INOVAÇÃO EM LABORATÓRIOS CLÍNICOS: UMA REFLEXÃO A PARTIR DA ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL

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INOVAÇÃO EM LABORATÓRIOS CLÍNICOS: 
UMA REFLEXÃO A PARTIR DA ESTRATÉGIA DO 
OCEANO AZUL 
Fábio Queiroz (Universidade Federal do Pará) famaqueiroz@bol.com.br 
Jéssica Solon (Universidade Federal do Pará) jessica-solon@hotmail.com 
Raimundo de freitas ( Universidade Federal do Pará) netodefreitas01@hotmail.com 
 
 
 RESUMO 
 
O presente estudo tem como objetivo fazer uma reflexão sobre os desafios dos 
Laboratórios de Análises Clínicas diante de um mercado altamente competitivo, 
realçando as implicações das inovações a partir da estratégia do oceano azul. Trata-se de 
um conceito de negócios, discutido em um livro de mesmo nome, que diz que a melhor 
forma de superar a concorrência é parar de tentar superá-la, e torná-la irrelevante. Parte 
do pressuposto, que as empresas que criam novos nichos, fazendo da concorrência um 
fator irrelevante, encontram um outro caminho para o seu crescimento. O atual cenário 
de assistência à saúde, com acelerada incorporação de novas tecnologias e novos métodos 
de trabalho, exige que os laboratórios de análises clínicas realizem cada vez mais análises 
em menor tempo, com maior confiabilidade dos resultados e, especialmente, de forma 
diferente dos seus concorrentes. O artigo foi construído com suporte em autores 
selecionados, do campo da Administração, economia , gestão da qualidade em 
laboratórios de análises clínicas , buscando contribuir para uma reflexão crítica sobre a 
necessidade de inovação no segmento de mercado de análises clínicas, incluindo as 
vantagens e desvantagens para a sobrevivência, crescimento e desenvolvimento do 
negócio, haja vista o cenário globalizado em que os clientes diretos e indiretos ( pacientes 
e médicos solicitantes respectivamente) têm acesso à informações em alta velocidade com 
advento da internet. 
 
Palavras-chave: inovações, estratégia do oceano azul e laboratório clínico. 
 
 
 
 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
Nos dias de hoje a concorrência entre as empresas vêm crescendo 
significantemente, onde os laboratórios precisam ter um olhar diferenciado para as 
inovações. A habilidade é fundamental para atingir um nível de excelência dentro das 
organizações, ou seja, as inovações das práticas em laboratório clínico fazem com que o 
mesmo se torne um atrativo para o olhar do cliente e ao mesmo tempo se atentando nas 
necessidades do mercado competitivo, desta maneira, observamos que a estratégia é uma 
ferramenta de extrema importância na gestão. (BÚRIGO, R. G; AMBONI, N, 2016). 
 
 Os laboratórios de análises clínicas devem ter uma busca incessante de práticas 
diferenciadas, o conhecimento, a comunicação direta com o cliente, ter uma visão 
holística, entre outros. Para o gestor é imprescindível ter uma visão panorâmica 
principalmente quando se trata de um laboratório clínico que precisa de qualidade, perante 
um mercado tão competitivo. (BÚRIGO, R. G; AMBONI, N, 2016). 
No mercado atual, visualizamos que houve mudanças na forma de prestação de 
serviços e da satisfação do cliente. Para que uma empresa se mantenha no mercado, deve-
se implantar métodos inovadores para que a população se interesse e utilize o seu produto 
ou serviço. Dentro de uma empresa, está cada vez mais sendo utilizadas as ferramentas 
de gestão na melhoria dos processos, podemos citar os 6 sigmas, gestão da qualidade 
total, ciclo PDCA, etc. (BERLITZ, 2010). 
Pode ser verificado que no mundo empresarial, o investimento em tecnologia, 
pessoas, ferramentas de qualidade, entre outras, veem sendo fatores importantes na 
inovação de mercado. No laboratório de análises clínicas não é diferente, pois se houver 
investimento em treinamento da equipe, tecnologias mais sensíveis e específicas, e 
também utilizar de maneira adequada as ferramentas de gestão, contribui de maneira clara 
para o crescimento e desenvolvimento de uma empresa de medicina diagnóstica. 
(CAMPANA et al., 2012). 
No laboratório de análises clínicas, um sistema da qualidade implantado é de suma 
importância para o bom funcionamento dos processos, mas além disso as certificações e 
acreditações no mercado, acabaram virando marketing de venda para que o cliente veja o 
laboratório como um ambiente aonde os serviços prestados são confiáveis. A gestão de 
documento, de processos, de recursos humanos, de fatores de risco, insumos entre outras, 
é de extrema importância para que ocorra um fornecimento de produto ou serviço de 
ótima qualidade. (BENOLIEL, 1999). 
Considerando esse encadeamento de ideias de Búrigo e Amboni (2016) é possível 
notar que a gestão inovadora estar inteiramente ligada e influenciada com as estratégias 
inovadoras, visto que para conseguir almejar esse espaço no mercado de trabalho ou ter 
a sua melhoria contínua é preciso construir essas competências diariamente de forma 
planejada e organizada. 
Este artigo tem como objetivo fazer uma reflexão sobre a estratégias que os 
laboratórios de Análises Clínicas utilizam para sobreviver em um mercado altamente 
competitivo bem como sobre a necessidade de laboratórios de análises clínicas possuírem 
gestores com conhecimentos técnicos e comportamentais , haja vista, a necessidade da 
empresa passar por etapas complexas, desde a cultura organizacional, passando por 
melhoramentos nos processos internos, investimentos para conquistar novos mercados, 
tecnologias, gestão de pessoas, engajamento de colaboradores entre outros. O artigo foi 
construído com suporte em autores selecionados, do campo da Administração, economia 
e gestão da qualidade em laboratórios de análises clínicas, buscando contribuir para uma 
visão crítica sobre a necessidade de inovação no segmento de mercado de análises clínicas 
incluindo as vantagens e desvantagens para a sobrevivência, crescimento e 
desenvolvimento do negócio, haja vista, o cenário globalizado em que os clientes diretos 
e indiretos ( pacientes e médicos solicitantes respectivamente) têm acesso às informações 
em alta velocidade com advento da internet. 
2. INOVAÇÃO EM LABORATÓRIO DE ANÁLISES CLÍNICAS 
De acordo com Brasil (2005), laboratório de análises clínicas é definido como 
aquele que presta serviço de análise de materiais biológicos de usuários, com a finalidade 
de dar apoio no diagnóstico de enfermidades e na sua terapêutica. No Brasil, o mercado 
de medicina diagnóstica (laboratórios de imagem, análises clínicas, de patologia, entre 
outros) é bastante pulverizado, composto de cerca de 20 mil empresas, segundo o 
Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde do Ministério da Saúde (CNES/MS). A 
atividade das instituições de medicina diagnóstica é pluralizada, com atuação na prestação 
de serviços, tendo forte impacto na qualidade do atendimento prestado e com foco 
principal no cliente/paciente; e também como empresa de produtos, fornecendo 
informação (os laudos) para a comunidade médica. Podemos ainda extrapolar esta 
informação na geração do conhecimento médico e científico, papel cada vez maior dessas 
instituições. 
Uma mudança significativa é observada no comportamento dos clientes, que 
começam a fazer prevalecer seu direito de escolha para os serviços de saúde. Mais 
exigentes, eles passaram a valorizar mais o atendimento em todas as suas fases 
(agendamento telefônico, recepção, abertura de ficha etc.), a coleta e o pós-venda, assim 
como a confiança que os médicos depositam nos laboratórios de sua preferência 
(SEKI,2003). 
Este ambiente de intensa competição e mudanças constantes, caracterizadas por 
tais exigências cada vez maiores em termos de rapidez, qualidade, baixo custo, 
flexibilidade e satisfação do cliente, o sucesso de uma organização da área da saúde reside 
na sua capacidade de responder adequadamente a estas exigências por meio de inovações 
em seus serviços e processos. ( MILAN,VERSETTI,2012). 
A maior competitividade do mercado fez com que cada vez mais os gestores 
iniciassem escolhas do modelo de atuação e estratégiasadotadas, acabando por realizar 
os denominados trade offs – escolhas entre distintas possibilidades. Diferentes fatores e 
diferenciais competitivos podem ser utilizados neste mercado e devem levar em conta 
uma variedade bastante ampla de aspectos, como público atendido, mercado regional, 
concorrentes, fonte pagadora, acionistas, dados demográficos e epidemiológicos etc. O 
avanço da tecnologia, assim como a velocidade dessas mudanças, impacta de forma muito 
clara as empresas e suas áreas de produção, ocasionando importante desigualdade entre 
as instituições. Contribuem também para esta desigualdade a baixa regulamentação do 
setor, a grande guerra por preços e a pressão por custos não-relacionada com o aumento 
na qualidade e na capacitação técnica e profissional das diferentes regiões geográficas, na 
maioria das vezes associadas à baixa velocidade de disseminação das melhores práticas 
em saúde (PORTER,TEISBERG,2004). 
Um mercado competitivo e uma competição saudável (competição “não soma 
zero”) são soluções para a melhoria no sistema de saúde. Muitos fatores ou atributos que 
tornam a empresa mais competitiva devem partir das áreas de produção, isto é, dos setores 
responsáveis pela realização dos exames propriamente ditos. (PORTER,TEISBERG, 
2004). 
Atualmente a população brasileira tem obtido de uma maneira crescente os planos 
de saúde particulares, buscando assim um melhor serviço quando o assunto é 
confiabilidade dos serviços e qualidade de vida. A busca por exames laboratoriais de 
qualidade, vem aumentando significativamente pela população, hora por solicitação 
médica, ou até mesmo por conhecimento pessoal para chegar ao diagnóstico mais preciso 
de determinadas enfermidades (CAMPANA et al., 2012). 
O conceito de inovação apresenta uma complexidade que precisa ser considerada. 
Quando falamos em inovação, podemos associar essa palavra com diversas definições e 
situações. De acordo com Drucker (1987), inovação pode ser definida como um processo 
sistêmico que busca deliberada e organizadamente mudanças; podendo ser elas sociais, 
econômicas ou tecnológicas, e na análise permanente e sistemática das oportunidades que 
tais mudanças podem oferecer. 
De acordo com Hamel (2007), inovação no fornecimento de bens ou serviços está 
associada à qualidade da tecnologia aplicada, as vantagens oferecidas pelos terceirizados 
e do nível de conhecimento e experiência da consultoria. Na prática laboratorial, essa 
inovação pode ser associada com o implemento em equipamentos de ponta, que utilizam 
metodologias novas e de qualidade e que estão associadas a recurso humano qualificado. 
A inovação em qualquer âmbito empresarial, seja na implementação de novas 
tecnologias, técnicas e pessoas especializadas, tem se tornado uma boa ferramenta para 
se competir no mercado. (TIDD et al., 2008). 
A inovação pode ser aplicada de diversas maneiras, em alguns casos é a introdução 
na empresa de novas tecnologias e revolucionárias, como uma esteira de distribuição de 
materiais para análise ou também pode ocorrer com a melhoria contínua de processos já 
existentes ou em serviços ou em produtos. (OECD/MANUAL DE OSLO, 2005). 
3 ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL 
 No contexto da globalização, a competitividade tornou-se uma das grandes 
questões empresariais. Assim, as decisões estratégicas são importantes para a empresa, 
que decide ser competitiva, qualquer que seja o mercado de suas operações de acordo 
com Krakauer e Polo (2010). 
 Para Kim e Mauborgne (2005), os setores jamais ficam estacionados, estão 
sempre em evolução. As operações tornam-se mais eficientes, os mercados se expandem 
e os atores chegam e vão embora. Tudo isso sugere que o ambiente de negócios 
tradicional do século XX - no qual grande parte das abordagens sobre estratégia e gestão 
se desenvolveram - está desaparecendo em ritmo cada vez mais acelerado. Se nenhuma 
empresa ostenta alto desempenho perpétuo; se a empresa brilhante de hoje pode ser a 
desastrosa de amanhã, parece que a empresa não é unidade de análise adequada para a 
investigação das causas básicas do alto desempenho e das origens do oceano azul. 
 A vida normal da empresa tem sua rotina comercial e tecnológica, que os autores 
chamam de oceano vermelho. Essa estratégia encontra a forte concorrência, tem 
problemas de preços, se debate no mercado. Nela, as empresas lutam para manter suas 
fatias de mercado, tentar manter a rentabilidade, enfrentar e superar problemas fiscais, 
tributários, bancários em um dia-a-dia pesado, que consome as energias dos sócios e de 
seus executivos. 
 A Estratégia do Oceano Azul, nasce a partir da análise do Oceano Vermelho, isto 
é, da rotina normal da empresa. Ao invés da batalha sangrenta para enfrentar 
cotidianamente a concorrência, a busca dos diferenciais do Oceano Azul busca espaços 
mercadológicos únicos, aonde a concorrência ainda não chegou e a empresa possa crescer 
forte. Trata-se, pois, de um movimento estratégico, que busca o encontro de uma inovação 
de valor, que resulte em um forte mais valia para a empresa e para os compradores de 
seus produtos e serviços, pois de acordo com Kim e Mauborgne (2015), as fronteiras de 
mercado e estruturas das empresas, não são determinadas e podem ser reconstruídas pelas 
ações e crenças dos atores do setor – novos espaços de mercado são criados todos os dias. 
 Kim e Mauborgne (2005) enumeram seis princípios, que ajudam a empresa 
encontrar seu Oceano Azul, princípios estes resultantes de uma ampla pesquisa feita em 
trinta diferentes tipos de empresas e negócios. Os seis princípios mostram como: 1- 
reconstruir as fronteiras do mercado; 2- concentrar-se no panorama geral; 3- ir além da 
demanda existente; 4- montar estratégias com sequência correta; 5- superar as barreiras 
organizacionais; 6- operacionalizar a estratégia escolhida. 
Reconstruir as fronteiras de mercado: O primeiro princípio da estratégia do 
Oceano Azul é reconstruir as fronteiras de mercado para se libertar da concorrência. O 
desafio é identificar, com sucesso, em meio à pilha de possibilidades existentes, 
oportunidades comercialmente atraentes. Esse desafio é fundamental, pois os gestores 
não podem se dar ao luxo de atuar como jogadores em um cassino, que apostam na 
estratégia apenas com base na intuição ou em palpites. Existem seis condições básicas 
para reformular as fronteiras de mercado. Examinar os setores alternativos. 
3.1.2) Examinar os grupos estratégicos dentro dos setores (Conjunto de empresas 
de um mesmo setor, que adotam estratégias semelhantes). 
 
 3.1.3) Examinar a cadeia de compradores (identificar o comprador alvo, sendo 
que nem sempre é o usuário final; no caso do laboratório de análises clínicas, é o” médico 
e não o doente”). 
 
3.1.4) Examinar as ofertas de produtos e serviços complementares (Ex: arranjar 
babá para deixar o filho, enquanto os pais vão para o cinema; foco- cinema). 
 
 3.1.5) Examinar os apelos funcionais e emocionais dos compradores. 
 
3.1.6) Examinar o transcurso do tempo (prospectar o transcurso do tempo, desde 
o valor que o mercado fornece hoje, ao valor que talvez forneça amanhã – os gestores 
podem ser proativos na construção do futuro e no estabelecimento de um novo Oceano 
Azul. 
 
3.2) Concentrar-se no Panorama Geral: O segundo princípio é alinhar o processo 
de planejamento estratégico para concentrar-se no panorama geral e aplicar essas ideias 
na matriz de avaliação de valor, a fim de desenvolver uma estratégia de oceano azul. Esse 
princípio é fundamental para atenuar o risco de o planejamento consumir muito esforço 
e tempo para produzir apenas iniciativas táticas de oceano vermelho. Essa abordagem 
sempre produz estratégias que liberam a criatividade de uma ampla gama de pessoas 
dentro da organização e abre os olhos das empresas para os oceanos azuis, além deserem 
fáceis de compreender e divulgar, com vistas à execução eficaz. 
 
3.3) Ir Além da Demanda Existente: Esse princípio é um fator-chave para a 
realização de inovações de valor. Ao agregar a maior demanda possível para uma nova 
oferta, essa abordagem atenua o risco de escala associado à criação de novos mercados. 
Para tanto, as empresas devem questionar duas práticas da estratégia convencional: o foco 
nos clientes existentes; e o impulso por segmentação mais refinada, a fim de acomodar 
diferenças entre os compradores. Em geral, quando as empresas competem para satisfazer 
a todas as preferências dos clientes, por meio de segmentação mais refinada, correm o 
risco de criar mercados-alvo muito pequenos. Para maximizar o tamanho de seus oceanos 
azuis, as empresas precisam avançar em direção oposta. Em vez de se concentrar nos 
clientes, devem focar nos não clientes. E, em vez de atentar para as diferenças entre os 
clientes, precisam construir importantes pontos em comum no que é valorizado pelos 
compradores. Essa abordagem permite que as empresas ultrapassem os limites da 
demanda existente para criar um novo grupo de clientes até então não existentes. Os não 
clientes são classificados em 3 níveis: 
 
3.3.1) 1° Nível de não-cliente ou quase convertidos: Utilizam os produtos e 
serviços, porém caso apareça algo melhor mudam para o outro “lado”. 
3..3.2) 2° Nível de não-cliente ou refratários: Não querem ou não podem usar as 
atuais ofertas e serviços do mercado, pois a consideram inaceitáveis ou além de suas 
condições. 
3.3.3) 3° Nível de não-cliente: São os clientes não almejados e não-explorados e 
nem imaginados como clientes em potencial. 
4) Montar Estratégias com sequência Correta: O quarto princípio analisa a 
sequência estratégica de como desenvolver e validar as ideias do Oceano Azul para 
garantir sua viabilidade comercial. Entendendo a sequência estratégica certa e sabendo 
avaliar as ideias do Oceano Azul dentro dos principais critérios dessa sequência, reduz-
se drasticamente o risco do modelo de negócio. A sequência correta que as empresas 
precisam elaborar na estratégia do oceano azul é: 1º utilidade para o comprador; 2º preço; 
3º custo; 4º adoção. 
5) superar as Barreiras Organizacionais: As empresas, geralmente enfrentam 
dificuldades para converter o pensamento em ação, seja em Oceanos Vermelhos ou em 
Oceanos Azuis. Quatro são as barreiras para a implementação do Oceano Azul: cognitiva, 
que consiste em despertar os empregados para a necessidade da mudança de 
fundamentos; limitação de recursos, pois quanto maior for a mudança na estratégia, mais 
necessitará de recursos para implantá-la, contudo muitas organizações para fazê-la 
contrariaram o senso, acabando por reduzir tais recursos; motivação, haja vista a 
necessidade de implantá-la com certa rapidez, é imperativo que haja implementação de 
motivação pelos gestores , pois o processo de mudança, que poderia promover a ruptura, 
poderia levar anos, tempo este que os mesmos poderiam não o ter e política 
organizacional . 
 
6) Operacionalizar a Estratégia Escolhida: Os resultados , não dependem apenas 
da alta administração e da gerência intermediária, eles dependem do desempenho de 
todos, do topo à linha de frente, portanto para desenvolver a confiança e o 
comprometimento de todos dentro da organização e inspirar a colaboração voluntária, a 
empresa deve introduzir a execução na própria elaboração da estratégia desde o início, 
criando assim condições para minimizar o risco de desconfiança, da falta de cooperação 
das pessoas e até da sabotagem. Considerando que a minimização do risco gerencial é 
ainda mais importante na execução de estratégias do Oceano Azul, é fundamental que se 
adote o processo justo na elaboração e na execução da estratégia. A presença ou ausência 
do processo justo pode construir ou destruir as melhores iniciativas de execução da 
estratégia. 
 
4. MELHORES PRÁTICAS DE GESTÃO NA ÁREA DE LABORATÓRIO 
 De acordo com (CAMPANA et al., 2012), os modelos de operação das tecnologias 
de ponta para laboratórios de análises clínicas requerem profissionais capacitados e 
habilitados; afinal, eles podem se tornar multiplicadores, consultores em saúde, apoiando 
a prática clínica na assistência à saúde, tudo isso a partir do avanço da tecnologia e na 
complexidade médica. Profissionais com esses atributos contribuem decisivamente para 
o sucesso de uma empresa. Nos dias atuais, é crucial o desenvolvimento de ações que 
privilegiem os valores pessoais dos empregados das organizações, de tal maneira que 
possam influenciar diretamente nos processos axiológicos, garantindo alto desempenho e 
competitividade das empresas. 
Os colaboradores são considerados o capital humano de uma empresa, e isso 
representa um dos pontos mais significativos para o sucesso da organização. O grande 
desafio é compatibilizar um modelo de gestão adequado, que possa combinar a formação 
e o desenvolvimento de pessoas talentosas com um ambiente propício para o alcance da 
visão e das metas por parte da empresa e das pessoas 
A partir de leitura de informações contidas no sítio – página eletrônica – do Sabin 
(SABIN, 2012a) tem-se conhecimento de que a empresa investe em inovação, na 
qualidade de seus processos, no atendimento personalizado aos seus clientes e na política 
de gestão de pessoas voltada para o desenvolvimento dos colaboradores em seus valores 
e habilidades. Em outubro de 2011, o Sabin destacou-se no cenário nacional ao ser 
agraciado com o prêmio “As Melhores na Gestão de Pessoas de 2011”, concorrendo na 
categoria de empresas que contabilizam de 501 a 1000 empregados, conforme detalhado 
na Revista Valor Econômico (2011) ( MOTA E MINADEO ) 
Aucélio e Manssour (2012) trazem também essa percepção ao afirmarem que as 
empreendedoras “desenvolveram o negócio com valores tipicamente femininos: amizade, 
família, esforço e dedicação, sem abrir mão da qualidade de vida”. Com o 
desenvolvimento da empresa, a estratégia na gestão de pessoas mudou de foco no sentido 
de promover maior envolvimento do seu efetivo profissional com as coisas da 
organização. Seus empregados deixaram de ser chamados de funcionários, sendo-lhes 
atribuída a denominação de colaborador. Segundo depoimento da sócia Janete Vaz à 
Revista Dom, da Fundação Dom Cabral (2010), essa metodologia está focada no 
“desenvolver, desafiar, reconhecer, recompensar e comemorar”, como forma de 
promover o entendimento de que precisam se unir ao desejo de construir as vitórias da 
empresa, sem ignorar que o sucesso de cada um contribui de forma direta para todas as 
realizações. 
Em 2012, o Laboratório conquistou a 8a posição entre as Melhores Empresas para 
Trabalhar na América Latina. A disputa envolveu mais de duas mil empresas, sendo 49 
brasileiras. O Prêmio foi promovido pelo Great Place to Work Institute, em Atlanta, EUA 
(ECOFINANÇAS, 2012). De acordo com a Diretora-Executiva, Janete Vaz, o 
reconhecimento é efeito dos “esforços de todos, do trabalho desenvolvido, de uma equipe 
que acredita que é possível ser feliz no trabalho, de uma liderança que respeita e 
desenvolve pessoas”. Para a Diretora-Técnica, Sandra Costa, o investimento em pessoas 
faz toda a diferença: “Sempre nos preocupamos em adotar uma cultura ética, de portas 
abertas e de respeito às pessoas. Valorizamos nossos colaboradores, acreditamos neles, 
no potencial de cada um”, afirma (SABIN, 2012b). 
A estratégia do oceano azul se baseia em maneiras, métodos para a inovação 
dentro de uma empresa, que estar em não competir com seus concorrentes, isto é, a 
concorrência não seria seu foco. O livro Oceano azul, exemplifica as empresas que 
utilizaram ideias simples, estratégias inovadoras, que empresários priorizam o valor e o 
ser diferente no mercado, um que mercado ainda não explorado. Isso seria a principal 
maneira de pensar em inovação, com isso quebrando a concorrência.O oceano vermelho 
nada mais é que essas empresas que já estão presentes no mercado que o intuito é a 
competitividade, de modo exagerado, onde o foco principal é atingir um nível alto de 
demanda sem visar propriamente a qualidade. MARQUES E PRETTO (2010). 
Falar da estratégia do oceano azul, comparando sobretudo o mercado competitivo 
que é hoje, podemos dizer que a inovação estar em um mercado novo, explorar o que 
ainda não foi feito. Observamos o quanto em um laboratório de análises clinicas é 
exaustivo a competição, sem falar que o sistema sempre é o mesmo. A estratégia está na 
importância de definir e ter uma proposta de valor, garantir os benefícios para a clientela, 
criando novos sistemas, onde não existe conflito no mercado, gerando crescimento e 
sempre priorizando o valor, esse é o diferencial. MARQUES E PRETTO (2010). 
 Figura 01- Estratégia do oceano vermelho versus estratégia do oceano azul 
 
 Fonte: livro a estratégia do oceano azul, 2005. 
Os laboratórios de análises clinicas que hoje perduram no mercado junto com essa 
exacerbada competição está sempre em um potente planejamento para se prevenir de 
algum sinal indicativo de ameaça. Os novos concorrentes sempre vêm com uma base 
inovadora e cabe a empresa existente se adaptar e se desenvolver (crescer) perante a essa 
nossa situação. O poder de barganhar do cliente seria um potencial fator negativo frente 
a essa competição, o cliente sempre está buscando negociar um determinado serviço, isso 
não seria fundamental para uma empresa, onde a competição impera. Através dessa 
situação é possível desenvolver meios para mudar esse quadro, trazendo e buscando um 
foco novo para atender melhor essa clientela, esse foi um dos maiores motivos para a 
permanência de determinadas clínicas. Para cada inovação o poder de se adaptar e 
desenvolver frente a ela. BRASILEIRO e MORANDI (2014). 
A maior rivalidade está nos concorrentes, os concorrentes visam os mercados uns 
dos outros, estimando um valor de forma agressiva. Pois a disputa sobre os serviços, 
propaganda do negócio, a busca por clientela, custo ou até mesmo por um serviço inovado 
só aumentam. Sempre vão existir inovações, uma assistência adequada, uma gerência do 
qual estará presente um líder, uma empresa bem estruturada. O que vai diferenciar isso 
tudo é a disposição que a empresa tem para inovar de maneira constante, aperfeiçoar seus 
serviços e ao atendimento direto com o cliente. (FONSECA; CARLOR; RODRIGUES, 
2003). 
Notamos hoje em dia muitas intercorrências quando falamos em uma formação 
gerencial dentro de um laboratório de análises clínicas junto aos profissionais ali 
presentes. Realizar uma padronização nos processos, práticas que juntamente realizadas 
com especialistas bem capacitados e com a aplicação de programas de gestão de qualidade 
é possível detectar ou até mesmo evitar alguma falha nas fases pré-analíticas, analíticas e 
pós-analíticas sendo assim possibilitando a condição necessária para alcançar a qualidade 
pretendida. ROCCO e SILVA (2016). 
Para Rocco e Silva (2016), o gerente de um laboratório de análises clínicas é 
essencial que ele possa adquirir a capacitação técnica para a aplicação de um 
planejamento na gestão da qualidade, colocando em prática a capacidade de liderar dentro 
dos setores. Assegurar a qualidade nas tarefas laboratoriais é um fator primordial na 
aplicação dos processos na gestão. O responsável em gerir um laboratório de análises 
clínicas deve ter uma visão holística, exercendo de forma eficiente, planejada, coordenada 
e sistematizada e ainda possa ser um mediador em caso de advir alguma intercorrência 
com um único objetivo de um contínuo melhoramento dos processos e automaticamente 
trazendo resultados positivos no laboratório e em frente ao paciente. 
 Observou-se que dentre várias vantagens de um sistema de gestão da 
qualidade existem benefícios que permitem que a organização identifique e 
atenda todas as necessidades e expectativas esperadas pelos seus clientes e de 
todas as partes envolvidas, como funcionários, fornecedores, comunidade, para 
alcançar vantagens competitivas em relação aos seus concorrentes, fazendo-a 
https://www.unilab.com.br/sem-categoria/gestao-financeira-para-laboratorios/
de modo eficiente e eficaz, tornando provável alcançar, sustentar e aperfeiçoar 
o desempenho organizacional. (DIAS, 2017, p. 165). 
A prática na gestão com a garantia da qualidade na área do laboratório clínico é 
obtida com domínio de todos os processos de forma contínua que engloba as ações 
aplicadas para executar, dirigir e supervisionar a área dentro do laboratório. A qualidade 
na gestão estar agregada com a utilização de ferramentas, indicadores e objetivos que o 
laboratório deve almejar, conquistando a excelência. A responsabilidade do gestor em 
garantir a qualidade estar desde o primeiro contato com o paciente até o dispensar do 
laudo. (CHAVES, 2010). 
Segundo a ISO 9000:2000, um sistema de gestão da qualidade busca 
auxiliar organizações a aumentar continuamente a satisfação de seus clientes, 
atentando para as suas necessidades e expectativas. Estas expectativas são 
continuamente refletidas em requisitos para materiais, serviços e informações 
e compartilhadas por um grande número de organizações em todo o mundo. 
Trata-se de uma rede internacional de informações sobre normas, padrões e 
qualificações para o alcance da excelência. 
 
5 QUALIDADE, CULTURA ORGANIZACIONAL E INOVAÇÃO EM 
LABORATÓRIOS DE ANÁLISES CLÍNICAS 
Quando esmiuçamos o termo qualidade ela pode ser notada com as mais diversas 
ideias, com diferentes autores. A palavra qualidade pode ter uma analogia com a 
perfeição, os profissionais sabem do seu extremo valor, mas é notória sua inteira visão e 
prática no dia a dia com a insatisfação da mesma. A qualidade deve andar paralelamente 
com o laboratório clínico com o objetivo de constituir uma imagem da empresa frente aos 
seus clientes. (LIMA, 2014). 
O laboratório que valoriza a importância da qualidade, de como prestar um serviço 
e adquirir um modelo de gestão que enfatize as etapas de cada tarefa a se cumprir de modo 
que possa acompanhar todo esse processo, isso trará a garantia da qualidade gerando uma 
total satisfação tanto para empresa como para os seus clientes. (SOUZA, 2009). 
Vale ressaltar que a gestão de qualidade não estar apenas na implantação ou 
realização das funções e técnicas elaboradas, mas sim a cultura e a conduta dos 
profissionais dentro de uma empresa, que também tem um papel importante. Agregar as 
práticas juntamente com a cultura organizacional do local se torna um fator determinante 
para construir uma gestão de qualidade. (GAMBI, 2014). 
Com o tempo as empresas desenvolvem a sua própria cultura organizacional. A 
organização estabelece bases que definirá uma empresa com uma estrutura forte, ligada 
diretamente com a estabilidade que consequentemente estar junto com a persistência e a 
adaptação que com vários critérios, metas, regras e missões fazem a organização seguir 
em frente, com isto, a empresa busca a melhor estratégia para possíveis eventualidades, 
lidando com maior precisão com cada um deles. (GAMBI, 2014). 
 
A cultura organizacional é um processo dinâmico e em transformação 
contínua, onde pessoas e organização interagem com o ambiente para 
crescerem, serem felizes, saudáveis, lucrativas ou, simplesmente, 
sobreviverem. O desenvolvimento da cultura de uma organização inicia 
quando da sua fundação, e continua por toda a sua existência, sendo produto 
do seu passado e de processos de transformação e inovação, que se sucedem 
(NARDY, 1999) 
 
A compreensão da cultura organizacional é essencial para gerir e implementar 
estratégias que visem aperfeiçoar a atuação dentro da instituição. Ter a percepção de quais 
pontos dentro da questão cultural que são relevantes para alcançar a performance 
desejada, é de fundamentalgarantia para o destaque dentro do laboratório clinico. 
(SOUSA, 2011). 
 
 Segundo Barbosa (2011), dentro da empresa a cultura organizacional está dentro 
de valores, decisões, crenças e conjuntos de ações. Cada laboratório de análise clínica tem 
a sua personalidade um objetivo a ser alcançado, guiados pelos seus funcionários para 
poder chegar no resultado final na melhor forma possível. De acordo com Cameron e 
Quinn (1999), existem vários modelos de cultura que norteiam cada empresa, podemos 
citar algumas como: cultura clã, hierárquica, inovativa e a cultura de mercado. Cada uma 
dessas cultura tem a sua peculiaridade que constrói e determina a conduta de cada 
laboratório clínica, tornando a competição mais acirrada. 
 
Para entendermos essas culturas é necessário utilizarmos a definição que Cameron 
e Quinn (2011) abordam: 
 A cultura clã, em primeiro lugar compreende que a organização dentro de uma 
empresa visa a harmonia do ambiente interno, que a interação dos funcionários para 
tomada de decisão tem seu valor, que a participação dos funcionários é importante. É uma 
cultura onde os líderes são participativos, tendo uma conduta horizontal com seus 
funcionários, procuram ser mais flexíveis. 
A cultura hierárquica, ela também se preocupa com a parte interna da empresa, 
igual a cultura clã, mas elas se diferem em se tratar de um meio bastante burocrático, 
cheio de formalidade, com regras e normas já estabelecidas, prontas para serem seguidas. 
Seus funcionários estão apenas para seguir o que foi passado pelo seu líder, sem nenhum 
atrito, apenas aceitam. 
A cultura inovativa é aberta ao mundo externo, ela está sempre disposta para 
receber novas informações, é uma cultura flexível que procura ser o novo, mesmo se 
arriscando e correndo risco porque visam o futuro, o progresso e o avanço andam juntos. 
A cultura de mercado, está relacionada ao meio externo também, o líder se baseia 
em competir, bater metas, estimular seus funcionários a competição, pois buscam vencer 
através dos resultados. Caminham juntos com os concorrentes para poder ultrapassá-los 
e atingir o topo. 
 
 Figura 02- Modelo de tipologia cultural. 
 
 Fonte: adaptado pela autora de Cameron e Quinn (2006, p. 50). 
Com essas diferentes culturas, podemos analisar o quanto a estratégia do oceano 
azul está relaciona a cultura inovativa, pois foi observado o perfil de cada cultura e é 
notório a similaridade das duas. A cultura inovativa aborda um dos pontos mais 
importantes dentro da estratégia do oceano azul que é a inovação, ela sempre vai estar 
estimulando o novo. 
9 ANÁLISE E DISCUSSÃO 
 A evolução tecnológica, acontece com uma velocidade assustadora, quase que 
diariamente, fruto disto, foi o advento da internet. Isto possibilitou o acesso à informações 
com a mesma velocidade pelos usuários/ clientes, que consomem produtos e serviços de 
empresas pelo mundo todo, tendo como exemplos, laboratórios de análises clínicas. 
Com a observação do mercado laboratorial local, conseguimos verificar algumas grandes 
redes de laboratório que usaram a inovação como um atrativo para seus clientes, como 
por exemplo um laboratório, que divulga o uso de uma esteira para fazer a separação dos 
tubos às suas respectivas análises. Esse tipo de ferramenta inovadora serve de atrativo 
para o cliente que mesmo sem conhecer tal funcionalidade avalia esse investimento com 
um objeto de qualidade e vai ao laboratório para utilizar serviços. 
 De acordo com KIM & MAUBORGNE (2015) os clientes se tornaram mais 
exigentes, com a entrega dos resultados dos exames (como são realizados, forma de 
entrega), atendimento, conforto, inclusive com seu emocional “cliente se sente importante 
para a empresa”. 
 Acompanhando a evolução da saúde no mundo, visualizamos que a tendência das 
instituições de saúde, até mesmo as públicas, é com foco na qualidade. Atualmente 
conseguimos visualizar hospitais público com selos de qualidade, como a ONA por 
exemplo; então a busca pela qualidade na saúde do paciente não é mais algo restrito à 
instituições particulares, porque não colocar também as instituições públicas como 
concorrentes no mercado, pois pessoas que têm um poder aquisitivo melhor e pode buscar 
o serviço particular, estão entrando também nas filas para atendimentos públicos, visto o 
fato da melhoria de alguns hospitais públicos. 
Houve uma maior oferta de serviços/produtos, porém sem o mesmo aumento de 
demanda pelos mesmos, provocando uma alta competitividade neste mercado, 
ocasionando o que é conhecido como estratégia do Oceano Vermelho/Sangrento, que 
consiste em disputa de mercado pelos laboratórios. A consequência são inúmeros 
laboratórios fechando por aumento do custo, problemas tributários, diminuição de 
clientes, investimento em tecnologia em que não houve aumento o lucro da empresa. O 
reflexo disto, é o aumento do preço do produto/serviço que é repassado para o cliente, 
promovendo assim a diminuição. 
Nessa estratégia do oceano azul, conseguimos visualizar alguns laboratórios que 
disputam os pacientes com pequenas inovações, que os diferenciam para poderem 
adquirir uma fatia do mercado, pode ser um laboratório que utilize um robô que separa os 
tubos, um laboratório que analisa amostras de animais, ou até mesmo a questão do 
estacionamento maior é o diferencial para o cliente, gestores de laboratórios aplicarem de 
maneira rotineira e constante ferramentas de gestão de modo a afinar seus processos, 
reduzir custos ajustando assim seus preços competitivos de mercado. 
No mundo em que vivemos, com rotinas de trabalhos exaustivos, alimentação nem 
tanto saudável, ritmos de vida frenético, a busca por saúde é fundamental e claro a 
praticidade nessa qualidade de vida. Muitas empresas da área de saúde estão investindo 
em locais multisserviço, nos quais você consulta com o médico, já faz em seguida um 
exame de laboratório e depois exames de imagem, tudo em um só lugar. Essa praticidade 
é o que o público busca atualmente. 
 
10 CONCLUSÕES 
O presente estudo propôs-se analisar a inovação dentro dos laboratórios clínicos 
se baseando nos critérios da estratégia do oceano azul. Se fundamentamos através de 
pesquisas em artigos, onde foi observado os pontos com maior relevância dentro desses 
laboratórios com o quesito, inovação. 
 Nesse presente estudo foi possível expor as maneiras, técnicas, métodos, 
práticas e estratégias para alcançar a qualidade dentro dos laboratórios, e o quanto a 
cultura organizacional também faz parte desse processo. Um sistema de qualidade 
envolve toda uma equipe e o papel do gerente é fundamental nessa construção, devendo 
este saber lidar com várias situações. 
Conclui-se a necessidade de mais estudos do gênero, para uma maior reflexão 
sobre este assunto, haja vista, a necessidade de entendermos que precisamos sair do 
círculo vicioso, que é a estratégia do oceano sangrento/vermelho, que tem como 
influência a estratégia militar, que consiste em enfrentar um adversário e combatê-lo para 
conquistar determinado território limitado e constante (KIM e MAUBORGNE,2015). 
 Tal estratégia tem como consequência em algum momento, o fechamento de 
diversas empresas laboratoriais ou não, pois neste ambiente empresarial, apesar de 
demandar altos investimentos financeiros, estruturais e de pessoal, não significa estar 
adequadamente estável no mercado em questão, portanto precisamos entender os 
mecanismos organizacionais internos e externos de modo que possamos entender como 
podemos entrar e se manter na estratégia do oceano azul. 
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