sendo conduzida por três perguntas: O que você fez ontem? O que  fará hoje? Existe algum impedimento ou obstáculo?
Sprint Review é a reunião que ocorre ao final da Sprint, nesta reunião ocorre a entrega e apresentação dos produtos e resultados gerados na Sprint. O Product Owner informa o feedback sobre o produto/resultado, se atende as necessidades apresentadas. É uma reunião que segue um Modelo Casual.O resultado pode ser rejeitado pelo P.O., neste caso a Sprint não obteve sucesso. 
Sprint Retrospective é a reunião em que se discute as lições aprendidas naquela Sprint. Os pontos positivos, tem a discussão sobre como podem ser potencializados. Os pontos negativos, são discutidos com o intuito de neutralizá-los e/ou melhoraram. A idéia é que não seja uma reunião de “roupa suja” e sim uma oportunidade de crescimento e desenvolvimento individual, e do grupo.
Artefatos
O SCRUM conta com três principais artefatos, sendo: 
· Product Backlog (Backlog do Produto*)
· Sprint Backlog (Backlog da Sprint*)
· Product Increment (Incremento de Produto *)
*Termos traduzidos livremente pelo professor.
O termo Backlog, surge nos primórdios da computação, eram os problemas que precisavam ser resolvidos em um sistema. Porém, como o SCRUM surge no contexto de desenvolvimento de Software esse atributo foi apropriado pela abordagem.
O Product Backlog é a lista que contém as funcionalidades desejadas para o produto. Esta lista é  definido pelo Product Owner, não necessita estar completo e/ou totalmente detalhada. Com o tempo o Product Backlog cresce ou diminui dependendo das demandas da organização e do que o Product Owner necessita.
O Sprint Backlog é um artefato vivo, que muda conforme a evolução da sprint, podem surgir novas tarefas durante a sprint e outras deixarem de existir. Nele as atividades que serão executadas durante a Sprint, são mencionadas e a atribuição de responsável pode mudar durante a execução da Sprint.
O Product Increment é o produto ou item que foi entregue na respectiva Sprint.
Kanban
Kanban nasceu no Lean Manufacturing, seu conceito é de um cartão de sinalização que controla os fluxos de produção ou transportes em uma indústria. O cartão pode ser trocado por outro sistema de sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais vazios demarcados.
No contexto do SCRUM, ele funciona como um artefato que auxilia na gestão a vista das tarefas que serão realizadas na Sprint. Sendo responsabilidade do time atualizar o quadro Kanban conforme a evolução das atividades. O uso do SCRUM com KANBAN é conhecido como Scrumban. De modo geral, o Kanban no SCRUM, contém três colunas:  Atividades à fazer; Atividades em Execução; e Atividades Feitas. Podendo a cargo do time, serem adicionadas ou retiradas colunas, conforme a necessidade. 
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SCRUM 
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Qual destes itens é um artefato do SCRUM:
a
Cronograma
b
Matriz de Riscos
c
Termo de Abertura do Projeto
d
Matriz de Stakeholders
e
Sprint Backlog
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SCRUM 
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No SCRUM, o ritual que discute as lições aprendidas na Sprint é:
a
Sprint Review
b
Sprint Planning
c
Sprint Retrospective
d
Daily Meeting
e
Sprint
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SCRUM 
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O Guardião das Boas Práticas do SCRUM é:
a
Scrum Master
b
DevTeam
c
Product Owner
d
Gerente de Projetos
e
Nenhuma das Alternativas Anteriores
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A aplicação do SCRUM implica em uma considerável mudança na gestão de times/organização do trabalho. Como podemos sensibilizar as pessoas para o tema?
a
Insira aqui sua resposta.
Estranhou esse gabarito? 
sugeriu uma solução
Mostrar que aplicando essa metodologia a equipe terá maior autonomia para realizar suas atividades, o time será mais produtivo e terão maior clareza do que deve ser feito.
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Carreira em Projetos 
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Certamente, uma das dúvidas que você tem ao iniciar este módulo é: Quanto ganha um profissional de projetos? Em que áreas ele atua? Quais são as perspectivas desta área de atuação? 
Para responder essa e outras perguntas que são mais pragmáticas, este módulo tem por objetivo apresentar o contexto da área de atuação para os profissionais de projetos!
Vamos lá?
Perspectivas em Projetos
Uma das maneiras de compreender como o cenário se apresenta para a prática é compreender quais são as funções em alta e as médias salariais. Para isso, existem diversas pesquisas de mercado que apresentam alguns direcionadores, uma que é bastante mencionada é a da Robert Half (empresa multinacional de recrutamento e seleção). Todo ano, esta empresa apresenta um relatório por área/setor dos profissionais mais demandados e valores médios, considerando o tamanho/porte da organização.
Pode ser observado que os profissionais de projeto, nesta publicação em específico aparecem nas áreas de Engenharia e Tecnologia. Adicionalmente, os profissionais de projetos aparecem ano após ano em evidência nestes relatórios com destaques. Em um dos exemplos, o relatório de 2017, da Robert Half, aponta que 96% dos Diretores Financeiros, mencionaram que é excelente o uso de profissionais de projetos em posições de gerência.
Por quê projetos?
Segundo a pesquisa PMSurvey (2013), os projetos apresentam diversos problemas. Sendo dentre os mais comuns e mencionados: Problemas de Comunicação (68%); Escopo não definido adequadamente (59%); Não cumprimento dos prazos (54%); e Mudanças de escopo constantes (52%). Todos esses pontos demonstram o grande desafio que os profissionais de gestão de projetos enfrentam.
A pesquisa “Manifesto do Caos*” (*Tradução livre), apresenta um contexto que caracteriza o sucesso e desafios nos projetos. com 39% de todos os projetos sendo bem-sucedidos (entregues no prazo, dentro do orçamento, com os recursos e funções necessários); 43% foram contestados (atrasados, acima do orçamento e / ou com menos que os recursos e funções exigidos); e 18% falharam (cancelados antes da conclusão ou entregues e nunca usados).
O Manifesto do Caos, destaca o papel determinante do tamanho do projeto. Pequenos projetos são definidos como projetos com menos de US$ 1 milhão em custos com mão-de-obra e são considerados projetos grandes, projetos com mais de US$ 10 milhões de custo com de mão-de-obra.
Projetos grandes tiveram sucesso em apenas 10%; 52% foram desafiadores; e 38% falharam. Quando consideramos os projetos pequenos, ocorre uma mudança drástica: 76% são bem sucedidos, 20% são desafiadores e apenas 4% falham. De tal forma, fica muito claro que para projetos grandes é muito importante esmiuçar os trabalhos em fragmentos menores, para serem gerenciados de maneira mais efetiva.
Outro ponto importante, é que comparados as diferenças entre projetos que utilizaram a abordagem ágil contra projetos que utilizaram a abordagem tradicional, não implicou em uma mudança significativa dos níveis de sucesso.
Habilidades Profissionais
O sucesso do profissional de projetos transcende os conhecimentos técnicos. Como o próprio nome diz: gestão de projetos, o aspecto comportamental também é muito importante. É esperado que o profissional de projetos, tenha um ótimo relacionamento com subordinados, pares, superiores e parceiros comerciais. Seja resiliente, pois, os projetos passam inúmeras vezes por contratempos. Entenda rapidamente o contexto e consiga adaptar o projeto com a mudança da realidade. Estes são apenas alguns pontos que exemplificam o misto de Hard Skills (conhecimentos técnicos) e Soft Skills (Conhecimentos Comportamentais).
Dominar a comunicação, auxiliará o profissional de projetos a ter mais êxito em suas atividades, em outras palavras, é esperado que o profissional transmita as informações certas, para as pessoas certas, no momento certo. Todavia, a comunicação é uma ciência complexa que transcende os aspectos verbais.
Na comunicação é esperado que o gerente de projetos seja um bom ouvinte e coloque as pessoas no centro, pois, é através delas que o resultado é entregue. Para tal, crie uma visão inspiradora e busque engaja-las e conectá-las com um propósito estratégico maior. 
Além disso, o foco em habilidades de relacionamento são essenciais. Persuasão e negociação são aspectos chave, pois, os projetos em linhas gerais representam mudanças para as pessoas e organizações. Por tal fato, o profissional deve ser flexívele considerar negociação como uma habilidade imprescindível para o dia-a-dia.
Pelo caráter temporal dos projetos, organização e gerenciamento do tempo também são aspectos importantes. O Profissional de Projetos, deve considerar usar uma ferramenta para organizar todos os seus compromissos, e-mails, documentos, tarefas e listas de contato. Gerenciar bem a agenda é um dos requisitos essenciais, devido a grande quantidade de demandas e incêndios/atividades emergenciais.
O desenvolvimento contínuo do profissional de projetos é algo esperado, pois, as tecnologias e os aspectos técnicos a respeito da execução dos projetos mudam de modo progressivo. O Profissional de Projetos, deve buscar continuamente estudar técnicas e ferramentas. Novos corpos de conhecimento, ajudam a melhorar continuamente as atividades diárias. Devido a dinâmica do dia-a-dia, o treinamento formal é uma das várias formas, mas considere: ir em eventos, participar de encontros profissionais, ler livros técnicos, participar de cursos de curta duração e/ou pós graduação. Bem como o dia-a-dia também ensina valorosas técnicas.
Cenário Ágil
Com o aumento da demanda mercadológica por profissionais que atuem com abordagens ágeis, diversos relatórios buscam apresentar o panorama do setor, dentre os relatórios 2 principais se destacam o Scrum Master Trends e o State of Agile.
Dentre os principais pontos apresentados pelo relatório State of Agile, destacam-se: que a adoção das práticas ágeis, foi apontada por 70% dos respondentes como adotadas a menos de 5 anos, bem como somente 4% das organizações entendem que atuam com alta maturidade da abordagem. O relatório aponta que o uso do Scrum, como método é apontado por cerca de 70% das empresas. 
Quanto às técnicas ágeis mais usadas, o relatório aponta que dos respondentes:
· 90% utilizada a reunião diária;
· 88% utilizava o conceito de sprints;
· 85% fazia o uso de retrospectivas;
O relatório Scrum Master Trends, é mais orientado para o perfil do profissional de métodos ágeis. Ele destaca que médias e grandes empresas são as organizações que mais utilizam Scrum Masters. Adicionalmente, a formação de Tecnologia (46%), Engenharia (18%) e Gestão(15%) respondem por 79% dos profissionais de ágil.
Outro destaque do relatório é pra média salarial que tem uma grande alteração de acordo com o continente. Na américa do norte a média do salário anual é mais que o dobro da paga na américa latina. Na Oceania, chega ao triplo.
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Carreira em Projetos 
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O relatório O relatório Scrum Master Trends, na edição de 2019, aponta que a maioria dos profissionais que atuam com agil, são oriundos de formações na área de:
a
Engenharia
b
Artes
c
Biologia
d
Gestão
e
Tecnologia
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Carreira em Projetos 
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Scrum Master Trends e o State of Agile, são:
a
Corpos de Conhecimentos
b
Práticas
c
Relatórios sobre o cenário de trabalho e práticas ágeis
d
Rituais
e
Nenhuma das Alternativas Anteriores
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Carreira em Projetos 
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Segundo a pesquisa do PMSurvey, o maior problema em projetos é:
a
Técnico
b
Operacional
c
Estratégico
d
Comunicações
e
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Panorama atual, prototipação e iniciação de projetos / 
Carreira em Projetos 
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Os relatórios do cenário mercadológico das práticas ágeis apontam que existe uma grande mudança de salário anual médio de acordo com o continente em que o profissional atua. Considerando que o profissional mude para outro país/continente em busca de melhores remunerações, seguindo os pontos apresentados quais seriam os principais problemas para o gerenciamento de projetos?
a
Insira aqui sua resposta.
de fato as diferencias culturais, a linguagem como meio para a comunicação e a interação com a equipe serão grandes desafios para os processos deste projeto.
Planejamento de Projetos Ágeis / 
Canvas 
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O modelo CANVAS para projetos é uma derivação do modelo BUSINESS MODEL GENERATION ou BMG como é conhecido no mercado. Ele foi produzido inicialmente por Alexander Ostevalder, que aplicou as melhores técnicas de entendimento e modelagem de negócios para gerar uma visão única sobre a entrega de uma solução.
Este conceito foi adaptado no Brasil pelo professor Finocchio da FGV/SP, gerando o PROJECT MODEL CANVAS, o qual utilizaremos nesta aula. 
Para a aplicação do CANVAS, é requerido uma visão estratégica, que passa necessariamente por uma visão de negócios e ramo de atividade.
Visão de Negócios
A visão de negócios está ligada à visão corporativa, onde a empresa mostra a razão de sua existência para o mercado – normalmente a partir da declaração da Missão empresarial que consta na estratégia. Basta consultar alguns sites de empresas para este item ser facilmente encontrado.
Uma vez compreendido a visão de negócios, os projetos ágeis deverão entregar maior valor ao negócio, pois terão uma visão estratégica e não pura de produto – como é o caso da visão de ramo de atividade.
Visão de Projetos através do CANVAS
A visão do projeto através do Canvas deverá trazer em uma sequência toda informação sobre a existência do projeto, criando um recorte executivo e estratégico de um projeto.
Pelas discussões em gestão de projetos ágeis, a utilização de OKRs, para identificar o norte a seguir, tudo isto alinhado com o conceito de Compliance para determinar as regras e por fim recheado com vários KPIs para medir a performance, podemos interpretar que o quão mais próximo do negócio e da estratégia estiver um projeto ; melhor assimilado ele será pela organização.
Neste momento, entra o CANVAS para modelar a ideia central do projeto, mostrando em sua estrutura de onde viemos, o que estamos apresentando e os benefícios que se espera com esta aplicação.
Já na sua sequência, o CANVAS mostra a solução que será aplicada e os Requisitos que serão utilizados para a definição do ESCOPO.
Passado esta fase, os STAKEHOLDERS serão aqui referenciados para que possamos mostrar quem será impactado com esta operação por completo. Como próximo passo, entrará também a EQUIPE que deverá operar no projeto.
O grupo de PREMISSAS do projeto deverá ser tratado em campo especÍfico, pois ali você mostrará aquilo que vem antes do projeto – portanto não será seu entregável e tampouco deverá ser referenciado no campo de REQUISITOS. 
Outro grupo é tratado no CANVAS que é o de ENTREGAS com seus principais itens de entrega e as respectivas datas. Fechado este ponto, serão tratados itens relativos a RESTRIÇÕES do projeto, pois ali estarão claros as limitações do projeto em termos de equipe, horários entre outros tópicos.
Finalizando, o CANVAS oferece a amostra de RISCOS principais ao projeto, sendo tratado como probabilidades de ocorrência. Tudo termina no campo de valores do projeto, onde você poderá apontar os valores de CAPEX e OPEX de seu projeto.
Planejamento de Projetos Ágeis / 
Canvas 
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O CANVAS possui uma visão:
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tecnológica
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financeira
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estratégica e tecnológica
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de negócios
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de processos
Planejamento de Projetos Ágeis / 
Canvas 
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O CANVAS associado ao modelo de negócios:
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Ajuda a modelar a ideia que se espera apresentar
b
Vende um conceito de aplicação tecnológica
c
Aponta a melhor relação entre os projetos
d
Destina recursos financeiros para áreas específicas
e
Não atende ao requisito de projetos
Planejamento de Projetos Ágeis / 
Canvas 
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A visão de NEGÓCIOS e algo:
a
Útil para o bom andamento do projeto
b
Agrega valor à gestão
c
Deixa todos na mesma página de compreensão
d
Que facilita o entendimento estratégico
e
Todas as opções acima
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Construa um CANVAS para uma solução via projetos ágeis em sua empresa
1- Definição de objetivos (OKR);
2- Mapeamento do que está sendo feito;
3- Criar Sprints para conseguir superar o GAP e atingir o resultado esperado.