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Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza 
 
 
 
 
 
 
 
Ana Carolina Garcia 
 
 
 
 
 
 
 
Os desafios de um líder de projetos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Paulo 
Abril/2018 
 
Ana Carolina Garcia 
 
 
 
 
 
 
 
Os desafios de um líder de projetos 
 
 
 
 
 
 
 
 
Monografia apresentada como exigência 
parcial para conclusão do Curso de Pós-
Graduação MBA em Gestão de Projetos e 
Processos Organizacionais do Centro 
Estadual de Educação Tecnológica Paula 
Souza, sob a orientação do Prof. Dr. 
Nelson Ludovico 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Paulo 
Abril/2018 
 
 
Eu, Ana Carolina Garcia, autorizo o Centro Estadual de Educação 
Tecnológica Paula Souza a publicar minha monografia em versão 
eletrônica, além do email, no site da Instituição e na Biblioteca da 
Fatec-SP. 
 
São Paulo, 18/04/2017. 
 
 
Ana Carolina Garcia 
 
 
 
TERMO DE APROVAÇÃO 
 
Ana Carolina Garcia 
 
Os desafios de um líder de projetos 
 
 
Monografia apresentada e aprovada em 18/04/18 
 
 
 
 
 
 
Nelson Ludovico — Orientador 
 
 
 
 
 
Eliane Antonio Simões — Convidada 
 
 
 
 
 
Eduardo Vilela Vasconcelos Montes — Convidado 
 
 
 
 
 
São Paulo 
Abril/2018 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
Aos professores, por compartilharem suas experiências e ajudarem a dar vida a este 
trabalho. 
 
Aos meus familiares e amigos que me apoiaram e são parte fundamental da minha 
vida. 
 
Aos meus colegas de classe, pela amizade formada, pela troca e pelo incentivo 
durante o curso. 
 
 
“A esperança tem duas filhas lindas, a 
indignação e a coragem; a indignação nos 
ensina a não aceitar as coisas como 
estão; a coragem, a mudá-las.” 
 
Santo Agostinho (Autor) 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 
 
GARCIA, A. C. Os desafios de um líder de projetos. Monografia (MBA em Gestão 
de Projetos e Processos Organizacionais). Centro Estadual de Educação 
Tecnológica Paula Souza, São Paulo, 2018. 
 
O presente trabalho tem por objetivo identificar os principais desafios encontrados 
em um líder de projetos para implantar projetos de tecnologia com qualidade e 
também identificar os tipos de liderança presente nas empresas que atuam com o 
Gerente de Projetos. A metodologia usada foi uma pesquisa de campo com a 
participação de 27 Gerentes de Projetos, atuantes na área de tecnologia e que 
trabalham em prestadoras de serviço / Consultorias, Agências de Publicidade e 
Indústrias. Os principais resultados da pesquisa irão mostrar o tipo de liderança mais 
empregada dentro das organizações (autocrática, democrática ou liberal), os 
desafios encontrados na condução dos projetos e o que precisa ser melhorado como 
líder para ter equipes mais eficazes e conseguir entregar projetos com qualidade. 
 
Palavras-chave: Liderança. Gestão de Projetos. Equipe. Desafios. 
 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
 
Tabela nº 1 Os estilos de liderança ....................................................................... 19 
Tabela nº 2 Classificação das gerações ................................................................ 20 
Tabela nº 3 Gerações ............................................................................................. 23 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
 
Gráfico nº 1 Gênero ................................................................................................ 31 
Gráfico nº 2 Idade ................................................................................................... 32 
Gráfico nº 3 Certificação PMI ................................................................................. 33 
Gráfico nº 4 Certificação Agile ................................................................................ 34 
Gráfico nº 5 MBA em Gestão de Projetos ............................................................... 35 
Gráfico nº 6 Experiência com Projetos de Tecnologia ............................................ 36 
Gráfico nº 7 Faixa salarial ...................................................................................... 37 
Gráfico nº 8 Ramo de atividade ............................................................................. 38 
Gráfico nº 9 Porte da empresa em que atua ........................................................... 39 
Gráfico nº 10 Importância do Gerente de Projetos na empresa .............................. 40 
Gráfico nº 11 Autonomia na condução dos projetos ............................................... 41 
Gráfico nº 12 Autonomia na seleção da equipe ...................................................... 42 
Gráfico nº 13 Decisões do projeto ........................................................................... 43 
Gráfico nº 14 Visto pela equipe ............................................................................... 44 
Gráfico nº 15 Desempenho da equipe quanto ao prazo ........................................... 45 
Gráfico nº 16 Desempenho da equipe quanto ao escopo ........................................ 46 
Gráfico nº 17 Desempenho da equipe quanto ao orçamento .................................. 47 
Gráfico nº 18 Comportamento da equipe na condução do projeto ........................... 48 
Gráfico nº 19 Comportamento como líder ................................................................ 49 
Gráfico nº 20 Fator que impede uma boa liderança ................................................. 50 
Gráfico nº 21 Fator que impede a entregue do projeto com qualidade .................... 51 
Gráfico nº 22 Maior desafio na gestão de um projeto .............................................. 52 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 
 
SUMÁRIO 
 
 
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 9 
1.1 Questão de pesquisa ........................................................................................ 10 
1.2 Justificativa ........................................................................................................ 10 
1.3 Objetivo geral da pesquisa ............................................................................... 10 
1.4 Objetivos específicos........................................................................................ 11 
1.5 Delimitação do tema ......................................................................................... 11 
1.6 Metodologia ....................................................................................................... 11 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 13 
2.1 As relações humanas nas organizações......................................................... 13 
2.2 Motivação ........................................................................................................... 14 
2.3 Necessidades humanas básicas ...................................................................... 14 
2.4 Ciclo Motivacional ............................................................................................. 15 
2.5 Liderança ............................................................................................................ 16 
2.6 Estilos de liderança ........................................................................................... 17 
2.6.1 Liderança autocrática ................................................................................ 17 
2.6.2 Liderança liberal ........................................................................................ 17 
2.6.3 Liderança democrática .............................................................................. 18 
3 GERAÇÕES NO MERCADO DE TRABALHO ...................................................... 20 
3.1 Baby boomers ................................................................................................... 20 
3.2 Geração X ...........................................................................................................21 
3.3 Geração Y / millenials ....................................................................................... 21 
3.4 Geração Z ........................................................................................................... 22 
4 GESTÃO DE PROJETOS ...................................................................................... 24 
5 PESQUISA DE CAMPO ......................................................................................... 25 
6 RESULTADO DA PESQUISA ................................................................................ 31 
7 ANÁLISE DOS DADOS ......................................................................................... 53 
8 CONCLUSÃO ........................................................................................................ 58 
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 61 
 
9 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
 
As organizações têm passado por uma série de transformações nos últimos 
tempos. Com a velocidade da informação e o avanço da Internet, as empresas 
trabalham para manter a competitividade no mercado e disponibilizar produtos e 
serviços que agreguem valor ao cliente. Por conta desse cenário, o Gerente de 
Projetos surge por ter as habilidades necessárias para a tomada de decisões 
durante a implantação dos projetos. 
Por se tratar de um perfil “híbrido”, ou seja, o profissional multitarefa, o 
Gerente de Projetos tem o lado prático, é o encarregado de realizar várias atividades 
e tratar questões administrativas do projeto, como contratações de fornecedores, 
definição de equipes, levantamento de escopo, geração de cronograma, 
documentações e garantir a entrega dentro do custo, prazo e escopo contratado 
pelo cliente e com nível de excelência. É o ponto de equilíbrio entre todas as áreas 
participantes do projeto, o que está na linha de frente. Embora não seja a pessoa 
que execute o trabalho efetivamente, o Gerente de Projetos tem um papel de 
organizar as atividades e definir quando cada tarefa será executada para entregar o 
produto. Para trabalhar no dia-a-dia operacional da função, é preciso ter formação, 
conhecimento técnico e experiência, principalmente em projetos de grande porte. 
Além do lado prático, é necessário estar o tempo todo em contato com as 
pessoas. Organizar processos e as atividades de um projeto é uma das diversas 
tarefas pois, tudo isso direciona a uma função essencial na execução do seu 
trabalho: o de comunicar. 
O Gerente de Projetos está o tempo todo em contato com as pessoas, seja 
para passar o status report à diretoria da empresa, seja para tirar dúvidas com o 
sponsor sobre o escopo ou até mesmo para estar no dia-a-dia de sua equipe, em 
reuniões, ouvindo as pessoas e estando à par do andamento do projeto. Embora o 
lado prático seja muito latente em sua função, o lado humano tem a mesma, ou até 
maior proporção em sua função. 
A função do Gerente de Projetos se estende ao de gerenciar processos e 
entregas e passa a ter um papel fundamental dentro de sua equipe: o de líder, que 
indica um norte, que ouve e está em contato com sua equipe. Esse perfil profissional 
está no dia-a-dia empresarial e precisa ter a habilidade de lidar com aspectos 
10 
 
comportamentais, pois qualquer ação não muito planejada poderá interferir no 
resultado de um projeto. 
Segundo Clements e Gido (2014, p.307), “são as pessoas, não os 
procedimentos e técnicas, que são cruciais para a realização do projeto.” 
Além disso, o mercado propicia um ambiente de incertezas, as empresas 
estão trabalhando com equipes mais enxutas e o profissional precisa assumir mais 
de uma função e grandes responsabilidades. 
Segundo dados do Indicador de Incerteza da Economia (IIE-Br) da Fundação 
Getúlio Vargas, de novembro de 2017, houve uma melhora nos índices, mas ainda 
está longe de chegar ao esperado. Para o economista Pedro Costa Ferreira da 
FGV\IBRE, o fim da recessão e a confiança de que o atual Presidente irá terminar o 
seu mandato contribuem para a melhora no sentimento de insegurança com relação 
ao Brasil, porém ainda é cedo para sair do estado de alerta (IIIE-Br, 2017). 
Em se tratando de projetos de tecnologia, a velocidade da informação e a 
busca por profissionais cada vez mais qualificados é crescente. Por conta disso, o 
líder de projetos tem um papel fundamental neste cenário, em ter uma equipe 
engajada, comprometida com o trabalho, mesmo diante de tantas pressões. Ou seja, 
o Gerente de Projetos tem grandes desafios a superar. 
 
 
1.1 Questão de pesquisa 
 
Qual a influência da liderança na entrega de projetos com qualidade? 
 
 
1.2 Justificativa 
 
Este trabalho se justifica em razão dos desafios entre a teoria e a prática. 
 
 
1.3 Objetivo geral da pesquisa 
 
• Identificar os principais desafios encontrados em um líder com sua equipe 
11 
 
na implantação de projetos com qualidade e analisar as questões relativas 
aos tipos de liderança, divididos em: 
 
 
1.4 Objetivos específicos 
 
• Identificar os tipos de liderança presentes nas organizações; 
• Identificar as principais dificuldades expostas pelos pesquisados para 
conseguirem entregar projetos de qualidade; 
• Identificar as melhorias que os Gerentes de Projetos consideram 
importantes para que seus resultados sejam mais satisfatórios nas 
empresas; 
• Apresentar os resultados dos desafios na gestão de projetos. 
 
 
1.5 Delimitação do tema 
 
O objeto de estudo está inserido dentro de um ambiente com constantes 
transformações, diversas áreas de atuações, portes e cenários. Na área de 
tecnologia as mudanças são constantes e, diante dessa realidade, o objetivo de 
pesquisa será o de identificar, pela percepção dos Gerentes de Projetos, os desafios 
encontrados com as equipes para implantar projetos de qualidade. 
 
 
1.6 Metodologia 
 
A pesquisa tem como função, fornecer informações importantes sobre o tema 
estudado e auxiliar na tomada de decisão e nas possíveis contribuições que ela 
possa oferecer ao assunto. Como fonte de embasamento ao trabalho, foram 
utilizados livros, artigos e sites na Internet relacionados ao tema. 
Para este estudo, foi realizada uma pesquisa de campo composta de 22 
perguntas fechadas. No total, 27 Gerentes de Projetos participaram da pesquisa, 
12 
 
atuantes na área de tecnologia, que trabalham em empresas de pequeno à grande 
porte, prestadoras de serviço (fornecedores) ou empresas em geral (clientes), 
atuantes no Brasil ou no exterior. A pesquisa foi configurada em formato digital e os 
participantes acessaram o formulário por meio de uma URL. O formulário foi gerado 
dentro da plataforma Google Drive e as pessoas acessaram o link do formulário pela 
divulgação que foi realizada via grupos fechados de Gestão de Projetos no 
Facebook e no Linkedin. Os usuários não precisaram se identificar. 
 
Finalidade: básica pelo avanço do conhecimento. 
Tipo: descritiva, pois interpreta a realidade. 
Origem dos dados: campo. 
Natureza: qualitativa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 
 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
 
2.1 As relações humanas nas organizações 
 
Não é de hoje que o homem é movido por motivação e satisfação pessoal. 
Segundo Chiavenato (2011, p.111) essa revolução ocorreu desde a Segunda Guerra 
Mundial em que o “homo economus cede lugar para o home social[...]. A ênfase nas 
tarefas e na estrutura é substituída pela ênfase nas pessoas.” 
A Teoria das Relações Humanas apresenta o homem dotado de sentimentos 
e vontades e que vão além da estabilidade financeira. 
De acordo com Chiavenato (2011, p.111), a Teoria das Relações Humanas se 
baseia em 4 aspectos: 
1. O comportamento dos trabalhadores em seu local de trabalho tem 
consequência de muitos fatores motivacionais. Pelo fato de o homem ser, 
por si só, criaturas sociais, dotadas de sentimentos, vontades eanseios, 
todos esses sentimentos determinarão o seu desempenho. 
2. O modo como as pessoas estão inseridas dentro de um grupo social, se 
são bem recebidas e pertencentes ao grupo influenciam no meio. Havendo 
dificuldades no relacionamento do grupo, o indivíduo sentirá baixa 
autoestima, fadiga psicológica e redução dos níveis de desempenho e, 
com isso, implica no aumento da rotatividade de pessoas. 
3. O modo como a liderança influencia seus subordinados acarretará no 
comportamento do grupo, obtendo o compromisso com a organização. 
4. Dentro de um grupo, existem normas de comportamento (positivas e 
negativas) que influenciam a todos que pertencem a ele, desde a 
estímulos, aceitação social, até gozações. 
A Teoria das Relações Humanas mostra que o homem, no ambiente de 
trabalho, precisa estar inserido dentro de um grupo e ser aceito e o modo como a 
liderança conduz esse grupo determinará o engajamento de todos com a 
organização e o trabalho em si. Para Chiavenato (2011, p.112) a Teoria das 
Relações Humanas se deu pela forte influência da motivação sobre o 
comportamento das pessoas. 
14 
 
Para Maximiano (2000, p.347) estudar a motivação para o trabalho é procurar 
entender quais são as razões ou motivos que influenciam o desempenho das 
pessoas, que é a mola propulsora do desempenho. Neste contexto, o papel da 
liderança tem a função de impulsionar a equipe para um objetivo comum da 
organização. 
 
 
2.2 Motivação 
 
Segundo Chiavenato (2011, p.113), Lewin foi um dos principais autores da 
Escola de Relações Humanas e o comportamento motivacional está condicionado 
ao presente, seu ambiente psicológico atual e a sua necessidade. 
A necessidade impulsiona o indivíduo e determina suas motivações. Ou seja, 
um indivíduo com muita fome, por exemplo, pode “tumultuar a percepção do 
ambiente e desorientar o seu próprio comportamento.” Isto indica que um indivíduo, 
dependendo do estado psicológico ao qual se encontra, pode ter variações de 
comportamento e motivações diferentes. 
 
 
 2.3 Necessidades humanas básicas 
 
Segundo Chiavenato (2011, p. 114), as necessidades humanas básicas, 
proposta pela Teoria de Maslow se baseia em 3 estágios de motivação, que são: 
 
a. Necessidades fisiológicas: alimentação, sono, atividade física, satisfação 
sexual, abrigo e proteção contra os elementos e de segurança física contra os 
perigos. Uma vez satisfeita uma necessidade, ela deixa de ser uma 
motivação. 
b. Necessidades psicológicas: 
a. Necessidade de segurança íntima: proteção, segurança contra os 
perigos. 
b. Necessidade de participação: participação e aceitação em um grupo. 
15 
 
c. Necessidade de autoconfiança: o modo como o indivíduo se vê e se 
avalia. 
d. Necessidade de afeição: necessidade de dar e receber afeto. 
c. Necessidade de autorrealização: impulso para buscar sempre um 
autodesenvolvimento. 
 
 
2.4 Ciclo Motivacional 
 
Chiavenato (2011, p. 114) aponta que o indivíduo é motivado por estímulos e 
por meio de um ciclo: se o ciclo estiver de acordo com suas necessidades 
psicológicas, haverá um equilíbrio, caso contrário surgirá uma tensão, que 
condicionará a um comportamento para alcançar novamente a satisfação. A 
frustração ocorre a partir do momento que o objetivo não é alcançado e, com isso, a 
barreira de tensão permanece. Caso essa frustração não seja sanada com o objetivo 
inicial, ela poderá ser compensada por meio de outra satisfação. Se a frustração não 
for compensada, ocasionará mudanças de comportamento como, agressividade, 
ansiedade, apatia, entre outros sintomas. 
 
Segundo Chiavenato (2011 p. 116), o moral: 
 
Na verdade, é uma decorrência do estado motivacional das pessoas 
provocado pela satisfação ou não de suas necessidades individuais. Na 
medida em que as necessidades das pessoas são satisfeitas pela 
organização, ocorre elevação do moral. Na medida em que as 
necessidades das pessoas são frustradas pela organização, ocorre 
abaixamento do moral. 
 
Observa-se que o moral baixo ou alto varia de acordo com o modo como a 
organização identifica e atribui importâncias aos indivíduos que trabalham e a 
representam. 
 
 
 
 
 
16 
 
2.5 Liderança 
 
Para Maximiano (2000, p.33): 
 
A liderança permeia todas as atividades gerenciais e não é uma atividade 
isolada. Sua importância é subestimada quando julgada apenas em termo 
de proporção das atividades gerenciais que estão estritamente relacionadas 
com a condução da equipe de trabalho. 
 
Conforme aponta Maximiano, a liderança não se trata somente a condução da 
equipe de trabalho; o papel do líder tem um papel muito mais profundo e complexo. 
O líder é o responsável por dar um direcionamento, é o que inspira, encoraja e 
encontra as potencialidades de cada indivíduo, formando sucessores. 
Para estar nessa posição, um líder precisa estar preparado, pois ele pode 
tanto elevar quanto afundar o desempenho de sua equipe ou individualmente. As 
competências para um líder se desenvolvem ao longo do tempo e por experiências 
adquiridas durante a sua carreira. O líder precisa conhecer a organização, seus 
princípios organizacionais, seus objetivos e metas de curto, médio e longo prazo. 
 
Para Drucker (1969, p.129): 
 
Gerentes eficazes sabem que têm de começar pelo que um homem pode 
fazer e não pelo que exige uma função. Isso, porém, significa que ele tem 
de pensar a respeito das pessoas, muito tempo antes de tomar a decisão de 
preencher um cargo, e independente dela. 
 
Pensar na performance de cada um e respeitar suas individualidades. Embora 
a função de liderança envolva, na maioria das vezes a equipe, é preciso também 
trabalhar individualmente e instalar rapidamente o “drive do relacionamento” para 
todo tipo de pessoa. 
Desenvolver as potencialidades da equipe traz maturidade para os envolvidos 
e autonomia. Nascimento (2010, p. 97) aponta que “delegar abre o caminho para as 
pessoas se desenvolverem, pois elas mesmos encontrarão os próprios mecanismos 
de realizar uma atividade de maneira eficaz. Para isso, é preciso observar as 
competências e desenvolvê-las.” 
Segundo Maxwell (2015, p. 20), o desenvolvimento das pessoas tem de ser 
tratado com prioridade, pois o caminho, aparentemente mais fácil de dispensar 
17 
 
membros da equipe que não estejam adequados ao perfil, para as empresas 
acarretam um ônus em custos administrativos, além da produtividade perdida. 
 
 
2.6 Estilos de liderança 
 
 
2.6.1 Liderança autocrática 
 
Segundo informações do portal Administradores (2017), principal canal on-line 
voltado à Administração e Negócios da América Latina, o líder autocrático é o 
responsável por desencorajar a equipe, ou seja, não estimula suas habilidades e há 
uma cobrança substancial nas entregas e na produtividade. 
• Conhecido como “chefe”, e não como líder; 
• O líder tem o comportamento dominador; 
• É o líder que determina todas as regras do trabalho e toma todas as decisões; 
• Não escuta a sua equipe; 
• É inseguro e competitivo, pois tem medo que alguém de sua equipe tome o 
seu lugar; 
• Embora o líder tenha muito foco e as entregas de sua equipe ocorram, 
geralmente, são feitas com elevados níveis de estresse, promovendo a 
desmotivação e a baixa autoestima no time. 
 
 
2.6.2 Liderança liberal 
 
De acordo com as informações do portal on-line Administradores (2017), na 
liderança liberal o líder permite que a equipe tome as decisões, conforme detalhado 
abaixo: 
• O líder tem participação mínima ou somente quando acionado pela equipe; 
• A equipe tem total liberdade nos projetos, podendo definir individualmente ou 
em grupo o curso do projeto; 
• O líder, em muitos casos, não é reconhecido e é até deixado de lado pelas 
18 
 
equipes, pois não agrega ao grupo. 
 
 
2.6.3 Liderança democrática 
 
Segundo informações do portal online do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro 
e Pequenas Empresas – Sebrae (2017), o líderdemocrático é a pessoa que envolve 
e agrega a equipe nas tomadas de decisões. 
• Considera importante a interação e a opinião de sua equipe; 
• Preocupa-se com o trabalho em grupo e promove a união da equipe. 
• Atua como facilitador no grupo, direcionando a equipe e auxiliando nas 
dúvidas e em momentos de conflitos; 
• Embora seja aberto com sua equipe, o líder democrático tem o controle e o 
foco da equipe para a entrega de resultados 
 
Na tabela abaixo, é possível comparar os 3 estilos de liderança: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
19 
 
Tabela nº 1 - Os estilos de liderança 
 AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL 
Diretrizes 
O líder determina as 
diretrizes, sem 
interferência do grupo. 
As diretrizes são debatidas 
entre o líder e a equipe, 
com incentivo do líder. 
As diretrizes são 
determinadas pelo grupo, 
com influência mínima do 
líder. 
Providências 
O líder determina as 
providências e o grupo 
toma conhecimento à 
medida que o projeto for 
evoluindo. 
O grupo elenca as 
providências e discute as 
questões com o líder, que 
oferece alternativas para 
as decisões. 
O líder apenas apresenta 
os materiais à equipe e tira 
as dúvidas conforme 
acionado pela equipe. 
Tarefas 
O líder determina as 
atividades que serão 
desempenhadas por cada 
um. 
O grupo tem a liberdade 
de dividir as tarefas e 
determinar as 
responsabilidades. 
O líder não interfere na 
divisão das tarefas e na 
escolha dos companheiros 
do grupo. 
Feedback 
O líder é "pessoal", ao dar 
feedbacks para a equipe, 
sejam eles positivos ou 
negativos. 
O líder é objetivo e limita-
se aos fatos ao dar um 
feedback e tem a postura 
de ser mais uma pessoa 
integrante do grupo. 
O líder não avalia o grupo 
e não tem controle dos 
fatos. Apenas responde se 
for questionado. 
Fonte: dados adaptados pela autora, com base nos conteúdos supracitados 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
20 
 
3 GERAÇÕES NO MERCADO DE TRABALHO 
 
 
Independentemente do tipo ou porte da empresa, o líder trabalha com 
equipes mistas, com profissionais de perfis e bagagens diferentes. O líder precisa 
entender as particularidades de cada tipo de perfil com o qual ele trabalha e extrair o 
melhor de cada um. 
Segundo o portal Consumidor Moderno (2017), as gerações são classificadas 
entre os anos abaixo: 
 
Tabela nº 2 – Classificação das gerações 
GERAÇÃO 
CLASSIFICAÇÃO 
AMERICANA 
CLASSIFICAÇÃO 
BRASILEIRA 
Baby Boomers 1945 – 1964 1945 – 1964 
Geração X 1965 – 1979 1965 – 1984 
Geração Y 1980 – 1994 1985 – 1999 
Geração Z 1995 – Atual 2000 – Atual 
Fonte: Portal Consumidor Moderno (2017) 
 
De acordo com o portal Employer (2017), cada geração tem as seguintes 
características: 
 
 
3.1 Baby boomers 
 
São profissionais com grande experiência no mercado de trabalho e que já 
passaram por um período de transições, tanto no âmbito político, econômico e 
social, quanto no próprio trabalho. Geralmente são pessoas que, na maioria das 
vezes, tem uma visão de vida baseada na estabilidade financeira e familiar e, por 
este motivo, trabalham há muitos anos em uma mesma empresa, pois preferem 
manter um vínculo empregatício. 
21 
 
Devido à experiência, estes profissionais estão em cargos de liderança, como 
gerentes, supervisores e diretores. Por terem maturidade, sabem lidar com as 
pressões do dia-a-dia, com feedbacks e podem ser excelentes gestores de projetos. 
Como ponto a ser melhorado, por serem mais velhos, podem ter mais 
dificuldade em lidar com mudanças e ter conflitos com as gerações mais jovens, 
além das habilidades tecnológicas. 
 
 
3.2 Geração X 
 
São profissionais que possuem também uma boa experiência no mercado e 
tem características marcadas pela crise econômica vivida por seus pais e em sua 
infância. Buscam a estabilidade financeira e, a casa própria, para eles, é um fator 
determinante de sucesso. O profissional da geração X geralmente tem cursos de 
especialização e pós-graduação e bons salários. 
Por serem visados no mercado, devido a sua formação e sua vivência, podem 
ser disputados por outras empresas e tem grande facilidade em cargos que 
requerem tomada de decisões, controle e processos, além de terem grande visão 
empreendedora. 
 
 
3.3 Geração Y / millenials 
 
É a geração que nasceu em meio as mudanças tecnológicas, com a Internet, 
celular e e-mail. São profissionais dinâmicos e conseguem assumir várias tarefas ao 
mesmo tempo. Embora assumam responsabilidades, no meio corporativo são 
menos formais com as hierarquias, mas estão sempre em busca de novos 
aprendizados. 
São profissionais que lidam muito bem com mudanças e tem potencial para 
serem ótimos líderes de projetos. 
Como ponto a ser melhorado, as pessoas da geração Y podem perder um 
pouco o foco em suas tarefas, por fazer várias coisas ao mesmo tempo. Por sempre 
estarem em busca de novos conhecimentos, têm a tendência de mudar de empresa 
22 
 
constantemente. Além disso, costumam ter mais divergência de opiniões com a 
geração baby boomer. 
 
 
3.4 Geração Z 
 
É a geração de “nativos digitais”, ou seja, são pessoas que já nasceram com 
a Internet. Estão em início de carreira e buscam mais o “ser” do que “ter”, para eles o 
importante é o crescimento e o aprendizado. Para a geração Z, as oportunidades 
não têm fronteiras, pois a Internet possibilita essa conexão com o mundo. 
Esses profissionais têm muita facilidade com tecnologia e encaram as 
mudanças de forma natural e positiva. Podem agregar muito em projetos de 
tecnologia e não têm medo para o novo. 
Os profissionais da geração Z não se prendem a uma empresa por conta de 
um salário. Seus valores e crenças tem que estar em sintonia com os valores da 
empresa, caso contrário, mudam de emprego. 
 
 A tabela a seguir mostra o perfil de cada geração e o modo como suas 
características se comportam diante de algumas situações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
23 
 
Tabela nº 3 – Gerações 
GERAÇÃO 
BABY 
BOOMERS 
X Y Z 
Ano de 
Nascimento 
1945 - 1964 1965 - 1984 1985 - 1999 2000 - Atual 
Acontecimentos 
mundiais 
Final da 2ª 
Guerra Mundial 
Movimento 
Hippie 
Revolução 
Sexual 
Revolução 
Tecnológica 
Internet 
Características 
Otimismo 
Ética 
Formação / 
Educação 
Independência 
Espírito 
competitivo 
Buscam atenção 
Criatividade 
Multitarefas 
Comunicação Telefones fixos 
Telefones 
celulares 
Mídias sociais 
Smartphones 
SMS 
Mídias sociais 
Smartphones 
SMS 
Aplicativos 
Estilo de Gestão 
Comando e 
controle 
Autonomia Colaboração Colaboração 
Trabalho Razão da vida 
Realiza os 
sonhos de 
estabilidade 
financeira 
Crescimento 
profissional 
Alcance de um 
propósito 
Média de tempo na 
empresa 
30 ~35 anos 10 anos 4 ~ 8 anos Sem indicadores 
Carência 
Habilidades 
tecnológicas 
Habilidades 
sociais 
Paciência Foco 
FONTE: dados adaptados pela autora 
Referência bibliográficas: 
1. https://pt.slideshare.net/maurojornalista/as-caractersticas-das-geraes-
tradicionalistas-baby-boomers-x-y-z 
2. https://pt.linkedin.com/pulse/psicologia-das-gera%C3%A7%C3%B5es-y-e-z-
adolescentes-adultos-jovens-soriano 
3. http://www.consumidormoderno.com.br/2017/02/20/geracao-baby-boomer-x-y-
z-entenda 
4. http://employer.com.br/blog/baby-boomers-x-y-z-varias-geracoes-em-um-
unico-escritorio-quais-sao-os-desafios-do-rh/ 
 
 
 
https://pt.slideshare.net/maurojornalista/as-caractersticas-das-geraes-tradicionalistas-baby-boomers-x-y-z
https://pt.slideshare.net/maurojornalista/as-caractersticas-das-geraes-tradicionalistas-baby-boomers-x-y-z
https://pt.linkedin.com/pulse/psicologia-das-gera%C3%A7%C3%B5es-y-e-z-adolescentes-adultos-jovens-soriano
https://pt.linkedin.com/pulse/psicologia-das-gera%C3%A7%C3%B5es-y-e-z-adolescentes-adultos-jovens-soriano
http://www.consumidormoderno.com.br/2017/02/20/geracao-baby-boomer-x-y-z-entenda
http://www.consumidormoderno.com.br/2017/02/20/geracao-baby-boomer-x-y-z-entenda
http://employer.com.br/blog/baby-boomers-x-y-z-varias-geracoes-em-um-unico-escritorio-quais-sao-os-desafios-do-rh/http://employer.com.br/blog/baby-boomers-x-y-z-varias-geracoes-em-um-unico-escritorio-quais-sao-os-desafios-do-rh/
24 
 
4 GESTÃO DE PROJETOS 
 
 
Pode-se dizer que a Gestão de Projetos existe desde os primórdios da 
humanidade. Analisando a história mundial, há vários exemplos de projetos de alta 
complexidade e bem-sucedidos em uma época em que os recursos eram 
insuficientes. 
A formalização da profissão tomou força na década de 60 e 70, com a criação 
do Project Management Institute, (PMI), Instituição que regulariza a profissão e que 
promove as melhores práticas de Gestão de Projetos empregadas pelo mundo. 
 
Segundo o PMI Institute (2017), o Gerente de Projetos: 
 
São agentes de mudanças: eles próprios estabelecem os objetivos de um 
projeto e usam usas habilidades e competência para inspirar um sentimento 
de propósito compartilhado dentro da equipe do projeto. Eles tiram proveito 
da adrenalina organizada de novos desafios e a responsabilidade de 
conduzir a resultados. 
 
O Gerente de Projetos tem a função de colocar em prática o que foi definido 
no escopo do projeto, levando em considerando, também, o tempo e o orçamento. 
Tem a função de garantir a alocação dos recursos necessários para o projeto e 
certificar-se que o cliente está satisfeito com o resultado da entrega. 
Para Clements e Gido (2014, p. 332), o gerente oferece liderança à equipe 
para atingir o objetivo. “Se fosse uma equipe atlética, o gerente seria o treinador; se 
fosse uma orquestra, seria o maestro.” Além das atribuições comportamentais, o 
Gerente de Projetos precisa ter: planejamento, organização, controle, habilidades de 
comunicação e de liderar. 
Por conta de tantas habilidades diversificadas, a profissão de Gerente de 
Projetos tem tido atenção especial nas empresas. Minimizar custos e recursos são 
algumas das estratégias encontradas pelas empresas para se manterem sadias no 
mercado. A profissão de Gerente de Projetos surge nesse contexto por ter 
flexibilidade de se adaptar a diversas situações e de fazer “mais por menos” e ter a 
visão do todo. 
 
 
25 
 
5 PESQUISA DE CAMPO 
 
 
Desafios da liderança na gestão de projetos 
 
Essa pesquisa é destinada aos gerentes de projetos que atuam na área de 
tecnologia e tem como objetivo principal, identificar os desafios da liderança na 
gestão de projetos. 
Para cada questão escolher somente uma opção e selecionar a resposta que 
estiver mais próxima de sua realidade. Por isso, não existem respostas certas ou 
erradas. 
Todas as informações enviadas serão para fins acadêmicos e conclusão do 
MBA em Gestão de Projetos e Processos Organizacionais pelo Centro Paula Souza. 
 
 
1. Gênero: 
( ) Feminino 
( ) Masculino 
 
 
2. Idade: 
( ) Até 30 anos 
( ) De 31 a 40 anos 
( ) Acima de 40 anos 
 
 
3. Possui alguma certificação PMI? 
( ) Sim 
( ) Não 
 
 
4. Possui alguma certificação Agile? 
( ) Sim 
( ) Não 
26 
 
5. Possui MBA em Gestão de Projetos? 
( ) Sim 
( ) Não 
 
 
6. Experiência com projetos de tecnologia: 
( ) Até 5 anos 
( ) De 6 a 10 anos 
( ) Acima de 10 anos 
 
 
7. Faixa salarial: 
( ) Até 5 mil reais 
( ) De 5 a 10 mil reais 
( ) Acima de 10 mil reais 
 
 
8. Ramo de atividade: 
( ) Tecnologia: Produtora / Consultoria 
( ) Agência de Publicidade 
( ) Indústria 
 
 
9. Porte da empresa em que atua: 
( ) Micro 
( ) Pequeno 
( ) Médio 
( ) Grande 
 
 
 
 
 
27 
 
10. Qual o grau de importância do papel do Gerente de Projetos na empresa em 
que atua: 
( ) Sem importância 
( ) Pouca importância 
( ) Indiferente 
( ) Importante 
( ) Muito importante 
 
 
11. Qual o seu grau de autonomia na condução dos projetos? 
( ) Muito baixo 
( ) Baixo 
( ) Médio 
( ) Alto 
 
 
12. Você tem autonomia para selecionar a equipe no projeto em que está 
atuando? 
( ) Sim 
( ) Não 
 
 
13. Na condução do projeto, as decisões são tomadas: 
( ) Somente pelo Gerente de Projetos, sem qualquer participação da equipe. 
( ) Em conjunto e debatidas entre todos (Gerente de Projetos e equipe). 
( ) A equipe tem total autonomia para a tomada de decisões, sem a interferência do 
Gerente de Projetos. 
 
 
14. Como você acha que é visto pela equipe: 
( ) O líder que centraliza todas as decisões, pois o grupo depende de você. 
( ) O líder liberal, pois a equipe tem liberdade em conduzir o projeto como preferir, 
sem sua interferência. 
28 
 
( ) O líder atuante que orienta, direciona um norte e está sempre em contato com a 
equipe. 
 
 
15. Como você considera o desempenho da equipe na entrega dos projetos no 
prazo: 
( ) Péssimo 
( ) Ruim 
( ) Razoável 
( ) Bom 
( ) Excelente 
 
 
16. Como você considera o desempenho da equipe na entrega dos projetos 
dentro do escopo: 
( ) Péssimo 
( ) Ruim 
( ) Razoável 
( ) Bom 
( ) Excelente 
 
 
17. Como você considera o desempenho da equipe no que se refere a entrega 
dos projetos dentro do orçamento? 
( ) Péssimo 
( ) Ruim 
( ) Razoável 
( ) Bom 
( ) Excelente 
 
 
 
 
29 
 
18. O que você acha importante melhorar no comportamento da equipe na 
condução do projeto: 
( ) Agilidade, a equipe nem sempre entrega o projeto dentro do prazo estimado. 
( ) Comprometimento, as entregas têm sido feitas sem antes validar o que foi feito, 
surgindo muitos erros. 
( ) Comunicação, os membros da equipe não interagem entre si e os problemas 
não são reportados. 
( ) Proatividade, a equipe não tem iniciativa. 
( ) Resistência a mudanças, a equipe tem dificuldades em aceitar opiniões e 
decisões durante uma mudança de escopo. 
( ) Não precisa melhorar nada, a equipe está trabalhando muito bem. 
 
 
19. O que você considera importante melhorar no seu comportamento como líder 
na condução dos projetos com a equipe: 
( ) Ser menos centralizador na condução dos projetos. 
( ) Promover mais debates com a equipe. 
( ) Estar mais aberto a ouvir as opiniões e a mudanças. 
( ) Ter mais participação e envolvimento em toda a condução do projeto. 
( ) Dar mais feedbacks para a equipe. 
( ) Ter mais iniciativa para delegar e cobrar os resultados com a equipe. 
 
 
20. Qual o principal fator que impede você de ter uma boa liderança: 
( ) Dificuldades em delegar. 
( ) A equipe não me enxerga como líder. 
( ) Pouca experiência como líder. 
( ) Falta de processos na empresa. 
( ) Falta de autonomia na condução do projeto. 
( ) Pressão pelos resultados. 
( ) Baixo salário e muitas responsabilidades. 
 
 
 
30 
 
21. Qual o principal fator que impede a entrega de um projeto com qualidade: 
( ) Prazo de entrega. 
( ) Equipe despreparada. 
( ) Escopo aberto. 
( ) Cliente confuso. 
( ) Comunicação ineficaz. 
( ) Falta de autonomia com o projeto. 
 
 
22. O que você considera como maior desafio na gestão de um projeto? 
( ) Lidar com a equipe, de diferentes níveis e experiências. 
( ) Trabalhar em projetos que não tenho familiaridade. 
( ) Lidar com a pressão do cliente e da empresa pelos resultados. 
( ) Ter que me auto motivar. 
( ) Trabalhar com múltiplos projetos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
31 
 
6 RESULTADO DA PESQUISA 
 
 
Sobre o Gerente de Projetos 
 
Pesquisa realizada com 27 Gerentes de Projetos da área de tecnologia. As 
primeiras nove perguntas foram destinadas a identificar o perfil do Gerente de 
Projetos, como genêro, faixa salarial, formação e experiência na área. 
 
1. Gênero: 
 
 
Fonte: Resultado da pesquisa 
 
Os participantes da pesquisa são: 
• 15 pessoas são do sexo feminino; 
• 12 pessoas são do sexo masculino. 
 
 
 
 
 
 
32 
 
2. Idade: 
 
 
Fonte: Resultado da pesquisa 
 
A idade dos participantes da pesquisa são: 
• 18 pessoas tem idade de 31 a 40 anos, que correspondea 67,7% dos 
pesquisados; 
• 5 pessoas tem idade até 30 anos, que corresponde a 18,5% dos 
pesquisados; 
• 4 pessoas tem idade superior a 40 anos, que corresponde a 14,8% dos 
pesquisados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
33 
 
3. Possui alguma certificação PMI? 
 
 
Fonte: Resultado da pesquisa 
 
A pesquisa mostrou que somente a minoria entrevistada possui certificação 
pelo PMI – Project Management Institute, instituição reconhecida mundialmente que 
auxilia os profissionais e promove as melhores práticas de Gerenciamento de 
Projetos. 
O resultado foi: 
• 23 pessoas não tem certificação PMI, que corresponde a 85,2%; 
• 4 pessoas tem certificação PMI, que corresponde a 14,8%. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
34 
 
4. Possui alguma certificação Agile? 
 
 
Fonte: Resultado da pesquisa 
 
A pesquisa apontou que existe um número maior de profissionais com alguma 
certificação de metodologia ágil, comparado com a certificação PMI. Algumas 
certificações Agile não necessitam de prova. 
• 16 pessoas não tem alguma certificação Agile, que corresponde a 59,3% 
dos pesquisados; 
• 11 pessoas tem alguma certificação Agile, que corresponde a 40,7% dos 
pesquisados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
35 
 
5. Possui MBA em Gestão de Projetos? 
 
 
Fonte: Resultado da pesquisa 
 
• 18 pesquisados não tem MBA em Gestão de Projetos, que corresponde a 
66,7% dos pesquisados; 
• 9 pesquisados tem MBA em Gestão de Projetos, que corresponde a 33,3%. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
36 
 
6. Experiência com projetos de tecnologia: 
 
 
Fonte: Resultado da pesquisa 
 
• 14 pesquisados tem experiência de 6 a 10 anos, que corresponde a 51,9%. 
• 8 pesquisados tem experiência acima de 10 anos, que corresponde a 29,6%; 
• 5 pesquisados tem experiência de até 5 anos, que corresponde a 18,5%. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
37 
 
7. Faixa salarial: 
 
 
Fonte: Resultado da pesquisa 
 
• 14 pesquisados recebem salário entre 5 – 10 mil reais, que 
corresponde a 51,9%; 
• 8 pesquisados tem salário acima de 10 mil reais, que corresponde a 
29,6%. 
• 5 pesquisados recebem salário de até 5 mil reais, que corresponde a 
18,5%. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
38 
 
8. Ramo de atividade: 
 
 
Fonte: Resultado da pesquisa 
 
• 15 pessoas trabalham no ramo de Tecnologia (Produtora ou 
Consultoria), que corresponde a 55,6% dos pesquisados; 
• 8 pessoas trabalham em Agência de Publicidade, que corresponde a 
29,6% dos pesquisados; 
• 4 pessoas trabalham em Indústria, que corresponde a 14,8% dos 
pesquisados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
39 
 
9. Porte da empresa em que atua: 
 
 
Fonte: Resultado da pesquisa 
 
• 11 pessoas trabalham em empresa de grande porte, que corresponde a 
40,7% dos pesquisados; 
• 6 pessoas trabalham em empresa de médio porte, que corresponde a 
22,2% dos pesquisados; 
• 6 pessoas trabalham em empresa de pequeno porte, que corresponde a 
22,2% dos pesquisados; 
• 4 pessoas trabalham em microempresa, que corresponde a 14,8% dos 
pesquisados. 
 
 
Sobre a empresa em que atua 
 
As próximas 6 perguntas visam identificar, pela visão do Gerente de Projetos, 
como o seu papel é percebido dentro da empresa. 
 
 
 
 
40 
 
10. Qual o grau de importância do papel do Gerente de Projetos na 
empresa em que atua: 
 
 
Fonte: Resultado da pesquisa 
 
• 14 pessoas consideram como muito importante; 
• 10 pessoas consideram como importante; 
• 1 pessoa considera como indiferente; 
• 1 pessoa considera com pouca importância; 
• 1 pessoa considera sem importância. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
41 
 
11. Qual o seu grau de autonomia na condução dos projetos? 
 
 
Fonte: Resultado da pesquisa 
 
• 17 pessoas consideram o seu grau de autonomia alto; 
• 8 pessoas consideram o seu grau de autonomia médio; 
• 1 pessoa considera o seu grau de autonomia baixo; 
• 1 pessoa considera o seu grau de autonomia muito baixo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
42 
 
12. Você tem autonomia para selecionar a equipe no projeto em que está 
atuando? 
 
 
Fonte: Resultado da pesquisa 
 
• 20 pessoas responderam que “Sim, tem autonomia na seleção da equipe”, 
que corresponde a 74,1% dos pesquisados; 
• 7 pessoas responderam que “Não, não tem autonomia na seleção da 
equipe”, que corresponde a 25,9% dos pesquisados. 
 
 
Sobre a equipe: 
 
As próximas 6 perguntas visam identificar como o Gerente do Projetos 
enxerga a sua equipe na qualidade dos projetos, considerando (prazo, escopo e 
orçamento) e que tipo de liderança o pesquisado se identifica (autocrática, 
democrática ou liberal). 
 
 
 
 
 
 
43 
 
13. Na condução do projeto, as decisões são tomadas: 
 
 
Fonte: Resultado da pesquisa 
 
• 25 pessoas responderam “as decisões são debatidas em conjunto", que 
corresponde a grande maioria dos pesquisados. 
• 1 pessoa respondeu que “as decisões são tomadas somente pelo Gerente 
de Projetos”; 
• 1 pessoa respondeu que a equipe tem “total autonomia nas decisões” e 
não tem a interferência do Gerente de Projetos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
44 
 
14. Como você acha que é visto pela equipe: 
 
 
 
Fonte: Resultado da pesquisa 
 
• 25 pessoas responderam que é visto como o “líder atuante que orienta, 
direciona um norte e está com a equipe”, que corresponde a maioria dos 
pesquisados; 
• 2 pessoas responderam que é visto como o “líder que centraliza todas as 
decisões”; 
• Nenhuma pessoa assinalou a resposta “líder liberal”, em que a equipe tem 
total autonomia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
45 
 
15. Como você considera o desempenho da equipe na entrega dos 
projetos no prazo: 
 
 
Fonte: Resultado da pesquisa 
 
• 18 pessoas responderam como “Bom”, que corresponde a 66,7% dos 
pesquisados; 
• 6 pessoas responderam como “Razoável”, que corresponde a 22,2% dos 
pesquisados; 
• 3 pessoas responderam como “Excelente”, que corresponde a 11,1% dos 
pesquisados; 
• Não houve nenhuma resposta para as alternativas “Péssimo” e “Ruim” na 
entrega dos projetos pela equipe no prazo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
46 
 
16. Como você considera o desempenho da equipe na entrega dos 
projetos dentro do escopo: 
 
 
Fonte: Resultado da pesquisa 
 
• 13 pessoas responderam como “Bom”, que corresponde a 48,1% dos 
pesquisados; 
• 7 pessoas responderam como “Razoável”, que corresponde a 25,9% dos 
pesquisados; 
• 7 pessoas responderam como “Excelente”, que corresponde a 25,9% dos 
pesquisados; 
• Não houve nenhuma resposta para as alternativas “Péssimo” e “Ruim” na 
entrega dos projetos no escopo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
47 
 
17. Como você considera o desempenho da equipe no que se refere a 
entrega dos projetos dentro do orçamento? 
 
 
Fonte: Resultado da pesquisa 
 
• 11 pessoas responderam como “Bom”, que corresponde a 40,7% dos 
pesquisados; 
• 9 pessoas responderam como “Razoável”, que corresponde a 33,3% dos 
pesquisados; 
• 7 pessoas responderam como “Excelente”, que corresponde a 25,9% dos 
pesquisados; 
• Não houve nenhuma resposta para as alternativas “Péssimo” e “Ruim” para 
entrega dos projetos dentro do orçamento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
48 
 
18. O que você acha importante melhorar no comportamento da equipe na 
condução do projeto: 
 
 
Fonte: Resultado da pesquisa 
 
• 8 pessoas responderam que a equipe precisa melhorar o 
“Comprometimento no projeto”; 
• 6 pessoas responderam que a equipe precisa melhorar a “Resistência a 
mudanças”; 
• 4 pessoas responderam que a equipe precisa melhorar a “Comunicação”; 
• 4 pessoas responderam que a equipe precisa melhorar a “Agilidade na 
entrega”; 
• 4 pessoas responderam que a equipe precisa melhorar a “Proatividade”; 
• 1 pessoa respondeu que a equipe “Não precisa melhorar nada” em seu 
comportamento. 
 
 
Sobre o papel de líder: 
 
As últimas perguntasda pesquisa visam identificar a visão do Gerente de 
Projetos com relação ao seu comportamento. 
 
49 
 
19. O que você considera importante melhorar no seu comportamento 
como líder na condução dos projetos com a equipe: 
 
 
Fonte: Resultado da pesquisa 
 
• 9 pessoas responderam “Ter mais iniciativa para delegar e cobrar 
resultados” como ponto a ser melhorado como líder; 
• 8 pessoas responderam “Dar mais feedbacks para a equipe” como ponto a 
ser melhorado como líder; 
• 4 pessoas responderam “Ter mais participação na condução do projeto” 
como ponto a ser melhorado como líder; 
• 3 pessoas responderam “Promover mais debates” como ponto a ser 
melhorado como líder; 
• 2 pessoas responderam “Estar aberto a opiniões e mudanças” como ponto 
a ser melhorado como líder; 
• 1 pessoa respondeu “Ser menos centralizador” como ponto a ser 
melhorado como líder. 
 
 
 
 
 
 
50 
 
20. Qual o principal fator que impede você de ter uma boa liderança: 
 
 
Fonte: Resultado da pesquisa 
 
• 13 pessoas responderam que “Falta de processos na empresa” é o 
principal fator que impede em ter uma boa liderança, que corresponde a 
quase metade dos pesquisados; 
• 6 pessoas responderam que “Pressão pelos resultados” é o principal fator 
que impede em ter uma boa liderança; 
• 2 pessoas responderam que “Dificuldades em delegar” é o principal fator 
que impede em ter uma boa liderança; 
• 2 pessoas responderam que “A equipe não o me enxerga como líder” é o 
principal fator que impede em ter uma boa liderança; 
• 2 pessoas responderam que “Pouca experiência como líder” é o principal 
fator que impede em ter uma boa liderança; 
• 1 pessoas respondeu que “Falta de autonomia na condução do projeto” é 
o principal fator que impede em ter uma boa liderança; 
• 1 pessoa respondeu que “Baixos salários e muitas responsabilidades” é o 
principal fator que impede em ter uma boa liderança. 
 
 
 
51 
 
21. Qual o principal fator que impede a entrega de um projeto com 
qualidade: 
 
 
Fonte: Resultado da pesquisa 
 
• 7 pessoas responderam que “Prazo de entrega” é o principal fator que 
impede a entrega do projeto com qualidade; 
• 7 pessoas responderam que “Escopo aberto” é o principal fator que impede 
a entrega do projeto com qualidade; 
• 6 pessoas responderam que “Cliente confuso” é o principal fator que 
impede a entrega do projeto com qualidade; 
• 4 pessoas responderam que “Comunicação ineficaz” é o principal fator que 
impede a entrega do projeto com qualidade; 
• 2 pessoas responderam que “Equipe despreparada” é o principal fator que 
impede a entrega do projeto com qualidade; 
• 1 pessoa respondeu que “Falta de autonomia com o projeto” é o principal 
fator que impede a entrega do projeto com qualidade. 
 
 
 
 
 
52 
 
22. O que você considera como maior desafio na gestão de um projeto? 
 
 
Fonte: Resultado da pesquisa 
 
• 7 pessoas responderam que “Lidar com a pressão do cliente e da empresa 
pelos resultados” é o maior desafio na gestão de um projeto; 
• 7 pessoas responderam que “Trabalhar com múltiplos projetos” é o maior 
desafio na gestão de um projeto. 
• 5 pessoas responderam que “Lidar com a equipe de diferentes níveis e 
experiências” é o maior desafio na gestão de um projeto; 
• 5 pessoas responderam que “Trabalhar com projetos que não tenho 
familiaridade” é o maior desafio na gestão de um projeto; 
• 3 pessoas responderam que “Ter que me automotivar” é o maior desafio na 
gestão de um projeto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
53 
 
7 ANÁLISE DOS DADOS 
 
 
A primeira parte das questões tinha como intuito de identificar o perfil do 
Gerente de Projetos que está participando da pesquisa. 
Nota-se que o público participante era misto, com uma incidência maior de 
mulheres e mais da metade com idade entre 31 a 40 anos. É interessante destacar o 
número maior de mulheres na pesquisa, uma vez que, no ramo de tecnologia, a 
incidência de homens é maior, tanto na área de gestão, quanto na área de 
desenvolvimento. A maioria dos pesquisados pertencem a geração X e Y e há quase 
um empate de pesquisados pertencentes a Geração Baby Boomers e Geração Z. 
Este dado mostra que o cenário vem mudando e o interesse e a inclusão de 
mulheres nesta área vêm crescendo e a área de Gestão de Projetos é democrática, 
podendo atuar na função pessoas de diferentes perfis e gerações. 
Considerando a maioria dos entrevistados da Geração X, o perfil das pessoas 
que participaram da pesquisa tem experiência na função. 
Com relação a certificação PMI, a pesquisa mostrou que uma minoria investiu 
nessa certificação, 14,8%. A certificação PMI é uma certificação que demanda uma 
preparação anterior e estudo do PMBOK, que é o livro com as boas práticas de 
Gestão de Projetos no mercado. Além de preparo e estudo, há uma prova para 
conseguir a certificação e tudo isso tem um custo alto. Porém, esse investimento, de 
certa forma diferencia um Gerente de Projetos com certificação PMI dos demais, 
pois algumas empresas só contratam profissionais certificados. 
Para a certificação Agile, nota-se um aumento de pessoas que investiram em 
certificações para emprego de metodologias ágeis, comparado aos da certificação 
PMI, com 40,7% dos pesquisados. Principalmente na área de tecnologia, a 
metodologia ágil auxilia nas entregas e na organização das atividades com as 
equipes de projetos. Dependendo do tipo de certificação Agile não há necessidade 
de prova, somente participação no curso, então esse pode ser um dos motivos, 
também, de maior procura, comparado à certificação PMI. 
Com relação ao MBA em Gestão de Projetos, 33,3% dos pesquisados 
responderam que tem o curso. Considerando os 3 cursos (PMI, Agile e MBA), a 
pesquisa apontou que 20% dos pesquisados tem alguma formação relacionada a 
54 
 
área, que demonstra um conhecimento mais na prática que na teoria na área de 
Gestão de Projetos. 
Sobre a experiência em projetos de tecnologia, 51,9% dos pesquisados tem 
experiência de 6 a 10 anos, com salário entre 5 – 10 mil reais e pertencem a 
Geração X, em torno de 30 a 40 anos. 
Mais da metade dos pesquisados (55,6%) trabalham no ramo de Tecnologia, 
em Produtoras ou em Consultorias. É interessante destacar que 29,6% dos 
pesquisados trabalham em Agência de Publicidade. Considerando anos atrás, as 
Agências de Publicidade não tinham ou não consideravam o perfil do Gerente de 
Projetos como importante ou estratégico e hoje esse cenário vem mudando. Com a 
criação de escritório de projetos dentro das agências, a figura do Gerente de 
Projetos tem tido mais espaço neste meio, pois ele é o profissional que organiza as 
demandas e as coloca em prática, enquanto que o profissional do “Atendimento”, 
que antes ficava encarregado de participar da prospecção e depois da 
implementação, hoje trabalha somente no planejamento e no contato com o cliente. 
A pesquisa também mostrou que, dos 27 entrevistados, 40,7% trabalham em 
empresas de grande porte, enquanto há um empate e 22,2% trabalham em 
empresas de pequeno e médio porte e, por último, 14,8% em microempresas. 
Embora as empresas de grande porte já valorizem a função do Gerente de Projetos, 
a pesquisa mostrou que as de pequeno porte também veem potencial e interesse 
nesse perfil. 
Esta primeira parte mostrou que, dos 27 entrevistados, a maioria é mista, com 
faixa etária de 30 – 40 anos (Geração X), com salário de 5 – 10 mil e que tem 
experiência com projetos de tecnologia em torno de 6 – 10 anos em empresas de 
grande porte e que a maioria não tem certificação PMI, Agile e MBA em Gestão de 
Projetos. 
A segunda parte da pesquisa tinha como função, entender pela ótica do 
Gerente de Projetos como o seu papel é visto pela empresa em que atua. 
Considerando o grau de importância do papel do Gerente de Projetos na 
empresa, mais da metade dos pesquisados (51,9%) consideraram como muito 
importante, seguido de importante, que correspondea 37% dos entrevistados. Com 
isso, é possível identificar que quase 89% dos entrevistados enxergam que a sua 
função tem grande relevância na empresa que atua. 
55 
 
Sobre o grau de autonomia na condução dos projetos, a pesquisa indicou que 
63% dos pesquisados apontaram como alto, seguido de 29,6% como médio, 
indicando que 93% dos pesquisados consideram ter uma boa autonomia na 
condução de seus projetos. Ao mesmo tempo que 74,1% dos entrevistados também 
tem autonomia para selecionar a própria equipe no projeto em que está atuando. 
Os indicadores da segunda parte da entrevista demonstram que, na visão dos 
Gerente de Projetos, consideram o seu papel relevante, com autonomia para tomar 
decisões e trabalhar com equipes importantes para seus projetos. 
A próxima etapa de perguntas destinava-se ao modo como o Gerente de 
Projetos identifica a performance de sua equipe na qualidade dos projetos, 
considerando as três premissas: prazo, escopo e orçamento. Esse bloco também 
visava identificar como o Gerente de Projetos considera sua liderança com a equipe 
(autocrática, democrática ou liberal). 
Sobre as decisões do projeto, 92,6% apontaram que as decisões são 
debatidas em conjunto, entre o Gerente de Projetos e a equipe. Este indicador 
aponta para a liderança democrática, em que o Gerente de Projetos se posiciona 
como um integrador, aquele que está com o grupo e compartilha o projeto e as 
responsabilidades com a equipe. 
A liderança democrática se reforça para a maioria na questão seguinte, em 
que 92,6% responderam que acha que é visto pelo grupo como o líder que orienta, 
direciona um norte e está com a equipe. Um dado interessante dessa questão é que 
nenhum pesquisado assinalou a alternativa do “líder liberal”, em que a equipe tem 
total autonomia no projeto. 
As próximas três questões estavam direcionadas a identificar a qualidade dos 
projetos pela equipe. A primeira questão sobre o desempenho da equipe na entrega 
dos projetos no prazo, mostrou que 66,7% consideram como “Bom”. Não houve 
nenhuma resposta para as opções “Péssimo e Ruim”, considerando, então os 
projetos no prazo dentro do limite “Razoável” a “Excelente”. 
A próxima questão estava direcionada ao desempenho da equipe no quesito 
escopo e 48,1% responderam como “Bom”. Não houve nenhuma resposta para as 
opções “Péssimo e Ruim” e os projetos dentro do escopo no limite “Razoável” a 
“Excelente”. 
A questão direcionada ao desempenho da equipe dentro do orçamento do 
projeto, indicou que 40,7% dos pesquisados responderam como “Bom”. Não houve 
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nenhuma resposta para as opções “Péssimo e Ruim” e os projetos no prazo dentro 
do limite “Razoável” a “Excelente”. 
A questão sobre o que o Gerente de Projetos considerava importante 
melhorar no comportamento da equipe, demonstrou um equilíbrio em algumas 
respostas. Os 2 comportamentos mais selecionados foram “Comprometimento nas 
entregas”, 29,6% das respostas e “Resistência a mudanças”, com 22,2%. Depois há 
um empate entre as opções “Comunicação”, “Proatividade” e “Agilidade”, com 
14,8%. Somente um pesquisado assinalou a opção “Não precisa melhorar nada”. 
Esta etapa indicou que a maioria dos Gerentes de Projetos pesquisados 
consideram-se líderes democráticos, e trabalham na participação e no engajamento 
das equipes e, no quesito “qualidade das entregas”, a equipe tem um desempenho 
“Bom”. O fato de ser bom o desempenho deve estar atrelado ao comportamento da 
equipe em que mais da metade dos pesquisados relataram que comprometimento e 
resistência a mudanças são pontos que precisam ser melhorados na equipe. 
A última etapa das perguntas estava direcionada ao modo como o Gerente de 
Projetos se enxerga e o que precisa melhorar. 
Sobre a questão “O que o Gerente considera importante melhorar no seu 
comportamento como líder”, a pesquisa indicou quase um empate entre as opções 
“Ter mais iniciativa para delegar e cobrar resultados”, com 33,3% das respostas e 
“Dar mais feedbacks para a equipe”, respondendo 29,6%. Seguida dessas questões, 
também há quase um empate entre “Ter mais participação” (14,8%), “Promover mais 
debates” (11,1%) e, por último, “Estar mais aberto a ouvir as opiniões” (7,4%),” e 
“Ser menos centralizador” (3,7%). 
As 2 questões que tiveram mais pontuações estão, de certa forma, 
relacionadas. O fato de o Gerente de Projetos não ter iniciativas para delegar e 
cobrar de sua equipe, afeta no feedback, pois esse tipo de postura reativa afeta no 
relacionamento e na comunicação. 
A próxima questão indicava o principal fator que impede o Gerente de 
Projetos em ter uma boa liderança e quase metade dos pesquisados (48,1%) 
apontaram “Falta de processos na empresa” sendo o principal fator, seguido por 
“Pressão pelos resultados” (22,2%). Metade dos pesquisados indicaram uma opção 
que não é um comportamento do líder e sim um apontamento da empresa. 
Relacionando essa questão com a anterior, se um líder considera importante 
melhorar sua iniciativa para delegar e cobrar resultados e relaciona a dificuldade em 
57 
 
ter uma boa liderança nos processos da empresa, talvez seja o ponto de, primeiro, 
enxergar as suas próprias falhas para que, depois, veja o que a empresa possa 
auxiliar em termos de processos. 
Sobre o principal fator que impede a entrega de um projeto com qualidade, 
houve um empate entre “Escopo aberto” e “Falta de autonomia no projeto”, com 
25,9% das respostas e seguido de “Cliente confuso”, com 22,2%. O fator “Falta de 
autonomia no projeto” entra em conflito com a questão no início da pesquisa pois, 
63% dos pesquisados disseram que tem autonomia na condução dos projetos. 
A última questão “O que você considera como maior desafio na gestão de um 
projeto?”, indicou um novo empate para as questões “Lidar com a pressão do cliente 
e da empresa pelos resultados” e “Trabalhar com múltiplos projetos” são os 2 
maiores desafios, com 25,9% das respostas. Seguido por um novo empate entre as 
questões “Lidar com a equipe, de diferentes níveis e experiências” e “Trabalhar com 
projetos que não tenho familiaridade” (19%). Por último, “Ter que me automotivar” 
(11%). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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8 CONCLUSÃO 
 
 
Com base nos dados colhidos na pesquisa de campo, a resposta para a 
questão “Qual a influência da liderança na entrega de projetos com qualidade?” a 
pesquisa apontou que o Gerente de Projetos tem uma grande influência na liderança 
e um papel importante a desempenhar, principalmente na performance de sua 
equipe. 
É interessante destacar que esse dado não está atribuído somente nas 
empresas de grande porte, as empresas de pequeno e médio porte tem visto o 
papel do Gerente de Projetos como importante aliado na condução da liderança com 
as equipes e, consequentemente, na entrega com qualidade. 
Partindo para o objetivo geral da pesquisa, os principais desafios encontrados 
na implantação de projetos com qualidade, a pesquisa indicou 2 fatores: lidar com a 
pressão do cliente e da empresa e trabalhar com múltiplos projetos. Entregar 
projetos de qualidade requer um esforço a quatro mãos e todos que estão no time 
tem o seu papel e a sua responsabilidade. O Gerente de Projetos precisa ter a 
habilidade de lidar com conflitos, processos e ter uma equipe preparada para 
trabalhar em conjunto. 
Devido ao cenário econômico atual, o Gerente de Projetos tem tido uma 
responsabilidade maior e, balancear essas questões dentro de uma empresa, com 
pressões por todos os lados, não é uma tarefa fácil para uma liderança. 
Partindo para os objetivos específicos, a pesquisa também mostrou que a 
liderança democrática é a mais presente. O líder que direciona a sua equipe, indica 
um norte, estabelece conexões e inspira ainda é o que tem mais força, para 93% 
dos pesquisados. 
No quesito qualidade da entrega dos projetos, a pesquisa apontou que a 
equipe tem tido um desempenho “Bom”, conseguindoentregar os projetos dentro do 
prazo, escopo e custo, mas que resistência a mudanças de escopo e falta de 
comprometimento das entregas, são pontos a serem melhorados. 
As principais dificuldades expostas pelos pesquisados é de que precisa ter 
mais iniciativa para delegar e dar mais feedbacks para equipe. A comunicação é 
fundamental neste ponto pois, estando mais próximo, o Gerente de Projetos 
conseguirá conhecer mais a sua equipe, desenvolver habilidades e construir um elo 
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de confiança. Com isso, poderá delegar mais e ter a equipe mais participativa e 
assumindo mais responsabilidades, contribuindo, também, na melhora de seu 
comportamento no que diz respeito a resistência a mudanças e nas entregas dos 
trabalhos. 
Todos esses fatores apontados na pesquisa de campo indicam que o Gerente 
de Projetos tem uma grande responsabilidade em sua área de atuação, pois o seu 
comportamento e as suas ações conduzem o resultado de um trabalho, na entrega 
de um projeto. 
Em meio a um mundo em constante evolução, o mercado tem buscado cada 
vez mais profissionais preparados. Encontrar perfis técnicos com formação não é 
tarefa tão complicada. Já o quesito liderança não é uma tarefa tão simples, pois não 
envolve somente habilidades técnicas. 
Liderança é a capacidade de se relacionar e estabelecer conexões com um 
grupo e ser aquele que norteia todas as ações. Tem um papel principal em uma 
equipe, mas que precisa estar como coadjuvante, pois os feitos daquele trabalho 
são de reconhecimento de todos. É a pessoa capaz de lidar em todas as situações, 
pois existe algo dentro de si que o move. São pessoas que acreditam em si e nos 
outros e naquilo que estão fazendo. 
Com base nisso, o presente trabalho demonstrou os principais desafios de um 
líder e como seu papel tem sido empregado no dia a dia dos Gerentes de Projetos. 
Pessoas com um perfil planejador e engajador, mas que tem muitos desafios a 
superar. 
Metodologias e ferramentas tem surgido e auxiliado os Gerentes de Projetos 
na aplicação de suas funções, garantindo mais performance e controle. Mas o 
desafio maior, neste caso, é o de lidar com equipes multidisciplinares, conseguir 
engajá-las e fazer com que o projeto seja desenvolvido dentro do tripé de qualidade: 
escopo, prazo e orçamento. 
As empresas têm visto a importância do Gerente de Projetos e tem ampliado 
o seu papel, com mais autonomia nas decisões. Apesar disso, os líderes de projeto 
ainda vivem em um cenário imprevisível e caótico e é importante esses profissionais 
terem o respaldo necessário para continuarem produzindo. 
Desta forma, a Gerência de Projetos só tem motivos para evoluir e adquirir 
cada vez mais espaço dentro das organizações. Empresas que antes não davam o 
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devido valor ao perfil hoje estão abrindo escritórios de projetos e utilizando a sua 
capacidade de planejamento para somar. 
Ainda assim, observa-se a necessidade de mais preparo para os líderes de 
projetos e não somente a prática adquirida durante os anos. Fazer cursos, 
compartilhar conhecimentos e trocar experiências com a nova e as gerações 
anteriores só trarão benefícios e êxito. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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