ARTIGO MBA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

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Um treinamento de inteligência emocional como estratégia motivacional na 
gestão de líderes da administração penitenciária do Estado do Espírito Santo 
 
Ana Claudia Schulz da Silva* 
 
 
Resumo 
A motivação organizacional foi estudada e analisada por diferentes autores e pode-
se observar, apesar das diversas propostas de entendimento, uma linha incomum 
que apresenta ser a motivação o resultado de necessidades internas e externas, 
sendo isso confirmado pela neurociência. Nesse sentido, esse artigo tem o intuito de 
organizar as principais abordagens conceituais do assunto, trazendo a importância 
do investimento nos servidores e colaboradores, a começar pelos líderes das 
organizações. Além disso, trazer alguns exemplos de estratégias para atenção à 
qualidade de vida dos trabalhadores que grandes empresas têm utilizado para 
incentivar e motivar seus funcionários. A partir da realização de revisão de literatura, 
observou-se que a metodologia de treinamentos demonstra ser uma importante 
vantagem oferecida pelas organizações, uma vez que possibilita aos funcionários 
um crescimento intelectual e pessoal, vindo de encontro às necessidades trazidas 
por ele. Durante esse artigo apresentou-se a experiência oportunizada à servidores 
públicos que gerenciam o sistema prisional capixaba, que puderam participar 
gratuitamente de um treinamento de inteligência emocional ofertado pela Febracis, 
chamado Coaching Integral Sistêmico. E puderam se debruçar em cada área de sua 
vida, refletindo em maneiras de crescer e contribuir, de forma que olhasse para cada 
necessidade do indivíduo. A fim de verificar os impactos dessa estratégia de 
treinamento, faz-se necessário um estudo mais detalhado, observando todas as 
variáveis possíveis. No entanto, já é possível presumir impactos no serviço público, 
uma vez que uma liderança motivada e preparada gera automaticamente uma 
equipe de melhor performance. 
 
Palavras – chave: Coaching. Estratégias de incentivo. Liderança. Motivação 
organizacional. Treinamento. 
Introdução 
Sabe-se que o ser humano é motivado pela força interior, seus pensamentos 
e sentimentos, mas para que essa motivação seja efetiva, são necessários 
estímulos externos. A motivação é o que impulsiona o comportamento humano na 
direção de uma determinada ação. Se estímulos externos estiverem presentes, 
 
*
Master in Business - MBA em Gestão Estratégica de Pessoas pela Universidade Estácio de Sá; 
graduada em psicologia; atuante na gestão do serviço de saúde ofertado às pessoas privadas de 
liberdade do Espírito Santo, com o enfoque na promoção, proteção e recuperação da saúde 
psicossocial; saudemental.gssp.sejus@gmail.com. 
 
mailto:saudemental.gssp.sejus@gmail.com
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alimentando o que já vem de dentro de cada pessoa, a realização das tarefas 
acontecerá de forma que o objetivo seja alcançado como planejado. 
No âmbito profissional, os primeiros estudos, que pensavam a teoria clássica 
administrativa, entendiam que o que motivava trabalhadores era o dinheiro. 
Posteriormente, Elton Mayo (1927), com a teoria das relações humanas, 
mostrou que um funcionário é motivado pela organização mediante a satisfação de 
suas necessidades, não focalizando o "salário ou benefícios financeiros" como ponto 
central, mas tratando a remuneração no ciclo motivacional como um componente 
integrante. Isso demonstra que apenas o salário não é objeto motivacional suficiente 
para o bom desempenho de um funcionário. 
Dessa forma, outras estratégias de investimento precisam ser analisadas e 
aplicadas, de maneira que atinjam todos os níveis de necessidade dos indivíduos 
que colaboram com o objetivo de uma organização/instituição. 
A escolha desse tema se deu por uma oportunidade vivenciada por líderes na 
gestão do Sistema Prisional do Estado do Espírito Santo, que foram convidados 
para participar de um treinamento de inteligência emocional e possibilitaram 
resultados tanto na atividade laboral, quanto em outras áreas da vida, de modo que 
todas as necessidades básicas da existência foram vistas e avaliadas. 
Hoje muitas organizações privadas buscam motivar seus funcionários com 
estratégicas de bonificação, premiação, participação em lucro, treinamentos, lazer, 
ou seja, alguma forma de reconhecimento pelo trabalho efetivo, começando pelo 
investimento nos próprios líderes, uma vez que o resultado do corpo técnico é 
diretamente afetado pela sua liderança. 
Segundo Robbins (2005) ser líder é ser capaz de influenciar um grupo 
direcionado para o alcance de objetivos incomuns, influenciar o comportamento de 
uma pessoa ou de um grupo para qualquer finalidade. Essa influência pode ser tanto 
positiva, quanto negativa. Compreende-se então, que se a liderança for bem 
preparada, influenciando colaboradores positivamente, gerará melhores resultados 
da sua equipe. 
No entanto, essa idealização ainda precisa ser melhor aplicada dentro de 
instituições públicas que nem sempre projetam claramente os efeitos positivos desse 
tipo de investimento motivacional no serviço prestado à sociedade. Da mesma 
forma, apesar do avanço percebido nas empresas privadas com o uso dessas 
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estratégias, essa cultura precisa ser trabalhada constantemente, de forma que 
resulte em adesão de um número maior de organizações privadas. 
Nesse sentido, esse artigo propõe abordar da importância existente no 
investimento motivacional de funcionários/colaboradores/servidores, vinculados 
tanto a organizações privadas quanto em instituições públicas, utilizando-se de 
outras possibilidades estratégicas que atinjam necessidades tanto básicas quanto 
secundárias do indivíduo. 
A conscientização e o entendimento dessas estratégias, se tomadas pelo 
maior número de organizações, certamente vai resultar em uma mudança na 
sociedade como um todo, uma vez que indivíduos motivados apresentam-se 
satisfeitos, felizes, realizados, não só no trabalho, mas também em todas as áreas 
da vida, considerando que o ser humano é biopsicossocial e suas partes são 
indissociáveis. 
Ademais, conhecendo da existência de cursos/treinamentos que realizam um 
trabalho integral sistêmico do indivíduo, outras instituições/organizações poderão 
avaliar a possibilidade de utilização desses como estratégia motivacional, como fez 
a administração penitenciária do ES. 
Em direção a tal objetivo, para o desenvolvimento deste artigo, foi utilizada 
metodologia de revisão de literatura, publicações sobre o assunto e sobre as 
possibilidades existentes, já utilizadas em algumas organizações/instituições no 
Brasil, que podem ser multiplicadas. Ainda sim, há um foco na estratégia 
treinamento, enfatizando a importância de se trabalhar primeiro a liderança, 
principalmente aspectos da competência emocional dos membros dela. 
 
1 Conceito de motivação 
Vários foram os estudiosos que analisaram o comportamento humano, suas 
necessidades básicas, secundárias e fundamentais, com o objetivo de entender o 
que, de fato, é a motivação. Os registros mostram que um dos primeiros teóricos 
estudiosos da motivação foi Elton Mayo (1927), que propôs que o comportamento do 
indivíduo se apoia no comportamento do grupo, e que existem componentes 
integrantes no ciclo motivacional, considerando necessidades externas e internas. 
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Outros teóricos, como Kurt Lewin (1935) Henry Murray (1938), Abraham 
Maslow (1954), McClelland (1961), Herzberg (1959), Vroom (1964) e Mc Gregor 
(1999), propuseram diversas formas de entendimento dessas necessidades. 
As teorias motivacionais clássicas dividem-se em dois focos principais, um 
deles orienta a motivação como resultado das necessidades de cada indivíduo e o 
outro explica que são processos cognitivos que impulsionam o mesmo à realização 
de algo. 
 
1.1 Teoria das relações humanas - Elton Mayo (1927) 
Um dos primeiros estudos da motivação para o trabalho ocorreupor volta de 
1927, quando Elton Mayo, um cientista social Australiano, professor, se opondo às 
ideias economicistas, desenvolveu pesquisas na Escola de Administração de 
Empresas de Hardvard e dirigiu um projeto de pesquisa da fábrica de Hawthorne, 
dando origem à teoria das relações humanas. Sua abordagem humanista da teoria 
organizacional contrariou os postulados da época, dando ênfase nas pessoas, ao 
invés de ênfase na estrutura e nas tarefas. Concluiu que é a capacidade social do 
trabalhador que estabelece o seu nível de competência e de eficiência, não sua 
capacidade de executar corretamente os movimentos dentro de um tempo pré-
determinado. 
Nesse sentido, reforçou que o homem social é um ser complexo, que ao 
mesmo tempo é condicionado pelos sistemas sociais em que se insere e também é 
motivado a agir por necessidades de ordem biológica e psicossocial; e que os 
valores orientadores do comportamento de cada indivíduo são, de um lado, 
derivados das necessidades que constituem a fonte de valores sociais; de outro 
transmitidos ao indivíduo pelos sistemas sociais que participa. 
Assim, concluiu-se que motivado pela organização mediante a satisfação de 
suas necessidades, o indivíduo não focaliza o "salário ou benefícios financeiros" 
como ponto central, mas a remuneração no ciclo motivacional é um componente 
integrante. 
 
1.2 Teoria de campo - Kurt Lewin (1935) 
O conceito dessa teoria traz em palavras simples que o comportamento 
humano é decorrente da interação com o meio, de forma que cada indivíduo 
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sintetiza de maneira diferente suas vivências ao longo da vida, em razão de uma 
dinâmica interna que interpreta as coisas, pessoas e situações, de forma particular. 
 Deste modo, o indivíduo não depende somente do passado ou do futuro, mas 
do espaço de vida que contém pessoas e o seu ambiente psicológico atual. 
 Segundo Chiavenato (1994), o comportamento aqui é resultado de uma 
interrelação entre os fatos e os eventos, criando um campo dinâmico. Esse campo 
ou ambiente psicológico corresponde ao que o indivíduo percebe sobre si e sobre o 
seu ambiente. E é esse ambiente, que relacionado às necessidades do indivíduo, 
que determina um campo dinâmico de forças psicológicas em direção à algo. 
 Lewin propôs uma combinação de análise topológica e vetorial, mapeando o 
espaço vital de um indivíduo e o que indica a força dos motivos em seu 
comportamento. Com isso ele desenvolveu a idéia de que existem situações que 
trazem valência positiva ao indivíduo, quando podem satisfazer suas necessidades, 
e trazem valência negativa ao indivíduo, quando sugerem causar algum prejuízo. A 
valência positiva atrai e a negativa, repele. A atração é a força ou vetor dirigido para 
a situação, a repulsa é a força ou vetor que o leva a afastar-se. Quando dois ou mais 
vetores atuam sobre a pessoa ao mesmo tempo, a locomoção é uma espécie de 
resultado de forças. 
Então compreendeu-se que a motivação, no sentido psicológico, é a tensão 
persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando a 
satisfação de determinadas necessidades. 
 
1.3 Teoria da Hierarquia das Necessidades – Abraham Marlow (1954) 
Maslow propôs que as necessidades do ser humano se dividam em 05 grupos 
e as estruturou de forma piramidal, de maneira que os dois grupos da base 
continham as necessidades fisiológicas e de segurança, o que ele chamou de 
primárias e essenciais para a sobrevivência. Posteriormente propôs, na região 
mediana da pirâmide, a necessidade de pertencimento/social, e no topo a de estima 
e de realização pessoal. 
Toarmina & Gao (2013) disseram que, segundo Maslow, as necessidades 
fisiológicas seriam as mais básicas e primárias, como exemplo fome e sede. Como 
exemplos de necessidades de segurança, pode-se considerar ter uma casa segura, 
um emprego, contar com uma figura protetora e contar com estabilidade na vida. 
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As necessidades sociais seriam intermediárias, não sendo fundamentais para 
sobrevivência dos indivíduos. As necessidades de estima consideram a busca por 
reconhecimento, afeto, amor e companheirismo. A necessidade de realização 
pessoal está no topo da pirâmide e nela contém a moralidade, a criatividade, 
espontaneidade, solução de problemas, ausência de preconceito e a aceitação dos 
fatos. 
 Para Maslow, o indivíduo conseguiria atingir uma nova necessidade a partir 
do momento em que a anterior tivesse sido satisfeita. Ele apresentou as 
necessidades superiores como motivadoras da conduta humana, sendo elas, as 
necessidades sociais, de estima e de auto realização. 
 
1.4 Teoria da Motivação pelo êxito e/ou medo – David McClelland (1961) 
Segundo Clelland, a motivação dos indivíduos resulta de três necessidades: a 
de realização/conquista, de associação/afiliação/pertencimento e de poder; ou teoria 
das necessidades adquiridas, necessidades motivacionais e necessidades 
aprendidas. A primeira está relacionada ao desejo de alcançar metas desafiantes. 
Pessoas com ênfase nessa necessidade, buscam alta performance nos resultados e 
gostam de feedbacks. A segunda necessidade está ligada ao desejo de manter 
relações afetivas com outros indivíduos em busca de aceitação e do sentimento de 
pertencimento. Essas pessoas valorizam o contato com as pessoas, as relações 
humanas e costumam agir de acordo com decisões de um grupo. E a terceira é 
representada pelo desejo de controle, influência, liderança e busca de status. Essas 
pessoas, no trabalho, buscam cargos que lhe confiram poder de influenciar os outros 
e o ambiente. 
Portanto, McClelland defende que independente do nosso sexo todos temos 3 
motivadores dominantes e uma delas será o motivador principal, que depende da 
nossa cultura e experiencia de vida. 
Em uma organização, o reconhecimento de cada perfil auxilia na 
administração de incentivos e recompensas. 
 
1.5 Teoria dos dois fatores - Frederick Irving Herzberg (1987) 
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Frederick Herzberg apresentou a Teoria da motivação fatorial, tendo como 
base o princípio de que existem fatores higiênicos e motivadores, que funcionam de 
forma independente. 
Chiavenato (2005) aborda a teoria de Herzberg esclarecendo que para ele a 
motivação pelos fatores higiênicos se dá pelo contexto do trabalho e os 
motivacionais se dão pelo cargo, tarefas e atividades relacionadas a esse cargo. 
Segundo Robbins (2005), Herzberg, com a teoria dos dois fatores, defende 
que estímulos de insatisfação se eliminados pela organização podem apaziguar os 
colaboradores, mas não necessariamente trazem satisfação. Nesse sentido, o fato 
de pessoas não estarem insatisfeitas, não quer dizer que estejam satisfeitas. 
Os fatores higiênicos, diz respeito aos fatores externos e extrínsecos ao 
trabalho, que são variáveis quanto á insatisfação e a não-insatisfação. E o 
segundo, se refere aos fatores internos e intrínsecos ao trabalho, que se 
alternam entre as classes de satisfação e não-satisfação. Foi concluído que 
o contrário de satisfação não é insatisfação, mas sim a não satisfação, e o 
oposto da mesma forma, o contrário de insatisfação não é satisfação, mas a 
não insatisfação. (KANFER, 1992) 
Na abordagem dele, dentre os fatores que levariam à insatisfação no trabalho, 
por exemplo, está a política da empresa, condições de trabalho, conflitos 
interpessoais, segurança e salário. E o que levaria à satisfação, seria o crescimento, 
desenvolvimento, responsabilidade, reconhecimento e realização. 
As condições ambientais, no entanto, não são suficientes para induzir o 
estado de motivação para o trabalho. Para que haja motivação, de acordo 
com Herzberg, é preciso que a pessoa esteja sintonizada com seu trabalho, 
que enxergue nele a possibilidade de exercitar suas habilidades ou 
desenvolver suas aptidões. (MAXIMIANO, 2007 p.268-269.) 
 
1.6 Teoria da expectativa – Victor Vroom (1964) 
Na teoria da expectativa de Victor H. Vroom, ele salienta quea motivação 
para produzir numa determinada organização é constituída em função de três 
fatores determinantes: as expectativas, as recompensas e a relação entre esses 
dois. 
 Chiavenato (1994) traz que o fator expectativas, tem a ver com força do 
desejo de atingir tais objetivos. Isso inclui ganhar dinheiro, ter segurança no cargo, 
aceitação social, reconhecimento, etc. O fator recompensas vem da relação entre a 
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produtividade e os objetivos individuais. Nesse caso, por exemplo, se o interesse do 
funcionário é o salário, terá forte motivação e empenho se a recompensa recebida 
for importante. Já se o interesse for a aceitação dos colegas no trabalho que 
produzem pouco, certamente a produtividade desse indivíduo cairá para não destoar 
do grupo e se sentir rejeitado. O fator relação entre expectativas e recompensas 
surge quando o indivíduo acredita que o que está fazendo trará bons resultados para 
a organização, contribuindo para a sua boa avaliação de desempenho, trazendo 
com isto, excelentes recompensas organizacionais, tais como: bonificações, 
aumento de salário ou promoção, atendendo, assim, às suas expectativas e metas 
pessoais. 
Para as pessoas, as contribuições que elas dão à organização representam 
investimentos pessoais que devem proporcionar certos retornos na forma 
de incentivos ou recompensas; para a organização, os incentivos 
representam investimentos que também devem proporcionar retornos na 
forma de contribuições das pessoas. (CHIAVENATO, 2005) 
 
1.7 Teorias X e Y – Douglas Mc Gregor (1999) 
Segundo essa teoria, basicamente devem ser considerados dois perfis de 
personalidade e comportamento de funcionários. 
Se opondo ao Taylorismo, que defendia que os líderes tinham que motivar os 
funcionários através do dinheiro, McGregor propôs que existem diferentes 
posicionamentos e pontos de vista sobre o comportamento humano, que ele chamou 
de teoria X e teoria Y. 
Na teoria X, entende-se uma falta de interesse natural pelo trabalho. Nela as 
pessoas precisam ser controladas, evitam responsabilidades novas, procuram 
segurança e carecem de ambição. Aqui os funcionários estariam motivados por 
recompensas extrínsecas e pelo temor da punição/sanção. 
Na teoria Y, entende-se que o indivíduo tem sim um desejo natural de 
trabalhar, até por necessidade, possuindo iniciativa própria para o serviço, satisfação 
pessoal e realização quando do alcance das metas da organização. 
Com essa idéia, Mc regor demonstrou que existe tanto o grupo da teoria X, 
quanto o grupo da teoria Y dentro de uma mesma organização. E cabe ao gestor 
identificar, através do perfil individual de cada colaborador, a qual grupo pertence 
para então traçar metas. Seu objetivo deve ser motivar o grupo X para que tenha o 
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mesmo desempenho e interesse que o grupo Y. Para isso devem ser usados 
recursos como tarefas, atividades e processos que instiguem a ambição e o 
interesse nos riscos e na aventura. 
E para Gregor, o grupo da teoria Y irá se dedicar muito mais, com maior 
motivação, engajamento e comprometimento, sob condições adequadas de trabalho. 
Nesse plano, entende-se que as pessoas têm crenças que geram 
comportamentos diferentes e perceber isso dará ao gestor mais condições de 
determinar as estratégias de gerenciamento e administração de sua empresa. 
Para gestores, Robbins (2005) afirma que cada funcionário possui 
necessidades diferentes e não deve ser tratado de maneira igual. Ele sugere que o 
administrador compreenda a importância de cada um deles, permitindo 
individualização das metas, avaliando os níveis de envolvimento e recompensas, no 
sentido de alinhá-los com as necessidades individuais. Além disso, sugere que o 
gestor faça um plano de tarefas que maximizem o potencial de motivação no 
trabalho. 
 
2 Um breve olhar da neurociência para a motivação 
Pela ótica neurocientífica, a afirmação de que tanto estímulos internos quanto 
externos contribuem para os estados motivacionais, é reforçada. Segundo Kandel 
(2014) os estados motivacionais influenciam a atenção, a seleção de objetivos e a 
resposta aos estímulos. Propôs que os estímulos internos ocorrem mediante sinais 
de erro fisiológicos. Isso assemelha-se à idéia de Abraham Marlow que partiu do 
pressuposto de que a motivação inicia-se por necessidades fisiológicas e mais 
emergentes. 
Sinais externos incluem estímulos de incentivo, que se originam do objetivo 
do estado motivacional. 
Tem-se o exemplo de um animal desidratado durante uma caça, que ao 
encontrar uma fonte de água, desiste da presa para matar a sede. Nesse caso, a 
visão da água pode servir como estímulo de incentivo, deslocando o equilíbrio entre 
a fome e a sede. 
Trazendo essa explicação neurológica para um exemplo prático da motivação 
pelo trabalho, pode-se dizer que um indivíduo que busca ser reconhecido (sinal 
interno), enquanto trabalha sem energia para atingir certo resultado em 
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produtividade, ao se deparar com uma oportunidade de investimento pessoal (sinal 
externo), pode se interessar primeiro pelo estímulo de incentivo em busca de 
equilíbrio interno e posteriormente aplicará seus recursos, agora equilibrados, para 
empreender os esforços de chegar aos resultados esperados. 
 
3 Perfil de liderança e a influência na motivação do grupo de trabalho 
Naturalmente qualquer grupo é coordenado por um líder, que vai refletir seus 
pensamentos e ações no resultado final do trabalho, uma vez que ele exerce grande 
influência sobre seus colaboradores. 
Sobre isso, Enriquez (1990) disse: 
Essa conexão estabelecida entre líder e liderado surge da afeição, da 
admiração e do temor que leva os membros da equipe a tomarem certas 
atitudes padronizadas e consideravelmente previsíveis. 
Nesse contexto, o líder assume a posição de referencial do que seus 
seguidores anseiam se tornar. Isso faz com que os funcionários ajam segundo as 
causas defendidas pela liderança. Portanto o líder que constrói suas ações 
motivacionais pode administrá-las de maneira que estimule à equipe na adesão dos 
objetivos incomuns da organização. 
Por isso é tão importante o preparo dos gestores que, muitas vezes, não 
foram preparados para liderar pessoas, além de não possuírem habilidade para tal 
tarefa. Muitas vezes não sabem como estabelecer relações harmoniosas entre os 
indivíduos e a organização, utilizar comunicação fluente, cooperação e da 
importância da participação nas decisões, por exemplo. 
 E segundo Bergamini (1997), o líder possui dois papéis principais: o de 
auxiliar na alavancagem da energia motivacional da equipe e o de mantê-la 
motivada. 
 Para que ele atinja esses papéis, Peters (1989) traz a idéia de que ele 
proporcione aos seus liderados oportunidade de redescoberta pessoal. Para isso ele 
diz: 
O papel da liderança é descobrir e desenvolver novos talentos e, muitas 
vezes, isso significa confrontar antigos conceitos. (PETERS, p. 39,40) 
Para Chiavenato (2006), na lida diária de um líder é provável que ele se 
posicione em todos os tipos de liderança, a depender da situação-problema. E pela 
dificuldade de decidir qual o melhor posicionamento em cada uma delas, é que 
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tornaram-se necessários programas para a formação de líderes democráticos, que 
se preocupam com o bem estar de seus funcionários. 
 O estilo de liderança que é orientado para pessoas e não para tarefas, que 
preocupa-se com a participação e motivação de seu grupo, valoriza as relações 
humanas, procura cumprir metas contando com o empenho de cada um dos 
membros de sua equipe e tenta estimulá-los ajudando na compreensão das 
questões individuais de cada membro do grupo. 
 Banov & Fidelis defende que algumas organizações se equivocam no uso de 
estratégias motivacionais, focando somente nos fatores extrínsecos da motivação: 
As empresas criam ambientes físicos e bonitos, limpos, ou criam uma série 
de programas ditos motivacionaisque visam melhorar as relações humanas 
dentro delas. Na verdade, estão trabalhando com os fatores higiênicos e, ao 
mesmo tempo, estão desviando a ação dos fatores realmente 
motivacionais. (BANOV & FIDELIS, 2007, p 45) 
Deste modo, entende-se que os fatores realmente motivacionais sejam os 
intrínsecos, ou seja, fatores internos de cada indivíduo, voltados para o 
reconhecimento e a autorrealização, sentida depois do alcance de um objetivo. 
Em razão disso, sugere-se que as estratégias motivacionais de uma 
instituição/organização sejam planejadas de forma a buscar transformação de 
ambos os fatores motivacionais, tanto internos quanto externos, a começar pela sua 
gestão. 
Assim, identificada a influência que o estilo de liderar tem no perfil de um 
grupo e seus resultados; e considerando que muitas vezes, esses líderes possuem 
necessidade de reforço da capacidade de gestão e liderança, o preparo deve ser 
iniciado pelos fatores intrínsecos trazidos por eles próprios. Dentro dessa 
abordagem atual, isso certamente trará impactos mais significativos no estilo de 
liderança e automaticamente no engajamento dos funcionários. 
 
4 Exemplos de estímulos externos usados por algumas empresas como 
estratégias motivacionais 
A seguir, pode-se verificar uma série de exemplos de organizações que 
apresentam alguns resultados com diferentes estímulos externos como incentivos à 
seus funcionários. 
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O primeiro exemplo é o da empresa Coca-Cola, que dentre seus principais 
pilares, entende que o sucesso dos negócios depende diretamente de funcionários 
comprometidos e motivados. Há na organização uma gratidão permanente pelo 
papel significativo dos empregados no alcance das metas corporativas, que engaja 
seus funcionários através de pacotes de vantagens como, por exemplo, fundo 
financeiro para investimento em graduação e desconto para compra de carros. 
O segundo exemplo é o do Facebook. Dentre as principais vantagens estão 
assistência médica e odontológica, seguro de vida, reembolso de 50% nas 
mensalidades de academia. Para futuras mamães, além da licença maternidade, 
oferta uma verba de U$4 mil para despesa de adoção. Os pais de filhos de até 5 
anos tem direito a U$3 mil/ano para cobrir gastos com babás. 
O terceiro é o da empresa Dream Work, que investe em benefícios não 
monetários que impactam na qualidade de vida dos funcionários. No pacote de 
vantagens está a oferta de aulas de exercícios físicos, estações de trabalho 
personalizadas, smoothies (bebidas de frutas), dentre outras iniciativas que visam o 
engajamento. A empresa entende que em algum momento do projeto as pessoas 
podem perder a energia e a motivação. Dessa forma, ofertam essas atividades para 
a retomada da concentração de seus colaboradores. 
O quarto é o da grande empresa Google, que flexibiliza o horário de trabalho 
em todas as suas sedes ao redor do mundo, creditando na responsabilidade de seus 
funcionários. Um dos pontos mais marcantes dessa empresa é a administração por 
metas e não por processos. Assim os próprios colaboradores definem como vão 
alcançar esses objetivos e gerir a carreira, mantendo a sua identidade e maneira de 
trabalhar. 
O quinto é o da L’oréal que engaja seus funcionários nos primeiros meses pós 
contratação. A empresa usa esse recurso e reconhece o impacto direto na qualidade 
do atendimento ao cliente. Após a utilização dessa estratégia, a L’oréal identificou o 
aumento de 50% na fidelidade dos consumidores dos produtos da marca. 
O sexto é o da Hewlett Packard que tem uma política global de trabalho 
remoto com horário flexível há 15 anos. No Brasil, a empresa conta com mais de 
8.400 funcionários, sendo que 40% deles atuam de maneira remota. Segundo o 
vice-presidente de RH da empresa, não há uma regra determinada para o trabalho 
remoto, que pode ser negociado entre colaborador e gestor. Essa estratégia já 
https://www.xerpa.com.br/blog/gestao-de-metas/
https://www.hpe.com/br/pt/home.html
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demonstra aumento da produtividade por dispensar os funcionários do 
deslocamento. 
O sétimo é a empresa Elektro, que já conquistou prêmios por causa dos seus 
programas de educação e desenvolvimento de pessoas. Dentre os pacotes de 
vantagens estão algumas atuações, como por exemplo, a criação do Programa Bem 
Estar Elektro, que tem como finalidade promover a melhoria da saúde dos 
colaboradores, bem como a qualidade de vida e o bem estar por meio de atividades 
como torneios, jogos, projetos culturais, ginásticas laborais, etc. Criaram também o 
Programa do Reconhecimento Top Elektro, que tem como objetivo premiar o esforço 
dos colaboradores. O programa é dividido em categorias (Comprometimento, 
Voluntariado, Educador e outros) e premia os funcionários que se destacaram na 
prática dos valores da Instituição. 
O oitavo é a Caterpillar, que se destaca pelo baixo índice de turnover, não 
passando de 1%. Dentre as práticas do projeto de qualidade de vida da empresa, 
destaca-se o Job rotation e a avaliação 360º, que visam o treinamento e 
desenvolvimento de seus recursos humanos. Neles são oferecidos cursos 
presenciais, e-learning e a empresa também possui programas de redução de riscos 
e maior segurança no ambiente de trabalho. Por fim, os funcionários e familiares 
portadores de doenças crônicas recebem o acompanhamento médico periódico e 
medicamentos gratuitos. Já os dependentes químicos possuem um serviço 
específico para se reabilitarem. 
A nona é a Accor que se destaca nos programas de qualidade de vida dos 
trabalhadores pelos benefícios voltados para o bem estar e a satisfação dos 
funcionários. São oferecidos treinamentos constantes para todos os níveis de 
colaboradores e formação profissional para os funcionários e familiares por meio do 
programa “Academia Accor”, criada em 1992. 
 
5 - O uso da estratégia treinamentos como instrumentos motivacionais dentro 
das organizações 
O treinamento é o meio de adequar as pessoas para o exercício dos 
respectivos cargos, capacitando-as para seu melhor aproveitamento. Pode ser 
usado como ferramenta para mudar o comportamento dos colaboradores e dar-lhes 
um novo conceito dentro da organização. No entanto, antes de iniciar qualquer tipo 
http://www.accorhotels.com/pt-br/brasil/index.shtml
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de treinamento é preciso identificar a necessidade e o que se pode melhorar a partir 
do mesmo. 
O treinamento precisa de um processo com quatro etapas: Diagnóstico é o 
levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas 
necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras. Desenho é a 
elaboração do programa de treinamento para atender as necessidades 
diagnosticadas. Implementação é a aplicação e condução do programa de 
treinamento. Avaliação é a verificação dos resultados obtidos com 
treinamentos. (CHIAVENATO, 2004) 
 
6 Treinamento de inteligência emocional para líderes 
Tão importante quanto trabalhar competências intelectuais e técnicas de um 
gestor, é trabalhar suas competências emocionais, sua capacidade de se conectar 
com as pessoas e isso parece ser uma exigência cada vez maior ao longo dos anos. 
Líderes com baixa inteligência emocional podem ser propensos a um 
comportamento passivo-agressivo, levam as situações para o âmbito pessoal e não 
são capazes de avançar com planos e projetos sem se preocupar com o impacto em 
seus egos, inibem a colaboração de seus liderados, reage de forma inadequada, 
levando seus colaboradores a não contribuir com suas idéias, por medo de como o 
líder irá responder. Eles não proporcionam ambientes seguros onde os funcionários 
se sintam confortáveis para assumir riscos calculados e expressar suas opiniões. 
Daniel Goleman, um psicólogo americano, escritor e jornalista científico, 
atuando 12 anos no The New York Times, teve como mentor em Harvard, David 
Clelland. Escreveu grandes obras e popularizou o conceito de inteligência 
emocional, dizendo,desde 1995, que existem cinco elementos-chave que precisam 
ser trabalhados para conquista de IE: a autoconsciência, auto-regulação, a 
motivação, a empatia e as habilidades sociais. 
Em 1998 escreveu o livro “Trabalhando com inteligência emocional” no qual 
defendeu a ideia de que desenvolver habilidades não cognitivas é tão importante 
quanto desenvolver o conhecimento intelectual. Em 2001, Goleman escreveu 
“Liderança primordial: o motivador oculto do ótimo desempenho”, descrevendo como 
a capacidade emocional de um líder afeta seu grupo, aborDando isso em uma 
publicação na época: 
A implicação é que a liderança primordial exige mais do que fazer uma cara 
de jogo todos os dias. Exige que um executivo determine, por meio de uma 
15 
 
 
 
análise reflexiva, como sua liderança emocional impulsiona o humor e as 
ações da organização e, então, com igual disciplina, ajuste seu 
comportamento de acordo. (HARVARD BUSINESS REWIEW, ED DEZ. 
2001) 
Nessa mesma publicação, utilizando os cinco elementos-chave propostos por 
Goleman, os autores fazem a conexão resposta do treino de inteligência emocional 
feita por líderes: 
Um líder emocionalmente inteligente pode monitorar seu humor por meio de 
autoconsciência, mudá-lo para melhor por meio de autogerenciamento, 
compreender seu impacto por meio da empatia e agir de forma a 
impulsionar o humor dos outros por meio do gerenciamento de 
relacionamento. (HARVARD BUSINESS REWIEW, ED DEZ. 2001) 
Os estudos sobre a inteligência emocional sugerem o uso de algumas 
técnicas eficazes para desenvolvimento desses cinco elementos e, apesar de ser 
possível aprender de maneira autodidata algumas delas, a melhor performance dar-
se-á mediante mentoria, por isso a importância de buscar parceiros, a fim de ofertar 
esse tipo de treinamento para líderes e colaboradores. 
 
7 – Contribuição do autor Sérgio Mena Barreto com o livro “Zona de Coragem” 
Sérgio Mena é diretor de uma empresa de consultoria especializada em 
programas de desenvolvimento de pessoas e organizações. Escreveu o livro Zona 
de Coragem em 2008 onde narra a estória de um profissional bem sucedido que 
ocupava um cargo de uma empresa de destaque, que de repente, viu-se 
desempregado. Ao aceitar o desafio de trabalhar em uma empresa de menor porte, 
em uma menor posição, onde não se sentia seguro, começou a perceber seus 
defeitos e limitações. 
Com a narrativa, o autor do livro enfatiza a necessidade permanente de 
mudança. Mostra como é importante deixar a zona de conforto todos os dias, 
encarando a zona de coragem, deixando de lado fórmulas que foram anteriormente 
aprendidas, dominadas e criadas e que levaram o indivíduo à acomodação. 
Na estória, o personagem William perde o emprego em uma grande empresa 
em razão de sua falta de conexão com os outros funcionários. Ao encarar um novo 
desafio, em uma empresa com resultados negativos, viu-se em uma situação de 
desconforto e para não errar como fez no emprego anterior, se permitiu dar atenção 
às relações interpessoais. Ao rever um amigo de longa data, que inclusive o 
16 
 
 
 
encorajou a aceitar esse novo desafio, percebeu como eram necessárias algumas 
mudanças. 
Surgiu então uma parceria-consultoria mútua. Marcos (o amigo) era diretor 
geral de uma grande empresa e passou a atuar como consultor para temas de 
articulação e sinergia para Will, enquanto Will seria seu consultor de visão sistêmica. 
Após compartilhar com Marcos sobre o péssimo clima organizacional de sua 
equipe de gerentes, Will planejou então um encontro de fim de semana com os 
mesmos, junto às suas famílias, intitulando o evento de Seminário de Integração e 
Desenvolvimento Pessoal. Realizado em um hotel fazenda, possuía uma área de 
lazer enorme onde seus familiares se divertiam enquanto o workshop acontecia. 
A estória conta que a tensão inicial do treinamento era nítida e a desconexão 
da equipe era aparente, o que foi mudando ao longo das atividades e conceitos 
propostos por Marcos. Momentos de avaliação da qualidade de conexão 
interpessoal e da zona em que cada profissional se encontrava fez com que muitas 
fichas caíssem. E foi após a avaliação das características individuais de cada 
gerente, que eles puderam avançar no sentido de identificar que eles compunham 
uma equipe completa, com potenciais necessários ao equilíbrio de uma empresa, 
mas que todos precisavam agir no momento certo, da forma certa, explorando seus 
potenciais em áreas certas e problemas certos. 
Após esse encontro, a empresa passou por vários desafios, só que agora 
com um comitê gestor muito mais coeso, consciente dos seus potenciais e da 
importância da atuação em conjunto. Perceberam que novos desafios e a vivência 
de constantes mudanças davam sentido a cada um deles. 
O livro traz como ponto chave a oportunidade vivida pelo personagem William 
em aprender com sua experiência traumática, que na verdade era necessário olhar 
para dentro de si e tomar consciência de seus pontos falhos, do seu perfil individual, 
para depois pensar em estratégias para melhorar o desempenho de uma empresa. 
Ele permitiu-se compreender que tão importante quando trabalhar as 
questões empresariais propriamente ditas, era trabalhar a conexão entre 
funcionários, olhando para cada um deles de maneira individual, a começar por si 
mesmo. 
O livro trata-se, sobretudo, da descoberta sobre a real chave de uma 
liderança eficaz, permitindo-se olhar primeiro para dentro de si. 
17 
 
 
 
Só conhecemos um bom líder, melhor dizendo, só conseguimos perceber 
se o seu modelo de liderança é realmente bom, se olharmos um pouco mais 
abaixo. Temos que observar as raízes, o quanto ele conhece a si mesmo – 
o modo como desenvolve suas competências. E também o tronco, a sua 
competência em se conectar com outras pessoas, que é um item realmente 
fundamental. Todos nós temos pontos cegos (...) são aquelas falhas de 
relacionamento que as pessoas ao nosso redor percebem claramente, mas 
nós mesmos não conseguimos enxergar. Às vezes são comportamentos 
bem danosos à equipe. BARRETO, 2008 – P.57,58 
 
8 Uma experiência particular de líderes da administração penitenciária do 
Estado do Espírito Santo 
 
8.1 Perfil do trabalho no sistema prisional 
No ano 2009, o filósofo francês Michel Foucault, através da sua obra Vigiar e 
Punir: Nascimento da Prisão, a fim de exemplificar sua ideia a respeito de que os 
indivíduos não são sujeitos transformadores do seu ambiente, mas sim objetos 
controlados pelas instituições, cita o conceito de “panóptico” apresentando um 
modelo visual de prisão, em uma estrutura circular com uma torre no meio, 
possibilitando que o vigia observasse os presos, mas não o contrário, 
oportunizando-o poder e onipresença. 
É claro que dentro desse contexto, a idéia era dizer que o poder tem um lado 
negativo, mesmo sendo uma força necessária, produtiva e positiva para a ordem 
social. No sentido de que a disciplina é um instrumento de dominação e controle 
dedicado a excluir ou domesticar comportamentos sociais divergentes. 
Muito se estudou sobre a exclusão da pessoa presa, seu posicionamento 
inferior diante do poder estatal, suas garantias de direitos, sua oportunidade de 
reconhecimento na sociedade e quase nada se pensou nas consequências desse 
“poder” entregue aos vigias, à segurança, aos policiais, aos inspetores e mais, à 
gestão desse sistema complexo. 
Pode-se dizer que servidores envolvidos na manutenção do sistema 
carcerário, seja direta ou indiretamente, atuam sobre pressão tanto interna, quanto 
externa, uma vez que há uma grande expectativa da própria sociedade no resultado 
desse trabalho. 
18 
 
 
 
A lida diária dentro de presídios, por exemplo, é complexa no sentido de ser 
necessária vigilância 24 horas, compreensão dos movimentos internos do 
estabelecimento penal, capacidade de diálogo estratégico, conhecimento bem 
próximo do perfil das pessoas privadas de liberdadeali custodiadas, preparo a todo 
momento para movimentos de revolta, dentre outros motivos. Já na equipe da 
gestão do sistema, a atenção incessante nas decisões que envolvam a assistência e 
o suporte à comunidade prisional (familiares, advogados e congêneres), na 
interlocução entre representantes do Direito e da sociedade como um todo, na 
criação e manutenção de projetos e programas que impactem em resultados 
positivos tanto para o preso quanto para a sociedade que o receberá de volta em 
breve, dentre outras inúmeras atividades. 
Estudos mostram que profissionais que atuam dentro das prisões, submetidos 
a sobrecarga emocional, apresentam quadros de distúrbios, como por exemplo, a 
síndrome de Burnout, absenteísmo, estresse e depressão. 
Portanto essa tensão é capaz de impactar muito negativamente na vida de 
gestores e executores da administração penitenciária e em razão disso, surgiu no 
Brasil o Programa Nacional de Segurança Pública com Cidadania – PRONASCI que 
em 2010 estabeleceu a necessidade de se criar ações que garantissem a qualidade 
de vida dos servidores da segurança pública, incluindo servidores que atuam no 
sistema penitenciário. 
E em abril de 2013, o Estado do Espírito Santo, levou sua contribuição para o 
VI Congresso de Gestão Pública – CONSAD, com a proposta da criação do 
Programa de Atenção Psicossocial do Servidor Penitenciário. Como justificativa 
dessa ideia está o resultado de dois levantamentos importantes realizados com os 
servidores, tendo sido um no ano de 2010 e outro em 2011. O resultado das 
pesquisas demonstrou que o estresse do trabalho e do ambiente eram responsáveis 
por desencadear problemas físicos e psíquicos, que justificavam o constante 
afastamento desses profissionais. E a maior necessidade evidenciada foi a de que 
esses servidores precisavam de suporte e cuidados no que tange a saúde 
psicossocial. Por esse diagnóstico foi fundada a Unidade Central de Atenção 
Psicossocial do Servidor Penitenciário – UCAP, com espaço reservado na sede da 
Secretaria de Estado da Justiça do Espírito Santo. 
19 
 
 
 
Portanto, observa-se que desde 2010, a saúde mental dos servidores tem 
sido o objeto primordial a ser cuidado e investido, uma vez que funcionários não 
saudáveis psiquicamente estarão certamente desmotivados, afetando diretamente o 
serviço público. 
Dessa maneira, a SEJUS já demonstrava, em seu pacote de vantagens, o 
zelo pela qualidade de seus servidores e, antes de criar qualquer programa, fez o 
diagnóstico situacional, passo importantíssimo que antecede a decisão do plano de 
ação que será adotado por qualquer organização/instituição. 
Segundo Pedrosa (2004), o diagnóstico organizacional consiste na primeira 
etapa do processo de intervenção, constituindo-se como um verdadeiro check-up, 
uma visão global que indica insuficiências, que permite analisar instabilidades e 
avaliar os desequilíbrios. 
O diagnóstico foi o ponto crucial para se identificar que era necessário olhar 
cuidadosamente para demandas mais profundas e individuais, ao invés de só 
observar a metodologia de trabalho. Nesse sentido, Barreto traz em seu livro “zona 
de coragem” o seguinte pensamento: 
Quando apresentam problemas de desempenho, muitas empresas investem 
pesadamente no desenho de novos processos, produtos e sistemas, 
achando que a situação será resolvida imediatamente. Infelizmente, na 
maioria dos casos, os resultados não aparecem. Isso muitas vezes agrava o 
quadro, a ponto de não haver mais solução. A grande falha, então, está em 
não se observar profundamente o lado humano da questão. BARRETO, 
2008, P.118 
 
8.2 O método de coaching integral sistêmico (CIS) 
Em julho do ano 2019, o Departamento Penitenciário Nacional - DEPEN, 
oportunizou à líderes representantes da SEJUS, a participação em um treinamento 
presencial de inteligência emocional, o Método de Coaching Integral Sistêmico – 
MCIS, organizado pela Febracis, que ocorreu no Estado do Rio de Janeiro. 
A Febracis, chamada anteriormente de Instituto Paulo Vieira, é uma 
reconhecida escola de Coaching, presente dentro e fora do Brasil, que teve início em 
1998. Ela é presidida pelo Master Coach e PhD em Business Administration pela 
Flórida Christian University, Paulo Vieira, autor de pelo menos 09 livros que 
venderam mais de 3 milhões de cópias e estão na lista de best-sellers do ranking da 
Veja. 
20 
 
 
 
Paulo Vieira apresenta em sua missão, transformar e potencializar vidas e 
negócios por meio da metodologia do coaching integral sistêmico, construindo um 
mundo extraordinário e abundante. Dentre os seus valores está a necessidade de 
transmitir à todos a importância de crescer e contribuir. E foi nessa seara da 
contribuição, que Paulo passou a ofertar à Segurança Pública Nacional do Brasil, 
vagas gratuitas para o treinamento de inteligência emocional, visando contribuir com 
a saúde mental de servidores, que seriam multiplicadores das transformações 
sugeridas por ele ao longo dos treinamentos. 
A proposta do CIS® é trabalhar de forma integral a razão e a emoção, de 
modo que seja possível obter alta performance pessoal e profissional, reorganizando 
dentre todas as áreas da vida, os aspectos saúde, família, conjugal, financeiro, 
profissional, intelectual e social. 
Essa oportunidade foi então estendida a outros líderes e gestores que se 
destacam no Sistema e se interessam no processo de mudança proposto. Desde 
então, inúmeros servidores vêm participando dos treinamentos gratuitamente, que 
durante a pandemia, continuou ocorrendo em transmissões online, com o Programa 
que a Febracis intitulou de “CIS em casa”. 
Esse formato de treinamento possibilitou, não só a participação do servidor 
ligado diretamente à Secretaria, como também a seus familiares, uma vez que o 
treinamento ocorria dentro da própria casa do servidor. 
Mais uma vez, portanto, essa Instituição entendeu que essa seria uma grande 
oportunidade de cuidar e investir na saúde mental do servidor. Percebeu que seria 
uma estratégia positiva e fundamental para o aprimoramento do mesmo, estimando 
que possíveis transformações de vida afetassem diretamente na qualidade do 
serviço prestado à sociedade como um todo. 
 
8.3 Possíveis impactos do treinamento de inteligência emocional com o 
método CIS para líderes da SEJUS 
Dentro da proposta de Chiavenato (2004), ainda faz-se necessária a 
avaliação dos resultados desse investimento. Nesse sentido, uma pesquisa das 
possíveis mudanças ocorridas na vida dos servidores participantes deve ser 
realizada para verificar o real impacto desse treinamento para os funcionários e 
21 
 
 
 
confirmar se, de fato, essas mudanças trouxeram aprimoramento no serviço 
prestado ao público. 
A despeito dos resultados que serão encontrados, deve-se valorizar que para 
que esse tipo de incentivo/investimento seja feito por uma Instituição desse perfil em 
nível de gestão, há na cultura e propósito dela o zelo pelo servidor público, o 
entendimento de que ele é ser indivisível, dotado de necessidades básicas e 
primordiais, físicas, psicológicas e sociais, para além da necessidade de 
reconhecimento financeiro percebido através dos proventos mensais. 
Conforme os diversos autores anteriormente já citados, o estilo e perfil da 
liderança de uma organização reflete diretamente na execução e perfil do trabalho 
realizado por seus colaboradores. E foi compreendendo isso, que a Secretaria de 
Justiça decidiu investir nos gestores e servidores, utilizando a estratégia do CIS, 
buscando a valorização desses, demonstrando interesse pela pessoa que coordena 
um serviço tão complexo e essencial para a manutenção do Estado. 
 
Conclusões 
Apreende-se da revisão dos diversos autores da motivação organizacional 
que cada indivíduo possui uma estrutura específica para se desenvolver no 
ambiente de trabalho, mas fica claro que motivos intrínsecos e extrínsecos estarão 
sempre presentes, orientandogestores/administradores da importância de observar 
aspectos estruturais, culturais e principalmente individuais. Um dos grandes desafios 
de uma organização é extrair o máximo de produtividade de cada funcionário, 
analisando criteriosamente o perfil de cada colaborador, concentrando esforços para 
possibilitar auto realização pessoal e satisfação com os resultados no trabalho. 
Dados mostram que empresas que investem na motivação dos funcionários 
alcançam índices de crescimento e lucratividade muito maiores. Isso porque as 
organizações dependem diretamente de profissionais engajados e dispostos para 
que o seu produto ou serviço tenha um alto padrão de qualidade. Grandes 
corporações já se deram conta disso e investem muito para oferecer as melhores 
condições de trabalho possíveis, apostando no bem-estar e na qualidade de vida 
dos colaboradores. 
Percebe-se que, nem sempre, o estímulo externo será vantajoso, sinônimo de 
boa produtividade e envolvimento com o trabalho, se dentro do indivíduo existirem 
22 
 
 
 
conflitos não satisfeitos. Isso reforça a importância da análise individual de perfil que 
vai demonstrar quais serão as melhores estratégias de investimento motivacional 
para a organização. 
Entende-se que o treinamento, oportunizado aos servidores do Sistema 
Prisional do ES, foi resposta da identificação das necessidades atuais desses, 
resposta aos impactos negativos causados pelo perfil do trabalho. Esse diagnóstico 
foi primordial para a escolha dessa estratégia de investimento e incentivo, que 
possivelmente tenha impactado em análises e transformações em todas as áreas da 
vida desses servidores. 
Avalia-se que um indivíduo já satisfeito em necessidades primordiais, 
consciente de suas competências e possibilidades, demonstre maior probabilidade 
de continuar produzindo de maneira eficaz no trabalho. 
Para além disso, possibilitar treinamentos como esse, pode demonstrar, 
inclusive, ser estratégia de incentivo à servidores/colaboradores que não estejam em 
alta performance e demonstrem necessitar de suporte, mais do que a manutenção 
da energia despendida por líderes já comprometidos. Isso por compreender que pela 
proposta de transformação, àqueles servidores que não estiverem apresentando os 
resultados esperados pela gestão, mesmo identificados com potencialidades, podem 
se tornar importantes autores com grandes iniciativas, destaque e inovação no 
serviço prestado. 
Propõe-se que a adesão de toda a liderança dessa e de outras instituições à 
treinamentos como o MCIS, estendendo-se à organizações privadas, resulte em 
colaboradores mais motivados, realizados, satisfeitos com suas questões internas, 
compreendendo cada um a sua missão e propósito de vida, o que certamente 
influenciará positivamente na sociedade, transformando indivíduos materialistas em 
grandes entusiastas tanto com o crescer, quanto com o contribuir. 
 
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