Apostila_ADM_Estrategica

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ADMINISTRAÇÃO 
ESTRATÉGICA I
| AUTORA
 Lauro Katsumi Nagatsuyu
| ORGANIZAÇÃO
 CONEAD (Coordenação do Núcleo 
 de Educação a Distância) - UniBrasil
| PROJETO GRÁFICO
 Janaína de Sá Lorusso
| DIAGRAMAÇÃO
 Cinthia Durigan 
 Janaína de Sá Lorusso
| FOTOGRAFIA
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FICHA TÉCNICA
5 
SUMÁRIO
Administração Estratégica
UNIDADE 1. 
CONCEITOS BÁSICOS.................................................................07
UNIDADE 2. 
PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE...................................................23
UNIDADE 3. 
PROCESSO DE FORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA - ANÁLISE AMBIENTAL INTERNA.....39
UNIDADE 4. 
FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS.....................................................61
Administração Estratégica
7 
UNIDADE
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 » DEFINIR O QUE É ESTRATÉGIA. QUAIS AS DIFERENÇAS E O QUE CADA DEFINIÇÃO TRAZ 
EM COMUM;
 » IDENTIFICAR OS PROCESSOS DE FORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA;
 » ENTENDER A EVOLUÇÃO DAS DIVERSAS ESCOLAS DO PLANEJAMENTO ATÉ A ADMINIS�
TRAÇÃO ESTRATÉGICA.
CONCEITOS BÁSICOS
SEÇÕES DE ESTUDO
 » O QUE É ESTRATÉGIA?
 » O PROCESSO DE FORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA
 » ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
01
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UniBrasil - EAD | Contextualização
1. O QUE É ESTRATÉGIA?
Ou você tem uma estratégia própria, ou 
então é parte da estratégia de alguém. 
Alvin Toffler
Henry Mintzberg, renomado acadêmico e autor de 
diversos livros na área da administração, inclusive um 
dos autores que utilizaremos em nossa disciplina, 
afirma que não existe uma única definição 
universalmente aceita sobre o que é es-
tratégia. Nosso objetivo não é definir 
exatamente o que é estratégia, mas sim 
sugerir algumas definições que sejam 
úteis para o bom entendimento desse 
conceito e o consequente bom entendi-
mento desta disciplina.
Conforme Motta (2002), o termo estratégia deriva da expressão grega strategos e signifi-
ca “a arte do general”, ou seja, servia para designar a função administrativa do generalato. O 
estratego ou estrategista era o comandante militar que formulava e projetava as manobras 
necessárias à consecução de um fim específico. Desde a sua origem, aproximadamente há 500 
anos A.C., o conceito de estratégia sempre esteve associado à visão militar.
Segundo Motta (2002), a transposição do conceito de estratégia do sentido militar para a ad-
ministração permitiu que uma série de ideias e métodos de planejamento de ope-
rações militares, acumulados e construídos durante séculos de pensamento mi-
litar estratégico, pudesse ser aplicada à gerência empresarial. Entretanto, o 
autor alerta que essa transposição do conceito, trouxe também uma po-
tencialidade de equívocos e inadequações típicas de quando se trans-
portam ideias e métodos sem refletir sobre o sentido das diferenças 
fundamentais que existem, no caso, entre a arte militar e a gerência 
empresarial moderna.
No que diz respeito às semelhanças, Motta (2002) mostra os se-
guintes pontos em comum da aplicação das ideias de estratégia militar na área empresarial:
• a definição clara de objetivos; 
• a visão além do campo de batalha; 
• o horizonte de tempo mais amplo; 
• a flexibilidade planejada; 
• a liderança e o moral dos grupos. 
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Administração Estratégica
Quanto às diferenças, Motta (2002) lembra que a simples transposição do conceito deixa 
claro suas diferenças. O campo de batalha, comparado com o meio empresarial, é mais simples. 
A estratégia empresarial contemporânea é elaborada segundo um alto grau de incertezas pro-
venientes de um ambiente de ambiguidades e mudanças extremamente velozes, que ocorrem 
independentemente da vontade e da ação de opositores conhecidos.
Esclarecido a origem do conceito de estratégia, nossa primeira definição de estratégia é a do 
professor e consultor, considerado o “pai” da gestão estratégica, Igor Ansoff. Em seu livro “Im-
plantando a Administração Estratégica”, Ansoff (1993, p.70) conceitua estratégia da seguinte 
forma:
Estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão para orientação do 
comportamento de uma organização. Há quatro tipos distintos de regras: Padrões 
pelos quais o desempenho presente e futuro da empresa são medidos. Regras 
para desenvolvimento da relação da empresa com seu ambiente externo. Regras 
para o estabelecimento das relações e dos processos internos na organização. 
Regras pelas quais a empresa conduzirá suas atividades do dia-a-dia. (Ansoff, 
1993, p.70).
Apresentamos uma segunda definição para o termo que é a do Mintzberg e Quinn (2001, 
p.20), no livro “O Processo da Estratégia”, que expõe:
Estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e sequ-
ência de ações de uma organização em um todo coerente. Uma estratégia bem 
formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma 
postura singular e viável, com base em suas competências e deficiências internas 
[...] e no ambiente [...] (Mintzberg e Quinn, 2001, p.20). 
Os autores detalham o conceito formulado por eles, segundo o qual: metas (ou objetivos) 
ditam quais e quando os resultados precisam ser alcançados; políticas são regras ou diretrizes 
que expressam os limites dentro dos quais a ação deve ocorrer; programas estabelecem a se-
quência das ações necessárias para que você atinja os principais objetivos.
E, por fim, apresentamos a definição do professor da Harvard Business School e consul-
tor de estratégia, Michael Porter. Segundo Porter (1999, p.47-73), em seu livro “Competição”, 
estratégia significa escolher, de forma deliberada, um conjunto diferente de atividades para 
proporcionar uma posição exclusiva e valiosa para a empresa. E ressalta que a escolha da ati-
vidade consiste, principalmente, em saber escolher o que não fazer. Porter também ressalta 
que a escolha das atividades que se compatibilizam e se reforçam mutuamente, são específicas 
da estratégia, pois acentuam sua vantagem competitiva e sua sustentabilidade, aumentando 
a diferenciação ou reduzindo seus custos. E complementa ainda que o valor competitivo das 
atividades individuais – ou as habilidades, competências ou recursos associados – não pode ser 
desvinculado da estratégia. 
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UniBrasil - EAD | Contextualização
Até o momento, foram apresentadas as definições dos principais autores sobre estraté-
gia, entretanto, existe uma quantidade enorme de autores que definem estratégia. Nicolau 
(2001) afirma que estratégia é hoje uma das palavras mais utilizadas na vida empresarial e 
encontra-se abundantemente presente no mundo corporativo, parecendo tratar-se de um 
conceito consensual e único, de tal modo que, parece desnecessária a sua definição. Entre-
tanto, para os estudantes desse tema e para os gestores das empresas, que têm a função de 
definir e implantar as estratégias, entender bem sua definição é o primeiro passo para o êxito 
de seus esforços.
Analisando as três definições apresentadas, podemos 
observar alguns pontos de destaque:
• as definições trazem, de forma clara ou subjacen-
te, a inseparabilidade entre a organização e o am-
biente externo;
• as definições abordam as questões internas da or-
ganização, seja na escolha das atividades, na aloca-
ção dos recursos ou em suas competências;
• dizem respeito ao futuro da organização, ou seja, 
as ações estratégias são de longo prazo.
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2. O PROCESSO DE FORMAÇÃO DA 
 ESTRATÉGIA
De acordo com Nicolau (2001), as definições do conceito de estratégia estão intimamente 
interligadas com os processos que lhe dão origem. A autora enfatiza que a forma como as estra-
tégias surgem e se implementam não é igual em todas as organizações, pois dependem de uma 
série de fatores externos (características e condições do meio ambiente) e de fatores internos 
(capacidades materiais, humanas e organizacionais), destacando que cada caso configura umasituação particular. Assim, Nicolau (2001) cita como um dos processos de formação da estraté-
gia o processo racional e formal.
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Nicolau (2001, p.9) explica que “a formação da estratégia como um processo racional e 
formal se desenvolve através de uma série de etapas sequenciais, racionais e analíticas, envol-
vendo um conjunto de critérios objetivos baseados na racionalidade econômica para auxiliar 
os gestores na análise das alternativas estratégicas e tomada de decisão”. Mintzberg (2001) 
caracteriza o processo racional e formal como estratégias deliberadas, que são aquelas sur-
gidas intencionalmente de uma ordem superior e estabelecidas de antemão pela liderança da 
organização. 
A seguir, a figura 1 mostra o processo racional e formal para a formação da estratégia. Nico-
lau (2001) dá especial atenção à análise objetiva do ambiente externo e dos recursos e capaci-
dades internas, cuja análise resultará nas estratégias possíveis. A autora também explica que os 
sistemas de valores da organização e os vigentes no ambiente externo também são considera-
dos na escolha entre as alternativas propostas. 
FIGURA 1 - FORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA COMO UM PROCESSO RACIONAL E FORMAL
Fonte: Nicolau (2001, p.11)
Outro processo de formação da estratégia, conforme Nicolau (2001), é o processo negocia-
do. Explicando esse processo, o autor comenta que alguns autores consideram que só pessoas 
têm objetivos e, por isso, a formação da estratégia é um processo de negociação entre grupos 
sociais internos, o que limita o processo de decisão baseada na racionalidade econômica. As-
sim, a empresa é encarada mais como um corpo social do que como uma unidade técnico-e-
conômica. Nicolau (2001) complementa que, não negando o processo racional, alguns autores 
valorizam a importância da inclusão da dimensão social e política no processo de formação da 
estratégia. Assim, o planejamento é um instrumento auxiliar e secundário e o processo de ne-
gociação é o aspecto mais importante a considerar na formação da estratégia. 
Em seguida, a figura 2 mostra os sistemas de valores internos e externos como fatores de-
terminantes na definição das estratégias desejáveis e as condições do ambiente externo, bem 
como do interno, como o fator secundário para a escolha final.
Análise externa: 
oportunidades e 
ameaças
Análise interna: 
pontos fortes e 
pontos fracos
Estratégias economi-
camente possíveis
Sistema de 
valores 
externos
Sistema de va-
lores internos
Processo de 
tomada de 
decisão
Estratégia 
escolhida
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Sistema de 
valores 
externos
Sistema de 
valores 
internos
Estratégias 
desejadas
Análise externa: 
oportunidades e 
ameaças
Análise interna: 
pontos fortes e 
pontos fracos
Processo de 
tomada de 
decisão
Estratégia 
escolhida
FIGURA 2 - FORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA COMO UM PROCESSO NEGOCIADO
Fonte: Nicolau (2001, p.11)
Nicolau (2001) comenta que a formação da estratégia é um processo complexo e que as 
abordagens anteriores não contemplam todas as dimensões necessárias. O processo racional 
e formal centra-se em fatores quantitativos e subvaloriza os aspectos qualitativos (comporta-
mentais e organizacionais), enquanto o processo negociado aprofunda as relações de poder e 
comportamental no processo de formação da estratégia.
Assim, Nicolau (2001) apresenta um terceiro processo de formação da estratégia, o proces-
so em construção permanente, o qual Mintzberg (2001) caracteriza como estratégias emer-
gentes, pois são formadas em uma organização sem serem conscientemente intencionais, ou 
seja, sem serem formuladas. Nas estratégias emergentes os padrões de atuação de uma orga-
nização se desenvolvem na ausência de intenções. Nesse sentido, Nicolau (2001) explica que 
em certas organizações ou em ambientes com alterações profundas e imprevisíveis, a estraté-
gia não se desenvolve através de processos claros, ordenados e controlados, nem se encontra 
explícita em qualquer documento. A estratégia vai se formando por meio da aprendizagem 
sobre o ambiente externo e o interno da organização e por meio da melhor forma de estabele-
cer uma relação entre a organização e o meio onde está inserido. As ações vão acontecendo e 
tenderão a desenvolver uma convergência de comportamentos que configura uma estratégia.
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Administração Estratégica
FIGURA 3 - FORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA COMO UM PROCESSO EM CONSTRUÇÃO PERMANENTE
Fonte: Professor conteudista (2017)
Nicolau (2001) complementa que, embora os processos de formação de estratégias sejam 
apresentados de forma separada, não se pode optar por um processo e excluir os demais, por-
que na prática a formação da estratégia nas organizações pode incluir, simultaneamente, os três 
processos. O autor finaliza afirmando que a formação da estratégia pode passar pelo esforço 
de racionalização e planejamento estratégico, seguir um processo de negociação com os atores 
internos e externos que o torne aceitável e ser, suficientemente, flexível para não desprezar o 
processo de aprendizagem.
3. ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Entendido as definições apresentadas sobre estratégia, agora vamos entender o que é Ad-
ministração Estratégica.
Prezados administradores, em formação, mas administradores ̶ seja em casa, na escola ou 
no trabalho administradores ̶ , se olharmos a nossa volta, veremos que existem alguns fatores 
que tornam o nosso dia a dia extremamente dinâmico e incerto. Um deles é a globalização. 
Ela provocou profundas mudanças em todo o mundo, sejam elas sociais, culturais, políticas e 
sobretudo econômicas, com o surgimento de novos mercados. Hoje já não competimos em 
mercados regionais, mas em mercados internacionais, não é verdade? 
Outro fator é a internet. As novas tecnologias da informação e da comunicação não só trans-
formaram os nossos hábitos pessoais como afetaram bruscamente como as empresas se mol-
dam ao ambiente para sobreviver em um mercado tão competitivo.
AMBIENTE EXTERNO
SISTEMA DE VALORES INTERNOS 
E EXTERNOS
ACOMPANHAMENTO 
E AVALIAÇÃO
ORGANIZAÇÃO
ESTRATÉGIA 
ESCOLHIDA
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E, por fim, com o ciclo de vida curto dos produtos, em função das tecnologias em constante 
evolução, e com a volatilidade das preferências dos clientes, como as empresas conseguem lançar 
continuamente novos e novos produtos e permanecerem viáveis em longo prazo?
Todo esse cenário requer novos modelos de gestão empresarial, modelos que reestruturem 
os antigos modelos voltados a economias estáveis e de poucas mudanças. Diante desse cená-
rio, os estudiosos da administração têm apontado a Administração Estratégica como um dos 
principais modelos de gestão empresarial para o sucesso das organizações em um mercado tão 
turbulento.
Assim, antes de entender o que é Administração Estratégica, precisamos entender a evolução de 
seus conceitos e práticas desde o início, até chegar a fase da Administração Estratégica. Dessa forma, 
começaremos com a fase do Planejamento Financeiro. Sobre isso Tavares (2005) expõe:
A evolução e dos conceitos e práticas relacionadas ao planejamento desde sua 
abordagem financeira até a administração ou gestão estratégica está intimamente 
vinculada com a intensificação do ritmo da complexidade das mudanças ambien-
tais (TAVARES, 2005, p.25).
FIGURA 4 – EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Fonte: Tavares (2005)
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Administração Estratégica
PLANEJAMENTO FINANCEIRO
Conforme conta nossa história, na década de 50 e 60, a maioria das empresas comercializava 
um ou poucos produtos, pois a concorrência era quase nula e não havia problemas de deman-
da. O ritmo das mudanças sociais, políticas econômicas e culturais era relativamente lenta e 
uniforme. De acordo com Tavares (2005), a primeira fase do planejamento floresceu na década 
de 60 no Brasil, quando o planejamento financeiro, representado pelo orçamento, começou a 
ter aceitação crescente. O autoro caracterizou como um sistema fechado e voltado exclusiva-
mente para o ambiente interno da organização, ou seja, sua ênfase era na previsão das receitas 
e no controle dos gastos orçamentados, com horizonte temporal de um ano. Tavares (2005) 
identifica o diretor geral como o arquiteto da estratégia e o responsável pelo seu sucesso, ou 
seja, o planejamento financeiro usava a linha top-down (de cima para baixo), em que havia 
apenas um estrategista e o planejamento está atrelado ao cumprimento do orçamento, o que 
inibia a capacidade empreendedora.
PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO
O princípio dos anos 70 trouxe significativas mudanças ao modelo 
anterior de planejamento. Tavares (2005) destaca que o futuro seria 
estimado a partir da projeção de indicativos atuais e passados, que 
poderiam ser melhorados com o decorrer do tempo mediante in-
tervenções no presente. Nessa fase, Tavares (2005) explica que 
se trabalhava com simples métodos de projeção de cenários que 
poderiam se derivar em três tipos:
• projeção de referência, também chamada de pessi-
mista, para indicar o que poderia acontecer à em-
presa se nada de novo fosse feito;
• projeção desejável ou otimista, que indicava onde 
a empresa poderia chegar se todas as suas aspira-
ções fossem cumpridas em termos ideais;
• projeção planejada ou realista, que descreve onde a orga-
nização efetivamente deveria chegar, baseada em suposi-
ções mais realistas.
Ele acrescenta que uma das funções do planejamento a longo 
prazo seria a de preencher a lacuna existente, numa perspectiva 
realista, entre a projeção de referência e a projeção planejada. 
E numa perspectiva ideal, a lacuna existente entre a primeira e 
a projeção desejável, conforme demonstrado na figura 5 dada 
a seguir.
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UniBrasil - EAD | Contextualização
O autor complementa que a crescente rapidez das mudanças ambientais foi revelando a li-
mitação das técnicas de projeção, que seguiam normas conhecidas de causa e efeito, não sendo 
adequadas quando se tinha que explicar acontecimentos mais complexos. Assim, a expressão 
longo prazo na prática do planejamento, vai cedendo espaço à expressão estratégico, que pas-
saria a predominar na próxima década. 
FIGURA 5 - PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO
 Fonte: Tavares (2005, p. 31)
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A fase do planejamento estratégico teve início no fi-
nal dos anos 70 e início dos 80 e foi desenvolvida por um 
processo deliberado do pensamento estratégico, con-
forme explanado por Tavares (2005), e marcada por um 
conjunto de conceitos, dentre os quais o mais clássico 
era o conceito de SWOT – forças (Strengths), fraquezas 
(Weaknesses), oportunidades (Opportunities) e amea-
ças (Threats), criado em Harvard. Sobre esse conceito, 
Tavares (2005) explica que o planejamento contempla a 
relação entre a avaliação do ambiente interno da com-
panhia e seu ambiente externo. Na avaliação interna são 
levados em consideração as forças e fraquezas, as quais 
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T-4 T-3 T-2 T-1 T0 T1 T2 T3 T4 T5 T (tempo)
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EJA
DA
PROJEÇÃO DE REFERÊNCIA
OBJETIVO
Onde poderia 
chegar
Onde deverá 
chegar
Lacuna
O que pode 
acontecer
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Administração Estratégica
Tavares (2005) exemplifica como sendo os recursos, habilidades, patentes, capital humano, mé-
todos de produção, políticas internas de incentivo, entre outros fatores que podem potenciali-
zar ou comprometer o desempenho da empresa. Na avaliação externa residem as oportunida-
des que a empresa pode usar para melhorar seu desempenho e as ameaças que podem afetá-la 
adversamente.
Fica implícito na colocação de Tavares (2005) que através dos conceitos criados, o planeja-
mento começa a ter uma modelagem prática e formal, assim, o desenvolvimento da estratégia 
é oriundo de uma habilidade adquirida e não natural ou intuitiva. Entretanto, apesar desses 
conceitos serem facilmente compreendidos, nem sempre são de fácil implementação, ou seja, 
o planejamento estratégico é servido por vários conceitos e ferramentas teóricas que auxiliam 
na sua formulação. No entanto, Tavares (2205) afirma que os modelos organizacionais nem 
sempre eram adequados para a implementação do planejamento. Para exemplificar isso, o au-
tor cita alguns fatores que dificulta a implementação da estratégia: quem planejava não era 
quem executava, assim, não havia comprometimento por parte dos executores; não eram leva-
dos em conta os fatores limitadores para a implementação da estratégia, como as resistências 
internas, a cultura organizacional e até mesmo o estilo de liderança. Em função dessa situação, 
surgiu a fase da Administração Estratégica.
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
As ideias e as estratégias são importantes, 
mas o verdadeiro desafio é a sua execução.
Percy Barnevick
Conforme Tavares (2005), a Administração Estratégica surgiu para corrigir uma das principais 
dificuldades do Planejamento Estratégico: o de sua implementação. 
A Administração Estratégia procura reunir o planejamento estratégico e sua im-
plementação em um único processo. Visa assegurar as mudanças organizacio-
nais necessárias para essa implementação e a participação dos vários níveis 
organizacionais envolvidos em seu processo decisório. Corresponde, assim, ao 
conjunto de atividades intencionais e planejadas, estratégicas, operacionais e or-
ganizacionais, que visa adequar e integrar a capacidade interna da organização 
ao ambiente externo. (TAVARES 2005, p. 40).
A fase da Administração Estratégica teve início no fim dos anos 80 e início de 90 e, apesar de 
considerar a maioria das premissas desenvolvidas nas fases anteriores, esta trouxe uma inova-
ção, a de dar um enfoque mais sistêmico ao processo do planejamento. “A implementação do 
planejamento estratégico deu uma visão mais integrada e menos centralizada das funções ad-
ministrativas de todos os setores da organização, de modo a alocar da melhor maneira possível 
os recursos para alcançar os objetivos”, conforme SILVA (2006, p. 9).
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UniBrasil - EAD | Contextualização
VÍDEO
O autor destaca que Igor Ansoff é considerado um dos pensadores dessa fase. Ansoff (1993, 
citado por Silva, 2006) considera que na administração estratégia, os gestores devem consi-
derar o planejamento estratégico como um processo sistemático para a tomada de decisões, 
objetivando assegurar o êxito da companhia em seu ambiente futuro. Podemos observar que, 
segundo esse autor, administração estratégica não significa planejamento estratégico, visto que 
aquela possui uma amplitude maior e engloba as atividades do planejamento estratégico, tor-
nando este uma parte do sistema estratégico. 
Silva (2006) complementa que Michael Porter é outro pensador desta fase, pois ele deu 
maior importância à operacionalização do pensamento estratégico e o relacionamento da em-
presa com seu meio ambiente, considerando questões que preocupavam os executivos, como: 
• o que vem orientando a concorrência ou segmento de negócio? 
• quais serão as iniciativas dos concorrentes e qual o melhor modo de reagir a elas? 
• como irá desenvolver-se o meu negócio? 
• qual a melhor posição a ser adotada pela companhia para competir em longo prazo? 
Conforme Silva (2006), na fase da Administração Estratégica foram criadas e melhoradas 
uma série de ferramentas analíticas para adequar a estratégia às condições vigentes no ambien-
te de negócios. Porém esse autor alerta que as empresas devem usar tais conceitos e modelos 
numa perspectiva mais sistêmica e, especialmente, achar maneiras de combiná-los com as ou-
tras fases. Ele ainda enfatiza que a perspectiva sistêmica contempla: 
• O Controle Estratégico: identifica problemas ou desvios de planejamento, com o intuito 
de corrigi-los e evitar sua reincidência; faz com que os resultados financeiros fiquem mais 
próximosdos resultados esperados; verifica se os recursos estão alocados corretamente 
e realiza a auditoria do processo, fornecendo feedback. 
• O Planejamento Estratégico: cria uma forma sistemática para a tomada de decisões, de 
modo a assegurar o êxito da organização em seu ambiente atual e futuro. Tal planejamento 
não inclui decisões futuras, mas as implicações futuras de decisões do presente.
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Administração Estratégica
GLOSSÁRIOABC
Um dos livros mais conhecidos sobre Administração 
Estratégica é do Certo e Peter (2010), onde eles definem 
administração estratégica como um processo contínuo e 
interativo que visa manter uma organização como um 
conjunto apropriadamente integrado a seu ambien-
te. Na sequência, os autores explicam as palavras 
chave de sua definição:
Processo contínuo e interativo: inicia-se fora da 
organização e se desdobra dentro dela, começando 
na primeira etapa e seguindo até a última e, então, 
voltando para a primeira.
Conjunto integrado ao seu ambiente: assegura que 
a empresa como um todo se integre apropriadamente a seu 
ambiente operacional externo. Assim, a responsabilidade social e 
ética ̶ bem como o impacto potencial de fatores políticos, legais e 
econômicos ética ̶ influencia diretamente a organização.
Uma das principais ideias do Certo e do Peter é a de mostrar quais são as etapas que o ad-
ministrador deve seguir na administração estratégica, sendo elas: 
• análise do ambiente; 
• estabelecimento das diretrizes organizacionais; 
• formulação da estratégia;
• implementação da estratégia; 
• controle estratégico. 
Você pode emprestar o livro do Certo e Peter em nossa Bi-
blioteca, se quiser aprofundar mais no tema. Em nossa disciplina 
utilizaremos o livro do Wright, Kroll e Parnell como nossa biblio-
grafia principal, para tratar com maior profundidade a Adminis-
tração Estratégica, pois seu conteúdo é praticamente o mesmo. 
Obviamente, também temos diversos exemplares desse livro em 
nossa biblioteca.
Para auxiliar a visualização do processo de administração es-
tratégica, Wright, Kroll e Parnell (2009) desenvolveram um mo-
delo, apresentado na figura 6 a seguir, que contempla todos os 
passos desse processo. Os autores explicam que o modelo come-
ça com a análise ambiental externa, ou seja, das oportunidades 
e ameaças. 
Oportunidade é a força 
ambiental incontrolável pela 
empresa, que pode favorecer 
sua ação estratégica, desde 
que conhecida e aproveitada, 
satisfatoriamente, enquanto 
perdura. 
(OLIVEIRA, 2009, p.37)
Ameaça é a força ambiental 
incontrolável pela empresa, 
que cria obstáculos a sua 
ação estratégica, mas que 
poderá ou não ser evitada, 
desde que reconhecida em 
tempo hábil. 
(OLIVEIRA, 2009, p.38)
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UniBrasil - EAD | Contextualização
FIGURA 6: MODELO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Fonte: Adaptado de Wright, Kroll e Parnell (2009, p 27)
O ambiente externo onde está inserida a organização também é conhecido como o macro-
ambiente. Johnson, Scholes e Whittington (2011) citam uma palavra muito conhecida pelos 
estudantes de administração: PESTEL. É o acrônico de Political, Economic, Social, Technological, 
Environmental and Legal (Político, Econômico, Social, Tecnológico, Ambiental e Legal ou Jurídi-
co) que são os fatores macroambientais utilizados como ferramenta para a análise do ambiente 
externo onde está inserida uma empresa. Todos esses fatores externos formam o macroam-
biente das empresas e criam as oportunidades e ameaças para os administradores estratégicos.
FIGURA 7 – TRÊS NÍVEIS DE ANÁLISE
Fonte: Adaptado de Wright, Kroll e Parnell (2009, p. 48)
MODELO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DO AMBIENTE INTERNO
PONTOS FORTES E FRACOS DO AMBIENTE INTERNO
FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
IMPLEMENTAÇÃ DE ESTRATÉGIAS
CONTROLE ESTRATÉGICO
Processo de Controle Estratégico e desempenho
Processo de Controle Estratégico e desempenho
Formulação de Estratégias
Empresariais, de Unidade de Negócios e Funcionais
Visão, Missão, Objetivos Organizacionais e Recursos da Organização
Macroambiente Ambiente
Macroambiente
Organização
Ambiente 
Setorial Fatores legais ou 
jurídicas
Fatores 
ambientais
Fatores 
Tecnológicos
Fatores 
econômicos
Fatores 
sociais
Fatores 
políticos
Ameaça de 
entrada
Intensividade 
da rivalidade 
entre 
concorrentes
Pressão de 
produtos subs-
titutos
Poder de 
barganha de 
fornecedores
Poder de 
barganha dos 
consumidores
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Administração Estratégica
VÍDEO
Fazendo parte ainda do ambiente externo onde está inserida 
a organização, nas próximas unidades estudaremos o Ambiente 
Setorial, com base nas Cinco Forças Competitivas de Porter e, por 
fim, estudaremos o ambiente interno da organização, estudan-
do seus pontos fortes e seus pontos fracos.
O ambiente interno da organização (visão, missão e objetivos 
da organização) é ligado ao ambiente externo por uma seta de 
duplo sentido. Essa seta significa que a visão, missão e os obje-
tivos gerais são determinados no contexto das oportunidades 
e ameaças ambientais, bem como de pontos fortes e fracos da 
empresa (seus recursos). 
Os autores prosseguem a explicação, destacando que a visão, 
missão e os objetivos da organização conduzem a formulação 
das estratégias.
Na seta seguinte, os autores retratam a ideia de que a for-
mulação de estratégias coloca sua implementação em curso. Es-
pecificamente, as estratégias são implementadas por meio dos 
projetos da organização e seus planos de ações. 
Depois, na seta final, mais abaixo, os autores indicam que o desempenho estratégico real 
da organização é avaliado, onde a linha de feedback conecta o estágio de controle às demais 
partes do modelo.
Ponto forte é a diferenciação 
(força) conseguida pela 
empresa – variável 
controlável – que lhe 
proporciona uma vantagem 
operacional no ambiente 
interno empresarial. 
(OLIVEIRA, 2009, p.37)
Ponto fraco é uma 
situação inadequada 
(fraqueza) da empresa – 
variável controlável – que 
lhe proporciona uma 
desvantagem operacional 
no ambiente interno 
empresarial. 
(OLIVEIRA, 2009, p.38)
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CONTEÚDO INTERATIVO
GLOSSÁRIOABC
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UniBrasil - EAD | Contextualização
ANSOFF, H. I.; McDONNELL, E. J. Implantando a Administração Estratégica. 2ª ed. São Paulo: 
Atlas, 1993. 
CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administração Estratégica: Planejamento e Implementação de Estra-
tégias. 3ª ed. São Paulo: Person, 2010.
MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. O processo da estratégia. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2001.
MOTTA, P. R. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. 11ª ed. Rio de Janeiro: 
Record, 2000.
NICOLAU, I. O conceito de Estratégia. Lisboa: INDEG/ISCTE ̶ Instituto para o Desenvolvimento 
da Gestão Empresarial, 2001. 
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologia, Práticas. 26ª ed. 
São Paulo: Atlas, 2009. 
PORTER, M. E. Competição ̶ On competition: estratégias competitivas essenciais. 7ª ed. Rio de 
Janeiro: Campus, 1999.
SILVA, E. C. Governança Corporativa nas Empresas. São Paulo: Editora Atlas, 2006. 
TAVARES, M. C. Gestão Estratégica. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2005.
WRIGHT, P.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administração Estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 
2009.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANOTAÇÕES
23 
UNIDADE
Administração Estratégica
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 » ENTENDER COMO OS FATORES POLÍTICOS, ECONÔMICOS, SOCIAIS, TECNOLÓGICOS, 
AMBIENTAIS (ENVIRONMENTAL) E LEGAIS AFETAM UMA ORGANIZAÇÃO;
 » UTILIZAR AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER PARA A ANÁLISE DO SETOR ONDE 
A ORGANIZAÇÃO OPERA.
PLANEJAMENTO 
DA CAPACIDADE
SEÇÕES DE ESTUDO
 » OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DO AMBIENTE EXTERNO
 » FATORESDO AMBIENTE EXTERNO (PESTEL)
 » OPORTUNIDADE E AMEAÇAS DO AMBIENTE EXTERNO: AMBIENTE SETORIAL
02
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UniBrasil - EAD | Planejamento da Capacidade
1. OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DO 
 AMBIENTE EXTERNO
O primeiro passo do modelo de Administração Estratégica proposto por Wright , Kroll e Par-
nell (2009) para o nosso estudo começa com a análise do ambiente externo.
Conforme os autores, Administração Estratégica é um processo contínuo, assim sendo, a 
estratégia escolhida pela empresa é resultante da análise do ambiente onde está inserida e ge-
ralmente tende a mudar conforme muda as condições ambientais. Os autores complementam 
que essas mudanças são, frequentemente, difíceis de prever e até mesmo impossível. Com isso, 
a estratégia pode ser tão modificada com o passar do tempo que, no final, passa a ser muito 
diferente da estratégia anteriormente pretendida. Assim, a estratégia realizada é o resultado de 
eventos externos não previstos pela empresa. 
A Administração Estratégica envolve três níveis de análise: o macroambiente da empresa, o 
setor em que ela opera (ambiente setorial) e a empresa em si (pontos fortes e pontos fracos 
do ambiente interno). Nessa etapa, iremos estudar a análise do ambiente externo, envolvendo 
o macroambiente e o ambiente setorial, conforme ilustrado na figura 1. 
FIGURA 1: MODELO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Fonte: Adaptado de Wright, Kroll e Parnell (2009, p 27)
MODELO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
OPORTUNIDADES AMEAÇAS DO AMBIENTE EXTERNO 
Macroambiente Ambiente Setorial
PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS DO AMBIENTE INTERNO 
Visão, Missão, Objetivos Organizacionais e Recursos da Organização
FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Formulação de Estratégias 
Empresariais, de Unidades de Negócios e Funcionais
IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS 
Projetos e Plano de Ação
CONTROLE ESTRATÉGICO 
Processo de Controle Estratégico e Desempenho
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Administração Estratégica
Primeiramente, iremos analisar o ambiente externo onde está inserida a organização, ou 
seja, o macroambiente. Johnson, Scholes e Whittington (2010) citam uma palavra muito co-
nhecida pelos estudantes de administração: PESTEL. É o acrônico de Political, Economic, Social, 
Technological, Environmental and Legal (Político, Econômico, Social, Tecnológico, Ambiental e 
Legal ou Jurídico) que são os fatores macroambientais utilizados como ferramenta para a análi-
se do ambiente externo onde está inserida uma empresa. Todos esses fatores externos formam 
o macroambiente das empresas e criam as oportunidades e ameaças para os administradores 
estratégicos.
2. FATORES DO AMBIENTE EXTERNO (PESTEL)
FATORES POLÍTICOS E LEGAIS:
Estamos em um momento onde 
esse fator é muito comentado, em fun-
ção do atual cenário político brasileiro. 
O regime político de um país, conforme 
Bethlem (2004), tem grande influência 
sobre a forma de operar os fatores eco-
nômicos e organizar a estrutura e fun-
cionamento das empresas no Brasil. E o 
autor alerta que a instabilidade política 
é uma das mais destruidoras condições 
de meio ambiente para os negócios, 
pois com a instabilidade política nin-
guém investe, ninguém dá crédito e 
ninguém emprega.
Dentre esses fatores políticos e legais, Wright, Kroll e Parnell (2009) incluem os resul-
tados de eleições, legislações e as decisões tomadas por várias comissões nas instâncias 
Federal, Estadual e Municipal. Dessa forma, ao estudar a fator POLÍTICO, simultaneamente 
estudaremos também o fator LEGAL (ou JURÍDICO), visto que a legislação é originada do 
Poder Público. 
Como exemplo do impacto dessas forças, podemos citar o desconto do IPI dado pelo gover-
no à indústria automotiva para elevar a demanda no setor. Por outro lado, as taxas de importa-
ção sobre os automóveis de fabricantes de outros países é uma oportunidade para as empresas 
brasileiras manter sua fatia de mercado. Em uma escala global, podemos citar a crise vivida 
por alguns países europeus, apresentando tanto oportunidades quanto ameaças ao mercado 
internacional. 
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UniBrasil - EAD | Planejamento da Capacidade
Wright, Kroll e Parnell (2009) afirmam que o sistema político de uma nação influencia muito 
suas operações comerciais e o padrão de vida de seus cidadãos e comenta que, historicamen-
te, padrões de vida mais altos são associados a nações cujos sistemas econômicos favorecem 
a realização de negócios. Os autores citam a regulamentação por parte do governo, a fim de 
fiscalizar eventuais abusos de empresas, como um fator político importante, notadamente nas 
áreas da saúde, energia, saneamento e educação. Em sentido inverso, os autores também ci-
tam a desregulamentação, ou privatização, como fator para eliminar várias restrições legais 
em setores como o aeroviário e o rodoviário, apresentando tanto novas oportunidades quanto 
novas ameaças para as empresas dos setores afetados.
EXEMPLOS DE FATORES POLÍTICOS E LEGAIS
TABELA 1 – EXEMPLOS DE FATORES POLÍTICOS E LEGAIS
Fonte: Adaptado de YANAZE (2007) e Bethlem (2004)
INSTÂNCIAS FATORES POLÍTICOS E LEGAIS
Governo Federal
Impostos: IPI, IR, PIS, Confins, etc
Política Cambial (CVM)
Regulamentações (ANP, ANATEL, ANS, etc)
Desregulamentações (privatizações)
Política energética (ANEEL)
Encargos sociais (INSS)
Barreiras alfandegárias
Governo Estadual
Impostos: ICMS, IPVA, etc.
Política de incentivos
Segurança pública
Infraestrutura de transporte
Governo Municipal Impostos: ISS, IPTU, taxas, etc
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Administração Estratégica
FATORES ECONÔMICOS
Assim como os fatores políticos e le-
gais, as condições econômicas no Brasil 
afetam diretamente as empresas cujas 
operações visam o lucro e são decorren-
tes da ação das autoridades econômicas, 
que introduzem no mercado as medidas 
que julgam necessárias. Conforme Be-
thlem (2004), as condições do mercado, 
o volume de consumo, os preços dos in-
sumos, os impostos, as despesas legais e 
fiscais são todos influenciados pelas con-
dições econômicas.
Dentre os fatores econômicos Wright, Kroll e Parnell (2009) incluem como principais exem-
plos, dentre inúmeros, o produto interno bruto, bem como elevações e quedas da taxa de juros, 
da inflação e do valor do dólar, e os definem conforme o seguinte:
• Produto Interno Bruto (PIB) se refere ao valor da produção total anual de mercadorias 
e serviços de uma nação e serve como um importante indicador de crescimento eco-
nômico. Quando o PIB cresce, as empresas produzem mais em virtude do aumento nos 
gastos do consumidor. Por outro lado, quando decresce, há uma redução no consumo 
com a consequente diminuição da demanda pela produção das empresas. Quando o PIB 
diminui por dois trimestres consecutivos, considera-se que a economia nacional passa 
por uma recessão, que é quando a pressão competitiva sofrida pelas empresas aumenta 
e a lucratividade diminui, aumentando o número de falências.
• Taxa de juros a curto e a longo prazos afetam de modo significativo a demanda por pro-
dutos e serviços. Taxas baixas de juros em curto prazo, por exemplo, são benéficas para 
os varejistas, pois encorajam os gastos por parte dos consumidores. Taxas baixas de juros 
em longo prazo beneficiam os produtores de bens duráveis, como imóveis e automóveis, 
pois são especialmente favoráveis aos consumidores que demandam por esses produtos. 
Por outro lado, altas taxas de juros frustram os planos dos empresários que desejam le-
vantar fundos para expandir seus negócios e dos consumidores que não tem acesso ao 
crédito mais barato.
• Taxas de inflação altas geralmente resultam em restrições para as empresas, pois aumen-
tam os custos nos insumos e nos salários dos empregados, dentre outros custos, forçando o 
governo a tomar medidas que desacelerem o crescimento da economia. A combinação de 
restrições governamentais e empresariais pode criar uma recessão econômica.
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UniBrasil - EAD | Planejamento da Capacidade
• Valor do dólar em relação a outras moedas (taxas de câmbio) pode serafetado pelas po-
líticas econômicas dos governos e pelas condições econômicas internacionais. Quando o 
valor do dólar sobe, os consumidores brasileiros tendem a comprar produtos nacionais, 
porque os produtos internacionais se tornam mais caras, assim como incentiva as empre-
sas brasileiras a aumentar as exportações. Quando o valor baixa, o cenário é contrário. 
Os consumidores tendem a comprar produtos importados, o que pressiona a indústria 
nacional pela queda na demanda e pela queda nos resultados das exportações.
TABELA 2 – EXEMPLOS DE FATORES ECONÔMICOS
OUTROS EXEMPLOS DE FATORES ECONÔMICOS
Taxa de desemprego
Taxa de crescimento da economia em geral
Taxa de crescimento do setor
Situação do poder aquisitivo e poupança dos potenciais clientes
Disponibilidade de recursos financeiros para investir e capital de giro
Situação econômico-financeira dos concorrentes, fornecedores e distribuidores
Balança comercial nacional
Nível do risco Brasil
Variáveis econômicas internacionais
Fonte: Adaptado de YANAZE (2007)
FATOR SOCIAL
Toda organização necessita compreender em que sociedade está inserida. De acordo com Be-
thlem (2004), os fatores sociais são estudados 
pela antropologia, psicologia e sociologia, sen-
do todas áreas emergentes em que os conheci-
mentos crescem rapidamente e as controvérsias 
também. Assim, as empresas multinacionais 
passaram a ajustar seus produtos e serviços à 
cultura dos países em que operam, pois as ide-
ologias e crenças podem representar barreiras 
intransponíveis aos negócios.
Bethlem (2004) começa a descrever os fa-
tores sociais por um fator muito importante 
para a economia e os mercados: a demogra-
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Administração Estratégica
fia, ou seja, o crescimento e a composição da população, principalmente pela sua distribui-
ção por faixa etária. O envelhecimento da população, a redução no tamanho das famílias, a 
redução da mortalidade infantil e a maior expectativa de vida irão impactar diretamente a 
oferta da mão de obra, os padrões de consumo, a poupança e os investimentos.
Dentre esses fatores, Wright, Kroll e Parnell (2009) incluem como principais exemplos as 
tradições e os valores sociais. Essas afetam práticas sociais que duram décadas e até mesmo 
séculos, como o Natal nos países ocidentais, oferecendo significativas oportunidades financei-
ras para as empresas dos mais diversos setores. Já os valores sociais se referem a conceitos que 
uma sociedade leva em conta, como a liberdade individual e a igualdade de oportunidades. Os 
autores ainda citam outros fatores como as tendências sociais de cultura à saúde e ao corpo, o 
que gerou inúmeras oportunidades às empresas de material esportivo e alimentos saudáveis, 
assim como trouxe ameaças a empresas de processamento de carne vermelha, de tabaco e 
bebidas alcoólicas.
TABELA 3 – EXEMPLOS DE FATORES SOCIAIS
EXEMPLO DE FATORES SOCIAIS
Hábitos e atitudes dos públicos-alvo e tendências de comportamento
Moda atual e tendências
Estilos de vida (atividades profissionais, fora do trabalho e fins de semana)
Modismos e atividades coletivas
Participação em grupos organizados – instituições religiosas, clubes, sindicato, etc
Nível cultural dos segmentos almejados
Mídias mais prestigiadas pelo público-alvo
Personalidades de referência (atores, esportistas, intelectuais, 
artistas, executivos, políticos, etc) mais presentes na mídia
Assuntos mais comentados no momento
Comportamentos, estilos de vida mais prevalentes nos países líderes de consumo
Situação financeira dos clientes de interesse
Crescimento da violência urbana e preocupações sociais
Posição das instituições religiosas quanto ao aborto, divórcio, controle da natalidade, etc
Surgimento de um mercado para homossexuais
Preocupação com o meio ambiente
Fonte: Adaptado de YANAZE (2007)
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UniBrasil - EAD | Planejamento da Capacidade
FATOR TECNOLÓGICO
Os avanços tecnológicos têm mudado a estrutura do 
mercado de uma forma profunda. O lançamento de no-
vas tecnologias, com ciclos de vida cada vez mais curtos, 
impôs às empresas desafios que até então não haviam 
enfrentado. Oliveira (2009) observa que as oportunida-
des que surgem com os avanços tecnológicos modificam 
suas características econômicas fundamentais e reque-
rem das empresas grandes esforços, como investimen-
tos em tecnologia de ponta, dispêndios em pesquisa e 
desenvolvimento e elevada capacitação profissional. 
Oliveira (2009) complementa que as novas tecnologias 
apresentam grande nível de risco para a empresa, bem 
como são capazes de criar uma nova indústria ou setor da economia, em vez de um produto 
adicional. Como exemplos disso podemos citar: o computador, que mudou radicalmente a es-
trutura, a forma de operar e os relacionamentos nas empresas e na sociedade; a internet que 
possibilitou a convergência de voz, vídeo e dados em tempo real, conectando todo o planeta 
em uma única comunidade digital. 
TABELA 4 – EXEMPLOS DE FATORES TECNOLÓGICOS
EXEMPLO DE FATORES TECNOLÓGICOS
Custo da pesquisa e desenvolvimento no setor
Intensidade e velocidade da mudança tecnológica no setor
Disponibilidade financeira para a pesquisa e desenvolvimento (incubadoras, FINEP, patrocinadores, etc.) 
Acesso às empresas de pesquisa, parceiros, consultores especializados 
ou instituições acadêmicas para a atualização técnica
Disponibilidade de informações sobre os desenvolvimentos tecnológicos 
(cursos, eventos técnicos, cessão de patentes, royalties, etc.)
Capacidade das pessoas da organização (experiência anterior da equipe)
Grau de complexidade, nível de diferenciação e grau de risco das tecnologias no setor
Grau de controle sobre a tecnologia (segurança dos contratos de tecnologia, tecnologia 
aberta ou fechada, disponibilidade de documentação e prazo de uso da tecnologia) 
Acesso ao pós-vendas (garantia, assistência técnica, manutenção e reposição de peças)
Origem da tecnologia (externa ou interna à empresa) e segurança da fonte
Aplicabilidade da tecnologia (aplicação nova ou usual e tecnologia nova ou usual)
Fonte: Adaptado de YANAZE (2007) e Bethlem (2004) 
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Administração Estratégica
VÍDEO
FATOR AMBIENTAL
Este fator diz respeito a questões “ecológicas” como a deterioração 
do meio ambiente e a escassez dos recursos naturais. Os governos e as 
organizações têm procurado racionalizar a utilização dos recursos natu-
rais bem como controlar a poluição gerada, com o objetivo de preservar 
o meio ambiente e melhorar a qualidade de vida da população. Todos os 
países estão envolvidos nesse processo, assim como as organizações não 
governamentais, que contribuem com denúncias e exigências para que os 
procedimentos sejam ecologicamente corretos.
TABELA 5 – EXEMPLOS DE FATORES TECNOLÓGICOS
EXEMPLO DE FATORES AMBIENTAIS
Monitoramento das variações climáticas
Legislação sobre a utilização do solo, tipo de construção e tipo de atividade comercial. 
Legislação sobre o tipo de produtos ou serviços que podem ser produzidos 
e os limites permitidos (fumaça, ruído, resíduos líquidos e sólidos)
Pesquisa sobre recuperação e destinação de produtos finais, embalagens e matéria prima. 
Fonte: Adaptado de YANAZE (2007) e Bethlem (2004) 
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3. OPORTUNIDADE E AMEAÇAS DO AM-
BIENTE EXTERNO: AMBIENTE SETORIAL
De acordo com Porter (2003), a essência da formulação da estratégia é relacionar a empresa 
a seu meio ambiente. 
Conforme estudamos nas aulas anteriores, o meio ambiente onde está inserida a empresa é 
muito amplo, abrangendo forças políticas, econômicas, sociais, tecnológicas, ecológicas e legais 
(PESTEL). A despeito de todas essas forças, Porter (2003) afirma que o aspecto principal do meio 
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UniBrasil - EAD | Planejamento da Capacidade
Fonte: Porter (1999, p. 23)
Segundo Porter (ano), o ambiente setorial varia de acordo 
com as cinco forças competitivas e a compreensão dessas forças 
é fundamental para a elaboração da estratégiae para assegurar 
um retorno superior sobre os investimentos, assim como para ter 
um desempenho superior ao de seus concorrentes. O autor com-
plementa que essa análise ocorre no nível das atividades distintas 
que uma empresa opera para projetar, produzir, comercializar e 
oferecer suporte ao seu produto. Ele destaca ainda que a análise 
do ambiente setorial é realizada na cadeia de atividades que uma 
empresa realiza para gerar valor para seus clientes e que é com a 
análise cuidadosa dessa cadeia de valor que a empresa pode en-
contrar fontes de vantagens competitivas sustentáveis.
Porter (ano) afirma que a meta da estratégia de uma empresa é encontrar uma posição no 
ambiente setorial onde possa se defender melhor dessas forças competitivas ou influenciá-las 
a seu favor. Em seguida, são apresentadas essas cinco forças.
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ambiente que afeta a empresa é o setor onde ela está inserida, ou seja, seu ambiente setorial. Para 
a análise do ambiente setorial utilizaremos as cinco forças competitivas do Porter. Conforme o autor, 
o conjunto dessas cinco forças, determinará o lucro final que uma empresa pode obter no setor, que 
é medido em termos de retorno sobre o capital investido no longo prazo. 
FIGURA 2 – FORÇAS QUE DIRIGEM A CONCORRÊNCIA NA INDÚSTRIA
FORNECEDORES
ENTRANTES 
POTENCIAIS
CONCORRENTES 
NA INDÚSTRIA
Rivalidade entre 
as Empresas 
Existentes
Ameaça de produtos ou serviços 
substitutos
Poder de negocia-
ção dos fornece-
dores
Ameaça de novos 
entrantes
COMPRADORES
SUBSTITUTOS
Poder de 
negociação dos 
compradores
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Administração Estratégica
AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES 
Essa primeira força trata da facilidade ou dificul-
dade que um novo concorrente pode encontrar para 
entrar em um determinado setor. É claro que quan-
to maior for a dificuldade para entrar, menor será 
a concorrência no setor e maior a probabilidade de 
lucros em longo prazo. Vamos aqui citar seis barrei-
ras identificados por Porter (ano) que dificultam a 
entrada de novos concorrentes:
1. Economias de escala: economias de escala referem-se à redução nos custos unitários de 
um produto (ou operação ou função que entra na produção de um produto) à medida 
que o volume de produção aumenta. Assim, economias de escala forçam o concorrente a 
pagar muito caro para ingressar em larga escala em um setor, arriscando-se a uma forte 
reação das empresas existentes ou a ingressar em pequena escala e sujeitar-se a uma 
desvantagem de custo; duas opções indesejáveis.
2. Diferenciação do produto: diferenciação do produto significa que as empresas estabe-
lecidas têm sua marca identificada e desenvolvem um sentimento de lealdade em seus 
clientes, originados do esforço passado em publicidade, serviços ao consumidor, diferen-
ças nos produtos, ou simplesmente por terem entrado antes no setor. 
3. Necessidade de capital: a necessidade de um alto investimento para entrar em um de-
terminado setor cria uma barreira de entrada, particularmente se o capital é investido 
em atividades de alto risco, como o investimento em publicidade ou para a pesquisa e 
desenvolvimento (P&D). O capital pode ser necessário, não somente para as instalações 
de produção, mas também para o crédito ao consumidor, estoques ou para a cobertura 
de prejuízos iniciais.
4. Custos de mudança: uma barreira de entrada é criada quando os clientes tiverem que 
incorrer em custos adicionais para mudar de um fornecedor para outro. Se os custos de 
mudança são altos, os novos entrantes precisam oferecer um diferencial bastante atra-
tivo, no preço ou no desempenho do seu produto, para que o comprador se decida a 
trocar o fornecedor já conhecido.
5. Acesso aos canais de distribuição: uma barreira de entrada pode ser criada se o novo 
entrante tiver dificuldade para estabelecer um bom canal de distribuição. Considerando 
que os melhores canais de distribuição já estão nas mãos das empresas estabelecidas, a 
empresa que deseja entrar no setor precisa persuadir os canais a aceitarem seu produto 
por meio de descontos de preço, verbas para a campanha de publicidade, o que reduz os 
lucros das novas entrantes. Quanto maior o controle desses canais pelos concorrentes, 
obviamente mais difícil será a entrada neste setor. 
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UniBrasil - EAD | Planejamento da Capacidade
6. Política governamental: o governo pode limitar ou mesmo impedir a entrada em um 
determinado setor através de controles legais, como licenças de funcionamento, limites 
de acesso a matérias primas e diversas outras normas. 
RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS EXISTENTES 
A rivalidade entre os concorrentes existentes, segunda 
força competitiva, assume a força corriqueira de disputa 
por uma fatia de mercado, com o uso de táticas como a 
concorrência por preço, batalhas de publicidade, introdu-
ção de novos produtos e aumento dos serviços ou das ga-
rantias ao cliente. A rivalidade ocorre porque um, ou mais 
concorrentes, se sente pressionado ou percebe a oportu-
nidade de melhorar a sua posição no mercado. Vamos aqui 
citar sete fatores identificados por Porter que que influen-
ciam a intensidade da concorrência.
1. Concorrentes numerosos ou bem equilibrados: quando existem muitas empresas, au-
mentam as chances de ocorrer alguma dissidência entre elas e algumas delas podem até 
chegar a acreditar que podem fazer movimentos sem serem notadas. Mesmo quando 
existem poucas empresas, se elas estiverem relativamente equilibradas em termos de 
tamanho e recursos, isso cria uma instabilidade porque elas podem querer a lutar entre 
si, pois acreditam que podem conquistar uma parcela de mercado da outra. Por outro 
lado, quando o setor é dominado por uma ou poucas empresas, o líder ou líderes podem 
impor disciplina, desempenhando o papel de um coordenador, por exemplo, através da 
liderança por preço. 
2. Crescimento lento do setor: quando o crescimento do setor é lento ou inexistente, a 
única forma de crescer é conquistar os clientes do concorrente.
3. Custos fixos altos: quando as empresas têm custos fixos elevados em relação ao valor do 
produto que está sendo comercializado, elas sofrem fortes pressões para produzir em gran-
de escala, a fim de manter baixos os custos unitários. Como consequência da alta produção, 
elevam-se os estoques, o que muitas vezes conduz a uma redução nos preços de venda. 
Esse tipo de pressão mantém os lucros baixos e a concorrência acirrada.
4. Ausência de diferenciação: quando o produto ou serviço é visto como um artigo de 
primeira necessidade e não possui nenhuma diferenciação, a escolha do comprador é 
baseada em grande parte no preço, o que resulta no acirramento da concorrência.
5. Concorrentes diferentes: concorrentes divergentes quanto a estratégias, origens, tamanho 
e personalidades podem ter maneiras diferentes de competir. Dessa forma, eles podem se 
chocar continuamente ao longo do processo, pois existe certa dificuldade de decifrar com 
exatidão as intenções dos concorrentes e chegar a um acordo sobre as “regras do jogo”.
6. 
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Administração Estratégica
7. Grandes interesses estratégicos: a rivalidade em um setor pode se tornar ainda mais ins-
tável se algumas empresas tiverem muitos interesses em jogo. Por exemplo, uma grande 
empresa pode considerar muito importante entrar em determinado setor de modo a 
promover sua estratégia empresarial global.
8. Barreiras de saída elevadas: talvez seja caro para uma empresa, do ponto de vista estra-
tégico, econômico ou até emocional, abandonar um negócio. Assim, a empresa continua 
competindo, mesmo obtendo baixos retornos, ou até mesmo negativos, sobre os seus 
investimentos. Dentre essas principais barreiras temos:
• equipamentos caros e especializados, dos quais é difícil se desfazer;
• altos custos de saída, como acordos trabalhistas, atendimento pós-vendas, custo de 
reabertura do negócio etc.;
• barreiras emocionais, como o apego pelo negócio, lealdade aos empregados,orgulho 
ou outras razões; 
• restrições governamentais e sociais que desencorajam a saída do negócio em função 
do desemprego que pode ser causado.
PRESSÃO DOS PRODUTOS SUBSTITUTOS
Esta força de Porter está relacionada à 
facilidade que um comprador pode subs-
tituir um produto ou serviço por outro. 
Porter (ano) observa que todas as empre-
sas estão competindo com outras que fa-
bricam produtos substitutos, as quais se 
tornam uma ameaça não apenas quando 
oferecem uma fonte alternativa para o 
comprador, mas também quando propor-
cionam uma melhoria significativa na re-
lação custo desempenho.
PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES 
Esta força de Porter está relacionada ao poder que possuem os compradores para forçar os 
preços para baixo, barganhando por melhor qualidade e jogando os concorrentes uns contra os 
outros. Os compradores são poderosos quando:
1. Compram em grandes volumes: se uma grande parcela das vendas é adquirida por um 
determinado comprador, isso aumenta a sua importância nos resultados e, consequente-
mente, seu poder lhe permite exigir preços melhores.
PRODUTO
NOVO
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UniBrasil - EAD | Planejamento da Capacidade
2. Os produtos que os compradores adquirem representam uma parcela significativa de 
suas compras: quando o produto vendido por uma empresa é uma parcela significativa 
dos custos do comprador. Nesse caso, o comprador busca comprar a um preço favorável 
e a fazê-lo seletivamente.
3. Os produtos que ele compra de uma empresa são padronizados ou não diferenciados: 
se o produto que o comprador estiver adquirindo puder ser adquirido com facilidade, de-
vido à existência de muitos fornecedores, o comprador pode jogar uma empresa contra 
outra a fim de conseguir o melhor preço.
4. O comprador enfrenta pouco custo de troca: os custos de mudança, já explicados an-
teriormente, prendem os compradores a uma determinada empresa. Inversamente, o 
poder do comprador aumenta se os custos para trocar de empresa forem baixos.
5. O comprador obtém lucros baixos: quanto menor for a margem de lucro dos compra-
dores, maior será a probabilidade de o comprador buscar a redução dos preços em sua 
compras.
6. Integração para trás: se os compradores são uma ameaça real na possibilidade de fa-
bricarem internamente os produtos que compram, eles estão em posição de negociar 
concessões. 
7. O produto da empresa não é importante para a qualidade dos produtos do compra-
dor: quando a qualidade dos produtos do comprador é muito afetada pelo produto da 
empresa, os compradores em geral são menos sensíveis ao preço. Inversamente, o com-
prador sempre irá buscar alternativas mais baratas.
8. O comprador tem total informação: quando o comprador tem informações sobre os 
preços praticados pelos concorrentes da empresa, ou sobre o custo do produto do forne-
cedor da empresa, isso lhe dá mais poder para negociar um preço melhor, do que quando 
a informação é deficiente.
PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES
Os fornecedores podem exercer po-
der de negociação sobre as empresas 
ameaçando elevar os preços ou reduzir 
a qualidade dos bens e serviços forne-
cidos. Fornecedores poderosos podem 
sugar a rentabilidade de uma empresa, 
quando elas são incapazes de repassar 
o aumento dos custos em seus pró-
prios preços. Os fornecedores são po-
derosos quando:
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Administração Estratégica
VÍDEO CONTEÚDO INTERATIVO
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interativo desta unidade.*
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1. É dominado por poucas empresas e é mais concentrado do que o setor para os quais 
vendem, assim é pouco provável que os compradores se agrupem para exigir melhor 
preço, qualidade ou prazos.
2. Não está obrigado a lutar com produtos substitutos, ou seja, o comprador não tem 
muitas opções.
3. A empresa não é importante para o fornecedor: quando o fornecedor vende para mui-
tas empresas e uma delas não representa uma fração significativa de suas vendas. Nesse 
caso, ele estará muito mais propenso a exercer seu poder.
4. O produto do fornecedor é um insumo importante para o negócio do comprador, seja 
para o seu processo ou para a qualidade, o que aumenta o poder do fornecedor.
5. Os produtos do fornecedor são diferenciados ou possuem altos custos de mudança, 
assim o comprador não consegue negociar os preços para baixo.
6. Integração para frente: os fornecedores são uma ameaça real usando os produtos que 
vende atualmente para o comprador para produzir o bem que o comprador fabrica. 
Agora, para complementar seus 
estudos, assista ao vídeo.
https://goo.gl/o8TyC1
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BETHLEM. A. Estratégia Empresarial: conceitos, processo e Administração Estratégica. 5. ed. 
São Paulo: Atlas, 2004.
JOHNSON, G.; SCHOLES, K.; WHITTINGTON, R. Fundamentos de Estratégia. Porto Alegre: 
Bookman Companhia, 2010.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento Estratégico – Conceitos, Metodologia, Práticas. 26. ed. 
São Paulo: Atlas, 2009. 
PORTER, M. E. Competição ̶ On competition: estratégias competitivas essenciais. 7. ed. Rio de 
Janeiro: Campus, 2003.
YANAZE, M. H. Gestão de Marketing e Comunicação. São Paulo: Saraiva, 2007. 
WRIGHT, P.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administração Estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2009.
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UniBrasil - EAD | Planejamento da Capacidade
ANOTAÇÕES
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UNIDADE
Administração Estratégica
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 » ESTUDAR A VISÃO, A MISSÃO E OS RECURSOS DE UMA ORGANIZAÇÃO;
 » DIAGNOSTICAR UMA ORGANIZAÇÃO ATRAVÉS DO QUESTIONÁRIO MPE BRASIL DA FNQ;
 » ELABORAR A ESTRATÉGICA COM BASE NO AUTOR OLIVEIRA;
 » DIAGNOSTICAR UMA ORGANIZAÇÃO ATRAVÉS DO QUESTIONÁRIO MPE BRASIL DA FNQ;
 » ESTUDAR AS DIVERSAS ESTRATÉGIAS DO OLIVEIRA E FORMULAR A ESTRATÉGIA QUE ES�
TEJA ALINHADA COM SEU POTENCIAL INTERNO E A SITUAÇÃO MERCADOLÓGICA ONDE 
SE ENCONTRA A ORGANIZAÇÃO.
PROCESSO DE FORMAÇÃO 
DA ESTRATÉGIA - ANÁLISE 
AMBIENTAL INTERNA
SEÇÕES DE ESTUDO
 » AMBIENTE INTERNO: VISÃO, MISSÃO E RECURSOS ORGANIZACIONAIS
 » A AVALIAÇÃO INTERNA NA PRÁTICA
 » FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA – ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS, ESTRATÉGIAS DE UNIDADES 
DE NEGÓCIOS E ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS
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UniBrasil - EAD | Processo de Formação da Estratégia - Análise Ambiental Interna
1. AMBIENTE INTERNO: VISÃO, MISSÃO E 
RECURSOS ORGANIZACIONAIS
Como foi visto nas unidades anteriores, a análise das oportunidades 
e ameaças do ambiente externo é essencial para a formulação da es-
tratégia. Nesta unidade, iremos analisar o ambiente interno, ou seja, os 
pontos fortes e pontos fracos da empresa. 
Nesse passo do processo estratégico iremos estudar a visão, a mis-
são, os objetivos e os recursos da organização.
Podemos visualizar, na figura 1, o modelo do processo de administra-
ção estratégica de Wright, Kroll e Parnell (2009), cuja etapa em estudo 
está destacada em verde. 
FIGURA 1: MODELO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
MODELO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
OPORTUNIDADES AMEAÇAS DO AMBIENTE EXTERNO 
Macroambiente Ambiente Setorial
PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS DO AMBIENTE INTERNO 
Visão, Missão, Objetivos Organizacionais e Recursos da Organização
FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Formulação de Estratégias 
Empresariais, de Unidades de Negócios e Funcionais
IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS 
Projetos e Plano de Ação
CONTROLE ESTRATÉGICO 
Processo de Controle Estratégico e Desempenho
FE
ED
BA
CK
Fonte: Adaptado de Wright, Kroll e Parnell (2009, p 27)
Antes da análise dos recursos da organização, iniciaremos pela definição de visão e missão 
organizacionais.
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VISÃO ORGANIZACIONAL
Oliveira (2009) estabelece que toda missão vem precedida de uma visão, que é conceituada 
por ele como sendo os limites que os proprietários e principais executivos da empresa conse-
guem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla, re-
presentando o que a empresa quer ser no futuro. Nesse contexto, a visãoproporciona o grande 
delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela empresa. 
A visão representa o que a empresa quer ser.
MISSÃO ORGANIZACIONAL 
Wright, Kroll e Parnell (2000) expõem que as organizações são fundadas com um propósi-
to e, apesar de que esses propósitos podem mudar com o passar do tempo, é essencial que 
os stakeholders1 compreendam o motivo da existência da organização, ou seja, a sua missão. 
Muitas vezes, a missão da organização é definida de um modo formal, por escrito, em uma 
declaração de missão, que identifica o alcance das operações de uma organização e o que ela 
pode oferecer para seus vários stakeholders. A missão representa o que a empresa deve fazer 
para atingir sua visão.
RECURSOS DA ORGANIZAÇÃO
Segundo Oliveira (2009), a análise interna tem como finalidade 
levantar as deficiências e qualidades da empresa que está sendo ana-
lisada, ou seja, seus pontos fortes e seus pontos fracos, levando em 
consideração seus produtos/serviços versus segmentos de mercado.
De acordo com o Oliveira (2009), quando se considera a me-
todologia para a elaboração do planejamento estratégico nas 
empresas, primeiramente, define-se, em termos da empresa 
como um todo, “como se está” e depois se estabelece “aonde se 
quer chegar”. Bethlem (2004) enfatiza que a análise da empresa 
como um todo possui as seguintes intenções:
1. servir para determinar a estratégia compatível com os re-
cursos de que a empresa dispõe;
2. servir para quantificar as lacunas entre o que a empresa 
tem de recursos e o que deveria ter;
3. servir de base para o plano de obtenção desses recursos; 
4. servir também para revisar as estratégias escolhidas em 
face às mudanças do ambiente externo.
1 Stakeholders: partes envolvidas, ou seja, proprietários, sócios, colaboradores, fornecedores, clientes e comunidade.
GLOSSÁRIOABC
Pontos fortes são as 
variáveis internas e 
controláveis que propiciam 
uma condição favorável 
para a empresa, em relação 
a seu ambiente. 
(OLIVEIRA, 2009, p.68)
Pontos fracos são as 
variáveis internas e 
controláveis que provocam 
uma situação desfavorável 
para a empresa, em relação 
a seu ambiente. 
(OLIVEIRA, 2009, p.68)
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UniBrasil - EAD | Processo de Formação da Estratégia - Análise Ambiental Interna
Segundo Wright, Kroll e Parnell (2009), os pontos fracos e fortes de uma empresa constituem 
seus recursos, incluindo os recursos humanos, os organizacionais e os físicos, os quais juntos 
trabalham para oferecer à empresa uma vantagem competitiva, como ilustrado na figura 2.
FIGURA 2: CAMINHO PARA A VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTADA.
Fonte: Wright, Kroll e Parnell (2009, p.87)
RECURSOS HUMANOS
“Pessoas criam as melhores e as piores práticas. 
Por trás de todo procedimento jurídico e financeiro, estão 
a vontade e o sentimento do ser humano - de quem emana 
tudo o que é enaltecedor e tudo o que é condenável”. 
Herbert Steinberg (2003).
Os autores Wright, Kroll e Parnell (2009) enfatizam que os recursos organizacionais e 
físicos são inúteis sem uma talentosa força de trabalho, composta por administradores e 
funcionários. 
RECURSOS HUMANOS:
experiências, capacidades, 
conhecimentos, habilidades 
e pessoas da empresa.
RECURSOS ORGANIZACIONAIS: 
sistemas e processos da empresa, 
estratégias, cultura, administração 
de compras e produção, base 
financeira, pesquisa e 
desenvolvimento, marketing e 
sistemas de informação e controle.
RECURSOS FÍSICOS: 
instalações e equipamentos, 
localização geográfica, acesso 
às matérias-primas e rede 
de distribuição.
VANTAGEM
COMPETITIVA
SUSTENTADA
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ALTA ADMINISTRAÇÃO
De acordo com os autores Wright, Kroll e Parnell (2009), vários 
questionamentos devem ser feitos quando se avaliam os pontos 
fortes e fracos da alta administração de qualquer empresa. Den-
tre esses questionamentos os autores destacam:
1. Quem são os principais administradores e 
quais são seus pontos fortes e fracos com re-
lação à experiência de trabalho, estilo de ad-
ministração, capacidade de tomar decisões, 
formação de equipes e entendimento do ne-
gócio (conhecimento do mercado e dos consu-
midores);
2. Há quanto tempo os administradores mais importantes estão trabalhando na empresa?
3. Os altos administradores possuem pontos fortes ou fracos na elaboração de estratégias 
inovadoras e na implementação dessas estratégias?
MÉDIA ADMINISTRAÇÃO, SUPERVISORES E FUNCIONÁRIOS
Wright, Kroll e Parnell (2009) destacam que uma empresa pode ter altos administradores 
brilhantes, mas se sua força de trabalho não for boa, as estratégias não são implementadas 
com eficácia. Os autores também destacam que os recursos humanos de cada empresa são 
singulares e que essa singularidade se origina do emprego de um diferente conjunto de seres 
humanos com seus recursos físicos e organizacionais particulares. A seguir, apresentamos 
as perguntas que podem ser feitas para avaliar os pontos fortes e fracos dos funcionários da 
empresa:
1. A empresa possui um planejamento de recursos humanos abrangente?
2. Qual é a ênfase dada pela empresa nos programas de treinamento e desenvolvimento?
3. Qual é a taxa de rotatividade e de absenteísmo do pessoal da empresa em comparação 
ao restante do setor?
4. Qual é a ênfase dada sobre a avaliação de desempenho?
5. Quais benefícios são oferecidos pela empresa?
6. Há um acompanhamento constante do clima organizacional da empresa?
7. Com que grau de sucesso a empresa administra uma força de trabalho que cada vez mais 
reflete uma sociedade que passa por constantes modificações?
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UniBrasil - EAD | Processo de Formação da Estratégia - Análise Ambiental Interna
RECURSOS ORGANIZACIONAIS
Wright, Kroll e Parnell (2009) afirmam que é im-
portante saber se os recursos organizacionais estão 
adequadamente alinhados com as estratégias da 
empresa e se eles são suficientes para a implemen-
tação dessas estratégias. Para responder a essa 
questão, os autores enumeram algumas perguntas 
que devem ser discutidas, sendo as seguintes:
1. As estratégias em todos os níveis da organi-
zação estão alinhadas com a visão e a missão 
da organização? Cabe, aqui, destacar que 
temos três níveis quando planejamos e im-
plementamos a estratégia: nível estratégico, 
ou nível corporativo; nível tático, ou nível da 
unidade de negócio; nível operacional, ou 
nível funcional.
2. As estratégias de todos os níveis são consistentes uma com as outras?
3. A estrutura formal da organização é adequada à implementação de suas estratégias?
4. Os processos de tomada de decisão da empresa são eficazes na implementação de suas 
estratégias?
5. A cultura e os valores da organização são consistentes com a sua estratégia?
6. Qual a eficácia dos processos de controle estratégico da empresa?
RECURSOS FÍSICOS
Conforme Wright, Kroll e Parnell (2009), os recursos físicos variam consideravelmente de 
uma organização para outra, mas, para a avaliação de seus pontos fortes e fracos, podem ser 
formuladas algumas perguntas gerais:
1. A empresa possui tecnologia atualizada?
2. A empresa possui capacidade adequada?
3. A rede de distribuição da empresa é um meio eficaz de atingir clientes?
4. A empresa possui fontes de suprimento confiáveis e eficazes em custo?
5. A empresa e suas filiais possuem uma localização geográfica ótima?
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VÍDEO
Os autores complementam que na avaliação interna da empresa, o que deve ser enfatizado 
é a combinação única de recursos humanos, organizacionais e físicos de uma empresa. À medi-
da em que a empresa adquire recursos adicionais, sinergias singulares ocorrem entre os novos 
recursos e os já existentes. Como cada empresa já possui uma combinação distinta de recursos 
humanos, organizacionais e físicos, os tipos particulares de sinergia irão diferir de uma empresa 
para outra.
Após a descrição dos recursos que uma organização deve levar em consideração para a sua 
análise interna,conforme tabela 1, os autores relacionam algumas possíveis fontes de pontos 
fortes e fracos.
TABELA 1 – ITENS PARA A ANÁLISE INTERNA DE UMA ORGANIZAÇÃO
Acesso às matérias primas Distribuição Administração Compras
Propaganda Economias de escala Produção e operações Controle de qualidade
Conselho de Administração Monitoramento ambiental Participação de mercado
Pesquisa e 
desenvolvimento
Marcas Recursos financeiros Estrutura organizacional Vendas
Administração de canais Previsões
Instalações físicas/ equipa-
mentos
Controle estratégico
Reputação da empresa Apoio do governo
Diferenciação de 
produtos/serviços
Formulação de estratégias
Sistemas de informação 
computadorizados
Recursos humanos
Qualidade dos produtos/
serviços
Implementação 
de estratégias
Sistemas de controle Relações de trabalho Promoção Tecnologia
Custos Liderança Relações públicas Administração de estoques
Lealdade do cliente Localização Tomadas de decisões 
Fonte: Wright, Kroll e Parnell (2009, p. 86)
Agora, para complementar seus estudos, assista ao vídeo.
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UniBrasil - EAD | Processo de Formação da Estratégia - Análise Ambiental Interna
2. A AVALIAÇÃO INTERNA NA PRÁTICA
Uma das ferramentas utilizadas para a avaliação dos pontos 
fortes e pontos fracos de uma organização é o questioná-
rio de Autoavaliação MPE Brasil, com base no Modelo 
de Excelência da Gestão® ̶ MEG ̶ da Fundação Na-
cional da Qualidade ̶ FNQ. 
Esse questionário mede a qualidade da ges-
tão, utilizando critérios que passaram por uma 
análise crítica dos realizadores do projeto: o SE-
BRAE ̶ Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e 
Pequenas Empresas ̶ , o MBC ̶ Movimento Brasil 
Competitivo ̶ e a Gerdau, com apoio técnico da 
FNQ.
O questionário MPE Brasil (2016) possui oito cri-
térios de análise: Clientes, Sociedade, Liderança, Estraté-
gias e Planos, Pessoas, Processos, Resultados e Informações 
e Conhecimento.
Conforme a FNQ, a sobrevivência e o sucesso de uma empresa estão diretamente relacio-
nados com sua capacidade de atender às necessidades e às expectativas dos CLIENTES e com 
sua atuação de forma responsável na SOCIEDADE e nas comunidades com as quais interage. De 
posse dessas informações, a LIDERANÇA formula as ESTRATÉGIAS e estabelece os PLANOS DE 
AÇÃO e metas para conquistar os resultados desejados. Os planos e as metas são comunicados 
aos colaboradores e acompanhados. As PESSOAS (colaboradores que trabalham na empresa) 
devem estar capacitadas e atuando em um ambiente adequado para que os PROCESSOS sejam 
executados conforme o planejado, com o controle de custos, investimentos e riscos. É impor-
tante, ainda, aperfeiçoar o relacionamento com os fornecedores, a fim de que as necessidades 
dos clientes sejam entendidas por aqueles que fornecerão os insumos necessários para a exe-
cução dos processos.
Na empresa, de acordo com o MEG ̶ Modelo de Excelência da Gestão® ̶ , são realizados pro-
cedimentos para conferir e controlar o que está sendo colocado em prática. Para efetivar essa 
etapa do Controle, são medidos os RESULTADOS em relação à situação econômico-financeira, 
aos clientes e mercado, às pessoas, à sociedade, aos processos principais do negócio e aos 
processos de apoio e fornecedores. Esses resultados, em forma de INFORMAÇÕES e CONHECI-
MENTOS, retornam à empresa, para que ela aprenda com os acertos e erros cometidos e inicie 
novamente o planejamento, recomeçando o ciclo. 
A figura 3 simboliza a visão sistêmica de uma empresa, contendo os oito critérios utilizados 
no questionário de Autoavaliação MPE Brasil.
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FIGURA 3: REPRESENTAÇÃO DOS CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO SIMBOLIZANDO A VISÃO SISTÊMICA DA EMPRESA.
Fonte: www.mbc.org.br/mpe - Questionário de Autoavaliação Ciclo 2016
A seguir, vamos explicar os oito critérios utilizados no questionário de Autoavaliação. Para cada 
critério existem perguntas específicas para avaliar se a empresa possui em sua maioria pontos fortes 
ou pontos fracos. São oito critérios, totalizando 37 perguntas com quatro opções de resposta.
As opções de respostas são selecionadas em função das situações a seguir:
P	Resposta “a”: não é praticado pela empresa, sendo um ponto altamente fraco;
P Resposta “b”: é praticado pela empresa, entretanto, de forma esporádica e a tendência é 
considerada desfavorável, sendo também um ponto fraco da empresa;
P Resposta “c”: é praticado esporadicamente pela empresa e a tendência é considerada fa-
vorável, podendo ser considerado um ponto forte da empresa;
P Resposta “d”: é praticado regulamente pela empresa e a tendência é considerada favorá-
vel, sendo considerado um ponto forte da empresa.
CRITÉRIO LIDERANÇA
Este critério analisa como os dirigentes exercem a liderança na empresa. Verifica a formulação 
da missão e sua comunicação aos colaboradores, além do compartilhamento de informações 
da empresa e o incentivo ao comportamento ético. Observa o desenvolvimento gerencial dos 
dirigentes, a aplicação dos conhecimentos adquiridos na gestão da empresa e a análise do de-
sempenho do negócio. Analisa também como são promovidas inovações.
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CRITÉRIO ESTRATÉGIAS E PLANOS
Este critério analisa o processo de definição das es-
tratégias e planos. Considera a formulação da Visão de 
Futuro e sua comunicação aos colaboradores. Observa 
a definição das estratégias para o cumprimento da visão 
definida, o estabelecimento de indicadores e metas para 
assegurar a implementação das estratégias, bem como 
os planos de ação para assegurar o cumprimento das 
metas associadas aos indicadores.
CRITÉRIO CLIENTES
Este critério analisa as práticas de gestão da empresa em relação a seus clientes atuais e 
potenciais. Verifica o conhecimento das necessidades e expectativas dos clientes e sua identifi-
cação e agrupamento em relação a esses aspectos. Observa a divulgação dos produtos/serviços 
aos clientes atuais e potenciais e analisa o relacionamento da empresa com eles por meio do 
tratamento das reclamações, da avaliação da sua satisfação e da utilização dessas informações 
para a fidelização dos clientes atuais e captação de novos clientes.
CRITÉRIO SOCIEDADE
Este critério analisa as práticas de gestão da empresa em relação à sociedade no atendimen-
to às exigências legais, aspectos ambientais e sociais. Observa a identificação e o tratamento 
dos impactos ao meio ambiente, provocados pelos produtos, serviços e atividades da empresa, 
bem como de suas próprias instalações. Observa também o cumprimento das exigências legais, 
incluindo os aspectos ambientais e o comprometimento com a comunidade, por meio do de-
senvolvimento voluntário de ações ou projetos sociais, com envolvimento, também voluntário, 
de seus dirigentes e colaboradores.
CRITÉRIO INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
Este critério analisa as informações necessárias 
à execução das atividades da empresa e à toma-
da de decisão. Observa como o conhecimento 
adquirido pelas pessoas, na execução de suas ati-
vidades, é compartilhado entre os dirigentes e co-
laboradores, assegurando-lhes o domínio das técnicas 
em seu setor de negócios. Verifica também a utilização de 
informações comparativas na análise do desempenho.
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CRITÉRIO PESSOAS
Este critério analisa as práticas de gestão em relação às pessoas que trabalham na empresa, 
ou seja, seus colaboradores. Observa a definição das funções na empresa e as responsabilida-
des associadas a cada uma dessas funções. Considera a seleção e a capacitação das pessoas 
para o exercício das funções e analisa os riscos e perigos associados ao trabalho, bem como a 
identificação e o tratamento dos fatores que afetam o bem-estar e a satisfação dos colaborado-
res. Colaboradores: incluem empregados, temporários, aprendizes, estagiários e terceirizados.
CRITÉRIO PROCESSOS
Este critério analisa os processos principais do