sistemas_de_informacao_em_marketing

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2010
Sistemas de Informação em 
MARKETING
Ovidio Felippe Pereira da 
Silva Júnior
IESDE Brasil S.A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
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Capa: IESDE Brasil S.A.
Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.
S586 Silva Júnior, Ovidio Felippe Pereira da. / Sistemas de Informação em 
Marketing. / Ovidio Felippe Pereira da Silva Júnior. — Curitiba:
IESDE Brasil S.A., 2010.
276 p.
ISBN: 978-85-387-1088-2
1.Administração mercadológica. 2.Marketing. 3.Planejamento estratégico. 
4. Comércio eletrônico. I. Título.
CDD 658.802
Ovidio Felippe Pereira da Silva Júnior
Doutor em Engenharia de Produção pela Univer-
sidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Mestre 
em Engenharia de Produção e Sistemas na área 
de Avaliação e Inovação Tecnológica pela UFSC. 
Especialista em Organização, Sistemas e Méto-
dos pela UFSC. Especialista em Gestão de Hote-
laria e Turismo pela Universidade Vale do Itajaí 
(Univali). Bacharel em Administração de Empre-
sas com ênfase em Sistemas de Informação pela 
Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande 
do Sul (PUCRS).
Professor universitário da Univali. Pesquisador 
do núcleo de estudos de Inovação e Gestão de 
Tecnologia da Informação (IGTI–UFSC). Coor-
denador do Núcleo de Inovação Tecnológica 
e coordenador da Pós-Graduação em nível de 
especialização em Gerência de Projetos da Univali. 
Consultor, com mais de 30 anos de experiência 
na área de Gestão de Informática em empresas 
de significativa atuação nacional, tendo desen-
volvido atividades nas áreas de: Sistemas de 
Informação, Gestão de Informática, Organiza-
ção e Métodos, Consultoria em Informática, 
Sistemas de Informação para Executivos, e Sis-
temas de Informação de Gestão de Marketing. 
Experiência de mais de 20 anos na carreira acadê-
mica como professor e pesquisador em: Tecno-
logia da Informação, Organização Empresarial, 
Sistemas de Informações Gerenciais, Gerência 
de Projetos, Empreendedorismo e Inovação.
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Fundamentos de sistemas de informação 
15
15 | O papel da informação nas organizações
18 | Conceitos de dado, informação e conhecimento
20 | Características dos sistemas de informação
23 | Componentes dos sistemas de informações
26 | Tipos de sistemas de informação empresariais
28 | Gerenciamento estratégico da informação 
 de marketing
Processos e informações de marketing 
37
37 | As necessidades de informações para os processos 
 de marketing
41 | Conceito de processos
44 | Tipos de processos
48 | Processos tradicionais de marketing
50 | Processos como instrumento do Sistema 
 de Informações de Marketing (SIM)
Sistemas de Informação em Marketing 
61
61 | A importância da informação no marketing contemporâneo
65 | Visão geral dos Sistemas de Informação de Marketing (SIM)
67 | Registros internos – inteligência de marketing
74 | SIM e seus subsistemas
Marketing eletrônico 
81
81 | Conceitos do marketing eletrônico
89 | Recursos do marketing eletrônico
93 | Aplicações do marketing eletrônico
Banco de dados de marketing 
101
101 | Conceito geral sobre a base de dados de marketing
106 | Conteúdo do database de marketing
Sistemas de suporte às decisões de marketing 
121
121 | Sistemas de Informação Gerencial
124 | Sistemas de Apoio à Decisão (SAD)
128 | Estruturação do sistema de suporte à decisão
132 | Aplicações nas decisões de marketing
Sistemas de inteligência 
de marketing e análise da concorrência 
141 | Processo da inteligência de marketing
144 | Os processos de aquisição de dados para o SIM 
145 | Monitoração do ambiente de inteligência de marketing
152 | Estruturação do sistema de monitoramento da concorrência
154 | Resultados da Inteligência Competitiva de marketing
141
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Sistemas de relacionamento com clientes – 
Customer Relationship Management (CRM) 
165 | Conceitos gerais sobre sistemas CRM
169 | Funções típicas de um CRM
174 | As necessidades de informações para implementação de um CRM
178 | O CRM como um fornecedor de informações para o SIM
Aplicações das informações de marketing 
185
185 | Avaliação do potencial de um mercado e clientes potenciais
189 | Monitoramento da distribuição, preço, promoção e produto
194 | Pesquisa de pontos de vendas
197 | Avaliação da imagem e posicionamento
199 | Métricas para avaliar a satisfação dos clientes e padrões de atendimento
Tecnologias de consultas de informações do SIM 
205
205 | Introdução
205 | As consultas típicas associadas ao SIM
209 | As ferramentas do processamento analítico – 
 On-Line Analytical Processing (OLAP)
213 | Os sistemas de mineração de dados – data mining
216 | Os sistemas especialistas e de inteligência artificial
Segurança, privacidade e ética 
nos Sistemas de Informações de Marketing 
225 | As pessoas e as informações de marketing
230 | Questões de segurança de informações
235 | Questões de privacidade
237 | Questões éticas
165
225
Implantação de Sistemas de Informação de Marketing 
245
245 | O processo de implementação de um SIM
249 | Os pré-requisitos para a implementação
250 | Levantamento das necessidades de informação
252 | O envolvimento das equipes de marketing e pesquisa
254 | A necessidade de gerenciamento das mudanças envolvidas
Gabarito 
263
Referências 
267
Anotações 
275
Apresentação Sistem
as de Inform
ação em
 M
arketing
Por que é importante estudar Sistemas de 
Informação em Marketing?
É o mesmo que perguntar por que é im-
portante estudar contabilidade, finanças, pro-
dução, recursos humanos ou outra função da 
organização. Sistemas e tecnologias de infor-
mação tornaram-se um componente vital ao 
sucesso de empresas e organizações. Assim, 
constituem um campo de estudo essencial em 
administração e gerenciamento de marketing. 
Como você busca um crescimento profissional 
e formação em nível de Pós-Graduação em 
Marketing é importante possuir uma compre-
ensão básica de sistemas de informação para 
entender como essa área de conhecimento 
poderá apoiar as ações diretas de marketing 
nos negócios empresariais.
Mas, além de procurar despertar a neces-
sidade de uma visão sistêmica do profissio-
nal de Marketing, é preciso também ter uma 
visão sistêmica.
Houve uma época em que se acreditava que 
o marketing era apenas uma área que visava 
planejar possíveis lançamentos de produtos, 
levando em consideração as necessidades exis-
tentes ou possíveis dos consumidores. Hoje, o 
marketing evoluiu e faz parte de uma gestão 
empresarial que tem como objetivo o encontro 
do equilíbrio entre potencial, necessidades e 
expectativas entre empresas e mercados.
Para acompanhar a evolução, o profis-
sional deve ter uma visão sistêmica, buscar 
colaboração em todos os setores de uma 
organização. A tendência é que os antigos 
departamentos de marketing gerenciem pro-
dutos, realizem pesquisas, planejamento e in-
termediação entre produção, compras, finanças 
e recursos humanos. As grandes organizações já 
apoiam esse tipo de gestão, com visão gerencial 
e estratégica, sem deixar de lado a criatividade e 
a comunicação.
Como a abordagem do marketing é ampla, 
também é grande o campo de trabalho para 
os profissionais da área. Os profissionais terão 
de encontrar mecanismos alternativos e fazer 
uma divulgação diferenciada. Nesse sentido, o 
uso da informaçãopara alavancar as estratégias 
de marketing passa a ser um recurso essencial 
para o profissional que quiser obter sucesso 
nos seus constantes desafios da carreira.
O objetivo geral deste livro é proporcio-
nar, a partir de uma abordagem sociotécni-
ca, o conhecimento de conceitos sobre os 
fundamentos de Sistemas de Informação em 
Marketing, para auxiliar nas áreas de inova-
ção, planejamento e gerenciamento da infra-
estrutura de informação e coordenação dos 
recursos de informação nas organizações e 
no desenvolvimento e evolução de sistemas 
de informação e infraestrutura de informação 
para uso em processos organizacionais ou in-
dividualmente. Nossa proposta para essa dis-
ciplina está distribuída em 12 aulas, a saber:
Fundamentos de sistemas de informação, 
essa aula abordará a informação como recur-
so estratégico no marketing e seu contexto 
como conceito de dado, informação e noções 
fundamentais a respeito dos atributos da 
informação. Ainda, apresentam-se os tipos de 
Sistem
as de Inform
ação em
 M
arketing
sistemas de informação e o gerenciamento 
estratégico da informação de marketing.
Processos e informações de marketing 
trata das necessidades de informações para 
os processos de planejamento e administra-
ção de marketing, os conceitos de processos 
de forma geral e os processos tradicionais de 
marketing. Inicia-se caracterizando a utiliza-
ção dos processos como um instrumento do 
Sistema de Informações de Marketing (SIM).
Sistemas de Informação em Marketing, 
abordam-se a importância da informação no 
marketing contemporâneo. É uma visão geral 
dos SIM, destacando: registros internos, inteli-
gência de marketing, Sistemas de Apoio a Deci-
sões de marketing e a pesquisa no marketing.
Marketing eletrônico, inicia-se caracteri-
zando o ambiente geral de funcionamento 
do marketing eletrônico. Ainda, conceitua-se 
internet como o principal recurso tecnoló-
gico que viabiliza o marketing eletrônico, o 
comércio eletrônico mais especificamente e 
o próprio marketing na internet. Concluin-
do, apresenta os recursos disponíveis para o 
marketing na internet e algumas aplicações 
do marketing eletrônico.
Banco de dados de marketing, o conteú-
do dessa aula, inicialmente, aborda conceitos 
gerais sobre a base de dados de marketing. 
Após é estudado o marketing baseado em 
banco de dados (conteúdos e aquisições 
de dados para um database de marketing). 
E, também caracteriza-se o database de 
marketing como parte integrante de um SIM.
Sistem
as de Inform
ação em
 M
arketing
Sistemas de suporte às decisões de marketing, 
discute-se esse tema apresentando como pre-
missa a estruturação do sistema de suporte à 
decisão. E na sequência outros tipos de siste-
mas de suporte gerencial e também algumas 
aplicações nas decisões de marketing.
Sistemas de inteligência de marketing e 
análise de concorrência, os principais temas 
demonstrados nessa aula são: o processo da 
inteligência de marketing; os processos de 
aquisição de dados para o SIM (alimentação 
do sistema e aquisição de informações com-
petitivas); a monitoração do ambiente (in-
teligência de marketing); a estruturação do 
sistema de monitoramento da concorrência; 
a captura de informações internas (sistemas 
transacionais, gerenciais, qualidade, controles, 
estatísticas internas), e ainda, para concluir, os 
resultados de pesquisas de marketing.
Sistemas de relacionamento com clientes 
– Customer Relationship Management (CRM), 
quanto ao assunto sobre CRM, são os seguin-
tes tópicos estudados nessa aula: conceitos 
gerais de CRM; as funções típicas de um CRM; 
as necessidades de informações para imple-
mentação de um CRM e discute-se esse tipo 
de sistema como um fornecedor de informa-
ções para o SIM.
Aplicações das informações de marketing, 
relata-se as seguintes áreas de interesse sobre 
o tema: a avaliação do potencial de um mer-
cado; os clientes potenciais; a avaliação de 
novas ideias; o monitoramento da distribui-
ção, preço, promoção e produto; a pesquisa 
para novos pontos de venda. E ainda, a avalia-
Sistem
as de Inform
ação em
 M
arketing
ção da imagem e posicionamento, bem como 
as métricas para avaliar a satisfação dos clien-
tes e padrões de atendimento.
Tecnologias de consultas de informações 
do SIM, explica-se o conteúdo sobre as con-
sultas de informações através: das consultas 
típicas associadas ao SIM; das ferramentas 
OLAP (Online Analytical Processing – processa-
mento analítico); dos sistemas de data mining 
(mineração de dados); as ferramentas de con-
sultas ad hoc; e também, os sistemas especia-
listas e de inteligência artificial.
Segurança, privacidade e ética nos Siste-
mas de Informações de Marketing, concluindo 
a disciplina, aborda-se alguns aspectos admi-
nistrativos em relação a sistemas de informa-
ções, especificamente no marketing, através: 
das pessoas e informações de marketing; das 
questões de segurança de informações; das 
questões de privacidade e questões éticas.
Implantação de Sistemas de Informação de 
Marketing, finalmente, nessa aula, conclui-se 
a disciplina, caracterizando alguns tópicos 
sobre o processo de implantação de sistemas 
de informações, como: o processo de imple-
mentação de um SIM; os pré-requisitos para 
a implementação; sobre o levantamento das 
necessidades de informação; sobre informa-
ções históricas. E fechando, estuda-se o envol-
vimento das equipes de marketing e pesqui-
sa, além da necessidade de gerenciamento 
das mudanças envolvidas. 
Bem, desejo uma boa leitura, perseverança 
e paciência nos estudos!
Sistem
as de Inform
ação em
 M
arketing
Fundamentos de sistemas 
de informação
O papel da informação nas organizações
O conceito de informação, assim como sua importância, pode ser expli-
cado pela literatura de diversas maneiras, geralmente conceituado como 
um fato, um evento ou um comunicado. Contudo, é possível que determina-
dos fatos ou eventos não sejam comunicados, circulando apenas os boatos. 
Assim, podemos dizer que um fato comunicado seria uma definição mais 
apropriada para informação.
Dentre os diversos recursos intangíveis utilizados por uma organização, 
destaca-se a informação, que é vista como a principal entrada para processos 
analíticos e decisórios, conduzindo-os com eficiência, eficácia e efetividade. 
Em uma organização, podemos classificar as informações como: operacio-
nais, necessárias à realização de determinadas operações e gerenciais, que 
são informações resumidas direcionadas à tomada de decisão da gerência. 
Geralmente, as organizações fazem uso da informação para:
compreender as mudanças e o desenvolvimento no seu ambiente �
externo;
produzir conhecimento novo por intermédio da aprendizagem �
organizacional;
tomar decisões. �
A importância da informação e a sua própria concepção foram se modifi-
cando com o passar dos anos, conforme demonstra o quadro abaixo.
Quadro 1 – Evolução do conceito de informação
Período Conceito de informação Importância
Anos 1950 Requisito burocrático necessário. Redução do custo de processa-
mento de muitos papéis.
Anos 1960 e 1970 Suporte aos propósitos gerais. Auxiliar no gerenciamento de di-
versas tarefas da organização.
Anos 1970 e 1980 Controle do gerenciamento da 
organização.
Auxiliar e acelerar os processos de 
tomada de decisão.
Anos 1990 Vantagem competitiva. Garantir a sobrevivência e prospe-
ridade da organização.
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16
Fundamentos de sistemas de informação
Atualmente, o objetivo da informação é garantir a sobrevivência e o cres-
cimento da organização, diante das tendências de mudanças no âmbito tec-
nológico, econômico e social. A informação precisa ser oportuna, disponibili-
zada com qualidade e utilizada corretamente, atuandocomo fator essencial 
para o sucesso da organização num mercado ágil e instável.
A capacidade de se adaptar às mudanças, de inovar constantemente e 
de tomar decisões que guiem a organização até seu objetivo passa a ser um 
elemento estratégico de sobrevivência e permanência no mercado atual. 
Assim, as organizações passam a ter seu valor relacionado às suas estratégias 
competitivas ligadas à informação, determinando sua trajetória de sucesso.
A informação permite converter percepções em ações concretizadas 
na forma de tomada de decisão, promovendo uma significativa amplia-
ção da capacidade de aprendizagem criativa e adaptativa das organiza-
ções, permanecendo num processo contínuo e crescente. Desse modo, o 
ambiente empresarial sofre reflexo direto, pois a informação passa a ser 
um fator estratégico. Seu eficaz gerenciamento resulta em um diferencial 
competitivo constituindo-se em um dos recursos mais importantes no 
ambiente empresarial.
A informação como recurso 
estratégico no marketing
A informação tornou-se um recurso estratégico imprescindível para as 
organizações e o crescimento de sua importância pode ser explicado pela 
busca constante por melhores resultados, sustentado pelo crescente desen-
volvimento tecnológico, o que possibilitou a transformação das organiza-
ções, fundamentalmente no que diz respeito à sua estruturação, divisão do 
trabalho, acompanhamento de processos e novas formas de coordenação.
As grandes organizações têm consciência de que para sair à frente do 
mercado é necessário reter o maior número de informações importan-
tes. Essa necessidade de informação para o planejamento e controle de 
marketing é muito mais ampla e implica na busca de informações em várias 
fontes, inclusive na própria organização.
Segundo Mattar (1998), os tipos de informações podem ser classificados 
em informações sobre análise da situação, informações sobre as variáveis de 
decisão de marketing e informações sobre medidas de desempenho.
Fundamentos de sistemas de informação
17
Informações para a análise da situação
Análise da demanda � : comportamento, necessidades, desejos e carac-
terísticas do consumidor/cliente e características de mercado.
Concorrência � : identificação dos concorrentes e de suas características.
Microambiente � : empresa, fornecedores, clientes, concorrentes e pú-
blicos de relacionamento.
Macroambiente � : demográfico, sociocultural, físico, tecnológico, eco-
nômico, político e legal.
Informações sobre as variáveis de decisão de marketing
Produto � : atributos, benefícios, diferenciação no mercado, serviços 
pós-venda, necessidade de alterações, avaliação de desempenho de 
vendas e percepção de mercado.
Preço � : vendas, lucros, elevação/redução, estabelecer política de descon-
to, preço por linha de produtos e reação aos preços da concorrência.
Pontos de distribuição � : intermediários, novos pontos, motivações e 
margens de lucro apropriadas.
Informações sobre medidas de desempenho
Vendas atuais, participações no mercado, lucros por linha de produtos, 
imagem da empresa e dos produtos no mercado, pesquisas de opinião 
(quanto a propagandas, promoções etc.) e nível de participação na distribui-
ção são exemplos de informações sobre medidas de desempenho.
A gestão das informações apresenta-se como um dos campos do traba-
lho gerencial mais dinâmico, especialmente em razão das grandes mudan-
ças associadas à tecnologia da informação. Assim, a análise do sistema de 
informação de uma organização também pode ser ponto de partida para 
que se possa avaliar sua posição estratégica no mercado em que atua.
As decisões de marketing são tomadas em ambientes turbulentos, que 
estão em contínua transformação, representando riscos que podem ser re-
duzidos na medida em que os gerentes de marketing estejam munidos das 
informações adequadas no que se refere a quantidade e qualidade. Geral-
18
Fundamentos de sistemas de informação
mente, o administrador de marketing não tem problemas com a quantidade 
de informações e sim com a qualidade.
Nesse contexto, para que o planejamento de marketing seja eficiente, as 
informações devem facilitar o processo de tomada de decisão. Faz-se neces-
sário, portanto, aprender como gerir a informação para organizar sistemas de 
informação que tenham como objetivo principal auxiliar os administradores 
de marketing a tomar as melhores decisões, reduzindo assim as incertezas. 
É clara a relevância da Tecnologia da Informação (TI), atualmente muito pre-
sente nas diversas atividades da empresa, inclusive no marketing.
Conceitos de dado, informação e conhecimento
Para produzir valor e satisfação para os clientes, as organizações precisam 
de informações em quase todos os níveis. Sendo assim, é importante escla-
recer alguns conceitos:
Dados � – são simples observações sobre o estado do mundo, são facil-
mente estruturados, obtidos por máquinas, frequentemente quantifi-
cados e facilmente transferidos.
Informação � – são dados dotados de relevância e propósito. Requer 
unidade de análise, exige consenso em relação ao significado e neces-
sariamente exige a mediação humana.
Conhecimento � – é a informação da mente humana, inclui reflexão, 
síntese e contexto, é de difícil estruturação, de difícil captura em má-
quinas e de difícil transferência.
Todo dado coletado dentro ou fora da organização é um potencial ge-
rador de informação. Uma empresa nunca pode ignorar a importância de 
dados simples como potenciais vetores para o desenvolvimento de uma 
vantagem competitiva. Uma das formas mais importantes de reduzir o risco 
da administração de marketing é dispor do máximo de conhecimento e 
compreensão do comportamento das muitas variáveis internas e externas 
à organização.
A informação passa a ser um recurso estratégico extremamente impor-
tante para o sucesso em um mercado competitivo, ela é usada para conhe-
cer concorrentes, produtos, fornecedores e outras fontes de informação para 
negócios. As informações podem ser acumuladas e obtidas de diversas formas, 
Fundamentos de sistemas de informação
19
tornando-se imprescindível saber interpretá-las para utilizar adequadamente e 
de forma crítica.
No processo de gestão da informação, a maneira pela qual dado e infor-
mações são gerenciados afeta todos os níveis hierárquicos (gerencial, ope-
racional), bem como os diversos departamentos (financeiro, recursos huma-
nos, marketing) já que cada uma dessas áreas tem necessidades específicas 
de informação.
É importante lembrar que qualquer tomada de decisão só será bem su-
cedida se os dados e as informações que a suportam tiverem validade e re-
fletirem a realidade dos elementos que influenciam essa decisão. Portanto, a 
informação deve ter valor para que seja utilizada na tomada de decisão.
Alguns autores, como Reis (2009) e Benedetti (2008), consideram a in-
formação como uma classe especial de ativo da organização. Assim como 
outros ativos (equipamentos, imóveis etc.), a informação deve ser adminis-
trada e, como tal, possui algumas leis que definem o seu comportamento:
1.ª Lei – A informação é compartilhável: diferentemente dos ativos 
comuns, a informação pode ser dividida e utilizada simultaneamente por 
inúmeras pessoas, sem que seja consumida nesse processo. Tal caracterís-
tica pode ser explorada para atingir tanto integrantes do ambiente interno 
quanto externo, aumentando seu valor à medida que um número maior de 
usuários é atingido.
2.ª Lei – O valor da informação: aumenta conforme o uso, quanto mais 
utilizada, maior o valor associado a ela. Saber que ela existe, saber onde ela 
está armazenada, ter acesso a ela e saber com utilizá-la, constituem-se em 
pré-requisitos para o uso efetivo da informação.
3.ª Lei – A informação é perecível: com o decorrer do tempo, a infor-
mação perde parte do seu valor potencial. Podemosexplicar essa situação 
citando como exemplo o acesso às informações sobre planos de marketing 
de um concorrente. Se for adquirido a tempo, esse tipo de informação pode 
servir para ajustar suas estratégias de marketing para fazer frente à competi-
ção, diminuindo gradativamente o valor da informação para o concorrente e 
diminuindo o papel decisório que poderia desempenhar na organização.
4.ª Lei – O valor da informação aumenta com a precisão: quanto mais 
precisa for, mais valiosa e útil se torna a informação. Quando impróprias, 
podem causar prejuízos originando erros operacionais e decisões equivo-
20
Fundamentos de sistemas de informação
cadas. Contudo, a precisão das informações é útil em determinadas situa-
ções, como num controle de voos ou de contas. Em outras situações como 
na análise estatística de opiniões sobre produtos podem se apresentar com 
valores aproximados.
5.ª Lei – O valor da informação aumenta quando há combinação 
de informações: quanto mais integrada estiver, maior seu valor potencial 
dentro da organização. Para explorar essa característica surgiram os sistemas 
integrados de gestão, dando suporte a diversas áreas da organização de ma-
neira independente. A integração da informação permite a obtenção de uma 
visão sistêmica dos processos, em substituição à visão estanque de funções, 
departamentos e produtos.
6.ª Lei – Ter mais informações não é necessariamente melhor: infor-
mação em excesso pode fazer com que seu valor diminua. Com o crescente 
uso da tecnologia e facilidade para criar, processar e distribuir informações 
(internet, por exemplo), o principal problema nas organizações não é a falta 
e sim o excesso. Daí a necessidade dessas informações passarem por pro-
cessos de filtragem antes de serem efetivamente utilizadas, fazendo uso de 
critérios relevantes, quantidade e qualidade.
7.ª Lei – A informação se multiplica: a informação se multiplica quando 
é submetida a processos de análise, síntese e combinação.
Para alcançar seus objetivos, as organizações dependem das informa-
ções oriundas de várias fontes, dispostas de forma organizada, atualizada 
e acessível a qualquer momento. Entram em cena os sistemas de informa-
ção cujo objetivo é gerar subsídios para a tomada de decisão a partir da 
coleta, processamento e transformação dos dados em informação, pre-
parando a organização para enfrentar as tendências da crescente com-
petitividade do mercado.
Características dos sistemas de informação
Laudon e Laudon (2001) destacam que a revolução do conhecimento e 
da informação começou na virada do século XX e evolui gradativamente. Os 
autores observam que com o crescimento da economia da informação vem 
ocorrendo um declínio no número de trabalhadores rurais e de operários de 
fábricas; e, paralelamente, ocorre um aumento dos trabalhadores de escri-
tório que produzem valor econômico usando conhecimento e informação. 
Fundamentos de sistemas de informação
21
Ou seja, conhecimento e informações estão se tornando a base para novos 
serviços e produtos.
A tendência da mudança do perfil do trabalhador tem ampliado o escopo 
da área de sistemas de informação, conforme apresenta o quadro a seguir. 
Observa-se que com a evolução do tempo, os sistemas de informação pas-
saram a ter um papel de maior apoio nas organizações, expandindo-se, de 
um papel mais técnico, inicialmente, para afetarem o controle e o compor-
tamento administrativo, impactando mudanças sobre os usuários finais e 
gerentes de uma organização.
Quadro 2 – Evolução do papel dos sistemas de informação nos negócios
Período Características dos SI Papel dos SI nos negócios
1950 a 1960 Processamento de dados 
(ênfase Mudanças Técnicas)
Sistemas de processamento ele-
trônico de dados – processamen-
to de transações, manutenção de 
registros e aplicações contábeis 
tradicionais.
1960 a 1970 Relatórios administrativos 
(ênfase Controle Gerencial)
Sistemas de informação geren-
cial – relatórios administrativos de 
informações pré-estipuladas para 
apoio à tomada de decisão.
1970 a 1980 Apoio à decisão 
(ênfase Controle Gerencial)
Sistemas de apoio à decisão – 
apoio interativo e ad hoc ao pro-
cesso de tomada de decisão ge-
rencial.
1980 a 1990 Apoio estratégico ao usuário final 
(ênfase Atividades Institucionais 
Essenciais)
Sistemas de computação do 
usuário final – apoio direto à 
computação para a produtividade 
do usuário final e colaboração de 
grupos de trabalho.
Sistemas de informação execu-
tiva (EIS) – informações críticas 
para a alta administração.
Sistemas especialistas – conselho 
especializado baseado no conheci-
mento para os usuários finais.
Sistemas de informação estraté-
gica – produtos e serviços estraté-
gicos para vantagem competitiva.
A partir de 1990 Empresa e conexão em rede global 
(ênfase Atividades Institucionais 
Essenciais)
Sistemas de informação interco-
nectados – para o usuário final, a 
empresa e a computação, comu-
nicações e colaboração interorga-
nizacional, incluindo operações e 
administração globais na internet, 
intranets, extranets e outras redes 
empresariais e mundiais.
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22
Fundamentos de sistemas de informação
Atualmente, os sistemas de informação ocupam um papel de intensa par-
ticipação e influência nas atividades institucionais relativas a produtos, mer-
cados, fornecedores e clientes. Isso respaldado, principalmente, pelo rápido 
crescimento das tecnologias de internet, como suporte na construção de 
redes globais interconectadas.
A partir desse entendimento da evolução dos sistemas de informação, 
começamos a introduzir os conceitos básicos sobre o tema e justifica-se o 
porquê de entendê-los.
De acordo com Rodrigues (1996), a partir de 1985 a informação passou 
a ser utilizada como recurso estratégico. Dessa forma, os sistemas de infor-
mação começaram a ser vistos como essenciais, em função do sentido e do 
papel a eles atribuídos pelas organizações. Isso se tornou necessário, pois 
muitos executivos precisavam ter uma visão do que sua empresa estava re-
presentando no mercado.
Quanto ao conceito de sistema de informação, Davenport (2003, p. 11) 
destaca que:
Nosso fascínio pela tecnologia nos fez esquecer o objetivo principal da informação: 
informar. Todos os computadores do mundo de nada servirão se os usuários não estiverem 
interessados na informação que esses computadores podem gerar. O aumento da largura 
de banda dos equipamentos de telecomunicações será inútil se os funcionários de uma 
empresa não compartilharem a informação que possuem.
O autor fundamenta ainda que os sistemas de especialistas não irão pro-
porcionar informações úteis se as mudanças nessa área de conhecimento 
forem rápidas – ou se os criadores desses sistemas não puderem encontrar 
especialistas para ensinar o que sabem. Informação e conhecimento são es-
sencialmente criações humanas e nunca seremos capazes de administrá-los 
sem considerar o papel fundamental das pessoas.
Essa abordagem enfatiza o ambiente da informação em sua totalidade, 
levando em conta os valores e as crenças empresariais sobre informação 
(cultura); como as pessoas realmente usam a informação e o que fazem com 
ela (comportamento e processo de trabalho); as armadilhas que podem in-
terferir no intercâmbio de informações (política); e quais sistemas de infor-
mação já estão instalados apropriadamente (a tecnologia). E, nesse ambien-
te interagem as informações em nível corporativo, que de forma estruturada 
se caracterizam como sistemas de informação. Para ser efetivo, o SI precisa: 
atender às reais necessidades dos usuários; estar centrado no usuário (quem 
necessita da informação para tomada de decisão) e não no profissional que 
Fundamentosde sistemas de informação
23
o criou; atender ao usuário com presteza; apresentar custos compatíveis; 
adaptar-se às novas tecnologias de informação. Estar alinhado com as estra-
tégias de negócios da empresa é requisito fundamental quando se estuda o 
tipo de sistema de suporte às decisões.
Em resumo, pode-se sintetizar o conceito de sistema de informação como 
um conjunto de componentes inter-relacionados que coleta (ou recupera), 
processa, armazena e distribui informações para suportar o controle e a 
tomada de decisões nas organizações.
Componentes dos sistemas de informações
Um sistema de informação pode ser definido como um conjunto de com-
ponentes inter-relacionados que coletam, processam, armazenam e distri-
buem informações com o objetivo de apoiar a tomada de decisões, a coor-
denação e o controle de uma organização. (LAUDON; LAUDON, 2007)
E esse conjunto de subsistemas informacionais atuam coordenadamente 
no suporte do processo de gestão. O sistema de informação é composto por 
quatro elementos principais: informação, função, tecnologia e procedimentos.
(C
RU
Z,
 2
00
0)
Figura 1 – Componentes de um sistema de informação.
FunçãoInformação
Sistema de
informações
Tecnologia Procedimentos
A informação precisa ser relevante, inteligível, ter um significado uni-
forme, correto e exato. Significa dizer que os dados serão apresentados de 
forma significativa e útil. Pode ser composta por atributos como:
Tempo � – histórico, corrente, futuro.
Origem � – interna (processos), externa (clientes, bancos, mercado).
Destino � – interno, externo.
Detalhes � – operacionais, gerenciais.
Atualização � – alta (estoque), baixa (balanço), automática.
24
Fundamentos de sistemas de informação
Estruturação � – alta (rotinas diárias), baixa (casos especiais).
Precisão � – alta (contabilidade), baixa (planejamento).
Ciclo de produção � – rotineiro (relativo vendas), especial (relativo aci-
dentes).
Referência � – autossuficientes (contabilidade), relacionadas (resultados).
As funções definem o que fazer para produzir a informação que atenda os 
atributos especificados para o sistema. Dividem-se em três:
Recolhimento de informações � – dados relevantes que ajudem na to-
mada de decisão.
Tratamento da informação � – correção dos dados e codificação no 
computador.
Armazenamento da informação � – guardar a informação em meio 
magnético de forma que possa ser reencontrada facilmente para ser 
utilizada.
Os procedimentos especificam como é executada cada função no sis-
tema de informação; compostos por rotinas integradas com sequência 
e lógica.
A tecnologia especifica a modalidade de processamento a ser utilizada 
pelo sistema de informação, os equipamentos, os meios de comunicação, o 
armazenamento, o controle, as integrações etc.
Laudon e Laudon (2007) consideraram ainda quatro atividades em um 
SI para a produção de informações necessárias à tomada de decisão, para 
o controle de operações, análise de problemas ou para a criação de novos 
produtos ou serviços que são:
Entrada � – coleta os dados brutos internos ou externos à organização.
Processamento � – lapida os dados brutos, convertendo-os em formas 
mais simplificadas.
Saída � – transfere as informações tratadas para as pessoas utilizarem 
nas atividades empregadas.
Feedback � – é a saída que retorna a determinados membros da organi-
zação para auxiliar a avaliar ou corrigir a entrada.
Fundamentos de sistemas de informação
25
Os sistemas de informação convertem os dados em conhecimentos que 
podem ser aplicados pela organização para reger seus negócios.
Quadro 3 – O que é a informação
Dado Informação Conhecimento
 Simples observações sobre 
o estado do mundo.
- Facilmente estruturado.
- Facilmente obtido por 
máquinas.
- Frequentemente quantifi-
cado.
- Facilmente transferível.
Exemplos:
- Data de aniversário de um 
cliente.
- Quantidade de produção.
- Custo de matéria-prima.
- Número de empregados.
Dado dotado de relevância 
e propósito.
- Requer unidade de análise.
- Exige consenso em relação 
ao significado.
- Exige necessariamente a 
mediação humana.
Exemplos:
- Aniversariante do mês 
(fato).
- Capacidade de produção.
- Custo de venda de produto.
- Produtividade do funcio-
nário.
Informação valiosa da 
mente humana.
- Inclui reflexão, síntese, 
contexto.
- De difícil estruturação.
- De difícil captura em má-
quinas.
- Frequentemente tácito.
- De difícil transferência.
Exemplos:
- Abono de aniversário.
- Incremento da produção 
abaixo da capacidade. 
- Venda com rentabilidade, 
acima do padrão.
- Bônus pela produtividade.
(D
AV
EN
PO
RT
, 2
00
3.
 A
da
pt
ad
o.
)
Para executar as suas atividades de entrada, processamento e saída, um 
sistema de informação baseado em computador depende basicamente de 
recursos humanos e tecnologia (O’BRIEN; MOREIRA, 2004). O processo en-
volve a utilização dos recursos da TI para que os dados sejam armazenados 
e processados e, além disso, outro recurso fundamental a se considerar é o 
homem, responsável por gerenciar os dados de entrada e as informações 
geradas na saída.
Pessoas
Software Rede
Dados
Recursos de 
sistemas de 
informação
Hardware
Figura 2 – Recursos de um sistema de informação.
(O
’B
RI
EN
; M
O
RE
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00
4.
 A
da
pt
ad
o.
)
26
Fundamentos de sistemas de informação
Atualmente os mais variados tipos de sistemas de informação são essen-
ciais para conduzir os negócios da organização, sendo utilizados para atingir 
os principais objetivos: operacional; novos produtos; serviços e modelos de 
negócios; relacionamento mais estreito com clientes e fornecedores; melhor 
tomada de decisão; vantagem competitiva e sobrevivência diária.
Tipos de sistemas 
de informação empresariais
Do ponto de vista empresarial, os sistemas de informação podem ser consi-
derados como forma de utilização das informações e o tipo de retorno dado ao 
processo de tomada de decisões. Classificam-se em Sistemas de Apoio as Ope-
rações e Sistemas de Apoio Gerencial (O’BRIEN, MOREIRA, 2004).
Figura 3 – Classificação dos sistemas de informação.
(O
’B
RI
EN
; M
O
RE
IR
A
, 2
00
4.
 A
da
pt
ad
o.
)
Sistemas de informação
Sistemas de Apoio às Operações Sistemas de Apoio Gerencial
Sistemas de Processamento 
de Transações
Sistemas de Informação 
Gerencial
Sistemas de Apoio à Decisão
Sistemas de Informação 
Executiva
Sistemas de Controle de 
Processos
Sistemas Colaborativos
Os sistemas de informação são classificados dessa forma para destacar as 
principais funções executadas nos níveis operacionais e administrativos da 
organização.
São chamados Sistemas de Apoio às Operações aqueles que produzem in-
formações para uso interno e externo da organização. São informações re-
sultantes do monitoramento das atividades diárias de uma empresa como 
vendas, receitas, fluxos de materiais etc.
Os Sistemas de Apoio às Operações podem ainda subdividir-se em Siste-
mas de Processamento de Transações (SPT), Sistemas de Controle de Proces-
sos (SCP) e Sistemas Colaborativos (SC).
Fundamentos de sistemas de informação
27
Sistemas de Processamento de Transações � : efetuam os registros de 
transações rotineiras, necessárias ao andamento dos negócios. O pro-
cessamento das transações deve ocorrer de forma eficiente, controlan-
do os processos industriais, apoiando comunicações e colaborações e 
efetuando as atualizações na base de dados da organização. O objetivo 
desse tipo de sistema é reduzir custos através da automatização da ro-
tina de forma integrada, esses sistemas também são conhecidos como 
Sistema de Gestão Integrado. Um dos primeiros sistemas empresariais 
a sercomputadorizado foi o sistema de folha de pagamento. Como 
esses sistemas tratavam e processavam transações, foram chamados 
de sistemas de processamento de transações.
Sistemas de Controle de Processos � : mantêm um controle e moni-
toramento de processos industriais ou físicos em andamento, como 
refinamento de petróleo, geração de energia e sistema de produção 
de aço. Para efetuar tais tipos de controles esse tipo de sistema utiliza 
sensores eletrônicos conectados aos computadores.
Sistemas Colaborativos � : aumentam as comunicações e colaborações 
entre as empresas, bem como a produtividade das equipes e grupos 
de trabalho. São também conhecidos como sistemas de automação 
do escritório. Por exemplo, os membros das equipes podem utilizar 
ferramentas como e-mail, chat e sistemas de videoconferência para 
desenvolver e controlar suas atividades.
São chamados Sistemas de Apoio Gerencial aqueles que se aplicam a gerar 
informações (relatórios e demonstrativos pré-elaborados) para apoiar os ge-
rentes na tomada de decisão de forma eficaz. São subdivididos em três tipos: 
Sistemas de Informação Gerencial (SIG), Sistemas de Apoio à Decisão (SAD) e 
Sistemas de Informação Executiva (SIE).
Sistemas de Informação Gerencial � : integram os dados, transforman-
do-os em informações gerenciáveis, ou seja, relatórios padronizados 
para gerentes. Exemplo: análise de vendas, realização de processos e 
relatórios das tendências de custos. As informações podem ser dispos-
tas em relatórios ou exibições em vídeo.
Sistemas de Apoio à Decisão � : fornecem apoio interativo para o pro-
cesso de decisão dos gerentes. Exemplo: atribuição de preço aos pro-
dutos, previsão de lucros e sistema de análise de riscos.
28
Fundamentos de sistemas de informação
Sistemas de Informação Executiva � : fornecem informações críticas 
elaboradas especificamente para as necessidades de informação dos 
executivos, como planilhas para simulação de fácil visualização.
Existem outras classificações de sistemas de informação que suportam 
aplicativos operacionais ou gerenciais. São elas:
Sistemas especialistas � : (baseados no conhecimento) fornecem su-
gestões, conselhos e funcionam como consultores especialistas.
Sistemas de gerenciamento do conhecimento � : (baseados no co-
nhecimento) apoiam a criação, organização e disseminação de conhe-
cimento empresarial.
Sistemas de informação estratégica � : aplicam a tecnologia da infor-
mação aos produtos e serviços para obter vantagens estratégicas so-
bre seus concorrentes, tornando-os mais competitivos.
É importante perceber que os sistemas de informação são combinações 
de ferramentas integradas dos vários tipos apresentados, auxiliando o pro-
cesso de gerência. Podem ser considerados como um fator de melhoria ou 
de limitação dos próprios padrões gerenciais da organização, dependendo 
do gerenciamento estratégico, o qual define de maneira clara e participativa, 
baseado em um diagnóstico atual e futuro dos ambientes internos e exter-
nos dos negócios da empresa.
Gerenciamento estratégico 
da informação de marketing
Atualmente, o principal motivo pelo qual as organizações se valem da 
tecnologia da informação é para buscar vantagens competitivas para a em-
presa. Desde o início, as empresas buscavam obter essa vantagem pela redu-
ção de custos através da automação e aumento da eficiência de processos. 
Posteriormente, buscou-se a melhoria da qualidade das informações dispo-
níveis para os gerentes médios de maneira que pudessem controlar melhor 
as operações.
Podemos dizer que no cenário atual, onde há a globalização, o aumento 
da competitividade e a interligação de clientes e fornecedores, a utilização 
Fundamentos de sistemas de informação
29
de tecnologia da informação pode ser considerada praticamente como um 
fator de sobrevivência para as empresas. A informação é uma classe diferen-
ciada de ativos da organização e precisa ser administrada da mesma forma 
que os demais ativos, o que representa um desafio para as organizações.
O gerenciamento da informação é definido por Davenport (2003) como 
um processo que envolve um conjunto de atividades estruturadas e desen-
volvidas por uma empresa com o objetivo de adquirir, distribuir e utilizar a 
informação e o conhecimento.
É de fundamental importância administrar a informação sob a perspec-
tiva de um processo que possa ser mensurado, avaliado e aperfeiçoado em 
cada etapa, sendo responsável pelo sucesso final. Alguns estilos de geren-
ciamento da informação foram identificados nos estudos de McGee e Prusak 
(1994) em 25 empresas pesquisadas, como segue:
Utopia tecnocrática � – uma abordagem altamente tecnológica do ge-
renciamento da informação que enfatiza a classificação e a modela-
gem do patrimônio de informações de uma organização, apoiando-se 
fortemente em novas tecnologias.
Anarquia � – ausência completa de uma gerência da informação, que 
deixa a cargo dos indivíduos obter e gerenciar sua própria informação.
Feudalismo � – gerenciamento da informação por unidades de negócios 
ou funcionais, que definem suas próprias necessidades de informação e 
repassam apenas uma informação limitada à empresa em geral.
Monarquia � – a classificação da informação e a definição de seu fluxo 
através da organização são feitas pelos líderes da empresa, que podem 
ou não partilhar de boa vontade a informação após coletá-la.
Federalismo � – uma abordagem de gerenciamento da informação 
baseada no consenso e na negociação de elementos de informação-
chave e no fluxo da informação para a organização.
Os autores argumentam ainda que os três primeiros estilos são menos 
eficazes que os dois últimos e que em qualquer organização poderão existir 
defensores de mais de um desses estilos. Contudo, a manutenção de estilos 
múltiplos pode gerar confusão para a organização, pois o ideal é selecionar 
(identificar) um estilo e administrá-lo frequentemente.
30
Fundamentos de sistemas de informação
Para a tarefa de gerenciar a informação ser bem sucedida deve haver um 
consenso na organização no que tange à informação e à transformação da 
informação em conhecimento. Assim, algumas questões devem ser conside-
radas, como:
Comparação � – de que forma as informações relativas a essa situação 
se comparam a outras situações conhecidas?
Consequências � – que implicações essas informações trazem para as 
ações e tomadas de decisão?
Conexões � – quais as relações desse novo conhecimento com o conhe-
cimento já acumulado?
Conversação � – o que as outras pessoas pensam dessa informação?
O gerenciamento estratégico da informação é uma atividade complexa 
que envolve as diversas funções de um administrador ou gestor, além da 
percepção interna e externa da organização. A complexidade dessa ativida-
de é diminuída com uma postura proativa do gestor. Ser proativo significa 
antecipar-se às mudanças.
Um programa de marketing começa com as informações sólidas sobre as 
necessidades e os desejos dos consumidores. As empresas também precisam 
de muitas informações sobre seus concorrentes, revendedores e outros par-
ticipantes e forças de mercado para que possam elaborar suas estratégias.
O processo de formulação de estratégias está fundamentado sobre três 
pilares: produto/serviço, mercado e negócio.
Figura 4 – Visão geral do processo de formulação de estratégias de marketing.
(S
Aw
yE
R,
 1
98
6)
Missão
Estratégia
Estratégia 
primária
Bloco de construção
Critérios
Gerenciamento
estratégico
Controle 
estratégico
Visão estratégica
Gerenciamento:
Impactos sociais 
Oportunidades
Correção do curso 
Pessoas
Output
Autorrenovação
Estratégia da empresa
Estratégia do negócio
Estratégia para o produto/serviço
Funcional
Departamento
De unidade
Estratégia de 
suporte
Metas e 
objetivosFundamentos
Produto ou serviço Mercado/concorrência Negócio
Estratégias
Planejamento Ação
Fundamentos de sistemas de informação
31
Na era da informação, a concorrência entre as organizações ocorre com 
base na capacidade de adquirir, tratar, interpretar e utilizar a informação de 
forma eficaz. Não é a tecnologia mas seu uso que cria valor, e isso depende 
da informação e do papel desempenhado por ela nas organizações. Desse 
modo, surge a possibilidade de criação de novos produtos e serviços, e 
também o aperfeiçoamento da qualidade do processo decisório.
O ciclo contínuo de atividades que permitam o planejamento, a coleta, a 
análise e a disseminação de informações pode ser considerado como inteli-
gência competitiva. As atividades sistêmicas e planejadas permitem o apren-
dizado e o desenvolvimento de conhecimento em relação ao ambiente em 
que a organização está inserida.
O conhecimento adquirido auxilia os gestores a tomarem as melhores de-
cisões, buscando a competitividade da organização. A criação, captação, or-
ganização, distribuição, interpretação e comercialização da informação são 
processos essenciais. A informação é dinâmica, capaz de criar grande valor, e 
é o elemento que mantém as organizações unificadas.
Ampliando seus conhecimentos
Conceituando Sistemas de Informação (SI) 
(LAUDON; LAUDON, 2001; REZENDE, 2003; 
ABREU, 2004)
Além de suportar tomada de decisões, coordenação e controle, os siste-
mas de informações podem também ajudar os administradores a analisar 
problemas, visualizar assuntos complexos e criar novos produtos (LAUDON; 
LAUDON, 2001).
Um sistema define-se como um conjunto de partes interagentes e interde-
pendentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado 
objetivo e determinada função. Os elementos que compõem um sistema: as 
entradas (ou insumos), as saídas (ou produtos) e os processos (componentes 
internos que executam a transformação dos insumos em produtos). Os ele-
mentos e as relações entre eles determinam como o sistema trabalha.
Todo sistema pode ser dividido em subsistemas. Cada subsistema tem os 
mesmos elementos que um sistema e pode decompor-se até o nível desejado 
32
Fundamentos de sistemas de informação
de detalhamento. Pode compor-se, sucessivamente, de subsistemas que se 
relacionam entre si, compondo um sistema maior.
Os sistemas de informação são combinações das formas de trabalho, infor-
mações, tecnologia da informação e pessoas dispostas a alcançar metas em 
uma organização:
Informação � – necessária para atingir e estabelecer metas dentro de 
uma organização.
Tecnologia de informação � – utilizada para criar os resultados estabele-
cidos e, com isso, gerar os objetivos desejados para uma organização.
Pessoas � – fazem acontecer para que a empresa atinja as metas estabe-
lecidas.
Outro aspecto básico importante é conhecermos as categorias de sistemas 
de informação. Estes podem ser divididos em quatro categorias conforme 
Abreu (2004), de acordo com o nível em que atuam:
Sistemas de informação em nível operacional � – são os SI que monito-
ram as atividades elementares e transacionais da organização e têm, como 
propósito principal, responder a questões de rotina e fluxo de transações.
Sistemas de informação em nível de conhecimento � – são os SI de su-
porte aos funcionários especializados e de dados em uma organização.
Sistemas de informação em nível administrativo � – são os SI que supor-
tam monitoramentos, controles e tomadas de decisão em nível médio.
Sistemas de informação em nível estratégico � – são os SI que suportam 
as atividades de planejamento de longo prazo dos administradores.
Para Rezende (2003), à medida que aumentam a complexidade interna, 
os negócios e os objetivos organizacionais, o processo de tomada de decisão 
tende a ser mais complexo, requerendo dinamismo, utilidade, inteligência e 
precisão das ações, das informações e dos conhecimentos organizacionais.
No modelo dinâmico aparecem três características: existência da separação 
formal dos SI operacional, gerencial e estratégico; criação de uma base de dados 
única (sem redundâncias); e a geração de informações oportunas (qualidade in-
questionável), porém antecipadas em forma de cenários, alertas, dicas etc.
Fundamentos de sistemas de informação
33
Figura 1 – Modelo dinâmico de sistemas de informação. 
(R
EZ
EN
D
E,
 2
00
3.
 A
da
pt
ad
o.
)Níveis hierárquicos 
ALTA ADMINISTRAÇÃO
CORPO GESTOR
MACRORRELACIONADAS
EM GRUPOS
SIE
SIG
SIO
NO DETALHE
Foco: NEGÓCIO Objetivo: aux. proc. TOMADA DE DECISÕES
CORPO TÉCNICO
Níveis de informação Informações 
oportunas
Base de dados ÚNICA
das funções empresariais
Sinergia
Para resumir, a concepção do SI é dependente do sistema de gestão ao 
qual vai servir de suporte. Desse modo, os esforços, na arquitetura e no de-
senvolvimento do sistema de informações, devem ser concentrados na iden-
tificação das informações necessárias ao processo de gestão empresarial e na 
determinação dos subsistemas que devem gerá-las.
Portanto, se observa necessário o entendimento dos conceitos de sistema 
de informações, que destacam a informação como importante recurso estra-
tégico para a gestão das organizações.
Atividades de aplicação
1. A partir dos seguintes conceitos:
I. qualquer elemento identificado em sua forma bruta, potencial-
mente útil, mas que não tem valor imediato, por si só não conduz 
a uma compreensão de determinado fato ou situação.
II. informação valiosa da mente humana inclui reflexão, síntese e 
contexto.
III. conjunto de subsistemas informacionais que atuam coordenada-
mente no suporte do processo de gestão.
IV. dado dotado de relevância e propósito.
34
Fundamentos de sistemas de informação
 Qual a opção que melhor representa os conceitos acima respectiva-
mente?
a) Dado, conhecimento, sistema de informação, informação.
b) Informação, conhecimento, sistema, dado.
c) Dado, informação, conhecimento, sistema.
d) Sistema, dado, sistema de informação, conhecimento.
2. Alguns autores consideram a informação como uma classe especial 
de ativo da organização. Assim como outros ativos (equipamentos, 
imóveis etc.), a informação deve ser administrada e, como tal, possui 
algumas leis que definem o seu comportamento. A 2.ª lei refere-se ao 
valor da informação, que diz respeito:
a) à precisão da informação.
b) à divisão e utilização simultânea da informação.
c) ao aumento da informação, conforme o uso.
d) à desvalorização do potencial da informação com o passar do tempo.
3. Todo sistema pode ser dividido em subsistemas. Cada subsistema tem 
os mesmos elementos que um sistema e pode decompor-se até o ní-
vel desejado de detalhamento. Pode compor-se, sucessivamente, de 
subsistemas que se relacionam entre si, compondo um sistema maior. 
Sendo assim, podemos dizer que os sistemas de informação são com-
binações de:
a) tecnologia e pessoas.
b) formas de trabalho, informações, pessoas e tecnologia da informa-
ção.
c) informações, dados da empresa e fornecedores e estratégias de 
mercado.
d) tecnologia e informações.
36
Fundamentos de sistemas de informação
Processos e informações 
de marketing
As necessidades de informações 
para os processos de marketing 
As grandes organizações têm consciência de que para sair à frente no mer-
cado é preciso ter o maior número de informações, vistas no contexto atual 
como importante recurso estratégico da empresa. Informações quando cor-
retas, completas, relevantes, de fácil acesso e disponíveis no momento certo, 
podem afetar diretamente a competitividade das organizações, tornando a 
empresa mais eficiente com a redução de custos, mais produtividade com a 
melhoria da qualidade, busca por outros mercados e manutenção dos mer-
cadosatuais.
O planejamento de marketing deve ser executado sobre uma base sólida 
de informações obtidas no ambiente interno e externo da organização. 
Assim, torna-se imperativo que se coloque à disposição dos responsáveis 
pelo planejamento de marketing todas as informações possíveis sobre:
os desejos e as necessidades dos consumidores; �
as ações dos concorrentes; �
a evolução do mercado; �
as capacitações e recursos disponíveis da empresa; �
a evolução das vendas e lucros da empresa; �
o comportamento das variáveis ambientais etc. �
Baseado em informações desse tipo, é possível avaliar corretamente os 
riscos e as consequências das várias linhas de ações alternativas, escolhendo 
aquela que melhor corresponder aos objetivos da empresa.
O ambiente de marketing é caracterizado pelas contínuas e aceleradas 
mudanças que ocorrem no mundo globalizado, associadas às mudanças no 
38
Processos e informações de marketing
interior de sua própria organização. Essas mudanças internas são caracteri-
zadas por acréscimos e perdas de capacitações, novas estruturações, altera-
ções nas políticas e estratégias, aquisições e incorporações, disponibilidade 
ou não de recursos de vários tipos, dificuldades momentâneas etc.
Todos esses fatores acabam por onerar a tarefa do administrador de 
marketing, tornando-a mais complexa e arriscada. Uma forma de amenizar 
essa situação seria dispor do máximo de conhecimento a respeito dessas 
variáveis, o que envolve dois importantes aspectos:
Disponibilizar informações com qualidade (necessário, porém não �
suficiente).
Uso das informações (saber dar valor, buscar a informação certa, inter- �
pretar de forma correta).
Se as informações forem abundantes, porém de baixa qualidade, ou não 
forem devidamente valorizadas pelo centro de decisão de marketing, o pro-
cesso de planejamento ficará comprometido. Isso também pode ocorrer 
caso as informações de boa qualidade não sejam utilizadas corretamente 
para fundamentar decisões quer seja por incapacidade dos responsáveis 
pela decisão ou por interpretação errônea.
Assim, as atividades de planejamento e controle de marketing da infor-
mação precisam ser totais. Em marketing, a necessidade de informação é 
particularmente aguda por ser a área funcional da empresa que mais intera-
ge com as variáveis do ambiente externo que estão em constante mutação.
Ambiente geral de informações
Os modelos de processos de empresas e os modelos de informação estão 
interligados pela perspectiva de um sistema de informação. A meta é manter 
a maior proporção possível de informações da empresa em formatos que 
possam ser acessados pelo computador.
Assim, bancos de dados automatizados devem ser criados, atualizados e 
acessados por meio de aplicativos. Esses aplicativos dão suporte às ativida-
des dos processos de negócio, mediante o fornecimento de procedimentos 
automatizados e o gerenciamento do armazenamento e recuperação das in-
formações que dão suporte às funções de serviços integrados da empresa e 
aos usuários associados a essas funções.
Processos e informações de marketing
39
Alcançar a visão de futuro através da implementação da estratégia requer 
projetos de intervenção e processos alinhados e atualizados, disponibilizan-
do para a organização os produtos e serviços demandados pela estratégia.
Dessa forma, acreditar que isso ocorrerá naturalmente sem uma estru-
turação e uma integração dos processos no modelo de gestão pode ser um 
risco que a organização não precisa correr. Integrá-los garante uma gestão 
estratégica mais robusta, além de explicitar claramente a contribuição das 
equipes que participam dos processos.
A grande maioria das organizações que buscam implementar um modelo 
de gestão estratégica encontra lacunas entre as rotinas de trabalho e seus 
objetivos de longo prazo. A impressão é que o dia a dia representa a cor-
renteza de um rio levando as pessoas em uma direção que nem sempre é 
aquela estabelecida pela estratégia. Se o mundo das operações não estiver 
alinhado à estratégia, o foco das equipes não se voltará para o longo prazo, 
e dificilmente a visão de futuro será implementada.
Para cumprir a sua missão, a organização deve implementar suas estraté-
gias apoiadas pelos processos de negócios. Implementar a estratégia signi-
fica gerenciar constantemente a localização da organização e sua condição 
de seguir adiante. Um dos principais obstáculos desse caminho está exata-
mente relacionado às mudanças ou aprimoramentos nas operações, ou seja, 
alterações nos processos.
Análise administrativa
A análise administrativa é um processo de trabalho, dinâmico e perma-
nente, com o objetivo de efetuar diagnósticos situacionais das causas e es-
tudar soluções integradas para os problemas administrativos. Envolvendo, 
nesse sentido, a responsabilidade de planejar as mudanças, aperfeiçoando 
o clima e a estrutura organizacional, os processos e os métodos de trabalho 
(CURy, 2005).
De forma geral os aspectos fundamentais da análise administrativa, basi-
camente, desdobram-se em dois momentos, segundo Cury (2005):
diagnóstico situacional das causas � – busca a identificação do clima, 
da estrutura da organização e dos métodos e processos de trabalho, 
obtidos por meio das fases de levantamento de dados e críticas.
40
Processos e informações de marketing
intervenção planejada � , que abrange:
o estudo das soluções dos problemas que compreende, inicialmen- �
te, as fases de planejamento da solução e uma crítica competente;
o planejamento das mudanças, efetivado, em linhas gerais, nas fa- �
ses de implantação e controle dos resultados.
Assim, os pontos fundamentais de uma análise administrativa compreen-
dem o processo da análise administrativa, fases da metodologia e os resul-
tados esperados.
O processo da análise administrativa compreende as condições favorá-
veis criadas a partir do apoio da alta administração, a qual define os ob-
jetivos da mudança, a perspectiva global da empresa e a integração das 
necessidades do indivíduo e da organização, por meio da visão sistêmica 
da empresa (sistema aberto). Envolve ainda as dificuldades clássicas que 
ocorrem devido ao envolvimento do público interno, pois o tempo de in-
tervenção para se atingir a cultura da organização é pouco para introduzir 
as mudanças necessárias.
As fases da metodologia são divididas em três: diagnóstico situacional das 
causas, estudo da solução dos problemas e planejamento e implementação 
das mudanças. Vejamos a seguir:
a) Fase de diagnóstico situacional das causas
Levantamento � – revisão da literatura, questionários, entrevistas e 
observação pessoal.
Crítica do levantamento � – identificação dos problemas, enfoque 
no sistema aberto e elaboração dos instrumentos executivos (ma-
peamentos, gráficos, documentos) da situação encontrada.
b) Fase do estudo da solução dos problemas
Planejamento da solução � – elaboração do plano ideal de funcio-
namento, nova estrutura, novos métodos e processos de trabalho, 
organização mais adequada (conveniente), elaboração dos instru-
mentos executivos retratando a proposta.
Crítica do planejamento � – negociação com usuários, avaliação sis-
têmica, avaliação por analistas não envolvidos (instrumentos exe-
cutivos e outros documentos da proposta de solução).
Processos e informações de marketing
41
c) Fase de planejamento e implementação das mudanças
Implantação � – execução do plano projetado; riscos a considerar; 
fatores básicos de implantação; estratégia do plano de ação.
Controle dos resultados � – fases de teste definitivo do plano; como 
programar a fase; indicadores de aprovação definitiva do projeto.
Os resultados esperados dizem respeito ao aperfeiçoamento de processos 
e métodos de trabalho da estrutura e do clima organizacional, subsidiados 
pelas ferramentas de Organização,Sistemas e Métodos (OSM), como orga-
nogramas, layouts, instrumentos executivos, fluxogramas, formulários, pro-
gramas de treinamentos, quadro de pessoal, implantação de novas tecnolo-
gias de gestão e organização, entre outros.
Nesse contexto, a revisão de processos de negócios passa a ser um instru-
mento de significativa importância na análise administrativa. Também se faz 
necessário o entendimento do conceito de processos.
Conceito de processos
A ideia de processo não é nova na administração de empresas, mas é novo 
o entendimento de que o negócio precisa focar naquilo que pode ser feito 
para agradar aos clientes e, também, equilibrar o que é rentável, visando não 
colocar em risco a sobrevivência da empresa.
Assim, identificar os processos é importante para definir a organização 
das pessoas e dos demais recursos da empresa. Trata-se de um conceito fun-
damental na projeção dos meios pelo qual uma empresa pretende produzir 
e entregar seus produtos e serviços aos clientes.
A organização orientada por processos pressupõe que as pessoas traba-
lhem de diferentes modos. Ao invés do trabalho individual e voltado para 
as tarefas, passam a ser valorizados o trabalho em equipe, a cooperação, a 
responsabilidade individual e a vontade de fazer o melhor. Essa forma de 
organização orientada por processos projeta e mede, cuidadosamente, seus 
processos e faz com que todos os funcionários entendam e se responsabili-
zem por seus trabalhos, dessa forma, possibilita que desenvolva o sentimen-
to de “propriedade do processo”1 (GONÇALVES, 2000).
1 Propriedade do proces-
so: o envolvimento das 
pessoas resulta em um 
senso de propriedade 
sobre os seus processos e 
de responsabilidade com-
partilhada pelos resulta-
dos e pelo sucesso dentro 
do grupo, estabelecendo 
prioridades, padrões de 
medida, encorajamento 
da cooperação e da cria-
tividade de cada um dos 
envolvidos para a realiza-
ção dos objetivos.
42
Processos e informações de marketing
Para Ching, Marques e Prado (2003), processo pode ser definido como um 
conjunto de atividades estruturadas e inter-relacionadas que produzem um 
resultado de valor para o cliente, seja interno ou externo.
Caracterização dos processos
De modo geral, podemos dizer que um processo é o resultado da articu-
lação de pessoas, instalações, equipamentos e outros recursos materiais. Os 
processos provocam a transformação de entradas (materiais, pessoas ou in-
formações) em saídas (materiais, pessoas, informações e/ou saídas) adequa-
das. Trata-se de uma sequência coordenada de atividades com o objetivo de 
produzir um determinado dado.
Cada processo deve contribuir para o alcance dos objetivos da empresa, 
os quais são oriundos da própria organização, dos clientes ou de informa-
ções de benchmarking. Podemos destacar as seguintes razões para efetuar a 
análise de processos:
Processos produzem os resultados da empresa. �
Processos cruzam a estrutura organizacional. �
Há necessidade de gerenciar os processos. �
Estabelecimento de indicadores de desempenho. �
Obtenção de resultados de desempenho. �
Gerenciamento dos resultados. �
Busca de melhorias em alguns resultados. �
Nenhum departamento/setor tem responsabilidade total por um pro- �
cesso completo de trabalho.
Gerenciamento voltado à estrutura organizacional (recursos) e não aos �
resultados.
Insumos ResultadosPROCESSO
(B
AT
IS
TA
, 2
00
6.
 A
da
pt
ad
o.
)
Figura 1 – Modelo genérico de sistema empresarial.
Processos e informações de marketing
43
O enfoque por processos é uma forma estruturada de visualização do tra-
balho que envolve, entre outros elementos, clientes e fornecedores. Trata-se 
de uma ferramenta metodológica cujas variáveis são detalhadas a seguir:
Insumos � – materiais, informações, clientes e serviços.
Processos � – sequência coordenada de atividades com o objetivo de 
produzir um determinado dado.
Resultado do processo � – é o que o processo produz (serviços, bens, 
equipamentos, materiais processados, informações).
Clientes do processo � – quem recebe o resultado do processo.
Fornecedores do processo � – de que e de quem esse processo depende.
Atividades do processo � – o que é feito nessa etapa.
Recursos do processo � – de que a atividade precisa para ser executada.
O Gerenciamento de Processos (GP) viabiliza a melhoria dos processos 
empresariais, proporcionando uniformidade de produção, redução de des-
perdícios em geral e custos mais baixos, ou seja, aumento da eficiência dos 
processos, e sempre buscando a agregação de valor e satisfação dos clientes 
(VARVAKIS, 1997). Trata-se de uma ferramenta que propicia a melhoria contí-
nua nas organizações em todas as suas atividades.
Os processos de negócio são definidos como um conjunto de atividades 
empresariais com uma ou mais entradas que cria uma ou mais saídas de valor 
para o cliente. Também pode ser conceituado como um conjunto de atividades 
mensuráveis e projetadas para produzir uma saída específica para um cliente ou 
mercado particular. Então, um processo é constituído por uma série de etapas 
criadas com a finalidade de produzir um serviço ou produto e representa a im-
plementação da estratégia empresarial e a maneira como o trabalho é executa-
do. A figura 2 mostra o processo “empresa” e os seus processos internos.
 
Entradas Processos internos de uma empresa Saídas
Fornecedor Clientes
Figura 2 – Visão gráfica dos processos internos de uma empresa.
(F
IS
CH
ER
, 2
00
1)
 
44
Processos e informações de marketing
Os processos devem sempre considerar o cliente (interno ou externo) 
como primordial, pois tudo gira em torno dele. Os outros elementos relati-
vos ao processo existem para satisfazer os clientes em suas necessidades.
Os processos podem ser executados por uma ou mais unidades organiza-
cionais, por estarem relacionados aos aspectos do negócio e não à estrutura 
organizacional da empresa.
Por meio da modelagem de processos é possível explicitar a visão dos res-
ponsáveis pelos processos, obter uma visão integrada/completa, explicar 
regras e suposições, simplificar e otimizar os processos, explorar novas con-
cepções e planejar as informações, os sistemas e a infraestrutura necessária.
Para Davenport (1996) um processo pode ser interfuncional conforme 
mostra a figura 3 abaixo.
Análise 
dos 
competidores
Protótipo do novo 
produto
Pesquisa e 
desenvolvimento
Marketing Produção
Desenvolvimento de um novo produto
Figura 3 – Processo interfuncional de uma empresa.
(D
AV
EN
PO
RT
, 1
99
6)
A ideia de processo como fluxo de trabalho com entradas e saídas clara-
mente definidas, e tarefas discretas que seguem uma sequência e que de-
pendem umas das outras numa sucessão clara, vem da tradição da engenha-
ria (que também deu origem à ideia de reengenharia).
Tipos de processos
Os processos correspondem à introdução de insumos em um ambiente 
formado por procedimentos, normas e regras, que ao processarem esses in-
sumos transformam em resultados enviados aos clientes do processo.
Os processos de negócios dividem-se em: processos gerenciais, proces-
sos de suporte e processos de cliente.
Os processos gerenciais (gestão) são estratégicos e dão suporte aos processos 
de produção e de suporte. A seguir alguns exemplos dos processos gerenciais:
Planejamento estratégico. �
Administração de orçamento. �
Processos e informações de marketing
45
Administração de pessoal. �
Controle da documentação. �
Gestão do sistema da qualidade (auditoria, ação corretiva/preventiva, �
controle de produto não conforme).
Atendimento ao cliente. �
Os processos de cliente (finalísticos) estão diretamente envolvidos no atendi-
mento aos principais requisitos dos clientes externos. Seguem alguns exemplos:
Planejamentoda produção. �
Produção e entrega de produtos ou serviços. �
Marketing e vendas. �
Faturamento. �
Atendimento ao cliente. �
E os processos de suporte (apoio) que estão diretamente envolvidos no aten-
dimento aos principais requisitos dos clientes internos, como por exemplo:
Informática. �
Serviços auxiliares. �
Manutenção. �
Calibração. �
Aquisição de materiais. �
Gestão de recursos humanos. �
Processos gerenciais
Processos de suporte
Desenvolvimento de 
produtos e serviços
Marketing 
e vendas Faturamento
Atendimento 
ao cliente
Produção InstalaçãoPlanejamento 
de produção
Figura 4 – Visão geral dos processos de negócios.
(A
BR
EU
; A
BR
EU
; S
IL
VA
 JR
., 
20
06
) 
46
Processos e informações de marketing
Todo o trabalho realizado em uma empresa faz parte de algum pro-
cesso, pois não existe um produto ou serviço oferecido por uma empresa 
sem um processo empresarial ou, da mesma forma que não faz sentido existir 
um processo empresarial que não ofereça um produto ou um serviço.
Segundo Annes (2009) os processos possuem características básicas que 
suportam a implantação de seu gerenciamento: fluxo de valor (modificação 
da entrada em saída), eficácia (fazer o que o cliente quer de acordo com suas 
expectativas), eficiência (fazer o que o cliente quer da melhor forma, a partir 
da otimização dos processos), tempo de ciclo (tempo de transformação da 
entrada em saída, que deve ser o menor possível) e custo (recursos utilizados 
nos processos).
A identificação dos processos tem o objetivo de conhecer os pontos fortes 
e fracos da organização e buscar um diferencial competitivo. Sendo assim, é 
fundamental levantar dentro da estrutura da organização os principais pro-
cessos e suas respectivas atividades.
Essa identificação dá uma visão sistêmica e permite melhorias estruturais 
e processuais, trazendo mais competitividade para a empresa. Seguem as 
vantagens a partir de uma visão processual de Varvakis (1997):
Habilitar a organização a ter seu foco direcionado aos clientes. �
Melhorar a coordenação e integração do trabalho. �
Proporcionar tempos de respostas mais rápidos. �
Permitir antecipação e controle de mudanças. �
 Prover meios de efetivar, mais rapidamente. �
 Mudanças complexas. �
 Auxiliar o gerenciamento efetivo dos inter-relacionamentos. �
 Prover uma visão sistêmica das atividades. �
 Manter o foco no processo. �
 Prevenir a ocorrência de erros. �
 Auxiliar o melhor entendimento da cadeia de valor. �
(V
A
RV
A
KI
S,
 1
99
7)
Processos e informações de marketing
47
Desenvolver um sistema de avaliação complexo para as áreas de negócio. �
Proporcionar aos funcionários maior satisfação com o trabalho. �
Figura 5 – Identificação de processos (vantagens).
Hierarquização dos processos
O entendimento sobre como os processos podem ser organizados e es-
truturados hierarquicamente facilitam a gestão da organização, focalizando 
os processos. Para um melhor entendimento da aplicação, os processos são 
dispostos de forma hierárquica, como mostra a figura a seguir:
Figura 6 – Hierarquia de processos.
Macroprocessos
Subprocessos
Tarefas
Atividades
(A
BR
EU
; A
BR
EU
; S
IL
VA
 JR
., 
20
06
) 
Macroprocesso � – é um processo que geralmente envolve mais que 
uma função na estrutura organizacional. Sua operação tem um impac-
to significativo no modo como a organização funciona.
Processo � – é um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), re-
lacionadas e lógicas, que tomam um input (fornecedor), acrescentam 
valor a este e produzem um output para um consumidor.
Subprocesso � – é a parte que, inter-relacionada de forma lógica com 
outro subprocesso, realiza um objetivo específico em apoio ao macro-
processo e contribui para a missão da organização.
Atividades � – são o “cotidiano” que ocorre dentro do processo ou sub-
processo. São geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa 
ou departamento) para produzir um resultado particular e consomem 
os recursos da empresa.
48
Processos e informações de marketing
Tarefas � – é uma parte específica do trabalho, ou melhor, a menor uni-
dade do processo, podendo ser o único elemento e/ou um subcon-
junto de uma atividade. Geralmente estão relacionadas como um item 
que desempenha uma incumbência específica.
É necessário observar que a característica básica do processo é a de unir 
os esforços de todas as áreas para realização do seu objetivo. Por exemplo, 
um processo para alcançar o seu objetivo pode cortar algumas áreas fun-
cionais da organização, ou um processo de lançamento de novos produtos 
pode mesclar várias atividades desempenhadas pelas áreas funcionais como 
marketing, engenharia de produto, financeiro, contabilidade etc.
Processos tradicionais de marketing
Segundo Kotler (1986), marketing é um processo social e gerencial pelo 
qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da cria-
ção, oferta e troca de produtos de valor com outros. Essa definição foi elabo-
rada com base em conceitos centrais como:
necessidades; �
desejos e demandas; �
produtos (bens, serviços e ideias); �
valor, custo e satisfação para o cliente; �
relacionamentos e redes. �
A função do marketing é lidar, entender, criar, comunicar e proporcionar ao 
cliente valor e satisfação, o que se constitui na essência do pensamento e da 
prática. Os processos de gestão de marketing consistem em cinco passos:
Estudo � – ponto de partida do marketing. É através do estudo que a 
empresa conhece os eventuais compradores existentes no mercado, 
as necessidades e preferências dos clientes, pois sem um estudo a em-
presa entra no mercado às cegas.
Segmentação, definição de objetivos e posicionamento � – a empre-
sa posiciona-se no mercado de forma que os potenciais clientes saibam 
dos benefícios oferecidos. O posicionamento consiste em implantar na 
mente dos clientes os principais benefícios oferecidos pela empresa e 
Processos e informações de marketing
49
as diferenças existentes em relação à concorrência. É essencial que a 
empresa tenha em seus atributos o conceito de bem servir o cliente.
Marketing � mix – marketing tático – serve para estabelecer e apoiar 
o posicionamento do produto no mercado, utilizando a técnica dos 
quatro Ps: produto, preço, praça ou ponto e promoção.
Implementação � – depois de elaborar o planejamento estratégico e 
tático, a empresa começa a produzir o produto, estabelece o seu preço, 
promove-o e distribui-o. Nesse momento é solicitada a colaboração 
de todos os departamentos da empresa, como pesquisa e desenvol-
vimento, compras, produção, marketing e vendas, recursos humanos, 
logística, finanças e contabilidade.
Controle � – a empresa recebe informações sobre o mercado, controla 
e analisa os resultados e faz as devidas correções que lhe permite me-
lhorar os resultados.
O processo de marketing consiste em analisar as oportunidades, selecio-
nar os consumidores-alvos, desenvolver o mix de marketing e administrar os 
esforços de marketing. Os consumidores-alvos são aqueles que a empresa 
realmente vai atender. Para encontrar o melhor mix de marketing e colocá-lo 
em ação, a empresa passa às atividades de análise, planejamento e imple-
mentação, a fim de observar e adaptar-se ao ambiente.
Figura 7 – Fatores que influenciam a estratégia de marketing da empresa.
Ambiente 
demográfico/ 
econômico
Intermediários 
de marketing
Concorrentes
PúblicosFornecedores
Ambiente 
político/legal
Ambiente 
sociocultural
Ambiente 
tecnológico/natural
Produto
PreçoPraça
Promoção
Consumidores- 
-alvo
Aná
lise
 de 
ma
rke
ting
Planejamento 
de marketing
Imp
lem
ent
açã
o 
de 
ma
rke
tin
g
Controlede 
marketing
(K
O
TL
ER
, 1
99
4)
50
Processos e informações de marketing
O processo de marketing ajusta as necessidades do consumidor com ca-
pacidades e objetivos da empresa. Os consumidores localizam-se no centro 
do processo de marketing e para melhor atendê-los a empresa irá dividir o 
mercado total em pequenos segmentos. Com essa etapa concluída desen-
volve então um mix de marketing que serve para diferenciar sua oferta e 
posição de segmentos, com o alvo selecionado, o mix de marketing consiste 
em decisões direcionadas aos quatro Ps do marketing:
Produto � – algo que pode ser oferecido a um mercado para apreciação, 
aquisição, uso ou consumo para satisfazer um desejo ou necessidade. 
Produtos são mais que bens tangíveis, pois incluem bens físicos, serviços, 
eventos, pessoas, lugares, organizações, ideias ou misto de todas essas en-
tidades (variedade, qualidade, nome da marca, design e embalagem).
Preço � – quantia em dinheiro que se cobra por um produto ou serviço. 
É a soma de todos os valores que os consumidores trocam pelos be-
nefícios de obter ou utilizar um produto ou serviço (valor no mercado, 
descontos, prazo de pagamento e condições de crédito).
Praça ou ponto � – locais onde se situam os empreendimentos e ainda 
sua área de cobertura ou abrangência, seus canais de distribuição e 
pela logística que é englobada pelo controle de estoque e o transporte 
(local, cobertura, canais, logística).
Promoção � – toda e qualquer informação sobre o produto no merca-
do repassado para o cliente com o objetivo de divulgar e comunicar 
suas qualidades ao público consumidor (vendas pessoais, promoção 
de vendas, relações públicas, propaganda).
Seja qual for o objetivo da empresa, deve-se saber que para alcançá-lo 
será necessário prever uma perfeita combinação dos elementos descritos 
acima para a implementação de ações efetivas.
Processos como instrumento do Sistema 
de Informações de Marketing (SIM)
A gestão dos processos de marketing pode ser considerada como um 
conjunto de ações que envolvem os processos de análise, planejamento, 
implementação, controle das estratégias, programas e projetos elaborados 
para desenvolver e manter as vendas e relacionamentos com os clientes, 
permitindo que a organização alcance seus objetivos.
Processos e informações de marketing
51
A figura a seguir ilustra o ciclo dos processos de gestão de marketing:
Análise ambiental e identifi-
cação de oportunidades
Fidelização do cliente 
Definição da comunicação
Gerenciamento da distribuição
Formação do preço
Desenvolvimento do 
produto/serviço
Segmentação, seleção do 
mercado-alvo e 
posicionamento
Pesquisa e estudo do 
comportamento do 
consumidor
Figura 8 – Processos de gestão de marketing.2
Processo de gestão 
de marketing
A gestão de marketing inicia-se com a análise do ambiente para identi-
ficar oportunidades que podem ser exploradas pela empresa. As oportuni-
dades identificadas precisam ser lapidadas, e isso pode ser feito a partir de 
estudos mais aprofundados sobre os possíveis consumidores para a oportu-
nidade identificada.
O estudo permitirá que a empresa segmente o mercado em diversos 
grupos e escolha o mais conveniente, assim é possível direcionar o foco de 
acordo com o perfil da empresa, permitindo um posicionamento junto a 
cada segmento. Inicia-se, então, o desenvolvimento do produto/serviço, a 
definição do preço, a estratégia de distribuição e a forma de comunicação 
com o público-alvo. Ao final, a empresa precisa criar estratégias para tornar o 
cliente fiel à sua marca e produto.
O ciclo de gestão dos processos de marketing descrito anteriormente 
não possui início ou fim, as mudanças ocorrem o tempo todo e a empre-
sa deve sempre procurar ajustar suas estratégias a partir de novas análises 
ambientais.
Nesse contexto, observamos que a necessidade de informação para o 
planejamento e controle em marketing precisa ser muito mais ampla e extra-
vasar outras fontes do ambiente externo como o macroambiente e o extra- 
-ambiente, além naturalmente do ambiente interno.
2 Disponível em: <http://
humblou.sites.uol.com.br/
ComportConsumidor.pdf>. 
Acesso em: 8 jul. 2009.
52
Processos e informações de marketing
Atualmente, cristaliza-se a ideia de que somente através da utilização de 
um sistema de informações de marketing é que serão fornecidos os pré-re-
quisitos para o desempenho das atividades de planejamento e controle de 
marketing. (MATTAR, 1986)
Segundo Mattar (1986), o conceito de sistema de informações de marke-
ting nasceu com as críticas feitas às deficiências da pesquisa de marketing que 
não atendiam às necessidades do planejamento. A administração tem ficado 
desapontada com a pesquisa de marketing cujas críticas mais frequentes são:
1. Produção de dados não relevantes.
2. Preocupação com a pesquisa de problemas não repetitivos.
3. Falhas ao prover informações de marketing suficientemente relevantes 
e compensadoras.
A definição mais completa e consagrada do SIM é a de Cox e Good (1967, 
apud MATTAR, 1986):
É um complexo estruturado e interagente de pessoas, máquinas e procedimentos destinados 
a gerar um fluxo ordenado e contínuo de dados, coletados de fontes internas e externas 
à empresa, para uso como base na tomada de decisões em áreas de responsabilidade 
específica da administração de marketing.
Tal definição fica clara na figura a seguir:
Figura 9 – Sistemas de Informação de Marketing (SIM).
Gerentes de 
marketing
Análise 
Planejamento
Implementação
Controle
Ambiente de 
marketing
Mercados-alvo
Canais de marketing
Concorrentes
Públicos
Forças 
macroambientais
Sistemas de Informação de Marketing
Desenvolvimento das informações
Decisões e comunicações de marketing
Avaliação das 
necessidades 
de informações
Registros 
internos
Inteligência 
de marketing
Pesquisa 
de 
marketing
Análise de apoio 
às decisões de 
marketing
Distribuição das 
informações
(K
O
TL
ER
, 1
99
4)
Em resumo, um sistema de informação de marketing é composto por pes-
soas, equipamentos e procedimentos para reunir, classificar, analisar, avaliar 
e distribuir as informações necessárias, oportunas e precisas para os toma-
dores de decisões de marketing.
Processos e informações de marketing
53
Exemplos de sistemas de informação básicos usados pelos gerentes de 
marketing são de consultas sobre pedidos, vendas, preços, níveis de esto-
que, contas a receber, contas a pagar, entre outros.
Um sistema de informação orientado para o usuário deve ser prepara-
do para fornecer os dados necessários à tomada de decisões mais impor-
tantes de marketing. Para isso, os administradores recorrem à inteligência 
de marketing, que é um conjunto de procedimentos e fontes usados para 
obter informações diárias sobre os desenvolvimentos pertinentes aos seus 
ambientes de marketing. A análise do ambiente de marketing é feita pelos 
administradores da seguinte forma:
Visão direta � – exposição geral das informações, sem propósito espe-
cífico em mente.
Visão condicionada � – exposição direta, não envolvendo busca ativa, 
para uma área identificada ou tipo de informação.
Busca informal � – esforço limitado e não estruturado para obter infor-
mações específicas ou propósito específico.
Busca formal � – esforço deliberado, acompanhado de um plano, pro-
cedimento ou metodologia preestabelecida para assegurar informa-
ções específicas.
O SIM pode ser definido como a maneira pela qual os executivos da em-
presa se mantêm atualizados e informados sobre modificações de condições 
no macroambiente e no ambiente-tarefa.
Há uma preocupação constante em aprimorar e melhorar esse sistema 
que pode ser aperfeiçoado da seguinte maneira:
Treinar e motivar a força de vendaspara destacar e relatar novos de- �
senvolvimentos.
Motivar distribuidores, varejistas e outros intermediários para transmi- �
tirem informações importantes.
Comprar informações de fornecedores externos. �
Criar um centro interno de informações de marketing para coletar e �
distribuir inteligência de marketing.
54
Processos e informações de marketing
Diferenças entre ...
Pesquisa de mercado?
É a busca de informações que visa determinar as características de um mer-
cado e medir sua extensão, possibilitando a análise do potencial de vendas, 
ou seja, a estimativa da capacidade de compra de um determinado produto 
pelos consumidores.
Pesquisa de marketing?
Busca influir no desenvolvimento de uma estratégia de marketing, seja na 
receptividade da marca, seja na comercialização de um produto ou serviço. 
A pesquisa de marketing se concretiza mediante processos de coleta de 
dados, registro e análise de dados quantitativos ou qualitativos e inclui dife-
rentes tipos de pesquisa.
A pesquisa de marketing deve ser orientada pelo planejamento, coleta, análi-
se e apresentação sistemática dos dados, o que permite descobertas relevantes 
sobre uma situação específica de marketing enfrentada por uma empresa.
A pesquisa de mercado é uma ferramenta importante para obter informa-
ções sobre o mercado. Quanto maior o conhecimento sobre o mercado, clientes, 
fornecedores e concorrentes, melhor será o desempenho do negócio, e em vista 
disso, é importante combinar os elementos para a pesquisa como:
fornecedores de pesquisa de marketing; �
escopo da pesquisa de marketing; �
processo da pesquisa de marketing, esquematizado na figura a seguir: �
Figura 10 – Processo de pesquisa de marketing.
(K
O
TL
ER
, 1
98
6.
 A
da
pt
ad
o.
)
Apresentação 
dos resultados
Coleta e 
informações
Análise das 
informações
Desenvol-
vimento do 
plano de 
pesquisa
Definição do 
problema e 
objetivos da 
pesquisa
A pesquisa de marketing é um processo de definição de um problema e 
oportunidade, coletando e analisando de forma sistemática as informações 
para recomendar as estratégias de ações.
Processos e informações de marketing
55
Ampliando seus conhecimentos
Melhorias nos processos
(SILVA JR., 2007)
Com o objetivo de assimilar as mudanças promovidas pela concorrência 
mundial e pelos avanços tecnológicos, as organizações desenvolveram novos 
e importantes conceitos e técnicas de gestão. A reengenharia de processos é 
um desses conceitos que se tornou muito popular.
Segundo Hammer e Champy (1994), a reengenharia de processos é o re-
pensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que 
visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos 
de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade.
Reengenharia é o trabalho organizado e levado a todos os níveis da orga-
nização com a função de avaliar e reformular, radicalmente, os principais pro-
cessos de trabalho com o objetivo de melhorar a produtividade, a qualidade 
dos produtos e serviços e a eficácia do atendimento ao cliente. O impacto que 
esse processo impõe é na verdade um “reinventar a empresa”. Inova os pro-
cessos de maneira que integrem todas as funções departamentais tornando 
a organização mais competitiva e melhorando, consequentemente, seu valor 
para os acionistas, assim como sua contribuição à sociedade.
Hammer e Champy (1994) descrevem da seguinte forma essa nova forma 
de organizar o trabalho nas organizações: as empresas, ao aplicarem a reen-
genharia, na verdade estão reagrupando o trabalho decomposto por Adam 
Smith e Henry Ford tantos anos atrás. Uma vez reestruturado o trabalho, a 
forma lógica de organizar os seus executantes são as equipes de processo, 
trabalhando conjuntamente para executar um processo inteiro.
Segundo Davenport (1996) a reengenharia de processos também pode 
auxiliar na redução de custos operacionais resultando em benefícios aos 
clientes. Se um processo é oneroso e está destinado à terceirização, sua re-
formulação poderá trazer mais benefícios do que entregá-lo a uma empresa 
de fora. Na reformulação de um processo, sendo o mesmo composto por um 
conjunto de atividades organizadas e mensuráveis com o objetivo de gerar 
um produto específico para o cliente ou mercado, a ênfase deve ser dada em 
56
Processos e informações de marketing
como as coisas devem ser feitas e não, exatamente, no que está sendo feito. 
O processo também deve ter claro, suas entradas e saídas, o que será feito, o 
tempo em que será feito, o dono do processo e a estrutura necessária.
A reengenharia é a técnica de gestão empresarial voltada para esta nova 
forma de realização do trabalho, onde princípios mecanicistas cedem lugar à 
volta da generalização, na qual o processo organizacional é operacionalizado 
através de unidades interfuncionais, as quais têm o início e a conclusão de um 
produto ou serviço (FISCHER, 2001).
A necessidade da reengenharia de processos ocorre quando: os dados 
se apresentam redundantes, inconsistentes, pouco documentados, de difícil 
localização; e, os processos apresentam uma estrutura “spaghetti”, documen-
tos desatualizados, redundância ou inconsistência nas atividades.
A reengenharia de processos exige que as interfaces entre unidades fun-
cionais ou de produto sejam melhoradas ou eliminadas, e que, sempre que 
possível, os fluxos sequenciais, através de funções, se façam paralelamente por 
meio de movimentos rápidos e amplos da informação (DAVENPORT, 1996).
Segundo Hammer e Champy (1994), a TI desempenha um papel crucial na 
reengenharia das empresas, sendo um capacitador essencial. Porém, o seu uso 
inadequado pode surtir efeito contrário, bloqueando totalmente a reengenha-
ria ao reforçar as velhas formas de pensar e os velhos padrões de conduta.
Cruz (2000) sintetiza as ideias de Hammer, entendendo que antes de tentar 
organizar um processo empregando a TI pura e simplesmente, o uso de algum 
novo sistema ou dispositivo não impedirá a continuidade da desordem. O que 
literalmente deve ser feito é destruir, ou melhor, abandonar o modo de ope-
racionalização do processo e recriá-lo totalmente. Só então, o uso da TI será 
bem mais proveitoso.
Todo o trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum 
processo. Não existe um produto ou serviço oferecido por uma empresa sem 
um processo empresarial. Da mesma forma, não faz sentido existir um proces-
so empresarial que não ofereça um produto ou um serviço.
Processos e informações de marketing
57
Atividades de aplicação
1. O ambiente de marketing é caracterizado por contínuas e aceleradas 
mudanças que ocorrem no mundo globalizado, associadas às mudan-
ças no interior de sua própria organização. Essas mudanças internas 
são caracterizadas:
a) pela busca de visão de futuro através da implementação da estra-
tégia, o que requer projetos de intervenção e processos alinhados 
e atualizados.
b) por acréscimos e perdas de capacitações, novas estruturações, 
alterações nas políticas e estratégias, aquisições e incorporações, 
disponibilidade ou não de recursos de vários tipos, dificuldades 
momentâneas etc.
c) por fatores que acabam por onerar a tarefa do administrador de 
marketing, tornando-a mais complexa e arriscada.
d) por estratégias criadas para amenizar determinadas situações com 
o mínimo de conhecimento a respeito de variáveis que envolvem 
outros aspectos.
2. A organização que é orientada por processos pressupõe que as pesso-
as trabalhem de forma diferente. De acordo com essa afirmativa, mar-
que a alternativa que melhor explica essa nova forma de trabalho.
a) Em lugar do trabalho individual e voltado para as tarefas, é valori-
zado o trabalho em equipe, a cooperação, a responsabilidade indi-
vidual e a vontade de fazer melhor.b) Há uma valorização do trabalho individual, independente e criativo.
c) Abre-se espaço repensar os processos da organização de forma in-
dividual e independente de outros departamentos.
d) Ocorre uma análise cuidadosa dos processos fazendo com que os 
envolvidos sejam responsabilizados de forma individual.
58
Processos e informações de marketing
3. Qual das opções abaixo responde ao conceito de reengenharia 
de processos?
a) É a ênfase no que deve ser feito.
b) São os fluxos sequenciais de funções paralelas aos da informação.
c) É a essência de repensar radicalmente os processos empresariais.
d) É o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos 
empresariais que visam alcançar drásticas melhorias.
60
Processos e informações de marketing
Sistemas de Informação 
em Marketing
A importância da informação 
no marketing contemporâneo
Procuramos destacar a importância crescente da informação para deci-
sões e controles de marketing, caracterizando os Sistemas de Informação em 
Marketing (SIM) e sua ligação com as atividades de planejamento e controle. 
Segundo Mattar (1986) o marketing pode ser visto sob três dimensões que 
são: filosófica, funcional e operacional.
Na dimensão filosófica, o conceito de marketing refere-se à orientação 
para o consumidor em todas as decisões do marketing, ou de forma amplia-
da em todas as decisões da empresa, e que visam à satisfação das necessida-
des e desejos dos consumidores.
Na dimensão funcional, o conceito de marketing diz respeito à troca. Se-
gundo essa dimensão, não basta que de um lado existam pessoas com ne-
cessidades e desejos a serem satisfeitos e de outro empresas com produtos 
ou serviços destinados à satisfação dessas necessidades, se não ocorrer o 
processo de troca.
Na dimensão operacional, o conceito de marketing diz respeito ao que 
precisa e deve ser feito para promover as trocas que visam satisfazer às ne-
cessidades e desejos dos consumidores. Nessa dimensão, o conceito de 
marketing enfatiza a importância da integração e coordenação de marketing, 
de maneira a desenvolver um processo de tornar lucrativas as oportunida-
des existentes no mercado.
Nas três dimensões anteriormente descritas percebe-se claramente que a 
informação é o elemento comum a todas. Para um planejamento de marketing 
ser eficiente é preciso obter fatos e conhecimentos que facilitem o processo de 
tomada de decisão.
62
Sistemas de Informação em Marketing
A reorganização da informação empresarial passa pelo campo da tecno-
logia da informação e do marketing. Segundo Bretzke (2000, p. 10) “a infor-
mação tem se tornado um bem de capital, com valor similar a mão de obra, 
matéria-prima e recursos financeiros”. O desafio do marketing é transformar 
o modo de pensar, de compreender e de trabalhar com a realidade, ofere-
cendo as informações necessárias à tomada de decisão.
Nesse contexto, Laudon e Laudon (apud ROSINI; PALMISANO, 2003) des-
crevem os conceitos básicos que dizem respeito às características da infor-
mação que está sendo trabalhada, conforme o quadro abaixo:
Quadro 1 – Conceitos relacionados à informação
Conceito Definição
Frequência Diz respeito a quantas vezes uma informação 
é oferecida dentro de um determinado perío-
do de tempo.
Intensidade Está relacionada ao número de caracteres que 
somos capazes de receber, compreender e re-
transmitir dentro de um determinado período 
de tempo. Ela é calculada pelo tempo neces-
sário para se compreender uma determinada 
situação.
Redundância/
eficiência
É o excesso de informação que se tem por uni-
dade de elemento de dado. É uma segurança 
contra erros no processo de comunicação. 
Para se verificar uma redundância basta sus-
pender drasticamente a informação e verificar 
o que acontece.
Custo/
benefício
A informação só deve ser produzida se propor-
cionar um resultado, pelo menos, equivalente 
ao custo de sua produção. Essa relação entre 
o custo de produção, da informação e o bene-
fício oferece ao tomador de decisões agregar 
valor a um determinado processo.
Disponibilidade É o local e o momento em que a informação 
deve estar disponível.
Transmissão Deve-se fazer com que os dados sejam trans-
mitidos de forma eficiente passando por um 
mínimo de pontos de transmissão, para que a 
informação chegue a seu destino sem distor-
ções, omissões ou excessos e no tempo opor-
tuno.
A entrada fundamental para a realização de qualquer atividade em uma 
organização é a informação. Para o funcionário, a informação deve atender 
(L
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O
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; L
AU
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d 
RO
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I; 
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A
N
O
, 2
00
3)
Sistemas de Informação em Marketing
63
suas necessidades para que possa realizar atividades específicas. Já para a 
organização, a informação deve atender a necessidades estratégicas para in-
tegração das atividades finais e de apoio, criando um novo valor para seus 
produtos e serviços prestados aos clientes.
Desse modo, a informação é vista como elemento básico nas organiza-
ções, sendo utilizada desde o conhecimento do mercado à definição, produ-
ção, estoque e venda do produto. Ou seja, é a promoção de conhecimento 
e orientação necessários a todas as fases dos processos da organização, nos 
momentos mais oportunos.
As várias atividades de uma empresa devem ser sincronizadas para que 
haja o melhor aproveitamento dos recursos na transformação dos produtos. 
A cadeia de informação ao longo da empresa é que permite essa articulação 
entre as funções. Uma forma bastante adequada e simples de fazer essa in-
terligação é usar o fluxo de informação dos processos. A necessidade de pos-
suir a informação certa e na hora certa faz com que as empresas aprimorem 
seus métodos e sistemas de captação de dados internamente.
Se considerarmos as atividades de vendas, compras e produção de uma 
organização qualquer, é comum a empresa vender o que não foi produzido, 
comprar em excesso ou menos do que o necessário ou comprar e vender 
produtos com especificações erradas. Se for definido um modo de interliga-
ção dos processos e estabelecidos os dados para informação, esses proble-
mas poderão ser amenizados.
É necessário que para cada processo seja estabelecido o que, quanto, 
quando, quem, como, onde e por quê. No exemplo dado, o setor de compras 
identifica a quantidade e os prazos de entrega dos produtos vendidos (o 
que, quanto e quando). Essa mesma informação é desdobrada para o setor 
de compras que procede a aquisição da quantidade de matéria-prima com-
patível com a produção prevista. A produção estabelece os procedimentos 
(como e por quê), o planejamento e controle da produção (PCP), desdobran-
do as informações de prazos, quantidades e postos de serviços (onde).
Contudo, essa cadeia de informação funciona se a empresa estiver de-
vidamente organizada, de forma que os processos e funções possam ser 
estabelecidos e os canais de comunicação da informação necessária sejam 
conhecidos. Assim, é necessário estabelecer uma forma de organização que 
permita analisar todo o seu funcionamento.
64
Sistemas de Informação em Marketing
Identificação das necessidades de informação
Segundo Kotler (1998), existem algumas empresas que desenvolveram 
avançados sistemas de informação em marketing que fornecem detalhes 
essenciais de forma rápida e acessível, sobre desejos, preferências e compor-
tamentos dos clientes. O autor cita como exemplo a Coca-Cola, que mantém 
informações como a quantidade média de cubos de gelo em um copo, quan-
tos de seus comerciais são assistidos, em média, por ano, e qual a tempera-
tura adequada para o produto de acordo com os clientes. Essas informações 
auxiliam o administrador1 na tomada de decisão de marketing.
Pode-se dizer que para a informação ser útil depende da análise efetuada 
pelo administradorde acordo com sua necessidade e circunstância de apli-
cabilidade. Dessa forma, é importante para ressaltar que o administrador, ao 
analisar todas as informações, deve considerar as mais diferentes necessida-
des dos usuários em função do uso, da urgência e dos volumes envolvidos.
Ao administrador caberá ainda definir de que forma a informação caminhará 
dentro da organização até a chegada ao usuário solicitante, que dependerá de 
vários elementos como o suporte escolhido, a política informacional da organi-
zação, a segurança do trâmite da informação e o armazenamento dos dados.
Chiavenato e Sapiro (apud CRISPIM, 2005) relacionam a informação es-
tratégica às decisões estratégicas da organização, que são de responsabili-
dade dos primeiros escalões que trabalham com informações cujo contexto 
dizem respeito aos negócios da própria empresa. De acordo com Crispim 
(2005) observa-se três níveis organizacionais em que as informações apa-
recem dispostas em componentes (fontes e canais) no fluxo informacional, 
conforme demonstra a figura abaixo.
Figura 1 – Nível organizacional.
Nível 
estratégico
Nível 
tático/gerencial 
Nível 
operacional
(C
H
IA
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N
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O
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CR
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, 2
00
5)
1 Administradores, geren-
tes ou tomadores de de-
cisão serão tratados neste 
trabalho como posições se-
melhantes. (nota do autor)
Sistemas de Informação em Marketing
65
As informações dispostas no nível estratégico exercem um papel de 
grande importância no diagnóstico do ambiente competitivo, identifican-
do ameaças e tendências de mercado, definindo estratégias e elaborando 
planos de ação na empresa. No nível tático/gerencial as informações influen-
ciam no planejamento estratégico associado a funções executivas clássicas 
como finanças, marketing, produção, recursos humanos e administração. Já 
a informação operacional, obtida no nível operacional, tem o propósito de 
controlar e corrigir os desvios na execução de atividades dentro de um plano 
de ação na empresa.
Segundo Crispim (2005), alguns autores afirmam que, em determinado 
momento, não existe a separação entre os níveis organizacionais e, conse-
quentemente, informacionais, apesar da diferenciação percebida na catego-
rização das informações, descritas anteriormente.
Visão geral dos Sistemas 
de Informação de Marketing (SIM)
As empresas precisam organizar seus fluxos de informações de marketing 
para que sejam mais bem explorados por seus administradores. É gerada 
então a necessidade de desenvolvimento de um Sistema de Informação de 
Marketing, o chamado SIM, que, segundo Oliveira et al. (2004), é utilizado 
para aprimorar o processo de tomada de decisão em marketing.
Stanton (apud MATTAR, 1986), descreve alguns passos para iniciar o siste-
ma de informação:
determinar que dados são necessários; �
proporcionar a obtenção (reunião ou geração) desses dados; �
processar os dados com o auxilio de estatísticas, modelos estruturados �
ou outras técnicas;
armazenar os dados em um dispositivo para consultas posteriores. �
Um Sistema de Informação de Marketing deve ser desenvolvido para ser 
voltado ao futuro, pois os dados passados e presentes, e também os dados 
obtidos a partir de prognósticos, ajudam o administrador na tomada de de-
cisões tanto em relação ao presente quanto ao futuro.
66
Sistemas de Informação em Marketing
Quanto ao uso do computador para o SIM, o autor salienta que depende 
do volume de informações a serem processadas, o que, por sua vez, depende 
do tamanho (porte) da organização, assim como dos recursos disponíveis.
As vantagens sucedidas do uso do SIM, segundo Mattar (1986), são:
pode proporcionar mais informação em um espaço de tempo menor, �
de acordo com as limitações de tempo exigidas pela empresa, obten-
do um melhor desempenho para toda a organização;
permite o uso da informação dispersa de forma integrada, adequan- �
do-a à necessidade da organização;
permite maior exploração do conceito de marketing; �
pode proporcionar a recuperação seletiva de informação, enviando �
apenas aquilo que os usuários necessitam e esperam;
pode proporcionar reconhecimento mais rápido das tendências que �
se desenvolvem no mercado atual;
permite o melhor uso do material que comumente é reunido pelas �
empresas no decorrer de suas atividades, como, por exemplo, vendas 
por produto, por cliente e por região;
pode permitir melhor controle do plano de marketing da empresa, �
por exemplo, pode dar sinais de alarme quando há alguma coisa 
errada no plano;
pode evitar que informações importantes sejam facilmente suprimi- �
das, por exemplo, indicações de que um produto deve ser retirado.
O autor cita ainda outras vantagens como a redução do número de deci-
sões tomadas de forma intuitiva e a diminuição do volume das informações 
que chegam ao executivo, transformando-o em adequado e “enxuto”.
Em relação à necessidade e uso crescente do SIM podemos mencionar 
algumas tendências que hoje afetam o marketing, que são:
o número crescente de multinacionais que, aparentemente, estão con- �
tinuamente expandindo suas linhas de produto;
os gastos crescentes em pesquisa e desenvolvimento e a quantidade �
de produtos novos lançados no mercado;
Sistemas de Informação em Marketing
67
aumento da competição e ciclos de vida dos produtos cada vez mais �
curtos;
a crescente utilização de planejamento estratégico por produtos e �
mercados pelos departamentos de marketing;
o uso crescente (apesar de lento) de técnicas analíticas mais sofistica- �
das em marketing, incluindo modelos;
a crescente disponibilidade e barateamento de equipamentos de pro- �
cessamento eletrônico de dados com a consequente baixa nos custos 
de processamento.
Os benefícios de um SIM são sempre perceptíveis, contudo, depende de 
quão bem tenha sido projetado para atender as necessidades da organiza-
ção. O conhecimento atualizado sobre o ambiente externo torna-se essen-
cial para qualquer empresa. Diante disso, o SIM torna-se uma ferramenta es-
sencial para transformar os dados coletados em informações para a tomada 
de decisão. (OLIVEIRA et al., 2004)
Registros internos – inteligência de marketing
A informação é um elemento muito importante dentro das organizações, 
pois ajuda a minimizar a incerteza na tomada de decisão, porém, precisa 
passar por um processo de avaliação antes de ser, efetivamente, armazena-
da e utilizada.
A situação ideal seria dispor de um Sistema de Informação de Marketing 
alinhado às necessidades dos usuários (gerentes) e que permita a fluidez das 
informações por toda a organização. Nesse contexto, a figura a seguir ilustra 
um SIM estruturado de acordo com as informações que tramitam em uma 
organização.
Figura 2 – Sistemas de Informação de Marketing. 
(B
. F
IL
H
O
; E
ST
IG
O
N
I, 
20
07
)
Gerentes 
de 
marketing
Registros internos
Informações de vendas
Inteligência de marketing
Pesquisa de mercado
Ambientes 
de 
marketing
68
Sistemas de Informação em Marketing
Podemos identificar três etapas no Sistema de Informação de Marketing 
ilustrado na figura anterior.
A primeira etapa refere-se à identificação das necessidades de informação 
que deve ser verificada junto aos gerentes.
A segunda etapa refere-se ao desenvolvimento das informações, obtidas 
a partir de registros internos da empresa, informações de vendas, serviços de 
inteligência de marketing e pesquisa de marketing.
Registros � internos: é comum o gerente de marketing valer-se de in-
formações obtidas dos registros internos da empresa. Segundo Kotler 
(1998), trata-se do um sistema de informação básico mais usado pelos 
administradores de marketing. Trata-se de relatórios sobre pedidos, 
vendas, preços, níveis de estoque, contas a receber, contasa pagar, 
entre outros. Com base nessas informações, os gerentes conseguem 
identificar oportunidades e problemas importantes.
Informações de vendas � : estão dispostas em relatórios e são necessá-
rias aos administradores de marketing. São informações sobre o moni-
toramento de seus territórios, previsões de vendas a qualquer momen-
to (desempenho por regiões, reação dos revendedores, atividades dos 
concorrentes etc.). Segundo Kotler (1998), a tecnologia de informação 
tem revolucionado as atividades dos vendedores, transformando a 
“arte” de vendas em um processo de negócios automatizados. Eles 
agora possuem computadores portáteis que lhes permitem acesso 
imediato a informações sobre seus clientes potenciais ou atuais, para 
fornecer às suas empresas feedback e relatórios de vendas imediatos.
Inteligência de marketing � : segundo Kotler (1998), trata-se de um 
conjunto de procedimentos e fontes usados pelos administradores 
para obter informações cotidianas sobre os desenvolvimentos do am-
biente externo de marketing. Tais informações são obtidas a partir de 
pesquisas em livros, jornais e revistas técnicas e também através de 
debates sobre o assunto. Essas informações mercadológicas permitem 
que a organização prepare ou ajuste seu planejamento de marketing.
Pesquisa de marketing � : serve para projetar, coletar, relatar e siste-
matizar os dados que sejam relevantes a uma situação especifica de 
marketing ou para outro tipo de problema vivenciado pela organiza-
ção. A organização inicia ou encomenda um estudo sobre determina-
do assunto em uma data estipulada.
Sistemas de Informação em Marketing
69
A terceira etapa refere-se à distribuição das informações coletadas através 
da inteligência e da pesquisa de marketing, após serem efetuadas as devidas 
análises são distribuídas aos tomadores de decisão, que utilizam as informa-
ções para avaliar o desempenho e detectar problemas e oportunidades.
Sistemas de apoio às decisões de marketing
O Sistema de Apoio à Decisão (SAD) é conceituado por Stair e Reynolds 
(2002) como uma organização de pessoas, procedimentos, ferramentas e 
dispositivos utilizados para dar suporte à tomada de decisões para resolução 
de determinados tipos de problemas.
Se comparamos as informações geradas por um Sistema de Informação 
Gerencial (SIG) e um Sistema de Apoio à Decisão (SAD) teremos o quadro 
a seguir:
Quadro 2 – Comparação entre SIGs e SADs
Sistemas de 
Informação 
Gerencial (SIG)
Sistemas de Apoio à Decisão (SAD)
Fornecimento 
do apoio à 
decisão
Fornecem infor-
mações sobre o 
desempenho da 
organização.
Fornecem informações e técnicas de apoio à decisão 
para analisar problemas ou oportunidades específicas.
Forma e fre-
quência das 
informações
Periódicas, de 
exceção, por 
demanda e rela-
tórios e respostas 
em pilha.
Consultas e respostas interativas.
Formato das 
informações
Formato 
pré-especificado 
e fixo.
Formato ad hoc flexível e adaptável.
Metodologia 
de processa-
mento das 
informações
Informações 
produzidas por 
extração e mani-
pulação de dados 
dos negócios.
Informações produzidas por modelagem analítica de 
dados dos negócios.
O SAD consiste na escolha da melhor opção entre diversas alternativas 
auxiliada por recursos computacionais com a possibilidade da obtenção de 
dados com melhor qualidade e maior velocidade, resultando na resolução 
do problema de modo correto ou não, ou seja, podendo em alguns casos 
sugerir novos caminhos e contribuir de forma positiva.
(O
’B
RI
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A
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KA
S,
 2
00
7)
70
Sistemas de Informação em Marketing
Para que um SAD tenha sucesso é preciso utilizar a tecnologia adequada 
à aplicação. Nesse contexto, constata-se que um Sistema de Apoio à Deci-
são de Marketing (SADM) deve ser composto por vários elementos. Segundo 
Kotler (1998, p. 127) pode ser conceituado como
um conjunto coordenado de dados, sistemas, ferramentas e técnicas com software e 
hardware de apoio pelos quais uma organização reúne e interpreta informações relevantes 
da empresa e do ambiente, transformando-as em base para a ação de marketing.
Cada vez mais as organizações rendem-se ao uso do Sistema de Apoio 
à Decisão para auxiliar seus gerentes de marketing a tomarem as melhores 
decisões. Um exemplo do funcionamento de um SADM é apresentado por 
Kotler (1998, p. 127):
Suponhamos que um gerente de marketing precise analisar um problema e adotar uma 
ação. Ele introduz os dados em um modelo apropriado localizado no SADM. O modelo 
organiza os dados e são, depois, analisados estatisticamente. Depois, pode usar um 
programa para determinar o curso ótimo de ação. Ele adota essa ação que, junto com 
outras forças, afeta o ambiente e resulta em novos dados.
No exemplo apresentado acima, é fundamental o uso de um computador 
e de ferramentas estatísticas, modelos e rotinas de otimização para compor 
um SADM, conforme ilustra a figura a seguir.
Figura 3 – Sistema de Apoio às Decisões de Marketing.
Dados 
de
marketing
Avaliações e 
decisões de 
marketing
Sistema de Apoio às Decisões de Marketing
Banco estatístico Banco de modelos
Análise de regressão
Análise de comparação
Análise fatorial
Análise discriminante
Análise de conglomerados
Análise paritária (ou 
conjunta)
Escala multidimensional
Modelo de projeto de 
produto
Modelo de preço
Modelo de seleção de local
Modelo de composto de 
mídia
Modelo de orçamento de 
propaganda
(K
O
TL
ER
, 1
99
4)
Sistemas de Informação em Marketing
71
Os SADMs são mais comuns em estações de trabalhos de marketing cria-
das para os administradores conduzirem as decisões da organização. Para 
Kotler (1994), essas estações de trabalho assemelham-se a cabines de con-
troles utilizadas por pilotos de aviões. Analogamente, é como se os adminis-
tradores fossem equipados para “pilotar” o negócio na direção correta.
A cada dia são lançados novos softwares de computadores que auxiliam 
os administradores de marketing a analisar, planejar e controlar suas opera-
ções. Esse pensamento é reforçado por Kotler (1994, p. 138), quando argu-
menta que
existem diversos programas de computador para marketing e vendas que fornecem 
apoio para preparar estudos de pesquisa de marketing, segmentar mercados, fixar preços, 
determinar orçamentos de propaganda, analisar mídias, planejar a atividade da força de 
vendas e assim por diante.
Assim, podemos afirmar que o SADM é um tipo de sistema de SAD que, 
de acordo com Rezende e Abreu (2000), ajuda o administrador na tomada de 
decisão, especialmente nas fases de desenvolvimento, comparação e classi-
ficação de riscos, além de prover elementos para seleção de mais opções.
Pesquisa de marketing
A pesquisa de marketing define-se como um processo para trabalhar um 
problema ou uma oportunidade através da coleta e análise de informações 
de forma sistemática. De posse dos resultados da pesquisa, os administra-
dores são capazes de recomendar estratégias de ações a serem aplicadas 
nos negócios da organização. Assim, é possível antecipar ou responder às 
necessidades dos clientes, identificar e avaliar oportunidades ou problemas, 
gerar e viabilizar ações, e melhorar o desempenho do marketing como um 
processo. Dessa forma, a pesquisa de marketing contribui para a redução de 
incertezas, melhorando a tomada de decisão.
A pesquisa serve para projetar, coletar, relatar e sistematizar os dados que 
sejam relevantes a uma situação específica de marketing ou para outro tipo 
de problema vivenciado pela organização. Para isso, a empresa inicia ou en-
comenda um estudo sobre determinado assunto em uma data estipulada.
Para que seja eficaz, a pesquisa de marketing deve envolver cinco fases: 
definição do problema/objetivo da pesquisa, plano de pesquisa, coleta da 
informação,análise das informações e apresentação dos resultados, confor-
me ilustra a figura a seguir.
72
Sistemas de Informação em Marketing
Sugerir ações 
de marketing
Apresentação dos 
resultados
Coletar 
informações
DADOS
Primários?
Secundários?
Desenvolver 
descobertas
Análise 
Desenvolver 
o plano/
Projeto de 
pesquisa
Definir o 
problema 
Devemos 
lançar um novo 
produto?
Figura 4 – Processo de pesquisa de marketing.
(K
O
TL
ER
, 1
99
4.
 A
da
pt
ad
o.
)
Na primeira fase define-se o problema e os objetivos da pesquisa os quais 
permitem ao processo tornar-se mais ágil e preciso. O pesquisador concen-
tra-se na garantia das informações, preocupando-se com a exatidão dos 
dados necessários e a resolução do problema.
Na segunda fase desenvolve-se o plano ou projeto de pesquisa para 
elaborar a coleta das informações necessárias de forma eficaz. É necessário 
que o gerente de marketing conheça o custo do plano de pesquisa antes 
de aprová-lo. Segundo Kotler (1994), a preparação de um plano de pesquisa 
demanda decisões sobre fontes de dados (levantamento de dados primários 
e/ou secundários2), abordagens e instrumentos de pesquisa, plano de amos-
tragem e métodos de contato.
Na terceira fase é feita a coleta das informações, considerada a mais cara 
e a mais sujeita a erros. No levantamento de dados o pesquisador poderá se 
deparar com respondentes que não queiram colaborar com a pesquisa ou 
que não estejam no local, tendo que ser substituídos por outros ou podem 
não ser honestos em suas respostas, ou ainda podemos nos deparar com en-
trevistadores não confiáveis. Tudo isso pode contribuir para o encarecimen-
to da pesquisa e a geração de dados não confiáveis. Felizmente, os métodos 
de coleta de dados estão melhorando graças aos modernos computadores 
e às telecomunicações.
Na quarta fase ocorre a extração dos resultados a partir dos dados cole-
tados. As informações são tabuladas e são elaboradas distribuições de fre-
quências. Médias e medidas de dispersão são computadas para as principais 
variáveis, também são aplicadas algumas técnicas estatísticas avançadas e 
modelos de decisão para efetuar descobertas significativas. A análise das in-
formações poderá ocorrer de forma simples ou de maneira profunda.
Na quinta fase ocorre a apresentação dos resultados aos interessados. É 
preciso lembrar que a administração não deve ser sobrecarregada com uma 
2 Dados secundários são 
aqueles coletados para 
outros propósitos e já se en-
contram disponíveis. Dados 
primários são aqueles reuni-
dos para um projeto ou pro-
pósito específico (KOTLER, 
1994).
Sistemas de Informação em Marketing
73
grande quantidade de números e técnicas estatísticas extravagantes. Os re-
sultados devem ser relevantes para serem utilizados na tomada de decisão 
de marketing.
A pesquisa de marketing ajuda a responder questões sobre mercados 
compradores, demanda e canais de distribuição, composto de marketing 
(produtos), preço, distribuição e promoção, conforme ilustram os quadros 
seguintes.
Quadro 3 – Questões que a pesquisa de marketing ajuda a responder
Sobre mercados 
compradores Demanda Canais
- Que tipo de pessoas com-
pram nossos produtos?
- Onde elas moram?
- Quanto eles ganham?
- Quantas elas são?
- A demanda por nossos 
produtos está aumentando 
ou diminuindo?
- Há novos mercados pro-
missores que ainda não 
atingimos?
- Os canais de distribuição 
de nossos produtos estão 
adequados? Precisam ser 
alterados?
- É possível que surjam novos 
tipos de canais de marketing?
Sobre desempenho 
e participação no mercado Satisfação dos clientes Reputação
- Qual é nossa participação 
no mercado total?
- Qual é nossa participação 
no mercado geográfico?
- Qual é nossa participação 
por tipo de cliente?
- Os clientes estão safisteitos 
com nossos produtos?
- Como é nosso registro de 
serviços?
- Há muitas devoluções de 
produtos?
- Como o público percebe a 
nossa empresa?
- Qual a nossa reputação com 
os membros do canal?
Quadro 4 – Questões que a pesquisa de marketing ajuda a responder
Sobre o composto 
de marketing - 
produto
Preço Distribuição Promoção
- Que projeto de 
produto tem maior 
probabilidade de 
obter sucesso?
- Que tipo de embala-
gem devemos usar?
- Nível de aceitação 
do produto?
- Que preço devemos 
cobrar por nossos 
produtos?
- O preço dos produ-
tos atuais deve ser 
alterado?
- Onde e por quem 
nossos produtos de-
vem ser vendidos?
- Que tipos de incen-
tivos devemos ofe-
recer ao comércio 
para impulsionar os 
nossos produtos?
- Quanto devemos 
investir em promo-
ção?
- Como nosso or-
çamento deve ser 
distribuído entre 
produtos e áreas 
geográficas?
- Que combinação 
de mídia – jornais, 
rádio, TV, revistas – 
devemos usar?
(V
ER
N
I, 
20
09
)
(V
ER
N
I, 
20
09
)
74
Sistemas de Informação em Marketing
O objetivo da pesquisa de marketing é superar ou reduzir as dúvidas e 
incertezas bem como os possíveis riscos que podem atravessar o caminho 
do administrador. Em geral, as questões apresentadas nos quadros ante-
riores servem para identificar a presença ou ausência das tendências de 
mercado.
SIM e seus subsistemas
A chave para o sucesso de um sistema de informação está na tradução dos 
benefícios obtidos da informação. O SIM é uma estrutura que possibilita a re-
cuperação de informações de maneira rápida e eficaz. Faz parte do sistema 
de informação da empresa, devendo ser considerado como um subsistema.
O SIM é considerado um subsistema, pois faz parte do sistema da infor-
mação da organização, o qual divide-se em três subsistemas: de decisão, 
de ação e de informação (MATTAR, 1986). O subsistema de decisão ativa o 
subsistema de ação, que por sua vez alimenta o subsistema de informação, 
conforme mostra a figura a seguir.
 
Subsistema de decisão
Subsistema de informação Subsistema de ação
Figura 5 – O sistema empresa e seus subsistemas.
(M
AT
TA
R,
 1
98
6)
Para possibilitar a tomada de decisão no nível de planejamento estra-
tégico, planejamento e controle operacional e planejamento e controle 
administrativo, o subsistema de informação deverá ser concebido em dois 
níveis distintos.
O primeiro nível incorpora as decisões operacionais de áreas como 
vendas, produção, finanças, administração e outras. Poderá ser desenvolvi-
do de forma manual ou mecanizada, porém deverá atender as necessidades 
para a tomada de decisões de cada área funcional, considerando, na medida 
do possível, o impacto nas decisões de outras áreas.
Sistemas de Informação em Marketing
75
O segundo nível incorpora as decisões estratégicas e administrativas de 
cada área funcional, possibilitando a quantificação (em termos financeiros) de 
todas as atividades desenvolvidas ou previstas. Também devem ser levadas em 
conta as informações sobre a organização e o meio ambiente em que atua.
Apesar de considerarmos o SIM como um subsistema de informações da 
empresa, ele será mencionado como um sistema, pois é composto por pes-
soas, equipamentos e procedimentos para agrupar, classificar, avaliar, anali-
sar, e disseminar as informações indispensáveis, adequadas e precisas para 
os administradores de marketing. (KOTLER, 1994)
O planejamento de um sistema de informação deve considerar o uso de 
tecnologias de informações, orientado às questões estratégicas da empresa, 
ao posicionamento estratégico e estrutura interna da organização, conside-
rando os fluxos atuais de informações.
Segundo Oliveira et al. (2004), as fontes de informações para o SIM podem 
ser obtidas através de documentos gerados na própria unidade de informa-
ção, em estudos de usuários ou sobre o ambiente físico de unidades de infor-mações como jornais, periódicos de circulação geral, documentos gerados 
pelos mercados, manuais, programas, folhetos, boletins, projetos e bases de 
dados. No entanto, as informações contidas no SIM precisam ser coletadas e 
atualizadas de forma permanente e sistemática.
Ampliando seus conhecimentos
Pesquisa de marketing
(SILVA, 2009)
O quadro a seguir apresenta as principais ferramentas estatísticas, modelos 
e rotinas de otimização que compreendem um modelo de Sistema de Apoio 
a Decisões de Marketing (SADM):
Ferramentas estatísticas
1 – Regressão múltipla Usada para estimar uma melhor “equação 
de ajuste”, apresentando a variação de valor 
de uma variável dependente em função da 
mudança dos valores de outras variáveis in-
dependentes.
76
Sistemas de Informação em Marketing
Ferramentas estatísticas
2 – Análise discriminante Usada para classificar objetos ou pessoas em 
duas ou mais categorias.
3 – Análise fatorial Usada para determinar as poucas dimensões 
básicas de um conjunto maior de variáveis 
não correlacionadas.
4 – Análise por conglomerados Usada para separar objetos em um número 
específico de grupos mutuamente exclusi-
vos, de modo que os grupos tornem-se rela-
tivamente homogêneos.
5 – Análise paritária Usada para determinar as preferências dos 
respondentes por diferentes ofertas, decom-
postas para que seja determinada a função 
suposta para cada atributo e a importância 
relativa de cada um deles.
6 – Escala multidimensional Usada para a preparação de mapas de percep-
ção de produtos ou marcas concorrentes.
Modelos
1 – Modelo do processo Markov Mostra a probabilidade de movimentação de 
um estado atual para qualquer outro estado.
2 – Modelo de fila Mostra o tempo de espera e a extensão da fila 
que pode ser esperada em qualquer sistema, 
de acordo com o tempo de chegada e de ser-
viços e o número de canais de atendimento.
3 – Modelo de pré-teste de novos produtos Estima as relações funcionais entre estados 
de consciência, julgamento e recompra do 
consumidor, com base em suas preferências 
e ações em uma situação de pré-teste da 
oferta e da campanha de marketing.
4 – Modelo de respostas de vendas Um conjunto de modelos que estimam as re-
lações funcionais entre uma ou mais variáveis 
de marketing (força de venda, gastos em pro-
pagandas ou em promoções de vendas etc.).
5 – Modelos de escolha discreta (logit e 
probit)
Calculam a probabilidade de escolha de uma 
alternativa como uma função dos atributos 
de todas as alternativas disponíveis.
Rotinas de otimização
1 – Cálculo diferencial Permite encontrar os valores máximos ou 
mínimos ao longo de uma função bem defi-
nida.
2 – Programação matemática Possibilita determinar os valores que otimi-
zariam alguma função-objetivo que está su-
jeita a um conjunto de restrições.
3 – Teoria de decisão estatística Permite determinar o curso de ação que pro-
duz o valor máximo esperado.
Sistemas de Informação em Marketing
77
Rotinas de otimização
4 – Teoria dos jogos Permite determinar o curso de ação que mi-
nimizará a perda máxima do tomador de de-
cisão face à incerteza de comportamento de 
um ou mais concorrentes.
5 – Heurística Envolve o uso de um conjunto de regras sim-
ples que reduz o tempo ou trabalho exigido 
para encontrar uma solução razoável para 
um sistema complexo.
O Sistema de Apoio a Decisões de Marketing necessita de três tipos de 
programas:
um SGBD ( � software gerenciador de banco de dados) para manutenção 
das informações armazenadas (classificação, recuperação, seleção, in-
clusão etc.);
um � software de gerenciamento de base de modelos para manipulação 
dos dados;
um sistema de diálogo que permita a manipulação dos dados, explo- �
rando o banco de dados e utilizando os modelos na geração dos rela-
tórios necessários.
A cada dia surgem mais softwares e modelos de decisão. Segundo Kotler 
(1994), as empresas que oferecerem a seus administradores o poder do acesso 
a informações obterão uma grande vantagem competitiva.
Atividades de aplicação
1. O uso de Sistemas de Informação de Marketing (SIM) tem crescido 
muito ultimamente, dando maior importância à informação do que 
para as decisões e o controle de marketing. Nesse contexto, o marke-
ting é visto sobre três dimensões: filosófica, funcional e operacional. 
Assinale a alternativa que corresponde à descrição de cada uma das 
dimensões citadas, respectivamente.
a) A filosófica diz respeito ao processo de troca; a funcional é orien-
tada ao consumidor em todas as decisões de marketing; e a ope-
racional diz respeito ao que precisa ser feito para promover trocas 
que favoreçam as necessidades do consumidor.
78
Sistemas de Informação em Marketing
b) A filosófica é orientada ao consumidor em todas as decisões de 
marketing; a funcional diz respeito ao processo de troca; e a ope-
racional diz respeito ao que precisa ser feito para promover trocas 
que favoreçam as necessidades do consumidor.
c) A filosófica diz respeito ao que precisa ser feito para promover tro-
cas que favoreçam as necessidades do consumidor; a funcional diz 
respeito ao processo de troca; e a operacional é orientada ao con-
sumidor em todas as decisões de marketing.
d) A filosófica diz respeito ao processo de troca; a funcional é orienta-
da ao consumidor em todas as decisões de marketing; e a opera-
cional diz respeito aos procedimentos internos de marketing.
2. Nas atividades de vendas, compras e produção de uma organização 
qualquer, é possível observar a venda de produtos que ainda não 
foram produzidos, a compra de produtos em excesso ou em menor 
quantidade ou a compra e venda de produtos cujas especificações es-
tão incorretas. Assinale a alternativa que descreve uma forma de ame-
nizar os problemas descritos.
a) Definição de um modo de interligação dos processos e estabeleci-
mento de dados para informações.
b) Apuração dos funcionários responsáveis pelas áreas onde os pro-
blemas ocorrem, substituindo-os por funcionários mais compe-
tentes.
c) Tornar os processos o mais independentes possível entre as áreas, 
para evitar que os erros se propaguem.
d) Demissão imediata dos funcionários que cometeram esses erros.
3. O Sistema de Informação de Marketing (SIM) é considerado um sub-
sistema, pois faz parte do sistema da informação da organização. Pode 
ser divido em três subsistemas que são:
a) de recebimento, de faturamento e de contabilidade.
b) de decisão, de negociação e de estratégias.
c) de ação, de reação e de tomada de decisão.
d) de decisão, de informação e de ação.
80
Sistemas de Informação em Marketing
Marketing eletrônico
Conceitos do marketing eletrônico
O marketing eletrônico trata da prática de satisfazer os desejos e necessi-
dades do consumidor e das empresas por meio do comércio on-line. Nesse 
sentido, o comércio eletrônico é o processo do marketing eletrônico que 
tem sido bastante aprimorado pela tecnologia on-line.
Nos últimos anos, o meio de comunicação eletrônica chamado de inter-
net disseminou inovações de software e hardware, que foram desenvolvidos 
especificamente para aprimorar a conveniência das compras on-line. Junta-
mente com a internet os recursos de marketing eletrônico (como pesquisa 
de consumidores, e-mail, sites na web, agentes inteligentes de compras, pes-
quisas de autoidentificação on-line e serviço aos consumidores on-line, entre 
outras ferramentas) estão sendo integrados aos programas tradicionais de 
marketing que estão melhorando o alcance e a eficácia do contato com o 
público-alvo.
Reedy et al. (2001) consideram o marketing on-line como uma extensão 
tática e estratégica da alta tecnologia para coleta de informações, marketing 
direto e feedback de clientes, que são atividades muito importantes para a 
chamada comunicação integrada de marketing.
Nessecontexto abordamos neste estudo os processos de marketing ele-
trônico nas áreas de comunicação, transação e decisão que preparam o ca-
minho para um comércio eletrônico de sucesso.
Ambiente geral do marketing eletrônico
Os avanços tecnológicos estão possibilitando aos profissionais de marketing 
identificar clientes potenciais através de mercados focados, utilizando-se 
de meios seletivos de transmissão (em vez de transmissão em massa), men-
sagens on-line, ferramentas eletrônicas como lista de servidores (listservs), 
grupos de discussão, propaganda dirigida, press releases1 on-line, ou confe-
rências on-line para entregar produtos de consumo. (REEDy et al., 2001)
1 Um press release, ou seja, 
um comunicado de im-
prensa, também conhecido 
como news release, é sim-
plesmente uma declaração 
por escrito distribuída aos 
meios de comunicação 
social. Ele pode anunciar 
uma série de novidades: 
eventos agendados, pro-
moções, prêmios recebidos, 
notícias sobre produtos e 
serviços, novas parcerias 
importantes etc. É uma 
ferramenta fundamental 
de trabalho para comuni-
cações empresariais.
82
Marketing eletrônico
Ainda, Reedy et al. (2001, p. 26) relatam que “o marketing eletrônico tem 
capacidade de personalização para atender às preferências dos clientes – 
sabor, perfume, textura, frequência, quantidades para presente ou uso pró-
prio e método de entrega”.
O marketing eletrônico auxilia o profissional de marketing a determinar 
estratégias de segmentação antes de levar os produtos ou serviços efeti-
vamente ao mercado, por meio de pesquisa de marketing on-line, análise 
da satisfação pós-venda dos consumidores on-line e pesquisas pós-campo. 
Todas essas atividades são influenciadas pelo marketing eletrônico, incluin-
do a entrega on-line de benefícios e satisfação aos clientes, que são viabili-
zados por meio dos seguintes recursos de marketing eletrônico, segundo 
Reedy et al. (2001):
Comércio eletrônico � (e-commerce) – é a realização da comunicação e 
transações de negócios por meio de redes de computadores, ou seja, 
é a compra e venda de produtos e serviços, e transferência de fundos 
pelas comunicações digitais. Esse tipo de comércio inclui todas as fun-
ções que existem entre empresas e intraempresas viabilizando o co-
mércio através do correio eletrônico, Intercâmbio Eletrônico de Dados 
(EDI), transferência de arquivos, fax, videoconferência, fluxo de traba-
lho ou interação com um computador remoto, compra e venda pela 
web, transferência eletrônica de fundos, cartões inteligentes, dinheiro 
digital e todas as formas de fazer negócios usando as redes digitais.
Marketing eletrônico � – são todas as atividades on-line ou eletrôni-
cas que facilitam a produção e a comercialização de produtos e ser-
viços para satisfazer os desejos e as necessidades dos consumidores. 
Incluem pesquisas de mercado, desenvolvimento de produtos, es-
tratégias e táticas para persuadir consumidores, distribuição on-line, 
registros dos consumidores, serviços de atendimento e feedback dos 
clientes. Ou seja, viabiliza o comércio eletrônico.
Recursos do marketing eletrônico � – são ferramentas tecnológicas 
ou eletrônicas utilizadas para implementar as diretrizes de marketing. 
Incluem world wide web (www), sites interativos, agentes de compras, 
shopping virtuais, informações por fax automáticos ou apresentações 
em CD-ROM, e muitos outros recursos de marketing eletrônico que 
contêm multimídia.
Marketing eletrônico
83
No marketing, quanto mais se conhece os clientes, melhor se torna para 
servi-los e antecipar suas necessidades, antes que o concorrente o faça. Essa 
luta frente à concorrência é uma estratégia cara e perigosa, mas com os re-
cursos do marketing eletrônico pode-se prevenir estratégias improdutivas e 
caras ao introduzir serviços com valor agregado. Sem dúvidas, os clientes es-
peram que conheçam suas personalidades, o que gostam ou não, suas ideias, 
do mesmo modo que você conhece a personalidade de seus parentes.
Enfim, existem muitas situações de relacionamentos com clientes que 
podem ser aperfeiçoadas pelo marketing eletrônico ou por sistemas de co-
municações disponíveis. Reedy et al. (2001) nos trazem algumas situações 
para as quais os recursos de marketing on-line são bastante apropriados:
Comunicações da empresa � – mensagens internas e externas, o cor-
reio eletrônico (e-mail) é uma ferramenta de comunicações barata e de 
longo alcance.
Pesquisa de marketing � – o pesquisador de marketing pode testar 
atitudes, manter diálogos e registrar opiniões que podem ser monito-
radas por muito tempo. Por exemplo, pode-se mensurar um sistema 
web através do número de visitantes ou quanto tempo permanece no 
site ou página.
Planejamento de marketing � – além de dar suporte às vendas exis-
tem outras situações nas quais os recursos de marketing on-line são 
apropriados. Devido ao número cada vez maior de pessoas que ficam 
expostas à internet, mais pessoas vão procurar esse meio para obter 
informações de marketing.
Inovações de produtividade � – os vendedores externos estão se be-
neficiando dos recursos on-line porque, mais uma vez, as ferramentas 
eletrônicas aceleram as respostas dos vendedores às perguntas dos 
clientes quanto ao inventário, detalhes de produção e outras questões 
relacionadas.
Negócios empresa a empresa � – o marketing e as vendas on-line estão 
sendo cada vez mais adotados nos negócios entre empresas, à medida 
que os setores comerciais pavimentam o caminho, os consumidores 
começam a participar das transações comerciais on-line com mais con-
fiança e maiores expectativas.
84
Marketing eletrônico
Tempo e acesso a sites comerciais � – tornam-se menos complicados 
e disponíveis 24 horas. Um benefício adicional é que os sistemas ele-
trônicos de pedidos permitem uma melhor administração da progra-
mação de mão de obra, visto que o atendimento dos pedidos pode 
ser mais bem planejado para eliminar os picos e os vales dos pedidos. 
Assim, maximizando a alocação de recursos de toda a organização.
Lealdade dos clientes � – muitas empresas estão interessadas nos hábi-
tos e preferências de compras de seus clientes e estão desenvolvendo 
banco de dados detalhados para rastrear as atividades de compra. Des-
se modo, o conhecimento das necessidades ou exigências de clientes 
anteriores ajuda o profissional de marketing a planejar futuros serviços 
e programas que auxiliam no relacionamento com seus clientes.
Alcance global � – a internet é uma conexão internacional de computa-
dores em rede, com isso o marketing global pode ser efetuado apenas 
com o toque de uma tecla. Todas as empresas devem levar em conta 
as consequências do marketing internacional via internet porque exis-
tem vantagens e desvantagens. No entanto, o objetivo do marketing 
é criar um bom relacionamento ou uma boa experiência com clientes 
em potencial e clientes atuais.
Inteligência competitiva � – uma empresa precisa utilizar os recursos do 
marketing eletrônico para ter inteligência competitiva, usando a web 
para investigar as ofertas de produtos ou serviços dos concorrentes.
Outras aplicações que as empresas podem empregar através dos recur-
sos do marketing on-line são: a administração de custos (redução de custos), 
a parceria com a logística (colaboração e comunicação entre empresas) e o 
recrutamento de pessoal (localizar candidatos, procurar consultores, docu-
mentos governamentais, fornecedores etc.).
A internet
O’Brien e Moreira (2004) consideram a revolução da internet como o fe-
nômeno de comunicação viabilizada por uma tecnologia simples, barata e 
que vem viabilizando a evolução do marketing eletrônico.
A internet explodiu nos anos 1990 penetrando na consciência do públi-
co, ganhando manchetes e atraindo milhões de usuários em todo o mundo. 
Marketing eletrônico
85
Todasas indicações apontam para um crescimento ainda mais rápido cada 
ano que passa.
Esse crescimento explosivo é um fenômeno revolucionário da com-
putação e da telecomunicação, hoje a internet se converteu na maior e 
mais importante rede de informação e está evoluindo para a supervia de 
informações2 do amanhã. A internet está constantemente se expandindo, 
à medida que mais e mais empresas, computadores e redes aderem a essa 
rede mundial. Milhares de redes comerciais, educacionais e de pesquisa 
agora conectam entre si. A internet também se tornou uma plataforma 
fundamental para uma lista em rápida expansão de serviços de informa-
ção, entretenimento e aplicações comerciais, incluindo sistemas colabora-
tivos e comércio eletrônico. (O’BRIEN; MOREIRA, 2004)
A internet evoluiu de uma rede de pesquisa e desenvolvimento (Arpa-
net3) estabelecida em 1969 pelo Departamento de Defesa dos Estados 
Unidos para permitir que pesquisadores comerciais, acadêmicos e governa-
mentais se comunicassem por correio eletrônico e compartilhassem dados 
e recursos de computação. A rede não dispõe de um mainframe4 ou de um 
centro de telecomunicações; em vez disso, cada mensagem enviada possui 
um código de endereçamento único para que qualquer servidor de internet 
na rede para que possa encaminhá-la até seu destino.
Além disso, a internet não possui uma sede ou um organismo que a go-
verne; a Internet Society, em Reston, é um dos diversos grupos de voluntá-
rios constituídos de membros individuais e empresariais que promovem o 
uso da internet e o desenvolvimento de novos padrões de comunicações. 
Esses padrões comuns são a chave para o livre fluxo de mensagens entre os 
computadores e redes amplamente diferenciados no sistema.
A internet está crescendo rapidamente e mudou muito nas últimas dé-
cadas, ela foi criada na era da tecnologia do tempo compartilhado (time- 
-sharing) e sobreviveu na era do computador pessoal, da tecnologia cliente- 
-servidor, da conexão pessoa a pessoa e do computador em rede.
Esse recurso foi projetado antes da existência das redes locais, mas adap-
tou-se à nova tecnologia de redes. Ela foi idealizada para dar apoio a uma va-
riedade de funções, de compartilhamento de arquivos, de recursos e acesso 
remoto. Ainda, disseminou o correio eletrônico e a web.
2 Em 1994, durante a pri-
meira gestão de Clinton na 
presidência dos Estados 
Unidos, foi criado o pro-
jeto Information Highway, 
ou Supervia de Informa-
ção, que consistia em uma 
rede digital de alta velo-
cidade, visando integrar 
computadores, telefones 
e televisores de todos os 
lares americanos, em uma 
rede construída e operada 
de forma privada.
3 Rede de uso militar original 
da internet, chamada então 
de Arpanet (Advanced Re-
search Projects Agency Ne-
twork) do Departamento de 
Defesa dos Estados Unidos 
da América.
4 Computador de grande 
porte, dedicado normal-
mente ao processamento 
de um volume grande de 
informações. Os mainframes 
são capazes de oferecer 
serviços de processamento 
a milhares de usuários atra-
vés de milhares de terminais 
conectados diretamente ou 
através de uma rede.
86
Marketing eletrônico
Para Reedy et al. (2001), a internet ainda não parou de sofrer mudanças, 
embora seja uma rede no nome e na geografia, é por natureza um compu-
tador. E assim, continuará a mudar, evoluindo à velocidade da indústria da 
informática a fim de se manter no jogo. Agora está evoluindo para permitir 
novos serviços, como o transporte em tempo real de fluxos de áudio e vídeo.
A disponibilidade da internet, juntamente com a comunicação e com-
putação a preços competitivos nos formatos portáveis (notebooks, pagers, 
celulares) está tornando possível um novo paradigma de computação e co-
municação móvel.
Esse desenvolvimento trará novas aplicações – telefone na internet, televisão na internet, 
permitindo acesso por meio de formas mais sofisticadas e recuperação de custos. Novos 
métodos de acesso e novas formas de serviços vão gerar novas aplicações, que continuarão 
a impulsionar a revolução da internet. (REEDy et al., 2001, p. 98.)
Comércio eletrônico
A rede mundial de computadores e suas tecnologias, como intranets e 
extranets, fornecem links mundiais para clientes e fornecedores de uma em-
presa. Por meio desses links possibilitam aplicações de comércio eletrônico 
(marketing, compra, venda e assistência a produtos e serviços). Ainda, como 
aplicações incluem o intercâmbio eletrônico de dados, como documentos 
de transação comercial e sistemas seguros de pagamento por transferência 
eletrônica de fundos financeiros. (O’BRIEN; MOREIRA, 2004)
Para Albertin (2002) o comércio eletrônico é a realização de toda a cadeia 
de negócios em um ambiente eletrônico, por meio da aplicação intensa 
das tecnologias de comunicação e de informação, tornando a empresa 
mais competitiva.
Os processos de negócios podem ser realizados de forma completa ou 
parcial, incluindo as transações negócio a negócio (B2B – business-to-busi-
ness), negócio a consumidor (B2C – business-to-consumer) e intraorganiza-
cional, em uma infraestrutura predominantemente pública de fácil e livre 
acesso e baixo custo.
A figura 1 apresenta um modelo de comércio eletrônico, com uma pers-
pectiva integrada, que demonstra que o comércio eletrônico pode ser utili-
zado em todas as fases de uma transação comercial, por meio de uma pers-
pectiva comprador-vendedor ou através de um modelo de ciclo de vida.
Marketing eletrônico
87
Figura 1 – Modelo de comércio eletrônico (perspectiva integrada).
Identificar 
necessidade
Combinar e 
prover
Localizar 
fonte
Localizar 
clientes
Localizar 
fonte
Combinar 
termos
Comprar
Preencher 
pedido
Utilizar, manter 
e dispor
Suporte a 
cliente
Informação Informação Informação
Dinheiro 
e 
mercadorias
Comprador:
Troca:
Vendedor:
Fluxo do processo
(A
LB
ER
TI
N
, 2
00
2)
Os sistemas de comércio eletrônico definidos por Albertin (2002) podem 
ter valor significativo como uma alavanca para novas estratégias de geren-
ciamento de clientes, principalmente porque eles:
conectam diretamente compradores e vendedores; �
apoiam a troca de informações totalmente digitadas entre eles; �
eliminam os limites de tempo e lugar; �
apoiam a interatividade, podendo adaptar-se dinamicamente ao com- �
portamento do cliente;
podem ser atualizadas em tempo real, mantendo-se sempre atualizados. �
Marketing na internet
Conforme ilustra a figura 2, o uso comercial da internet está se expandindo da 
troca de informações eletrônicas para uma plataforma ampla e estratégicas.
Observe como a colaboração entre parceiros empresariais, fornecimento 
de suporte a clientes e vendedores, compra e venda de produtos e serviços 
tornaram-se usos comerciais da internet.
Estudos de importantes empresas mostram que elas estão utilizando tec-
nologias da internet principalmente para aplicações de marketing, vendas e 
atendimento ao cliente. Entretanto, esses estudos também demonstram um 
forte crescimento nas aplicações empresariais funcionais e no surgimento 
de aplicações em engenharia, manufatura, recursos humanos e contabilida-
de. (O’BRIEN; MOREIRA, 2004)
88
Marketing eletrônico
Escritório central
Sites na internet permitem 
marketing e comércio eletrônico 
interativo e colaboração com 
clientes atuais e potenciais e 
parceiros de negócios.
Fornecedores
Extranets para o comércio eletrô-
nico permitem aos fornecedores 
fazerem inventário, reabastecer 
estoque e enviar documentos 
via EDI (intercâmbio eletrônico 
de dados) por links seguros da 
internet.
Sistemas de 
administração 
de estoque.
Parceiros comerciais
Os parceiros comerciais po-
dem utilizar a internet para 
e-mail, transferência de 
arquivos, fóruns de discussão 
e acesso extranet a recursosintranet.
Clientes
Os clientes podem visualizar 
catálogos em multimídia no 
site e comprar produtos e 
serviços com atendimento e 
suporte interativos.
Escritórios remotos
Links intranet com sites 
remotos de funcionários co-
nectam equipes virtuais para 
comunicações, colaboração e 
computação interativas.
A INTERNET
Figura 2 – Como uma empresa pode utilizar a internet para negócios.
(O
´B
RI
EN
; M
O
RE
IR
A
, 2
00
4)
A internet, intranets e extranets dão suporte para comunicações mun-
diais e colaboração entre funcionários, clientes, fornecedores e outros par-
ceiros comerciais. Sites interativos da rede, e-mail, grupos de discussão, 
áudio e videoconferências e outros dispositivos da internet que permitem 
a disseminação e o compartilhamento de informações comerciais internas 
e externas. Com isso, as pessoas e membros de diferentes organizações e 
locais podem trabalhar juntos como se estivessem participando de equipes 
virtuais, por exemplo, em projetos comerciais.
Torres e Cozer (2000) ressaltam que o marketing na internet não age so-
mente na divulgação, mas sim em todo o projeto e, principalmente, nos pe-
quenos detalhes do dia a dia, como o exemplo do e-mail.
O problema é que, em geral, as pessoas resumem marketing como di-
vulgação ou outros termos, como e-commerce – ou, ainda, tentam aplicar 
fórmulas que funcionam somente no mundo real. Assim considerando esses 
problemas além do desprezo pelos métodos de marketing específicos da 
internet, podem levar o site da empresa ao fracasso.
Marketing eletrônico
89
Enfim, Torres e Cozer (2000) consideram que para um negócio ter sucesso 
na internet, é necessário principalmente:
 ter um produto, apresentado como o principal foco do negócio na �
internet;
ter visitantes, através da divulgação de seu negócio; �
 manter esse público, através de técnicas de gerenciamento aliadas ao �
projeto de seu negócio.
Pode-se afirmar que atualização é a palavra-chave para a vitalidade de 
qualquer site, tanto em termos de conteúdo e design quanto em termos de 
tecnologias. Como também o marketing na internet e toda a estratégia de 
um negócio não podem fugir a essa regra, pois é exatamente isso que dá 
dinamismo e atrai cada vez mais visitantes.
Assim, toda vez que se atualiza algo da essência do site, deve-se atuali-
zar também todo o marketing em cima dele. Mudar as campanhas pode ser 
mais dispendioso do que ajustá-las, no entanto dá mais retorno em relação 
ao número de novos visitantes no site. Atualmente, entramos numa era de 
desenvolvimento tão veloz que surgem campanhas publicitárias na internet 
que não chegam a durar uma semana.
Torres e Cozer (2000, p. 19) alertam:
Cabe a você ter olhos de águia e enxergar mais longe que os demais. Atualize-se sempre 
quanto às novidades de recursos e sua utilização na rede, sempre se fazendo a pergunta: como 
isso pode ser usado a meu favor? Pode acreditar que você estará sempre à frente da maioria.
Recursos do marketing eletrônico
Reedy et al. (2001) afirmam que os programas de marketing são bons 
apenas quando ocorre o alinhamento entre as ações de marketing e o uso 
eficiente das ferramentas do marketing eletrônico. Embora os profissionais 
de marketing tenham em mãos os veículos mais poderosos e interativos 
meios de comunicações, o planejamento e a execução dos melhores recur-
sos eletrônicos não compensarão um fraco planejamento de marketing.
Dessa forma, o profissional de marketing precisa saber quais são os papéis 
apropriados para os vários tipos de sistemas de comunicação, por exemplo, 
a utilidade do e-mail, softwares de fluxos de trabalho, de banco de dados, tais 
como Oracle e Microsoft Access entre outros.
90
Marketing eletrônico
O profissional de marketing necessita conhecer as funções da internet, 
pois a tecnologia muda rapidamente, assim como os sistemas operacionais 
da Microsoft, como o windows XP, windows Vista e logo vem o lançamento 
de uma nova versão. A corrida entre fornecedores de tecnologias da infor-
mação assemelha-se à indústria automobilística, apresentando frequente-
mente novos modelos ou versões.
Assim, Reedy et al. (2001) consideram que o profissional de marketing ex-
periente ficará por dentro do desenvolvimento das ferramentas do marke-
ting eletrônico ao acompanhar as publicações do setor, visitando feiras de 
informática e visitando instalações onde as ferramentas estão funcionado 
com sucesso.
Há o alerta, ainda, que quando um programa funciona bem, as empre-
sas hesitam em compartilhar o seu sucesso. Portanto, necessita-se descobrir 
esses programas mágicos por meio de fornecedores e associados em empre-
sas não concorrentes. Para funcionar a inteligência de marketing é necessá-
rio investigar os concorrentes continuamente. Algum concorrente sempre 
tem melhor execução ou ferramenta. Então cabe ao profissional de marketing 
nivelar o campo de ação ao ser mais persistente e inovador.
Vamos resumir algumas ferramentas que Reedy et al. (2001) descrevem 
como importantes para o marketing eletrônico:
A eletrônica do � e-commerce – é impulsionada para fazer a migração 
de ações de mercado de massa para os mercados um a um, usando al-
gumas ferramentas eletrônicas, como videografia, CD-ROM, quiosques 
interativos, pagers, scanners ópticos nas caixas registradoras, transmis-
sores de radiofrequência para transmissão dentro da loja e cartões in-
teligentes para a gravação de transações.
Armazém de dados � – banco de dados que armazena grandes quanti-
dades de informações acumuladas ao longo dos anos. Assim, tornan-
do-se um banco de dados imenso, podendo ser identificadas tendên-
cias atuais e históricas dos perfis de consumo dos clientes, entre outras 
consultas possíveis.
E-mail � – é a ferramenta de comunicações preferencial no intercâmbio 
de mensagens em nível nacional e internacional. Possui baixo custo 
para envio de mensagens e é muito flexível para chegar a indivíduos, 
grupos ou funcionários em toda a empresa. As suas principais aplicações 
Marketing eletrônico
91
são: malas diretas, resposta rápida na confirmação de pedidos de ven-
das ou responder informação, respostas predeterminadas (questões 
mais acessadas), entre outras aplicações.
Interconexões da internet � – além do marketing, vários outros depar-
tamentos estão usando a web para relações públicas, recrutamento, in-
formações sobre investimentos e acionistas, registros de inventários de 
revendedores e fornecedores ou para pesquisa e desenvolvimento.
World wide web � (www) – a web tornou-se conhecida como uma apli-
cação vencedora, nos círculos de marketing, devido à capacidade visu-
al, sonora e de interação. As suas principais aplicações são: programas 
de comunicação de marketing, apoio à propaganda e dos esforços de 
relações públicas, recuperação de informações e a integração com si-
tes de pesquisas, banco de dados, relatórios de desempenho, nomes 
de clientes e hábitos de compras.
Agentes de compras robotizados � – são sites especializados em pes-
quisa de produtos aos consumidores da internet, onde você digita o 
produto procurado e ele responde com uma lista de opções de pro-
dutos e preços.
CD-ROMs � – nessa linha de recursos de multimídias (inclusive os DVDs) 
os benefícios para ações de marketing eletrônico suportam apresenta-
ções divertidas e persuasivas para serem mostradas durante as visitas 
de vendedores. A qualidade gráfica e sonora é excelente. As aplicações 
de marketing para essas mídias se tornarão mais populares à medida 
que a tecnologia avançar para produzir discos que possam gravar, apa-
gar, atualizar ou salvar inúmeras vezes.
Bancos de dados e � softwares de marketing – aplicativos diferentes 
de banco de dados permitem às organizações não somente responder 
rapidamente às condições dos negócios em mutação, mas também 
paraexploração de oportunidades de negócios. As suas principais 
aplicações são: acesso a informações on-line por usuários a longas dis-
tâncias e auxílio para tomar algumas decisões baseando-se na recupe-
ração de dados de negócios.
Aplicativos � front-end e back-end – são um conjunto de softwares, 
utilizados nos processos de negócios de uma empresa, que integram 
necessidades de informações da linha de frente e de retaguarda. 
92
Marketing eletrônico
Aplicação: informações de clientes na linha de frente pelo vendedor 
(vendas, cadastros, relacionamentos) e na retaguarda (informações 
administrativas/financeiras apoiando vendas e ações de marketing).
Redes de comunicação � – as comunicações de marketing estão sen-
do dirigidas para públicos diferenciados, e não mais para mercados 
de massa. É mais eficiente criar redes segmentadas para diferentes 
usuários como empregados, vendedores, clientes, imprensa ou outros 
grupos de interesses. As suas principais aplicações são: intranet da em-
presa (internet de uso interno da empresa) e extranet (rede privada de 
comunicações que inclui clientes e fornecedores externos seleciona-
dos), ambas possuem os mesmos conceitos da internet.
Integração entre � softwares – as empresas muitas vezes se engajam 
no comércio internacional, de modo que comunicações rápidas são 
vitais para a reação e o sucesso da administração. As suas principais 
aplicações são: ferramentas de softwares funcionando em conjunto 
com outras, software de automação de escritório, com sistema de fax 
automático, integrado com sistema de gestão e assim por diante.
Sistemas de relatórios e planejamento � – qualquer negócio requer 
tomadas de decisão claras e concisas, relatórios frequentes à diretoria 
sobre o status de projetos em andamento, entre outros. Como também 
a apresentação de marketing é feita com planos, tabelas e gráficos de 
demonstrativos que representam o desempenho dos programas de 
marketing em andamento. Ou seja, quanto melhor as informações pu-
derem ser controladas e manipuladas, melhor será o desempenho dos 
processos de negócios.
Scanners � ópticos – a leitora ótica de caracteres elimina a entrada ma-
nual de dados. Essa ferramenta eletrônica economiza muitas horas 
de fixação de preço e contagem de estoque, cupons ou bilhetes de 
concursos. Ainda, ajuda os profissionais de marketing a melhorar o de-
sempenho, a rastrear os resultados da promoção de vendas, a contar 
itens vendidos, verificar preços, e outras considerações de operações.
Sistemas de fax automático � (fax-back) – se o profissional de marke-
ting precisa apoiar uma série de vendedores, particularmente em ter-
mos nacionais, um sistema de fax automático faz sentido.
Marketing eletrônico
93
Portais da � web – o portal é um ponto de entrada que oferece ampla 
gama de recursos e serviços, tais como e-mail, fóruns, uma variedade de 
sites de pesquisa, notícias, páginas pessoais e shopping centers on-line.
Aplicações do marketing eletrônico
Para O’Brien e Moreira (2004), as mais conhecidas aplicações da internet 
são o e-mail, navegação dos sites na rede e a participação em grupos de no-
tícias e salas de bate-papo. As mensagens de e-mail normalmente chegam 
em segundos ou em poucos minutos a qualquer ponto do mundo e podem 
tomar a forma de arquivos de dados, texto, fax e vídeo.
Ainda, softwares de navegação na internet, como o Microsoft Explorer, 
permitem que milhões de usuários surfem na web, encaminhando-se por 
meio de cliques do mouse para os recursos de informação em multimídia 
armazenados nas páginas como hiperlinks de empresas, governo e outros 
sites da rede.
Como ilustra o quadro 1, os sites oferecem informações e entretenimento 
e são os pontos de lançamento para transações de comércio eletrônico entre 
as empresas e seus fornecedores e clientes.
Quadro 1 – Usos populares da internet
Surfar – apontar e clicar para percorrer milhares de sites e recursos em hiperlinks na rede em 
busca de informações em multimídia, entretenimento ou comércio eletrônico.
E-mail – trocar correspondência eletrônica com milhões de usuários da internet.
 Discutir – participar de fóruns de discussão ou anunciar mensagens em BBSs5 formadas por 
milhares de grupos de notícias de interesses específicos.
Bate-papo (chat) – manter conversas textuais em tempo real em salas de bate-papo com usu-
ários da internet no mundo inteiro.
 Download – transferir para o seu computador arquivos de dados, programas, relatórios, arti-
gos, revistas, livros, imagens, sons e outros tipos de arquivos de milhares de procedências.
 Computar – conectar e utilizar milhares de sistemas de computadores na internet no mundo 
inteiro.
Outros usos – fazer chamadas telefônicas gratuitas de longa distância, realizar videoconferências 
por computador, ouvir programas de rádio, assistir televisão, explorar mundos virtuais etc.
Em se tratando de aplicações, a internet fornece fóruns de discussão, que 
são formados e gerenciados por milhares de grupos de notícias de interesse 
5 Os BBS, sigla inglesa de 
Bulletin Boards Systems 
(BBS), também designados 
por Electronic Bulletin Boards 
(EBB), foram os sistemas 
pioneiros na comunicação 
on-line entre membros de 
um determinado grupo. 
Para o funcionamento 
desses sistemas era neces-
sário, além do computador, 
um modem, uma linha tele-
fônica e um programa BBS 
que permitiria um conjunto 
de facilidades, semelhantes 
às de um painel, onde era 
possível colocar e receber 
mensagens, enviar e re-
ceber ficheiros, ter acesso 
a fóruns de discussão etc. 
Antes do aparecimento 
da world wide web (www), 
algumas empresas utiliza-
vam as BBS como veículo 
de eleição para a distribui-
ção de produtos e serviços, 
entre eles serviços de con-
sultoria e software. Com a 
generalização da www, as 
BBS tornaram-se obsoletas 
tecnologicamente e foram 
sendo gradualmente subs-
tituídas por serviços on-line 
e por webBBS.
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94
Marketing eletrônico
especial. Qualquer pessoa pode participar de discussões ou postar mensa-
gens sobre milhares de tópicos para outros usuários com os mesmos interes-
ses em lê-las e respondê-las.
Outras aplicações populares incluem o download de arquivos, softwares, 
informações e o acesso a bancos de dados fornecidos por milhares de em-
presas, governos e outras organizações. Pode-se fazer pesquisas on-line em 
busca de informações em sites da rede de diversas maneiras, utilizando o na-
vegador e sites de procura como Google, yahoo, Excite e Infoseek. Conectar-
-se a outros computadores e manter conversas em tempo real com outros 
usuários em salas de bate-papo também são usos populares da internet. 
Destacamos alguns exemplos no quadro 2.
Quadro 2 – Alguns dos principais serviços comerciais on-line, sites de 
busca e provedores de serviços de internet
- America Online www.aol.com.br
 É o principal serviço comercial on-line com mais de 12 milhões de assinantes, incluindo os 
adicionados por meio da aquisição do CompuServe pela AOL. A AOL fornece e-mail, notícias, 
compras eletrônicas, bate-papo e conteúdo original, bem como acesso à internet para seus 
assinantes.
- Starmedia www.starmedia.com.br
 A Starmedia fornece acesso gratuito à internet. Na sua home page os usuários podem encon-
trar links para todos os tipos de tópicos na rede, incluindo filmes, viagem e investimentos. Exis-
tem também conexões para fornecedores de conteúdo como Guiasp e sites de busca, como 
o Cadê?
- UOL www.uol.com.br
 A UOL combina o acesso rápido à internet com serviços de conteúdo e informação. Entre estes 
inclui-se uma área de compras que apresenta links para varejistas eletrônicos famosos, como 
Lojas Americanas e Eletro, e uma seção de revistas e jornais que permite a realização de uma 
ampla pesquisa pelos seus assinantes.- AltaVista www.altavista.com
 A AltaVista conecta o usuário diretamente à pagina do site em que a expressão ou palavra que 
ele procurava foi encontrada. Além disso, realiza essa busca rapidamente. Existem também 
muitas outras informações no site, desde páginas amarelas a sites pessoais.
- Yahoo! www.yahoo.com.br
 Sendo o site mais conhecido para pesquisas on-line, o yahoo! é também um portal da internet 
que oferece notícias, informações financeiras, e-mail grátis e outros serviços. Seu formato cro-
qui é perfeito para encontrar informações em categorias metódicas, de artes e humanidades 
a computadores e empresas. O yahoo! também administra sites especiais para vários países e 
também para algumas cidades, como Boston e Chicago.
A internet permite que as empresas formem alianças estratégicas com 
clientes, fornecedores, consultores, subcontratados e até concorrentes. A li-
gação global entre essas empresas por meio de internet e extranet compõe 
uma rede que chamamos de empresas virtuais. Em outras palavras, a internet 
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4)
Marketing eletrônico
95
permite a formação rápida de alianças globais com parceiros comerciais para 
tirar partido de oportunidades de mercado, por meio da interconexão de 
vantagens exclusivas de cada parceiro, em uma rede integrada de recursos e 
capacidades das empresas.
E qual o valor comercial da internet?
A internet fornece uma síntese de capacidades de computação e comunica-
ção que adicionam valor a cada parte do ciclo empresarial.
Que valor comercial as empresas derivam às suas aplicações comerciais 
na internet? A figura 3 resume como as 100 organizações com maior uso 
da internet responderam a essa pergunta. Reduções substanciais de custo 
podem ser obtidas porque as aplicações utilizando tecnologias ou baseadas 
na internet (como intranets e extranets) são normalmente menos dispen-
diosas em termos de desenvolvimento, operação e manutenção do que os 
sistemas tradicionais.
A American Airlines, por exemplo, poupa dinheiro cada vez que os clien-
tes utilizam seu site na rede em lugar de utilizarem o sistema de suporte 
telefônico da companhia. Outro exemplo são as aplicações de intranet nas 
empresas, normalmente muito mais fáceis e baratas de serem desenvolvidas 
e mantidas do que a utilização de mainframe ou cliente/servidor (O’BRIEN; 
MOREIRA, 2004).
Figura 3 – Como as principais organizações usu-
árias da internet estão extraindo valores de suas 
aplicações da internet. 
35% 
Economia
de custos
13% 
Marketing
18% 
Geração de 
receita
2% 
Outros
32% 
Atendimento 
ao cliente (O
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00
4)
Outros motivos básicos para o valor comercial incluem o uso da inter-
net e da rede para o marketing interativo e o atendimento ao cliente, como 
96
Marketing eletrônico
ilustram os exemplos da tabela 1. A geração de receita da internet por meio 
de aplicações de comércio eletrônico é uma fonte crescente de valor comer-
cial, muitas empresas estão montando sites comerciais na rede mundial de 
computadores para obter principalmente quatro objetivos comerciais:
atrair novos clientes via marketing e propaganda na rede; �
melhorar o atendimento a clientes existentes via funções de atendi- �
mento e suporte ao cliente pela rede;
desenvolver novos mercados e canais de distribuição para os produtos �
existentes, com base na rede;
desenvolver novos produtos baseados em informações acessíveis na �
rede.
A tabela 1 mostra exemplos de como as 10 maiores organizações usuárias 
da internet têm obtido economia de custo ou aumento da receita a partir de 
suas aplicações.
Tabela 1 – Exemplos de como as maiores empresas usuárias obtiveram 
economias de custo ou aumento de receitas a partir de suas aplicações 
da internet
Companhia e URL Aplicações da internet e sua relação custo-benefício
Amp, Inc.
www.connect.amp.com
Informação e comércio eletrônico. Permite acesso a informa-
ções correntes sobre mais de 75 mil produtos, incluindo espe-
cificações de aplicação e produto. Economia anual de custo: 
$160.000,00 dólares. Custo de desenvolvimento: $1,5 milhões.
Arthur D. Little, Inc.
www.arthurdlittle.com
Marketing de serviços da empresa. Aumenta o contato com o 
cliente e a acessibilidade global. Aumento da receita: $600.000,00. 
Custo de desenvolvimento: $30.000,00
Black & Veatch
www.bv.com
Sistema de gerenciamento de construção. Ajuda no acompa-
nhamento de informações de construção em todos os Estados 
Unidos. Economia anual de custo: $1 milhão.
CUC International
www.cuc.com
Shoppers Advantage, serviço de compras on-line. Reduz as 
chamadas de atendimento ao cliente e os custos telefônicos. 
Aumento da receita: $500.000,00. Custo de desenvolvimento: 
$300.000,00
Intellichoice, Inc.
www.intellichoice.com
Informações e vendas automotivas. Fornece rápido acesso e 
uso de informações, reduz custos de produção de relatórios. 
Aumento da receita: $90.000,00 a $100.000,00. Custo de desen-
volvimento: $9.000,00 a $10.000,00.
Johnson & Higgins
www.jh.com
Marketing e atendimento ao cliente. Inclui sumários de apóli-
ces de seguro, solicitações de certificados, manuais e planos de 
atendimento interativo. Reduz custos e erros, agiliza o fluxo de 
trabalho. Economia anual: $1 milhão.
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Marketing eletrônico
97
Companhia e URL Aplicações da internet e sua relação custo-benefício
Peapod
www.peapod.com
Compras de mercearia on-line e serviço de entrega. Poupa tem-
po aos clientes e fornece informações sobre produtos. Aumento 
da receita: $30 milhões. Custo de desenvolvimento: $50.000,00.
MovieFone, Inc.
www.movielink.com
Guia nacional de programação de cinemas e serviços de ven-
das de ingressos a distancia. Marketing, vendas, atendimento ao 
cliente. Aumento da receita: $1 milhão. Custo de desenvolvimen-
to: $1,5 milhões.
Schnuck Markets
www.schnucks.com
Marketing e comércio eletrônico para flores, artigos para festas e 
ingressos para cinemas. Aumento da receita: $100.000,00. Custo 
de desenvolvimento: $100.000,00.
The Sharper
www.sharperimage.com
Comércio eletrônico, ferramenta de marketing. O atendimento 
ao cliente melhorou em economia de tempo, acesso aos produ-
tos e aumento nas vendas. Economia anual de custo: aproxima-
damente $500.000,00. Aumento da receita: $1 milhão.
Assim, percebemos alguns exemplos práticos de empresas que obtiveram 
vantagens financeiras por meio de aplicações da internet em seus processos 
de negócios, o que consolida o marketing eletrônico como um dos recursos 
essenciais nos programas de marketing das empresas atualmente.
Ampliando seus conhecimentos
Caso o dilema de anúncios silenciosos
(REEDy et al., 2001)
Como é que você lança uma campanha de propaganda que será 
notada, mas não em excesso?
Essa era o dilema que empresa Estée Lauder enfrentou quando decidiu lançar 
a propaganda para o novo serviço de compras on-line. A famosa marca de ma-
quiagem queria atrair compradores do ciberespaço, mas temia irritar varejistas 
tradicionais, que acham que vão perder consumidores com a venda on-line.
O resultado é uma surpreendente campanha de baixa intensidade que usa 
a internet e uma loja virtual ao mesmo tempo em que introduz o endereço 
web da Clinique, de forma discreta, em revistas tradicionais e anúncios de tele-
visão. Segundo a vice-presidente de mercados especiais e nova mídia, “somos 
muito sensíveis aos nossos parceiros de lojas de departamentos”.
Você não vai ver grandes pôsteres que dizem “Compre Clinique on-line” no meio 
das lojas dos varejistas. Você também não verá descontos. O produto Dramatically 
98
Marketing eletrônico
Lotin, da Clinique, ainda custa R$40,00 na web, por exemplo. A Clinique diz que está 
convencida deque o esforço on-line ajudará a conquistar clientes que não fazem 
compras em lojas de departamentos, sem roubar os clientes que fazem.
Checklist para desenvolver uma loja virtual
(REEDy et al., 2001)
1. Foi completado o estudo dos segmentos de clientes em potencial 
on-line e do nicho proposto para os produtos? O estudo indicou um ne-
gócio lucrativo e sustentável para o site?
2. A partir dessas informações, você desenvolveu um plano de marketing 
eletrônico que delineia os elementos do mix de marketing, principal-
mente produtos, preço, distribuição alternativa, promoção alternativa e 
metas de desempenho?
3. Como será organizado o site web, que departamentos administrarão 
quais áreas das atividades? (Pense em marketing, finanças e operações.)
4. Como você pretende chamar o site, qual será seu endereço URL? Você 
entrou em contato com a InterNic para saber se o endereço está disponí-
vel? O desenvolvimento dará seguimento aos detalhes de registro?
5. Que produtos ou serviços específicos você venderia, alugaria ou faria 
leasing na web?
6. Que imagem você pretende apresentar no site web: usando mensagem 
textual, gráficos, características interativas, profundidade de informação, 
linguagens múltiplas, e assim por diante?
7. Você decidiu sobre o site web, destacando características como nome de do-
mínio ou nome de domínio canônico, por exemplo, http://reedy:wwz.com?
8. Que detalhes de administração você planeja para seu site web: contagem 
de tráfego, livro de presença, formulário de feedback, e assim por diante?
9. Que detalhes de loja você planeja para sua loja virtual: formulários de pedidos 
seguros, sistemas de seguros de cartão de crédito, produtos à venda etc.?
10. Você está considerando qualquer função de inteligência artificial para 
sua vitrine, tais como suporte técnico automático, sistemas de respos-
tas, e assim por diante?
Marketing eletrônico
99
Atividades de aplicação
1. Existem muitas situações de relacionamentos com clientes que po-
dem ser aperfeiçoadas pelo marketing eletrônico ou por sistemas de 
comunicações disponíveis. Qual alternativa abaixo diz o uso correto 
de recursos de marketing on-line?
a) No planejamento de marketing o pesquisador de marketing pode 
testar atitudes, opiniões e monitorar por muito tempo.
b) O desenvolvimento da lealdade dos clientes, oportunizada pelo 
marketing eletrônico, apoia estratégias de marketing de massa.
c) Uma empresa precisa utilizar os recursos do marketing eletrônico para 
ter inteligência competitiva, investigando produtos e concorrentes.
d) Os negócios entre empresas, por vendas on-line, só foram viabili-
zados com o advento do marketing eletrônico e a internet.
2. Quanto melhor as informações puderem ser controladas e manipula-
das, melhor será o desempenho dos processos de negócios, incluindo 
o marketing. De acordo com essa afirmativa, marque a alternativa que 
explica a ferramenta de marketing eletrônico associada.
a) Agentes de compras robotizados.
b) Os recursos de intranet e extranet.
c) Os portais da web.
d) Sistemas de relatórios e planejamento.
3. Os sites oferecem informações e entretenimento e são os pontos de 
lançamento para transações de comércio eletrônico entre as empresas 
e seus fornecedores e clientes. Qual opção abaixo é correta quanto aos 
usos populares da internet?
a) Surfar – busca de informações em multimídia, entretenimento e 
comércio eletrônico.
b) E-mail – manter conversas textuais em tempo real em salas de ba-
te-papo.
c) Chat – trocar correspondências eletrônicas com milhões de usuá-
rios da internet.
d) Download – participar de fóruns de discussão ou anunciar men-
sagens.
100
Marketing eletrônico
Banco de dados de marketing
Conceito geral sobre a base 
de dados de marketing
Bases de dados
Uma base de dados é uma coleção de informações representadas por 
um domínio específico. Como exemplo, podemos citar uma lista telefônica 
ou um conjunto de fichas do acervo de uma biblioteca. Uma definição mais 
completa é dada por Stair e Reynolds:
Uma base de dados é uma coleção organizada de fatos e informações. A base de dados 
de uma organização pode conter fatos e informações de clientes, funcionários, estoque, 
vendas dos competidores, aquisições on-line e muito mais. A maioria dos gerentes e 
executivos acredita que uma base de dados é uma das partes mais valiosas e importantes 
de um sistema de informação computadorizado. (STAIR; REyNOLDS, 2006, p. 15.)
Atualmente, os computadores podem ser encontrados em quase todos 
os lugares, acumulando uma grande quantidade de informações. Mesmo 
assim, segundo Stair e Reynolds (2006), parece ser cada vez mais difícil obter 
significados nesse mar de dados que ajudem a organização a atingir seus 
objetivos.
Desse modo, alguns aspectos devem ser considerados relevantes para 
atingir a eficiência e a eficácia dos sistemas informatizados, como: automa-
ção de escritório, sistemas de apoio a decisões, controle de produção, alo-
cação e estoque de recursos, entre outros. Esses sistemas são desenvolvidos 
para atender usuários nos mais diversos domínios de aplicação.
Uma base de dados pode colaborar no sucesso de uma empresa de várias 
formas, proporcionando informações exatas, precisas e relevantes aos ad-
102
Banco de dados de marketing
ministradores para tomada de decisões. Essas informações também podem 
auxiliar em outros fatores como: redução de custos, aumento de lucro, rea-
valiação de atividades antigas e abertura de novas oportunidades de merca-
dos. (STAIR; REyNOLDS, 2006)
Em vista disso, em um mercado altamente competitivo, a diferença entre 
perdedores e vencedores está na capacidade de coleta e interpretação das 
informações, bem como na utilização para tomada de decisões rápidas, e nas 
ações da organização. É extremamente importante que os recursos da base 
de dados estejam alinhados aos objetivos da empresa.
Por causa da importância que os dados representam para o sucesso da 
organização, muitas companhias desenvolvem suas bases de dados com fa-
cilidades de acesso para garantir a eficiência no uso da informação. Desse 
modo, entram em cena os softwares conhecidos como sistema de gerencia-
mento de bases de dados (DBMS – database management system). Trata-se 
de uma coleção de programas que permitem aos usuários criarem e manipu-
larem uma base de dados.
Segundo Takai e Italiano (2005, p. 15), “uma base de dados tem alguma 
fonte de dados, algum grau de interação com eventos do mundo real e uma 
audiência que está ativamente interessada no seu conteúdo.” Trata-se de 
um software de propósito geral que facilita o processo de definição (especifi-
cação de tipos de dados a serem armazenados), construção (armazenamento 
dos dados em algum meio que seja controlado pelo DBMS) e manipulação 
(consulta, recuperação e modificação da base de dados) da base de dados de 
diversas aplicações (TAKAI; ITALIANO, 2005).
Stair e Reynolds (2006, p. 159) ressaltam que:
Uma base de dados, um DBMS e os programas de aplicação que usam os dados na base de 
dados constituem o ambiente da base de dados. O entendimento dos conceitos básicos do 
sistema de base de dados pode melhorar sua capacidade de usar o poder de um sistema 
de bases de dados computadorizado para apoio aos objetivos de SI1 organizacionais.
A abordagem de bases de dados proporciona meios mais eficazes 
e eficientes para a organização dos dados, o que, segundo Stair e Reynolds 
(2006), deu origem à abordagem de bases de dados para o gerenciamento de 
dados. Nesse tipo de abordagem, um conjunto de dados relacionados é com-
partilhado por diversos programas de aplicação, conforme ilustra a figura a 
seguir:
1 Sistemas de informações.
Banco de dados de marketing
103
Figura 1 – Abordagem de bases de dados para gerenciamento de dados.
RelatóriosSistema de base de dados
Aplicação 
A
Aplicação 
B
Aplicação 
C
Aplicação 
D
Aplicação 
E
S
G
B
D
Base 
de 
dados
(Q
U
EI
RO
Z,
 2
00
7.
 A
da
pt
ad
o.
)
A abordagem apresentada na figura anterior deve envolver hardwares 
e softwares em conjunto. O quadro abaixo mostra algumas vantagens e des-
vantagens da abordagem de base de dados.
Quadro 1 – Vantagens da abordagem de bases de dados
Vantagens Explicação
Uso estratégico melhora-
do de dados corporativos.
Dados precisos, completos, atualizados e disponíveis da maneira 
que os administradores precisam, a qualquer hora.
Melhor acesso a dados e 
informações.
Softwares que facilitam o acesso e a recuperação de dados da base 
de dados com a utilização de comandos simples para obter infor-
mações importantes.
Melhor proteção geral 
dos dados.
Os dados estão centralizados, facilitando o acesso, o monitoramen-
to e o controle. A segurança é garantida por códigos de acesso e 
palavras-chaves, permitindo a entrada no sistema somente de pes-
soas autorizadas.
Recursos de dados e infor-
mações compartilhadas.
Os custos de hardware, software e pessoal podem ser rateados en-
tres mais usuários.
Flexibilidade. Alterações na estrutura de uma base de dados podem ser neces-
sárias devido a mudanças nos requisitos. Caso um novo grupo de 
usuários precise de informações adicionais ainda não disponíveis 
na base de dados, alguns DBMSs permitem que tais mudanças na 
estrutura da base de dados sejam realizadas sem afetar a maioria 
dos programas de aplicações existentes.
Disponibilidade de infor-
mações atualizadas.
Assim que o usuário modificar uma base de dados, todos os outros 
usuários percebem imediatamente a alteração. Ter informações atuali-
zadas em tempo real é de suma importância para aplicações como sis-
temas de reservas de passagens aéreas ou bases de dados bancárias.
Economia de escala. Permite a consolidação de dados e de aplicações reduzindo o 
desperdício em atividades redundantes de processamento em 
diferentes projetos ou departamentos. Assim, a organização pode 
investir em processadores mais poderosos, e periféricos de arma-
zenamento e de comunicação mais eficientes.
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104
Banco de dados de marketing
Quadro 2 – Desvantagens da abordagem de bases de dados
Desvantagens Explicação
Custo relativamente alto 
para adquirir e operar um 
DBMS em um ambiente 
de operação de grande 
porte.
Alguns DBMS de grande porte podem custar muito caro.
Custo aumentado de pes-
soal especializado.
Pode ser que seja necessário contratar pessoal especializado e 
operacional para implementar e coordenar o uso da base de da-
dos. Contudo, algumas empresas têm conseguido implementar 
essa abordagem sem a contratação de novos recursos.
Vulnerabilidade. Apesar das bases de dados serem mais seguras, há sempre o risco 
da segurança falhar e ocorrer a invasão, tornando os dados acessí-
veis ao intruso. Uma falha no DBMS pode afetar o funcionamento de 
várias aplicações, prejudicando vários usuários ao mesmo tempo.
Por causa das vantagens para o uso da abordagem de bases de dados, 
Stair e Reynolds (2006) afirmam que grande parte dos negócios utiliza uma 
base de dados para armazenar dados de clientes, pedidos, estoques, funcio-
nários e fornecedores como entrada para os diversos sistemas de informa-
ções da organização. Uma empresa baseada na informação precisa conhe-
cer sua importância e saber que, para sobreviver, precisa equilibrar os dados 
internos e externos. É necessário conhecer com detalhes o desempenho da 
empresa a fim de obter os melhores resultados. Em algumas situações, uma 
solução de base de dados para uso estratégico relaciona-se com as questões 
de sobrevivência da empresa.
O marketing baseado em database
As organizações precisam de executivos com capacidade de aprender 
a aceitar a responsabilidade pela informação, saber o que cada empresa 
compra, quando e por que, entre outros indicadores, de forma conjunta 
para que possam tomar ações fundamentais para manutenção e expansão 
de qualquer negócio.
Um database de marketing ou um banco de dados de marketing é um con-
junto de dados que abarca dados atuais sobre clientes ativos, potenciais ou 
prováveis, que possam estar disponíveis e acessíveis para ações de marketing, 
como geração e qualificação de interessados, vendas de produtos, serviços ou 
manutenção de relacionamentos.
(S
TA
IR
; R
Ey
N
O
LD
S,
 2
00
6)
Banco de dados de marketing
105
Segundo Shaw e Stone (1993), não há definição de marketing com banco 
de dados que seja universalmente aceita. Porém, marketing com banco de 
dados é uma abordagem interativa, que usa canais e meios de comunicação 
endereçáveis individualmente, tais como correio, telefone e força de vendas. 
Pode ser utilizado para:
ajudar na ampliação do público-alvo da empresa; �
estimular sua demanda; �
manter-se perto dos clientes, registrando e alimentando uma memó- �
ria eletrônica de banco de dados de clientes, clientes potenciais, todos 
os contatos comerciais e de comunicação, para ajudar a melhorar to-
dos os contatos futuros e assegurar um planejamento mais realista de 
todo o marketing.
Shaw e Stone (1993, p. 20) ressaltam que “o marketing com banco de 
dados é uma abordagem nova e poderosa para o marketing de empresa 
de grande porte. Diversas empresas estão aplicando grandes orçamentos 
em seu uso”. A figura 2 ilustra as características do marketing com banco 
de dados, entretanto, as empresas o descobrem das mais variadas formas. 
Assim, nem todas as características são visíveis nas empresas que utilizam o 
marketing com banco de dados.
Banco de dados de marketing
Sistemas de marketing 
e vendas
Planejamento de 
campanha, coordenação e 
gerenciamento
Previsão de vendas
Análise de mercado/concor-
rência
Apoio de vendas em campo 
Telemarketing
Mala -direta
Gerenciamento da força 
de vendas 
Planejamento 
da campanha
Planejamento 
estratégico
Pesquisa e 
desenvolvimento 
Planejamento do 
produto
Sistemas financeiros 
e operacionais
Entrada de pedido 
Controle de estoques
Faturamento
Cobrança/contas a receber
Figura 2 – Marketing com banco de dados totalmente integrado.
(S
H
Aw
; S
TO
N
E,
 1
99
3)
106
Banco de dados de marketing
Relacionaremos, a seguir, as principais características do marketing com 
banco de dados, de acordo com Shaw e Stone (1993):
Cada cliente, atual ou potencial, está identificado em um registro no �
banco de dados de marketing.
Cada cadastro de cliente contém não somente a informação de identi- �
ficação (nome, endereço etc.), mas também um conjunto de informa-
ções de marketing.
A informação está disponível para a empresa durante o processo de �
cada comunicação com cliente, para capacitá-la a decidir como res-
ponder às necessidades daqueles clientes.
O banco de dados é usado para arquivar respostas de clientes às iniciati- �
vas da empresa (comunicações de marketing ou campanhas de vendas).
 A informação também está disponível aos elaboradores da política �
de marketing.
 Em grandes corporações, que vendem diversos produtos para cada �
cliente, o banco de dados é usado para assegurar que seja desenvolvi-
da uma abordagem consistente e coordenada.
 O banco de dados eventualmente � substitui a pesquisa de mercado.
 Em conjunto com a automação de clientes, a partir do desenvolvimento �
de um banco de dados com grande capacidade de armazenamento de 
informações e das ferramentas criadas para acesso e tratamento das tran-
sações, desenvolve-se a automação do gerenciamento de marketing.
A grande capacidade de processamento e de armazenamentode dados 
dos computadores atuais e as novas formas de uso da tecnologia de comuni-
cação possibilitam a existência do marketing com banco de dados, transfor-
mando os dados do cliente e do mercado disponíveis para a ampla variedade 
de pessoas envolvidas no marketing e na força de vendas da organização.
Conteúdo do database de marketing
Um banco de dados, basicamente, é uma coletânea de informações. Por 
exemplo, um arquivo manual com um cartão para cada consumidor, em que 
Banco de dados de marketing
107
cada cartão lista nomes, endereços, telefones e outros dados cadastrais, isso é 
um banco de dados. E quanto mais informações acumuladas, o arquivo torna-se 
maior e mais valioso. Com cada nova entrada de dados, o manuseio transforma-
se numa tarefa trabalhosa que consome muito tempo, caso não seja utilizado 
um banco de dados. Se a informação estiver contida num banco de dados infor-
matizado, poderá ser compilada e alcançada em questão de segundos.
Um banco de dados de marketing deve conter informações sobre clientes 
e mercados. As informações devem ser provenientes de algum lugar, pois no 
marketing com banco de dados aprende-se fazendo. É de responsabilidade 
desses profissionais assegurar que a informação tenha valor.
Dessa forma, Shaw e Stone (1993, p. 114) enfatizam que 
marketing com banco de dados forma uma reserva de informações sobre clientes 
individuais. Essa informação deve ser mantida da forma mais eficaz possível. A menos 
que possa ser transformada em lucro, ela não nos é útil. O sistema de computador é 
imprescindível para organizar a informação e torná-la disponível.
Em vista disso, ao informatizar os dados é preciso ter objetivos claros. Po-
demos enumerar dois motivos principais:
Fornecer grandes quantidades de dados sobre compradores e clien- �
tes potenciais por segmento, para auxiliar a gerar melhores fluxos 
de receita.
Capacitar o gerente de marketing a analisar e segmentar o público- �
-alvo a fim de determinar a estratégia.
Os bancos de dados informatizados são, geralmente, compostos por mi-
lhares, até milhões de arquivos individuais, cada um podendo conter até um 
milhão de peças de informações. Dependendo do propósito, alguns bancos 
de dados trabalham somente dados sobre consumidores usuais, outros in-
cluem dados sobre consumidores usuais e potenciais. Os arquivos podem 
conter dados parciais, ou todos os fatos relevantes de uma empresa (história 
de vendas, passado financeiro etc.).
Saber que determinados consumidores só compram mercadorias em promo-
ção, por exemplo, requer um gerenciamento com foco nas energias de marketing 
da empresa para cortar despesas e evitar desperdício. A empresa que deseje mo-
vimentar rapidamente largas quantidades de mercadorias poderá mandar ofer-
tas especiais somente para consumidores de altos volumes.
108
Banco de dados de marketing
Para aumentar a eficácia de vendas os usuários de banco de dados comple-
mentam os dados através da compra de informações sobre dados demográficos 
e estilos de vida dos consumidores. Dados de consumidores potenciais como 
idade, renda, tipo de carro, podem ser extremamente valiosos para algumas 
empresas. Identificar um cliente sem grandes débitos, por exemplo, pode ser 
um critério suficiente para uma empresa de cartão de crédito conceder ou não 
ao proprietário a aprovação preliminar para o uso de cartão de pagamentos.
Os vendedores bem treinados normalmente desenvolvem eficazes 
bancos de dados de clientes. Utilizando computadores portáteis, registram 
os fatos pertinentes de seus clientes, volume de compra, preços, necessi-
dades, critério de compra, hobbies, preferências alimentares, nomes de fa-
miliares, aniversários etc. Junto com registro de visita, o vendedor introduz 
informações sobre a próxima visita, interesses e dúvidas do cliente etc. Co-
nhecendo muito sobre seu cliente, o vendedor obtém vantagem competiti-
va sobre seus concorrentes.
Assim, um banco de dados de marketing envolve investimento em um 
computador central e remoto, softwares básicos, programas especiais para 
manipulação de informações, dispositivos de informação, pessoal para intro-
dução de dados, custos de treinamento de usuários etc. O sistema deve ser 
amigável e estar disponível para as várias áreas de marketing, como marcas 
e produtos, propaganda e promoção, mala direta, telemarketing, vendas, 
atendimento de pedidos e serviços aos clientes.
A elaboração de um banco de dados leva tempo e envolve muitos custos, 
mas quando começa a ser operado adequadamente a tarefa de venda da 
empresa passa a ser muito mais produtiva. Um banco de dados rico permite 
que uma empresa antecipe as necessidades dos clientes, ou localize clientes 
potenciais e recompense aqueles leais.
Aquisição de dados para o database de marketing
Planejamento de dados
Existem muitas formas de implantar um banco de dados: pode ser base-
ado em fontes externas, ou na construção de um banco de dados próprio. 
Nesse caso, o fator principal que não deve ser ignorado é o planejamento de 
dados. Segundo Shaw e Stone (1993), a informação deve estar bem organi-
zada para que o computador apresente um melhor desempenho.
Banco de dados de marketing
109
Dessa forma, no marketing com banco de dados, a ênfase é dada à coleta 
estruturada de dados. Ao referir-se a tal assunto, Shaw e Stone (1993, p. 115) 
apresentam como exemplo os scripts de telemarketing, os quais devem ser 
bem “planejados para obter a maior quantidade de informação de alta qua-
lidade possível sobre os clientes, de uma forma estruturada”. Assim, o com-
putador poderá trabalhar a informação, acrescentando-a ao banco de dados 
sem intervenção posterior.
Outro aspecto levantado por Shaw e Stone (1993) é que não há fórmula 
geral que determine exatamente quais dados devem ser armazenados no 
banco de dados. Isso vai depender das necessidades dos usuários, contudo, 
é preciso evitar planejá-lo com base em necessidades do passado.
Em muitas organizações, os bancos de dados de clientes não são planeja-
dos para marketing, podendo ser igualados aos bancos de dados operacio-
nais utilizados no processamento de pedidos em funções como recebimen-
to de pedidos, entregas, faturamento ou em serviços pós-venda. Servem 
apenas para registrar pagamentos de clientes, não sendo usados, por exem-
plo, para prever novas necessidades dos consumidores.
Uma vez identificada as informações que devem ser armazenadas no 
banco de dados, é preciso estabelecer quais dados serão necessários para 
facilitar a captação de futuros fluxos de receitas para os negócios da em-
presa. Um exemplo disso seria a aplicação de questionários como parte dos 
procedimentos elaborados para contato.
Segundo Shaw e Stone (1993), é preciso considerar dois critérios na cria-
ção do banco de dados:
Os dados devem ser coletados considerando uma relação custo-bene- �
fício eficaz.
Os dados precisam ser necessários para a geração de futuros fluxos �
de receitas.
Fontes de dados
As informações dispostas no banco de dados de marketing podem ser 
oriundas de fontes internas ou externas. Esses dados são vistos como os 
ativos mais valiosos da empresa.
110
Banco de dados de marketing
Dados internos compreendem arquivos de clientes, cadastros de pedi-
dos, relatórios de serviços, cadastros de devolução de mercadorias, cadas-
tros de forças de vendas, formulários de aplicação (informações de crédito, 
seguro, benefícios promocionais), pesquisa de mercado, consultas, cartões 
de garantia, entre outros.
Dados externos incluem listas codificadas e de respostas diretas, dados 
que permitem uma classificação, como os dados de recenseamento e suas 
variantes. Esses dados fornecem meios para melhorar outros dados adquiri-
dos interna ou externamente.
Na medida em que ocorrem mudanças nas organizações, podemos cons-
tatar os esforços na mutaçãoda mídia de massa para a mídia individual. Al-
gumas aplicações poderosas podem ser implementadas para coleta de in-
formações consideradas ricas fontes de dados:
Mala direta � – combina a propaganda por correio com a capacidade 
do computador de manipular grandes quantidades de dados. É possí-
vel modelar mensagens bastante específicas e pessoais para indivídu-
os ou grupos de indivíduos, obtendo o dado desejado.
Listas � – um varejista de roupas de esportes pode começar a construir 
um banco de dados a partir de uma lista de residentes de uma área 
específica, considerando um intervalo de idades ou outra variável que 
seja relevante ao seu tipo de negócio.
Pesquisas � – no lugar de milhões de dólares investidos na compra de 
mídia de massa, os profissionais de marketing podem pesquisar entre 
milhões de consumidores potenciais e bilhões de dados para qualificar 
os bons candidatos antes de enviarem a mensagem direta de vendas.
Cabe mencionar o exemplo das editoras de revistas, que estão descobrin-
do novos mercados lucrativos através do marketing com banco de dados. 
Depois da coleta de informação sobre assinantes, alguns editores analisam 
os dados e dividem os leitores em grupos com características distintas para 
trabalharem novos produtos a serem oferecidos.
Seleção de dados
Segundo Shaw e Stone (1993), a seleção de dados deve acontecer con-
forme os critérios de fluxos de receita e viabilidade para coleta. Devem ser 
Banco de dados de marketing
111
selecionados apenas os dados que, de alguma forma, ajudem a responder 
questões como as que se seguem:
Quem são (ou serão) meus clientes? �
Quem adquire (ou comprará) meus produtos? �
Quem compra de meus concorrentes? �
Por que mantêm ou manterão um diálogo comigo? �
Como fazer com que comprem mais? �
Como fazer com que continuem a adquirir meus produtos? �
Quando estão mais receptivos para comprar da minha empresa? �
Caso algum item dos dados adquirido não possa responder essas per-
guntas de maneira a conduzir com nitidez à manutenção ou ao desenvol-
vimento da receita, não deve ser selecionado porque também temos que 
considerar os possíveis fluxos futuros da receita na organização.
De maneira geral, nem todos os dados coletados sobre os clientes serão 
mantidos da mesma forma no banco de dados de marketing. É preciso que al-
gumas informações possam ser acessadas de forma rápida como, por exemplo, 
dados de clientes que receberam promoções recentemente. Contudo, alguns 
dados podem ter uma demora maior para acesso, de acordo com a necessida-
de de informação, outros ainda nem deveriam ter sido introduzidos no banco 
de dados porque provavelmente nunca serão utilizados. Em vista disso, Shaw 
e Stone (1993) reforçam a necessidade de se ter certo cuidado ao considerar os 
dados incluídos no banco de dados, bem como uma constante vigilância para 
saber qual informação é útil e quais dados são “bons para saber”, porém não 
são muito úteis para atender as necessidades de informações.
Funções típicas do database de marketing
Nessa era de transição, a administração da tecnologia e da inovação tor-
narão-se o foco central de toda a estratégia competitiva das empresas, prin-
cipalmente para aquelas em que existe íntima associação entre tecnologia e 
produtos/serviços. Toda empresa está inserida num ambiente composto por 
forças que determinam o seu nível de retorno ou rentabilidade, sendo que 
algumas dessas forças podem ser controláveis e outras não.
112
Banco de dados de marketing
O marketing com banco de dados torna-se viável pelos progressos alcan-
çados pela Tecnologia da Informação (TI). A grande compreensão da função 
estratégia da TI em geral provém do trabalho empreendido por Michael 
Porter, pesquisador das análises e estratégias competitivas.
Segundo Shaw e Stone (1993), algumas oportunidades competitivas são 
identificadas por Porter e outros autores, como parte de sua análise, para a 
área de tecnologia da informação:
alteração na base de competição (FC1); �
reforço dos relacionamentos com os clientes (FC2); �
eliminação dos problemas de fornecedores (FC3); �
levantamento de barreiras contra concorrentes (FC4); �
criação de novos produtos e redução de custos (FC5). �
As abreviações entre parênteses referem-se às forças competitivas, classifica-
das por Porter nas cinco áreas mencionadas, conforme ilustra a figura a seguir:
Figura 3 – Forças competitivas.
POSIÇÃO COMPETITIVA 
DE EMPRESAS EXISTENTES
Poder de barganha 
de fornecedores
Poder de barganha 
de clientes
Semelhança de 
substitutos
Ameaça de concorrentes 
novatos ou ingressantes
Tecnologia e 
inovação
(S
H
Aw
; S
TO
N
E,
 1
99
3)
Se uma metodologia específica de tecnologia da informação conseguir 
atingir qualquer um dos cinco pontos anteriormente mencionados, ela deve 
ser considerada como uma estratégia para a organização atingir seus objeti-
vos e não apenas como mais uma informação a ser armazenada, processada 
e comunicada.
Banco de dados de marketing
113
O database de marketing 
como parte integrante de um SIM
O banco de dados de marketing é visto como o gerenciamento de um sis-
tema dinâmico de informações acessíveis e compreensíveis, atualizado com 
dados relevantes sobre os clientes atuais e potenciais.
O marketing com o apoio do banco de dados deve repensar a forma de 
conduzir os negócios da organização. A implantação bem-sucedida de um 
banco de dados de marketing está amarrada à relação entre as gerências de 
marketing e os sistemas.
Segundo Shaw e Stone (1993), existem quatro áreas que devem concen-
trar os esforços e atenções na formulação de estratégias implantadas com 
sucesso:
o estrategista deve “pensar grande”, de acordo com a estrutura de sis- �
temas da empresa;
a longo prazo, o foco deve voltar-se ao fluxo de receita, oriundos do �
banco de dados de clientes e não sobre as vendas potenciais de pro-
dutos individuais, processos comerciais, fluxos de informação ou ban-
co de dados;
o esforço deve ser dividido na proporção 80-20 � 2 entre gerenciamento 
de aplicações de dados e banco de dados e não ao contrário;
aplicação do esforço naquilo que tem probabilidade de funcionar e �
produzir resultados e não naquilo que seria agradável de possuir.
Uma estrutura completa de sistemas de empresa provê harmonia nos 
trabalhos da gerência de marketing, da gerência de sistemas e de todas as 
outras áreas da organização. A informação deve fluir em seu mais amplo sen-
tido, de acordo com os objetivos do arquiteto de sistemas. Shaw e Stone 
(1993) afirmam que o significado de “estrutura de sistemas” pode ser de-
monstrado num simples quadro do papel ideal de marketing, integrando 
cliente e empresa. Podemos tomar como exemplo uma estrutura de siste-
mas de marketing em instituições bancárias, conforme ilustra a figura 4.
2 Príncipio 80-20 ou Lei 
de Pareto: afirma que para 
muitos fenômenos, 80% 
das consequências advêm 
de 20% das causas. Esse 
princípio também conhe-
cido como Lei 20/80 pode 
ser detalhado nas mais 
variadas formas. Exemplo: 
20% do tempo distendido 
com itens importantes 
são responsáveis por 80% 
dos resultados; 20% das 
empresas detêm 80% do 
mercado (CAMPOS, 1999).
114
Banco de dados de marketing
(S
H
Aw
; S
TO
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 1
99
3.
 A
da
pt
ad
o.
)
Figura 4 – Estrutura de sistemas de marketing em instituições bancárias.
BANCO DE 
DADOS
Telemarketing
Vendas por cartão 
de crédito
Te
rm
ina
is d
e c
lie
nt
es
 
da
 em
pr
es
a
M
al
a 
di
re
ta
Vendas de campo
Vendas de filiais
Sis
tem
a b
an
cá
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na
cio
na
lCa
ix
as
 d
e 
ba
nc
o 
au
to
m
át
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os
CLIENTE
CLIENTE
CLIENTE
CL
IEN
TE
CL
IEN
TE
CLIENTE
CLIENTE
CL
IE
N
TE
Podemos observar a fluidez da informação em cada ciclo de funções de 
marketing, constituindo o planejamento, execução e monitoramento das es-
tratégias a fim de gerar os relatórios necessários. A estrutura acima represen-
ta a visão da empresa sobre o processo de marketing com banco de dados.
As tecnologias de informação acompanham essa tendência, trazendo 
benefícios para as organizações na agilização das informações em tarefas 
sistemáticas, redução de custos, qualidades nas informações, apoio em in-
formações gerenciais para tomada de decisões, banco de informações e uso 
na atividade-fim da empresa.
Os sistemas de marketing com banco de dados não devem ser conside-
rados como itens pequenos no que tange ao desenvolvimento de sistemas, 
tampouco serem tratados como um conjunto de subsistemas menores como 
um sistema de telemarketing, um sistema de propaganda massiva por mala 
direta, um sistema de atendimento ao cliente ou um sistema de pesquisa ao 
cliente. O que ocorre é que, mais tarde, esses subsistemas são incorporados 
Banco de dados de marketing
115
a um sistema maior, sem nenhuma orientação de uma estrutura de marke-
ting da empresa. Se o projeto de banco de dados de marketing for abordado 
dessa forma, é possível que sejam provocados sérios problemas ao tentar 
fazer com que os subsistemas mencionados funcionem conjuntamente.
Assim como outros sistemas, um sistema realista de marketing com banco 
de dados depende de feedback, de forma individual (a partir dos clientes du-
rante o diálogo) ou de agregados (relacionados à eficácia de políticas e apli-
cações específicas). Nas palavras de Shaw e Stone (1993, p. 67), “o marketing 
com banco de dados é um verdadeiro círculo virtuoso – quanto melhor você 
o faz, melhor você se torna”.
Dessa forma, a visão de marketing deve contemplar a garantia do 
fornecimento da informação pela clientela, adquirida no diálogo com a 
mesma, bem como assegurar o retorno dessa informação ao sistema, de 
maneira adequada.
Ampliando seus conhecimentos
Integrando marketing e produção 
através de banco de dados
(SILVA JR., 2008)
A empresa Fitas Metálicas, indústria brasileira, traz um exemplo prático 
de exploração do banco de dados integrando produção, informações es-
tratégicas e marketing, o que permite cruzar as informações com índices 
de mercado. Elas mostram como está a relação com o cliente, explorando 
o porquê de um cliente comprar um mês sim e outro não. Conclui que, em 
alguns casos, ele deixou de comprar por falta de material, devido a uma má 
previsão de vendas, o que demonstra que o Plano Mestre de Produção utili-
zado não foi adequado.
Também, espera-se permitir maior velocidade nas informações. A partir do 
histórico de informações é possível verificar quais produtos determinado clien-
te compra, com que frequência e em que quantidade. Isso possibilita, a nível ge-
rencial, uma maior concentração no processo decisório, e controlar o fluxo dos 
materiais, desde a emissão do pedido, até a entrega para o cliente bem como 
verificar se os estoques estão sendo supridos de acordo com as vendas.
116
Banco de dados de marketing
O marketing se relaciona com outros departamentos e como suas estra-
tégias devem ser implementadas para serem bem-sucedidas no mercado. 
O moderno departamento de marketing evolui através de vários estágios. 
Começa com o departamento de vendas e, posteriormente, incorpora fun-
ções auxiliares como propaganda e pesquisa de marketing.
À medida que as funções auxiliares vão crescendo em importância, muitas 
empresas criam um departamento de marketing para administrá-las. Geral-
mente, o pessoal de vendas e de marketing trabalha bem em conjunto. Con-
tudo, um moderno departamento de marketing não cria automaticamente 
uma moderna empresa de marketing, a menos que todos os outros departa-
mentos e funcionários aceitem e pratiquem uma orientação para o mercado. 
O marketing deve trabalhar harmoniosamente com os outros departamentos 
da empresa.
O que acontece é que na busca pelos interesses do mercado, o marke-
ting frequentemente entra em conflito com os departamentos de pesquisa 
e desenvolvimento, engenharia, compras, produção, estoque, finanças, con-
tabilidade, crédito e de outras funções. Esses conflitos podem ser reduzidos 
quando o presidente da empresa adota para a organização uma orientação 
para o mercado, e quando o vice-presidente de marketing aprende a traba-
lhar eficazmente com os outros executivos.
A adoção de uma moderna orientação de marketing exige apoio presi-
dencial, uma força-tarefa de marketing, auxílio de consultoria externa de 
marketing, um departamento de marketing corporativo, seminários internos 
de marketing, contratação de profissional talentoso em marketing e um siste-
ma de planejamento de marketing orientado para o mercado.
As pessoas responsáveis pela função marketing devem desenvolver estra-
tégias eficazes e também implementá-las com sucesso. A implementação de 
marketing é o processo de transformar planos em ações, descrevendo o que 
faz o que, quando e como.
A questão é como os gerentes de marketing podem melhorar a eficácia 
dos planos de marketing. Um plano estratégico de marketing brilhante não 
diz muito se não for apropriadamente implementado.
Com a infindável reestruturação do mercado e recessões econômicas tão 
frequentes e recorrentes como modas administrativas, vale a pena fazer uso 
Banco de dados de marketing
117
de diversas formas para crescer. Para entender as novas tendências trazidas 
pelos pensadores do futuro das funções de marketing. Alguns autores esta-
belecem outros fatores, que são os quatro principais elementos necessários 
para fazer o marketing com banco de dados acontecer, e apoiar as estratégias 
do próximo século:
Redirecionamento do foco da empresa (criando uma abordagem de re- �
alizar negócios pelo cliente).
Desenvolvimento de capacidade interna (dados, sistema, pessoal, par- �
cerias comerciais e com fornecedores).
Desenvolvimento de aplicações de marketing. �
Desenvolvimento de políticas. �
O marketing com banco de dados pode afetar todos os aspectos da es-
tratégia e da implantação de marketing, embora sintamos que examinamos 
superficialmente o assunto. Porém, todo dia se resgata algum conhecimen-
to junto ao mercado, seja ouvindo um novo desenvolvimento em tecnologia 
ou procedimentos. Apesar disso, as mensagens de marketing com banco de 
dados são antigas mensagens de marketing:
Conheça seus clientes. �
Mantenha-se em contato com eles. �
Possibilitem que falem com você quando desejarem. �
Dê-lhes boas razões (benefícios) para manter seu relacionamento com �
a empresa.
Faça tudo isso cuidadosamente (implantando de uma forma bem pla- �
nejada e com constância).
Faça-o com relação custo-benefício adequada. �
O mundo dos negócios muda todos os dias. Novos desafios são lançados 
e antigos conceitos são quebrados. Como se adaptar num mercado que está 
em constante evolução? Não se adaptando. Mudar com ele, acompanhá-lo, 
incorporar avanços diários à rotina da empresa, é a única regra fixa. Só empre-
sas que exercitam sua flexibilidade mantêm a força e os reflexos em dia.
118
Banco de dados de marketing
Uma coisa é certa: a informação ainda é a mais concreta ferramenta para 
abrir novos caminhos e continuar na jornada. A informação e os muitos modos 
de aceitá-la. Hoje, com toda essa pressão para se fazer mais com menos, au-
mentar a produtividade, agregar valor e servir melhor seu cliente, está cada 
vez mais difícil decidir pelo menor caminho.
As tecnologias de informação acompanham essa tendência, trazendo be-
nefícios para as organizações na agilização das informações em tarefas sis-
temáticas, redução de custos, qualidades nas informações, apoio em infor-
mações gerenciais para tomada de decisões, banco de informaçõese uso na 
atividade-fim da empresa.
Atividades de aplicação
1. Uma base de dados é uma coleção de informações representadas por 
um domínio específico, como uma lista telefônica ou um conjunto de 
fichas do acervo de uma biblioteca. Diante disso, qual a opção abaixo 
define a colaboração de uma base de dado?
a) A base de dados proporciona o armazenamento de grande quan-
tidade de informações, porém não permite que a classificação dos 
dados seja feita de forma rápida.
b) A base de dados proporciona informações exatas, precisas e rele-
vantes aos administradores para tomada de decisões.
c) A base de dados proporciona informações pontuais, porém tais in-
formações não podem ser recuperadas de forma rápida.
d) A base de dados proporciona a recuperação de informações ape-
nas para o nível operacional.
2. A abordagem de bases de dados proporciona meios mais eficazes e 
eficientes para a organização desses dados. Podemos dizer que esse 
tipo de abordagem pode ser compreendido como:
a) um conjunto de dados relacionados e compartilhado por diversos 
programas de aplicação.
Banco de dados de marketing
119
b) um grupo de informações específicas, tratadas por uma única 
aplicação.
c) um conjunto de dados trabalhados que dificultam o acesso e recu-
peração dos dados.
d) um conjunto de dados acessíveis por qualquer funcionário da em-
presa, sem restrição do tipo de informação.
3. Um database de marketing ou um banco de dados de marketing pode 
ser definido como:
a) um conjunto de dados que abarca apenas dados passados sobre 
clientes ativos, potenciais ou prováveis, que possam estar disponí-
veis e acessíveis para ações de marketing.
b) um conjunto de dados que abarca apenas dados sobre clientes 
novos, que possam estar disponíveis e acessíveis para ações de 
marketing.
c) um conjunto de dados que abarca apenas dados atuais sobre a 
organização, que possam estar disponíveis e acessíveis para ações 
de marketing.
d) um conjunto de dados que abarca dados atuais sobre clientes ati-
vos, potenciais ou prováveis, que possam estar disponíveis e aces-
síveis para ações de marketing.
120
Banco de dados de marketing
Sistemas de suporte 
às decisões de marketing
Sistemas de Informação Gerencial
Um sistema de suporte gerencial pode ser definido como um sistema 
computacional que visa disponibilizar informações gerenciais e estratégicas 
das empresas para seus executivos de forma fácil e rápida. A figura abaixo 
resume as particularidades dos chamados sistemas de suporte gerencial.
Figura 1 – Os três tipos de sistemas de suporte gerencial.
Sistemas de suporte gerencial
Sistemas de Suporte Executivo
 Planejamento estratégico
 Cronograma de longo prazo
 Informações externas
 Decisões não estruturadas
Sistemas de Informações Gerenciais 
e Sistemas de Suporte à Decisão
 Planejamento diário/mensal/anual
 Cronograma de curto prazo
 Informações internas
 Decisões estruturadas ou semiestruturadas
(L
AU
D
O
N
; L
AU
D
O
N
, 2
00
4)
O sistema de suporte gerencial classifica-se em Sistemas de Informação 
Gerencial (SIG), Sistemas de Apoio à Decisão (SAD) e Sistemas de Informa-
ção Executiva (SIE, ou EIS, sigla em inglês). Os indicadores de desempenho 
gerencial constituem-se em informações básicas para os sistemas de su-
porte gerencial.
Os Sistemas de Informações Gerenciais (SIGs) possuem as seguintes 
características:
122
Sistemas de suporte às decisões de marketing
Utilizam recursos gráficos (cores, botões, gráficos, imagens, mapas etc.). �
Facilitam o aprendizado e a utilização. �
Acessam diversas bases de dados (ambientes, formatos etc.). �
Multivisão. �
Os SIGs designam uma categoria específica de sistemas de informação 
que dão suporte às funções do nível gerencial, munindo os gerentes de rela-
tórios ou de acesso on-line aos registros do desempenho corrente e histórico 
da organização.
A informação que será analisada pelo gerente normalmente é recupera-
da por meio de sistemas específicos que apresentam resultados em forma 
de relatórios e gráficos para tornar mais fácil a compreensão e a leitura 
dos resultados.
Por causa da competitividade as organizações tiveram que realizar mu-
danças significativas em seus ambientes tanto externos quanto internos, 
e as respostas mais rápidas dos dirigentes também se tornaram essenciais 
para a organização. Os dirigentes, por sua vez, para poder disponibilizar res-
postas mais rápidas, passaram a utilizar recursos de informática como fer-
ramentas estratégicas para planejamento, coordenação e controle, além do 
acompanhamento do mercado em relação aos concorrentes, aos aspectos 
econômicos legais, políticos e culturais em nível global.
A utilização da informação por essas organizações também se tornou 
uma peça-chave para que a gestão traga cada vez mais resultados positi-
vos, sendo mais competitiva e garantindo a sua sobrevivência no mercado. 
Através de metodologias e técnicas de apoio à tomada de decisão com base 
em informações estratégicas, os SIGs fornecem os conceitos, metodologias, 
técnicas e ferramentas para os executivos das organizações tomarem deci-
sões baseadas em informações estratégicas precisas e atualizadas em tempo 
hábil (FERNANDES, 1992).
Segundo Laudon e Laudon (2004), os Sistemas de Informações Gerenciais 
devem subsidiar três funções básicas na organização, que são:
1. Resolução de problemas mediante o equacionamento e proposta de 
soluções para apoiar o dirigente da empresa a atuar como agente 
transformador da sua organização.
Sistemas de suporte às decisões de marketing
123
2. Produção do conhecimento através da obtenção de informações arma-
zenadas que seriam de difícil acesso por outros procedimentos.
3. Tomada de consciência, o que provoca uma sensibilização para um pro-
blema da organização, bem como o desenvolvimento de uma consci-
ência coletiva sobre a sua solução a curto e médio prazo.
Nos Sistemas de Informações Gerenciais podem ser encontrados alguns 
benefícios como: redução de custos nas operações, melhoria no acesso às 
informações propiciando relatórios mais precisos e rápidos com menor es-
forço, melhoria na produtividade, na tomada de decisões, fornecimento de 
melhores projeções e facilidade de adaptação das empresas para enfrentar 
acontecimentos não previstos (REZENDE; ABREU, 2000).
O projeto do SIG deve ser muito bem desenvolvido incluindo todas as 
suas etapas para que se tenha um bom resultado final. Para a implementa-
ção desse tipo de sistema é necessário que se façam análises em dois tipos 
de ambientes, o interno e o externo (ROSINI; PALMISANO, 2003).
Um Sistema de Informação Gerencial é descrito por McLeod (1993) como 
um sistema baseado em computador que faz avaliações das informações 
para usuários com necessidades similares. As informações são utilizadas para 
tomadas de decisão e para resolver problemas na organização.
Um SIG é um agrupamento organizado de pessoas, procedimentos, 
banco de dados e dispositivos utilizados para oferecer informações de rotina 
aos administradores e tomadores de decisões. (STAIR; REyNOLDS, 2002)
Furlan, Ivo e Amaral (1994) identificam como principais características 
do SIG:
Foco na informação direcionada a gerentes de nível médio. �
Fluxo de informações estruturado. �
Integração dos sistemas por área funcional. �
Geração de relatórios e consultas, normalmente com uso de um banco �
de dados.
Para Stair e Reynolds (2002), como o foco é a saída das informações para 
o gerente, a geração dos relatórios em vez de mostrar as transações ocorri-
das, passa a apontar, por meio de resumos e filtragens, indicadores-chaves 
124
Sistemas de suporte às decisões de marketing
para o monitoramento e análise das informações. Dessa forma, entende-se 
que o Sistema de Informações Gerenciais proporcionaao gestor condições 
de controlar as diversas rotinas administrativas e é fonte orientadora para o 
processo decisório.
Por sua vez, o SIG, conforme Furlan, Ivo e Amaral (1994), tem como públi-
co-alvo os níveis gerenciais da empresa e oferece informações sumarizadas, 
contemplando o comportamento dos negócios nos períodos passados atra-
vés de totalizações e consolidando as operações realizadas.
Sistemas de Apoio à Decisão (SAD)
O SAD é conceituado como um grupo organizado de pessoas, procedi-
mentos, banco de dados e dispositivos usados para dar apoio à tomada de 
decisões referentes a problemas específicos. E também fornece informações 
e técnicas de apoio à decisão para analisar problemas ou oportunidades es-
pecíficas, consultas e respostas interativas.
Rosini e Palmisano (2003) afirmam que esse tipo de sistema, de acordo 
com sua estrutura, é o que mais trabalha com a análise, ao incorporar a cons-
trução explícita de variedades de modelos de análise de dados. Trata-se de 
uma ferramenta para trabalho com resultados em tempo real, com a capaci-
dade de incluir outros tipos de usuários, além da gerência. Os autores desta-
cam ainda as características principais dos SADs:
Focalizam a decisão, ajudam a alta gerência das empresas no processo �
de tomada de decisão.
Enfatizam a flexibilidade, adaptabilidade e respostas rápidas. �
Permitem que os usuários inicializem e controlem os � inputs (entradas) 
e outputs (saídas).
Oferecem suporte e ajuda para a solução de problemas cujas soluções �
podem não estar especificadas em seu desenvolvimento.
Dão suporte a estilos individuais de tomada de decisão dos gerentes �
que com eles trabalhem.
Usam sofisticados modelos de análise e modelagem de dados. �
Sistemas de suporte às decisões de marketing
125
Para Sprague Jr. (1991), o SAD caracteriza-se como um sistema computa-
cional interativo que ajuda os responsáveis na tomada de decisões utilizan-
do-se de dados e modelos para resolver problemas não estruturados.
Stair e Reynolds (1998) corroboram com essa ideia e acrescentam que o 
foco de um SAD está na eficácia da tomada de decisões em face de proble-
mas comerciais não estruturados ou semiestruturados.
Para O’Brien e Moreira (2001), os sistemas de apoio à decisão são proje-
tados para serem sistemas ad hoc (consultas específicas) de resposta rápida, 
iniciados e controlados por usuários finais da administração. São capazes, 
portanto, de apoiar diretamente os tipos específicos de decisões e os estilos 
e necessidades pessoais de tomada de decisão de cada gerente.
O SAD consiste na escolha da melhor opção entre as diversas al-
ternativas auxiliadas por recursos computacionais com a possibilidade de 
obtenção de dados com melhor qualidade e maior velocidade, resultando 
na resolução do problema de modo correto ou não, ou seja, podendo em 
alguns casos sugerir novos caminhos e contribuir de forma positiva.
Os SADs, conforme explicam Rezende e Abreu (2000), auxiliam o exe-
cutivo em todas as fases de tomada de decisão, principalmente nas etapas 
de desenvolvimento, comparação e classificação de riscos, além de fornecer 
subsídios para a escolha de uma boa alternativa.
Para que um SAD tenha sucesso é preciso utilizar a tecnologia ade-
quada à aplicação. Rosini e Palmisano (2003) argumentam que os sistemas 
de apoio à decisão devem ser considerados no contexto dos sistemas de in-
formações caracterizando-se pela extensão e pelos objetivos da organização. 
Deve ser utilizado para o crescimento do desempenho dos administradores 
na empresa através da aplicação da tecnologia da informação, em que:
O aumento do desempenho é o principal objetivo dos sistemas de in- �
formações, pois deve ser visto em termos da habilidade dos sistemas 
de informações em suportar o aumento do desempenho das pessoas 
na organização.
Os administradores são clientes. Esse grupo inclui gerentes, profissio- �
nais, analistas de suporte e até escriturários, cuja principal responsabi-
lidade é a manipulação da informação de alguma maneira.
126
Sistemas de suporte às decisões de marketing
As organizações são o contexto. O foco está na manipulação da infor- �
mação para atingir o objetivo da organização.
A aplicação da tecnologia da informação é, ao mesmo tempo, um de- �
safio e uma oportunidade para os profissionais de sistemas de informa-
ção, com propósitos voltados ao contexto descrito no item anterior.
Algumas organizações utilizam duas abordagens de Sistema de Apoio à 
Decisão: uma dedicada à direção e alta gerência e outra dedicada à presi-
dência da organização conhecida como Sistema de Apoio Executivo. Atual-
mente, em função da diminuição das estruturas organizacionais, os Sistemas 
de Apoio Executivo estão se incorporando aos Sistemas de Apoio à Decisão, 
compartilhando tarefas e relatórios. (ROSINI; PALMISANO, 2003)
Componentes do Sistema de Apoio à Decisão
Em outra obra, os autores O’Brien e Marakas (2007, p. 320) afirmam que 
“os Sistemas de Apoio à Decisão são sistemas de informação baseados no 
computador que oferecem informações interativas a gerentes e profissionais 
de negócios durante o processo decisório.”
Os autores mencionam ainda quatro componentes utilizados pelo Siste-
ma de Apoio à Decisão:
modelos analíticos; �
banco de dados especializados; �
opinião e percepção do próprio responsável pela decisão; �
processo interativo de modelagem baseada no computador para �
apoiar a tomada de decisão empresarial semiestruturada.
Para esclarecer a ideia, os autores citados apresentam o seguinte exemplo:
O gerente de vendas normalmente depende de Sistemas de Informações Gerenciais 
para produzir relatórios de análise de vendas. Esses relatórios contêm estatísticas de 
desempenho das vendas por linha de produtos, vendedor, região e assim por diante. 
Por sua vez, o Sistema de Apoio à Decisão também permite que o gerente de vendas 
visualize de forma interativa o efeito das mudanças em diversos fatores (como despesas 
de promoção e compensação de vendedor) no desempenho das vendas. O sistema utiliza, 
assim, diversos critérios (como estimativa de margem bruta e participação de mercado) 
para avaliar e classificar combinações alternativas de fatores de desempenho de vendas. 
(O’BRIEN; MARAKAS, 2007, p. 321.)
Sistemas de suporte às decisões de marketing
127
Desse modo, podemos concluir que os Sistemas de Apoio à Decisão podem 
ser classificados como sistemas especializados e de respostas instantâneas, 
controlados pelos responsáveis em tomar decisões. São compostos por re-
cursos que suportam diretamente determinados tipos de decisões, estilos e 
necessidades pessoais dos executivos, gerentes e profissionais de negócios.
Diferentemente dos Sistemas de Informações Gerenciais, os Sistemas 
de Apoio à Decisão possuem recursos importantes como: base de modelos 
descrita como um componente de software composto por modelos utiliza-
dos em rotinas analíticas e computacionais (como planilhas eletrônicas) e 
base de dados, composta por modelos e técnicas de análise de dados. Nesse 
contexto, os SADs ou (Decision Support System - DSS) são sistemas informati-
zados que combinam componentes de modelos para criar módulos interati-
vos, proporcionando ao usuário acesso a modelos decisórios que apoiam as 
atividades de tomada de decisões não estruturadas ou semiestruturadas1.
Segundo O’Brien e Marakas (2007), existem diversos pacotes DSS dispo-
níveis para computadores com recursos web. A figura a seguir demonstra 
os componentes de um Sistema de Apoio à Decisão de Marketing com re-
cursos da web. Observe os recursos de hardware, software, modelos, dados 
e rede envolvidos:
Figura 2 – Componentes de um Sistema de Apoio à Decisão de Marketing.
(O
’B
RI
EN
; M
A
RA
KA
S,
 2
00
7)
Datamarts e outros bancos de dados
Dados 
operacionais 
Dados de 
mercadoDados das 
vendas
Dados da conta 
do cliente
Software legado Navegador na web Outro software
Funções de interface do usuário.
Multimídia com hiperlink. Visualização 3D.
Funções de gerenciamento de modelo. 
Modelagem analítica, análise estatística.
Funções de gerenciamento dos dados.
Extração, validação, limpeza, integração e duplicação dos dados.
1 Decisões não estru-
turadas: são aquelas em 
que o responsável pela 
tomada de decisão deve 
usar seu bom senso, sua 
capacidade de avaliação 
e sua perspicácia na defi-
nição do problema.
Decisões estruturadas: 
são repetitivas e rotinei-
ras, envolvendo procedi-
mentos predefinidos para 
tomá-las.
Decisões semiestrutura-
das: são aquelas que pos-
suem características dos 
dois tipos descritos anterior-
mente. Nesse caso, apenas 
parte do problema tem 
uma resposta clara e precisa 
dada por um procedimento 
aceito. (LAUDON; LAUDON, 
2007, p. 304.)
128
Sistemas de suporte às decisões de marketing
O objetivo dos SAD é dar suporte ao gestor, auxiliando nas atividades de 
tomada de decisão, e não o de substituir os responsáveis pela tomada de 
decisões nas organizações.
Um Sistema de Apoio às Decisões de Marketing pode ser visto como 
um conjunto coordenado de dados, sistemas, ferramentas e técnicas com 
software e hardware de apoio no qual uma organização reúne e interpreta 
informações relevantes da empresa e do ambiente que a cerca, transforman-
do-as em base para ações de marketing. Podemos dizer que consistem ainda 
em técnicas estatísticas e modelos de decisões para auxiliar os administrado-
res de marketing a tomarem as melhores decisões.
Estruturação do sistema de suporte à decisão
Considerando as palavras de Arquimedes2 “Dai-me um ponto de apoio e 
levantarei a Terra”, os executivos dependem cada vez mais de ferramentas de 
apoio estratégico para alavancar o crescimento dos negócios.
Os Sistemas de Apoio à Decisão são voltados a decisões não estruturadas 
em meio ambiente computadorizado com grande capacidade de comunica-
ção de dados, sem regras fixas de trabalho ou aplicações direcionadas. São 
estruturados para reunir dados externos (novas leis, novos concorrentes), 
resumindo-os para depois incorporá-los aos sistemas internos (transacionais 
ou gerenciais).
Para Shimizu (2001), um DSS é entendido como um sistema informatiza-
do composto por três elementos que se relacionam entre si. São eles:
um sistema de linguagem que permite a comunicação entre os usuá- �
rios e os subsistemas do DSS;
um sistema de conhecimento para armazenar os dados, os procedi- �
mentos e as informações inteligentes disponíveis;
um sistema para processar problemas, estruturando e executando �
modelos para resolver as dificuldades apresentadas.
Outro aspecto levantado por Shimizu (2001) é que um DSS deve possuir 
as seguintes características:
2 Matemático e físico 
grego, nascido em Siracu-
sa-Sicília, por volta do ano 
287 a.C., o seu nome é ori-
ginário do grego Arkhime-
des. Disponível em: <www.
p e n s a d o r. i n fo / a u t o r /
Arquimedes/biografia/>.
Sistemas de suporte às decisões de marketing
129
ser formado por programas semiestruturados; �
atender a gerentes de diferentes níveis; �
permitir decisão individual ou em grupo; �
tomar decisões em sequência ou interdependentes; �
proporcionar escolhas inteligentes; �
proporcionar variedade de estilos de decisão; �
ter adaptabilidade e flexibilidade; �
ser amigável com o usuário; �
procurar eficácia e não eficiências; �
permitir o controle humano; �
facilitar a formulação do problema pelo usuário final; �
permitir o modelamento e a análise dos resultados. �
O autor cita ainda os seguintes subsistemas que devem formar um DSS:
Gerenciador de dados � – módulos – financeiro, marketing, produção, 
pessoal, dados da empresa, dados externos etc.
Gerenciador de modelos � – módulos – operacional, táticos, estratégi-
co, estatístico, financeiro, marketing, pesquisa operacional, contabili-
dade, engenharia etc.
Gerenciador de conhecimento � – módulos – programação orientada 
a objetos, regras de produção, heurística3, sistemas especialistas, rede 
neural, data mining.
Interface com usuário � – módulo – gerenciador de interface, lingua-
gens de entrada (linguagem natural) e de saída (relatórios, gráficos), 
interface gráfica ou visual.
Um DSS é um sistema informatizado elaborado para apoiar a tomada de 
decisão em problemas administrativos voltado ao usuário, para processar 
dados através de subsistemas interligados. Ao analisar as características dos 
principais DSS existentes na literatura, Shimizu esboçou o seguinte quadro:
3 Conjunto de regras e 
métodos que conduzem 
à descoberta, à invenção e 
à resolução de problemas. 
(Novo dicionário básico da 
língua portuguesa – Folha 
/ Aurélio).
130
Sistemas de suporte às decisões de marketing
Quadro 1 – Características dos principais DSS
Orientado 
a Categoria Operação Nível Uso
Dados
- Arquivo de 
dados.
- Análise de 
sistema.
- Acesso e 
recuperação de 
dados.
- Análise de 
dados.
- Operacional.
- Operacional.
- Informativo.
- Manipular e 
exibir dados.
Dados e 
modelos
- Sistema de 
informação.
- Contabilidade.
- Análise de pla-
nejamento.
 - Operação con-
tábil.
- Analista.
 - Analista e ge-
rente.
- Relatórios.
- Planejamento e 
orçamento.
Modelos
- Representação 
de problemas.
- Otimização.
- De sugestão.
- Prever e estimar.
- Otimizar solu-
ção.
- Sugerir novas 
alternativas de 
decisão.
- Gerente e dire-
toria.
- Gerente e dire-
toria.
- Diretoria.
- Planejamento e 
orçamento.
- Planejamento 
de recursos.
- Expansão de 
atividades.
Para Shimizu (2001), no momento não existe um DSS que considere todas 
as características mencionadas nas definições, somente de forma muito su-
perficial. Pode-se dizer que a construção de um DSS potente é dificultada 
pela complexidade e diversidade dos problemas de decisão, dos quais po-
demos citar baixo tempo de execução, problemas de custo e baixa eficácia. 
Contudo, caso a construção de um DSS seja designada a um domínio restrito 
de aplicação, sua construção será facilitada.
Para demonstrar a aplicação de um DSS, tomemos o exemplo dado por 
Shimizu (2001), com o seguinte problema: investir em poupança, dólar ou 
fundos? A tabela seguinte apresenta os retornos (ganhos ou perdas médias 
para um valor fixo de investimento) associados às decisões:
A1: Investir em conta poupança com ganho fixo de $300,00 por período.
A2: Investir em dólar.
A3: Investir em fundos de investimentos.
Os retornos médios variam conforme a situação econômica, e os dados 
foram obtidos levando-se em conta o histórico passado, para os estados pos-
síveis da economia (recessão, estabilidade ou expansão). A matriz de decisão 
desse problema é:
(S
H
IM
IZ
U
, 2
00
1)
Sistemas de suporte às decisões de marketing
131
Tabela 1 – Retornos associados às decisões
Decisão A1 Decisão A2 Decisão A3
Estados possíveis 
da Economia
Probabilidades Investir em 
poupança
Investir em 
dólar
Investir em 
fundos
S1: Recessão 0,40 $300,00 $400,00 – $100,00
S2: Estabilidade 0,40 $300,00 $300,00 $200,00
S3: Expansão 0,20 $300,00 $200,00 $700,00
Um DSS consegue obter uma melhor decisão utilizando qualquer um dos 
métodos disponíveis. Pode tomar como base, por exemplo:
o maior valor médio dos ganhos; �
o maior valor médio das utilidades para o decisor neutro ao risco, ou �
com aversão ao risco, ou com preferência pelo risco.
Além disso, o DSS faz uma análise de sensibilidade do resultado apurado, 
variando os valores dos parâmetros (probabilidade e ganhos), ou pode res-
ponder diretamente ao decisor questões como:
“ � What-if ?”: Qual seriaa decisão recomendada, se a chance de ocorrer 
recessão for maior que 0,50?
“ � What-if ?”: Quais seriam as decisões recomendadas para um horizonte 
de cinco anos de previsão, considerando um crescimento do PIB de 1% 
ao ano?
Numa análise do tipo What-if, o usuário final insere modificações nas va-
riáveis ou nas relações entre variáveis, observando as mudanças resultantes 
nos valores de outras variáveis.
O DSS é destinado a melhorar a eficácia do processo de decisão, entre-
tanto, Shimizu (2001) afirma ser difícil prepará-lo para que seja eficiente e de 
baixo custo quando os problemas a serem tratados não são tradicionais ou 
não estruturados, devido à própria natureza, à diversidade e à complexidade 
do processo de decisão.
(S
H
IM
IZ
U
, 2
00
1)
132
Sistemas de suporte às decisões de marketing
Aplicações nas decisões de marketing
Rosini e Palmisano (2003) argumentam que a principal característica dos 
Sistemas de Informações Estratégicas é fornecer elementos para alterar os 
objetivos, operações, produtos, serviços e outras relações que a organização 
possui com o meio ambiente. Com esse auxílio, a empresa passa a adquirir 
vantagens competitivas superiores a seus concorrentes, possibilitando in-
clusive a mudança e/ou direcionamento de seus próprios negócios.
Em vista disso, é necessário que o executivo saiba como encontrar as 
oportunidades estratégicas para que os sistemas de informações possam ser 
bem empregados. Ao referir-se a tal assunto, Rosini e Palmisano (2003) afir-
mam que, basicamente, existem duas formas: por meio da modelagem das 
forças competitivas e pela modelagem da cadeia de valor.
A modelagem das forças competitivas é usada para delinear o processo de 
interação que ocorre entre as influências externas, em relação às ameaças e 
oportunidades que comprometam as estratégias da organização e suas ha-
bilidades para competir. Podem ser concretizadas em ações como:
Diferenciação do produto � – utilizada para criar lealdade à marca a 
partir do desenvolvimento de um novo produto ou serviço, difícil de 
ser reproduzido ou copiado pela concorrência.
Foco na diferenciação � – utilizada para criar novos nichos de merca-
do a partir da especialização do produto ou serviço a fim de competir 
numa única área melhor que seus concorrentes.
Vínculo com fornecedores e consumidores � – a organização deve 
criar estreitos vínculos entre fornecedores e clientes.
Custos de produção � – orientar os sistemas de informação para auxi-
liarem significativamente a redução de custos internos, facilitando a 
entrega de produtos e serviços a menores preços sem abrir mão da 
qualidade.
A modelagem da cadeia de valor enfatiza as atividades específicas nos ne-
gócios em que as estratégias competitivas podem ser mais bem aplicadas e 
onde os sistemas de informação podem provocar maior impacto estratégico. 
A análise da cadeia de valor proporciona o modelo das forças competitivas 
a tornar-se completo, identificando de forma específica o ponto de alavan-
cagem para ser utilizado pela empresa em conjunto com a tecnologia da 
informação de maneira mais efetiva.
Sistemas de suporte às decisões de marketing
133
Os Sistemas de Informações Gerenciais, também conhecidos como Ma-
nagement Information Systems (MIS), constituíram-se no tipo de sistema de 
informação original, criado para apoiar a tomada de decisão gerencial.
[...] o Sistema de Informações Gerenciais produz informações que auxiliam em muitas 
das necessidades cotidianas de decisões dos gerentes e profissionais de negócios. Os 
relatórios, as apresentações e as respostas produzidas pelo Sistema de Informações 
Gerenciais oferecem informações previamente especificadas pelos responsáveis como 
adequadas para suas necessidades de informação. (O’BRIEN; MARAKAS, 2007, p. 322.)
A obtenção de informações é feita a partir de suas estações de trabalho 
em rede, para apoiar suas atividades decisórias. Tais informações transfor-
mam-se em relatórios periódicos, de exceção e de demanda, como respos-
tas automáticas aos questionamentos apresentados. Ao mencionar o uso de 
redes de computadores, O’Brien e Marakas (2007) argumentam:
Os navegadores na web, programas de aplicação e software de gerenciamento de 
dados proporcionam acesso às informações na intranet e em outros bancos de dados 
operacionais da organização. É importante lembrar que o banco de dados operacional 
é mantido pelo sistema de processamento de transação. Quando necessário, os dados 
relacionados com ambiente empresarial são obtidos de banco de dados da internet ou 
extranet. (O’BRIEN; MARAKAS, 2007, p. 322.)
Como exemplo, podemos citar um sistema de inteligência em marketing 
que utiliza a internet e um sistema de intranet corporativa para disponibili-
zar informações aos funcionários, conforme ilustra a figura 3.
Figura 3 – Exemplo dos componentes de um sistema de inteligência em marketing.
Projeção de vendas 
e notícias sobre os 
concorrentes 
ServidorClientes
Projeções de 
vendas
Notícias sobre os 
concorrentes 
Notícias sobre a 
companhia
O servidor filtra as 
informações baseado 
nas necessidades 
personalizadas do cliente.
Notícias sobre os 
concorrentes e 
sobre a companhia
Projeções de 
vendas e notícias 
sobre a companhia
Dados 
 dos clientes 
Banco de dados 
interno
Pela internet
Firewall
Fonte de 
notícias
Dados 
 das vendas 
Dados do 
estoque 
(O
’B
RI
EN
; M
A
RA
KA
S,
 2
00
7.
 A
da
pt
ad
o.
)
134
Sistemas de suporte às decisões de marketing
Os Sistemas de Informações Gerenciais proporcionam diversos tipos de 
informações aos gerentes. Dentre eles, O’Brien e Marakas (2007) destacam 
quatro principais alternativas de relatórios oferecidas por esses sistemas:
Relatório periódico � – utiliza um formato pré-especificado destinado 
a fornecer aos gerentes informações em períodos regulares (diários, 
semanais etc.). Como, por exemplo, a análise de vendas e as demons-
trações financeiras mensais.
Relatórios de exceção � – criados quando ocorre algum fato fora da 
rotina ou produzidos periodicamente com informações sobre as ocor-
rências excepcionais. Por exemplo, um gerente de crédito pode re-
ceber um relatório que contém apenas informações de clientes que 
excederam o limite de crédito. A principal vantagem desse tipo de re-
latório é a diminuição da sobrecarga de informação.
Relatórios de demanda e resposta � – disponibilizam as informações 
necessárias ao gerente naquele momento, isto é, respostas imediatas 
nas estações de trabalho ou sistemas disponíveis que permitem pesqui-
sar e obter relatórios personalizados de acordo com sua necessidade.
Relatórios de divulgação � – as informações são divulgadas para os ge-
rentes pela estação de trabalho conectada à rede. Desse modo, muitas 
companhias estão utilizando software de transmissão para divulgar de 
forma seletiva relatórios e outras informações nos computadores de 
rede dos gerentes e especialistas pela intranet corporativa.
Atualmente, o ambiente empresarial global pressiona os tomadores de 
decisões em virtude da natureza competitiva e da dinâmica dos negócios. 
Eles precisam buscar informações capazes de oferecer respostas rápidas às 
questões corporativas mais complexas.
Indicadores de desempenho gerencial
Por meio dos Sistemas de Informações Gerenciais temos um melhor con-
trole sobre os processos da organização, e uma melhor visualização dos re-
sultados, mas ainda não temos uma técnica que forneça informações quan-
titativas sobre esses resultados.
Os relatórios gerados pelo sistema de informação ainda precisam ser ana-
lisados para que se possa ter alguma posição sobre o resultado. Os indicado-
Sistemas de suporte às decisões de marketing
135
res são responsáveis por conterem valores que são resultadosde medidas de 
desempenho institucional.
Todo processo da organização que possa ser medido pode tornar-se 
um indicador, por exemplo, o percentual de inadimplência de uma empre-
sa pode ser um indicador que auxiliará os administradores a tomarem uma 
decisão que diminua esse percentual. Os indicadores podem ser utilizados 
também para comparar metas com resultados reais, definir as metas de uma 
organização, acompanhar o desempenho de seus funcionários, a situação 
financeira da empresa e muitos outros valores que possam ser medidos. 
(GRAEML, 2000)
Os indicadores são essenciais no processo de tomada de decisão, no en-
tanto a medição é um processo que leva ao controle e que pode conduzir a 
uma melhoria. Se não há medição, não há controle, logo não há melhoria e 
aperfeiçoamento. Esses indicadores são instrumentos organizacionais que 
mostram qual atitude tomar em um curto espaço de tempo, o que implica 
em avaliações estratégicas de desempenho.
Graeml (2000) define algumas características que os indicadores geren-
ciais devem possuir: as medições devem ser objetivas, comparáveis, aces-
síveis e válidas. Objetivas no que se refere aos resultados, pois devem ser 
obtidos os mesmos valores, caso duas pessoas distintas realizem a medição. 
Comparáveis, pois indica que as medições distintas devem apresentar as 
mesmas unidades e escalas, podendo ser colocadas lado a lado para uma 
avaliação comparativa de desempenho. Acessíveis, significa que os dados 
que serão utilizados para compor os indicadores devem ser de fácil obten-
ção e que sejam informações condizentes com o que se propõe medir.
A metodologia de implementação dos indicadores consiste, segundo Bio 
(1985), em:
Caracterização dos indicadores � – não basta medir, deve-se saber o 
que medir. Essa etapa define quais os indicadores que deverão ser cria-
dos, baseados nos processos que se procura acompanhar. Por exem-
plo, no setor de telemarketing de uma empresa busca-se saber se os 
atendentes estão cumprindo as metas estabelecidas, como tempo de 
atendimento e satisfação do cliente.
Medição � – depois de definidos os indicadores é preciso que se faça a 
medição deles, definindo os dados que irão compor esses indicadores 
e a origem desses dados.
136
Sistemas de suporte às decisões de marketing
Tratamento estatístico � – a análise dos resultados dos indicadores 
com os valores que se tinha como metas e outras comparações.
Monitoramento e análise � – constantemente esses indicadores são 
atualizados e monitorados, a fim de verificar qual o andamento do 
processo.
Gestão do processo � – tomada de decisão baseada nos valores dos 
indicadores.
Os indicadores são responsáveis por conter valores que são resultados de 
medidas de desempenho institucional.
Ampliando seus conhecimentos
Cisco System: Sistema de Informações 
Gerenciais com painel de controle
(O’BRIEN; MARAKAS, 2007)
Os executivos da Cisco (www.cisco.com) afirmam que o ideal seria todas 
as pessoas de uma empresa terem acesso em tempo real às informações. 
“A companhia inteira se movimenta em tempo real”, diz Mike Zill, diretor 
de TI de vendas e finanças da Cisco. “É difícil manter as aplicações no modo 
de processamento em lote quando a arquitetura da empresa é baseada 
em mensagens.”
Os gerentes de contas de canais do departamento de vendas utilizam 
um painel de controle baseado na web, ou baseado na interface gráfica do 
usuário, da OneChannel Inc., que oferece vizualização em tempo real das ati-
vidades das suas contas. Quando a situação comercial atinge um limiar pre-
determinado, o software aciona um alerta, enviando uma mensagem ou um 
aviso para o painel do usuário. Por exemplo, se o departamento de vendas da 
Cisco possuir uma lista de 10 novos produtos principais que a empresa deseja 
vender totalmente, digamos, o Ingram Micro, a aplicação alertará o gerente 
de canais da Cisco quando o nível de vendas do distribuidor ficar abaixo do 
alvo estabelecido.
Para isso, a Cisco teve de criar ligações profundas com sua cadeia de su-
primentos, o que não foi fácil. A empresa estabeleceu acordo com parceiros 
para receber dados dos pontos de venda pela internet ou, em alguns casos, 
por intercâmbio eletrônico de dados. No entanto, a maioria dos dados era 
Sistemas de suporte às decisões de marketing
137
recebida em lotes. Poucos parceiros forneciam os dados em tempo real para 
a empresa, diz Zill.
Depois de recebidos os dados, a Cisco junta-os com as informações de 
inventários, baseadas na web, e processa-os utilizando o software analítico 
Hyperion Solution Corp. O gerente de canais faz, então, uma consulta deta-
lhada no painel OneChannel com o software da Hyperion para encontrar as 
causas básicas de qualquer problema de distribuição. “O tempo de resposta 
é tão rápido que você não fica esperando”, explica Zill. E essa é a essência do 
tempo real para qualquer usuário. 
DSS com recurso de acesso pela web na PepsiCo
(O’BRIEN; MARAKAS, 2007)
A PepsiCo e a Sedgwick James Inc., segunda maior corretora de seguros do 
mundo, desenvolvem um Sistema de Apoio à Decisão de controle dos riscos 
para minimizar os prejuízos da PepsiCo decorrentes de acidentes, roubos e 
outras causas. Toda semana a Sedgwick carrega os dados das indenizações 
de seguros por morte ou acidente das principais seguradoras do país em um 
banco de dados DSS armazenado em servidores IBM RS/6000 na intranet da 
PepsiCo. O banco de dados é, assim, acessado por gerentes e analistas utili-
zando PCs e laptops remotos equipados com o sistema de controle de riscos 
Inform. Tanto os servidores RS/6000 como os PCs locais usam middleware 
da Information Builders para fornecer aos gerentes e analistas empresariais 
da PepsiCo acesso transparente aos dados de variadas configurações de 
hardware/software.
O sistema Inform combina a capacidade analítica do sistema de modela-
gem de apoio à decisão Focus com os recursos de análise gráfica do Focus/EIS 
para windows. Desse modo, os gerentes e analistas empresariais de qualquer 
nível da PepsiCo conseguem apontar as tendências críticas, aprofundar-se em 
informações detalhadas, identificar os problemas e planejar formas de mini-
mizar os riscos e maximizar os lucros.
Uma empresa deve atender às necessidades analíticas de informações e 
dados dos vários participantes interessados, oferecendo apoio à decisão mais 
personalizado e proativo baseado na web. Diversas tecnologias fundamentais 
estão sendo criadas sob medida e com recursos da web para oferecer ferra-
mentas úteis de informações.
138
Sistemas de suporte às decisões de marketing
Atividades de aplicação
1. O Sistema de Apoio à Decisão (SAD) fornece informações e técnicas 
de apoio à decisão para analisar problemas ou oportunidades especí-
ficas, consultas e respostas interativas. Assim, podemos conceituar um 
SAD como:
a) um conjunto de relatórios sobre pedidos, vendas, preços, níveis de 
estoque, contas a receber, contas a pagar, entre outros, distribuído 
a várias pessoas, para que juntas tomem as decisões referentes a 
problemas específicos.
b) uma ferramenta para trabalho que processa as informações inseri-
das num dia de trabalho e disponibiliza os resultados após 48 ho-
ras (no mínimo) para tomada de decisão.
c) um grupo organizado de pessoas, procedimentos, banco de dados 
e dispositivos usados para dar apoio à tomada de decisões referen-
tes a problemas específicos.
d) uma ferramenta para dar suporte e ajuda para a solução de todos 
os problemas da organização que não dependam de decisões rá-
pidas.
2. O Sistema de Apoio à Decisão (SAD) consiste na escolha da melhor op-
ção, entre diversas alternativas, auxiliada por recursos computacionais 
que oferecem:
a) a possibilidade de obtenção de dados com melhor qualidade e 
maior velocidade.
b) a certeza de obtenção de resultados e de pronta solução paratodo 
e qualquer tipo de problema da organização.
c) a possibilidade de armazenamento de um grande volume de in-
formações e, como consequência, menor velocidade de processa-
mento.
d) a possibilidade de redução do número de funcionários, pois as 
informações serão disponibilizadas de forma mais rápida apenas 
para o gerente.
Sistemas de suporte às decisões de marketing
139
3. Os Sistemas de Apoio à Decisão (SAD) são sistemas de informação 
baseados nos computadores que oferecem informações interativas a 
gerentes e profissionais de negócios durante o processo decisório. São 
compostos por quatro componentes:
a) modelos analíticos; softwares de planilhas eletrônicas para tabula-
ção dos dados; opinião e percepção dos usuários dos demais siste-
mas computacionais.
b) modelos matemáticos; computadores; usuários treinados; softwares 
de planilhas eletrônicas para tabulação dos dados.
c) modelos sintéticos; banco de dados; computadores com configu-
ração mínima para processamento; modelagem baseada na per-
cepção do usuário.
d) modelos analíticos; banco de dados especializados; opinião e per-
cepção do próprio responsável pela decisão e processo interativo 
de modelagem baseada no computador.
140
Sistemas de suporte às decisões de marketing
Sistemas de inteligência 
de marketing e análise 
da concorrência
Processo da inteligência de marketing
Enquanto o sistema de registros internos (sistema de gestão integrada) 
fornece dados resultantes dos fluxos operacionais da empresa (tipo o fluxo de 
um pedido de venda), o sistema de inteligência de marketing fornece dados 
que estão acontecendo, ou seja, possibilita extrair informações que não estão 
nos registros internos (vendas efetivadas), buscando por meio de informa-
ções externas (do tipo: por que perdemos vendas?). Kotler (1998) define um 
sistema de inteligência de marketing como um conjunto de procedimentos e 
fontes utilizados por administradores para obter informações diárias sobre os 
desenvolvimentos pertinentes aos seus ambientes de marketing.
A necessidade das organizações em obter informações estratégicas de 
marketing, quer seja por questões ligadas à lucratividade, expansão de mer-
cado e até mesmo para sobrevivência no ambiente em que atuam, levam a 
uma busca por “ferramentas” que possibilitem a obtenção dessas informa-
ções. Mas, o simples fato de se ter acesso a essas informações não permitirá 
um valor agregado à organização, ou seja, só irão tornar-se um diferencial se 
forem utilizadas de forma inteligente. Essas informações precisam ser tratadas 
através de um processo de inteligência para poder gerar conhecimento, forne-
cendo, assim, suporte aos tomadores de decisões. (TRZECIAK et al., 2007)
Nessa perspectiva, destaca-se a importância da Inteligência Competitiva 
(IC), aparecendo como uma forma de antever as tendências do mercado, os 
sinais de mudança, as oportunidades e as ameaças. (ABREU et al., 2008)
Segundo Tyson (1998), a IC é um processo sistemático que transforma 
bits1 e partes de informações competitivas em conhecimento estratégico para 
tomada de decisão. Dessa forma, possibilitando identificar conhecimentos 
sobre: a posição competitiva atual da empresa, desempenho, pontos fortes 
e fracos e intenções específicas para o futuro.
1 Os computadores “enten-
dem” impulsos elétricos, 
positivos ou negativos, que 
são representados por 1 e 
0, respectivamente. A cada 
impulso elétrico é cha-
mado de bit (BInary digiT). 
Um conjunto de oito bits 
reunidos como uma única 
unidade forma um byte.
142
Sistemas de inteligência de marketing e análise da concorrência
Não existe nada de novo em monitorar os movimentos da concorrência 
e do mercado, mas, para obtenção de sucesso, é imprescindível sistemati-
zar essa atividade, transformando-a em um processo contínuo. É importante 
frisar que essas informações devem ser incorporadas ao processo decisório 
das organizações, caso contrário, o conhecimento não é gerado e nem disse-
minado, ou seja, não constituindo assim a Inteligência Competitiva. (ABREU 
et al., 2008)
As organizações que implantaram um processo de IC reconhecem que o 
seu papel é essencial em todo processo de planejamento estratégico, pois 
perceberam que esse conhecimento profundo do mercado torna-se sistemá-
tico. Isso sugere que a gestão estratégica das organizações exige, de forma 
mais detalhada, um processo de IC contínuo, com entrada para o processo 
de gerenciamento em todos os níveis da empresa. (ABREU et al., 2008)
Aqui são alguns exemplos de empresas brasileiras que utilizam os sis-
temas de Inteligência Competitiva como: Natura, Shell do Brasil, Banco 
do Brasil, Renault do Brasil, Sebrae/RJ e Petrobras. E no exterior temos 
Motorolla, IBM, Xerox, Shell, Johnson & Johnson e white Martins.
A Inteligência Competitiva, segundo ABREU et al. (2008), pode auxiliar na 
identificação de ameaças e oportunidades que existem no mercado, e ajuda 
as empresas a ganharem vantagem competitiva pela redução do tempo de 
reação (tomada de decisão em tempo hábil considerando a dinâmica do 
mercado), pela antecipação: a) dos movimentos do macroambiente que 
impactam positiva ou negativamente a empresa; b) dos movimentos dos 
concorrentes, dos fornecedores ou dos clientes; c) do surgimento de novas 
tecnologias, de produtos substitutos ou de novos entrantes; d) de questões 
e anseios dos tomadores de decisão; e) do risco da tomada de decisão, entre 
outras possibilidades.
Dessa forma, o processo de inteligência segue os níveis hierárquicos, con-
forme mostra a figura 1. É nesse cenário de dados e de novas informações, 
trabalhadas interna e externamente na empresa através de redes corporati-
vas, que o processo de decisão se fundamenta, ou seja, voltado para inteli-
gência apoiando a vantagem competitiva.
Sistemas de inteligência de marketing e análise da concorrência
143
Figura 1 – Diagrama dos níveis hierárquicos da informação.
Vantagem 
competitiva Inteligência
SíNTESE
Experiência
ANáLISE Aprendizagem
Elaboração
PROCESSAMENTO
Conhecimento
Informação
Dados
(w
A
N
D
ER
LE
y,
 1
99
9.
 A
da
pt
ad
o.
)
A inteligência é o resultado de um processo que começa com a coleta de 
dados, sendo organizados e transformados em informação, que, depois de 
analisada e contextualizada, transforma-se em inteligência.
A Inteligência de Negócios é o conhecimento e a previsão dos ambientes 
interno e externo para ações gerenciais visando às vantagens competitivas. 
Ou seja, é o processo organizacional em que a informação é sistematicamen-
te coletada, analisada e disseminada como inteligência aos usuários que 
possam tomar ações a partir dela. (wANDERLEy, 1999)
Para wanderley (1999), um processo de inteligência de negócios pode pro-
piciar à empresa: antecipar mudanças no mercado; antecipar ações dos com-
petidores; descobrir novos ou potenciais competidores; aprender com os su-
cessos e as falhas; conhecer as empresas concorrentes; conhecer sobre novas 
tecnologias, produtos ou processos que tenham impacto no negócio; conhe-
cer as políticas, as legislações ou mudança dos regulamentos, que possam 
afetar o negócio; entrar em novos negócios; rever suas próprias práticas de 
negócio; e auxiliar na implementação de novas ferramentas gerenciais.
144
Sistemas de inteligência de marketing e análise da concorrência
Os processos de aquisição 
de dados para o SIM
De forma geral define-se o processo de Inteligência de Negócios como 
a transformação da informação bruta em inteligência. A figura 2 mostra as 
etapas do ciclo de Inteligência de Negócios.
(w
A
N
D
ER
LE
y,
 1
99
9)
Figura 2 – Ciclo de Inteligência de Negócios.
Fatores críticos 
de sucesso
Outros usuários
Conhecimento 
e experiência
Filtro
Decisores e 
usuários da
informaçãoPlanejamento e 
coordenação
1
Coleta, 
processamento e 
armazenamento
2
Análise e 
validação
3
Disseminação e 
utilização
4
Avaliação do 
processo
Informação transformada em conhecimento e experiência
Base do conhecimento e 
redes de especialistas
Redes 
informacionais
Macroambiente 
e ambiente
Ambiente
O ciclo de Inteligência de Negócios, demonstrado na figura 2, possui as 
seguintes etapas, resumidamente descritas:
Planejamento e coordenação � – são definidas as bases para o sistema, 
sendo importante a participação da alta gerência. Assim, são utilizadas 
metodologias para definição das necessidades de informações da alta 
gerência através de:
Pesquisas com executivos � – entrevistas/pesquisas estruturadas, 
buscando as necessidades de informações, e focalizando para as 
fases de coletas e análises.
Fatores Críticos de Sucesso (FCS) � – permite a focalização nas 
questões estratégicas (elementos de postura estratégica essenciais 
para assegurar ou melhorar a posição competitiva da empresa).
Sistemas de inteligência de marketing e análise da concorrência
145
Coleta, processamento e armazenamento � – envolve a busca de fon-
tes de informações da fase anterior e as ferramentas que foram uti-
lizadas. Alguns critérios devem ser observados para a organização e 
disseminação de dados, como:
A entrada de dados no sistema deve ser fácil. �
Precisa estar apto para receber as informações coletadas. �
Deve ser centralizado, embora cada setor tenha a possibilidade de �
obter essas informações para sua base local.
Análise e validação da informação � – as informações coletadas na 
fase anterior, muitas delas sem uma aparente conexão entre si, são 
analisadas nessa etapa pelas redes de especialistas da área, com o ob-
jetivo de verificar a consistência das informações, para estabelecer re-
lações e avaliar o impacto delas para a organização. Devem responder 
algumas questões básicas, que são:
Quais são as técnicas disponíveis e como elas se relacionam entre si? �
Qual o foco e o escopo do cenário competitivo em questão? �
Que restrições de tempo e outros recursos limitam a extensão da �
análise pretendida?
Disseminação e utilização da inteligência � – essa fase encerra o ciclo, 
quando disponibiliza o resultado do processo para os usuários da in-
teligência. O produto final do processo pode ser um boletim, relatório 
ou outra interface de melhor assimilação dos decisores, enfatizando os 
impactos dessas informações na empresa. Que poderá ser o ponto de 
partida para uma base de conhecimento da organização, porém o real 
valor agregado acontece quando os gestores tomam conhecimento 
dos fatos, avaliam e desenvolvem estratégias apropriadas.
Monitoração do ambiente 
de inteligência de marketing
A empresa como um sistema social e aberto pressiona o administrador 
a passar de uma postura reativa e conservadora para uma postura proativa, 
transformando-se assim em um agente de mudança.
146
Sistemas de inteligência de marketing e análise da concorrência
O ambiente externo está em constante mutação e, segundo Bio (1985), a 
mudança passa a ser vista não como uma questão de gosto, mas até mesmo 
como uma necessidade de sobrevivência. As ameaças externas precisam ser 
superadas e as oportunidades estratégicas devem ser aproveitadas. Portan-
to, deve haver um correspondente realinhamento entre os processos inter-
nos de produção, da estrutura organizacional, dos recursos humanos e dos 
sistemas de informação com as medidas tomadas externamente.
Assim, as empresas têm que tomar um cuidado especial no sentido de 
criar condições para o aperfeiçoamento do tratamento da informação e inter-
pretação do ambiente empresarial, tanto interno quanto externo. Embora o 
tratamento e a disponibilização de informações úteis seja uma preocupação 
constante dos profissionais que têm a responsabilidade de gerenciá-las nas 
organizações, resta saber se a variedade, a diversidade e a forma de tratamen-
to das informações geradas são suficientes para a gerência avaliar e definir a 
estratégia que viabilize atingir os objetivos organizacionais. (ARAÚJO, 2002)
Para Tyson (1998), a Inteligência Competitiva é um processo que captura 
pedaços de informação e os transforma em conhecimento estratégico, como 
mostra o quadro 1 – conhecimento sobre performances, forças e fraquezas, 
intenções específicas dos concorrentes e movimentos do mercado. Se com-
parado a um quebra-cabeça, apenas uma peça não tem significado, mas o 
agrupamento delas ilustra uma imagem do todo que passa a ter uma com-
preensão das pessoas. Entretanto, quando se agrupam, podemos ter uma 
visão de um sistema de Inteligência Competitiva bem estruturado que irá 
possibilitar à empresa conhecer de forma global o mercado em que atua.
Quadro 1 – Transformando informação em conhecimento estratégico
Informações Conhecimento estratégico
Competidores Quem são os competidores?
Mercados O que eles têm de recursos?
Ambiente Quem são seus clientes?
Produtos Por que eles fazem sucesso?
Clientes Quais são seus pontos fortes e fracos?
Tecnologia Quais são seus planos futuros?
Fornecedores Como eles responderiam a mudanças competitivas?
O sistema começa com o reconhecimento de uma necessidade da em-
presa, principalmente por parte da alta administração. Em seguida, deve-se 
Sistemas de inteligência de marketing e análise da concorrência
147
priorizar as informações necessárias, para transformá-las em inteligência. 
Para se obter essas informações, surge a necessidade de estruturar redes para 
a coleta e busca das informações que serão necessárias para as definições 
gerenciais e estratégicas. Com o sistema funcionando, a empresa conhecerá 
suas oportunidades e ameaças, podendo assim analisá-las.
O principal valor de um sistema de Inteligência Competitiva é possibilitar 
as tomadas de decisões baseadas no real conhecimento e no movimento 
dos concorrentes e do mercado.
As informações coletadas apresentam-se em vários formatos heterogê-
neos (textos, vídeos, imagens, fotografias etc.), existem várias formas de se 
classificar as informações que servem de insumos às atividades de inteligên-
cia. Alguns autores classificam-nas da seguinte forma:
Quanto à fonte � – podem ser primárias ou secundárias.
Quanto à origem � – podem ser do tipo publicadas, não publicadas, 
internas ou externas.
Quanto ao formato � – podem ser do tipo formais ou informais.
Quanto ao conteúdo � – podem ser antecipativas, qualitativas, incertas 
ou fragmentadas.
Segundo Kahaner (1996), as informações também podem ser categori-
zadas em hard information, que são informações quantitativas (fatos, esta-
tísticas, dados brutos, informações financeiras), que retratam o passado, e 
soft information, que são as qualitativas (opiniões, boatos, realimentação dos 
clientes), que exigem uma melhor análise do seu conteúdo.
Essas informações podem ser encontradas em bases de dados on-line 
(serviços de informação), periódicos e revistas do tipo “review” (serviços de 
informação), recursos informacionais internos (coleção de informações sobre 
competidores, staff2, programas de trabalho etc.)
As informações para os novos empreendimentos vêm de uma variedade 
de fontes, contatos e experiências. Além de experiências de trabalho, as in-
formações podem surgir de hobbies, encontros sociais, trabalho autônomo, 
e também de uma procura deliberada e organizada.
Abreu (2004), para auxiliar nessa busca, indica um sumário das princi-
pais fontes e serviços de informações. Essa lista não pretende ser exaustiva, 
2 Assessores da empresa 
que dão suporte às toma-
das de decisões.
148
Sistemas de inteligência de marketing e análise da concorrência
mas um guia sobre áreas em geral onde informações de marketing podem 
ser encontradas:
a) Serviços de informaçõespara produtos licenciáveis – um bom modo 
de ter alguma exposição de um grande número de informações sobre 
esses produtos é através de universidades, corporações e investidores 
independentes. Fazendo a assinatura de um desses serviços ficarão 
disponíveis as publicações de dados sobre produtos licenciáveis.
b) Bibliotecas – bibliotecas públicas, especialmente de referências, são 
uma “mina” de informações de todos os tipos.
c) Departamento de estatística – departamentos de estatísticas gover-
namentais ou não, como o IBGE e DIEESE, por exemplo, coletam uma 
imensa massa de dados e podem constituir-se em uma boa fonte de 
pesquisa de novas oportunidades de negócios.
d) Jornais e associações comerciais ou industriais – quase toda indús-
tria tem uma associação e um jornal especializado. Eles podem ser 
considerados uma das melhores opções para se obter informações 
sobre uma empresa através de pesquisas de mercado e previsões, e 
os próprios anúncios publicados são uma boa fonte de informação a 
respeito dos competidores e de seus produtos.
e) Agenciadores de patentes – agenciadores de patentes se especiali-
zam em comercializar patentes possuídas por inventores individuais, 
corporações, universidades, ou outras organizações que pesquisam 
empresas ou empreendedores, buscando novos produtos comercial-
mente viáveis. Alguns são especializados em licenciamento internacio-
nal dos produtos.
f) Contratos comerciais ou industriais – existe uma série de contatos 
que se pode fazer através de fontes de informações como novos em-
preendimentos ou área de mercado, obtidas a partir de: consumido-
res/clientes, distribuidores ou atacadistas, competidores e exposições 
comerciais.
g) Ex-empregados – um número considerável de empresas de base tec-
nológica iniciaram com produtos e serviços baseados em informações 
e tecnologias desenvolvidas pelos empreendedores em empregos 
anteriores.
Sistemas de inteligência de marketing e análise da concorrência
149
h) Corporações – quase todas as corporações envolvidas em pesquisa e 
desenvolvimento desenvolvem ou já desenvolveram invenções ou ser-
viços que não exploraram comercialmente.
i) Institutos de pesquisa sem fins lucrativos – existem organizações sem fins 
lucrativos que fazem pesquisa e desenvolvimento por contrato, por exem-
plo, com o governo ou a indústria. Essas organizações também têm alguns 
programas internos de pesquisa e desenvolvimento para desenvolver 
novos produtos e processos que podem ser licenciados para organizações 
privadas para contínuo desenvolvimento, produção e comercialização.
j) Universidades – várias universidades que são ativas em pesquisa procu-
ram licenciar suas invenções resultantes da pesquisa. Pode ser feito direta-
mente pela universidade ou por uma fundação que administra seu progra-
ma de patentes. Contudo, um número considerável de boas informações 
desenvolvidas nas universidades nunca chega aos escritórios de patentes.
k) Contatos profissionais – as informações podem também ser encontra-
das contatando profissionais ou pessoas de negócios em sua vizinhan-
ça que tenham contato com inventores que buscam licenciamento para 
suas patentes ou começar um negócio com essas pessoas.
l) Trabalhando como consultor – um método de obter informações, que 
tem sucesso entre empreendedores com treinamento técnico, é pres-
tar consultoria e realizar projetos de design específico para as empresas 
contratantes em uma área de interesse do empreendedor.
m) Redes – o conceito de redes (networking) tem recebido muita atenção 
nos últimos anos. Desenvolver uma rede de contatos é uma parte im-
portante do processo de empreendedorismo. Tais redes podem ser um 
estímulo e uma fonte de novas informações para negócios, bem como 
promover contatos valiosos entre pessoas e recursos.
n) Negócios existentes – o negócio pode não ser novo, mas representa 
algo novo para o empreendedor. Em adição às fontes listadas até agora, 
as informações de negócios existentes podem surgir da compra de um 
negócio em andamento ou de uma franchising. De certa forma, muito 
do processo de geração de informações e do trabalho de converter uma 
ideia em uma oportunidade já foi realizado, ou seja, já se tem informa-
ções se o negócio está operando lucrativamente ou tem perspectivas 
futuras de operar lucrativamente.
150
Sistemas de inteligência de marketing e análise da concorrência
Existem muitos tipos de informações disponíveis para atender as diversas 
demandas. O quadro 2 sintetiza as principais informações que podem estar 
sendo utilizadas no processo de inteligência competitiva.
Quadro 2 – Tipos de informação
Tipo Descrição
Informações 
gerais
Informações de caráter diversificado, porém superficiais, encontradas em jor-
nais, revistas, TV e internet.
Informações 
mercadoló-
gicas
Posicionamento do concorrente, novos produtos, pontos fortes e fracos dos pro-
dutos e serviços dos concorrentes, mercado consumidor, tendências, cenários 
tecnológicos, políticos, econômicos e sociais, comportamento dos clientes.
Informações 
estatísticas
Dados quantitativos, numéricos, resultantes de compilações e análises. Des-
tacam-se anuários estatísticos, recenseamentos, censos, boletins estatísticos, 
estatística econômica, estatística industrial, estatísticas macroeconômicas, re-
latórios anuais.
Informações 
empresariais
Históricos de empresas, vendas, marketing, logística, finanças, linhas de produ-
tos, formação de preços e estratégias de negócios, fusões e aquisições.
Informações 
técnicas
Patentes, catálogos, relatórios técnico-descritivos, anais de congresso, atas de 
reuniões, normas.
Informações 
setoriais
Informações sobre um determinado setor de atividade industrial, disponibili-
zadas por meio de publicações especializadas (jornais dedicados a negócios) e 
publicações técnicas de um ramo industrial específico ou relatórios elaborados 
por analistas de mercado ou empresas de consultoria.
Informações 
de produtos 
e serviços
Informações específicas sobre produtos e serviços existentes no mercado. Enfo-
que no nome comercial de produtos, marcas e patentes, produtores, distribui-
dores e mercado consumidor.
Informações 
jurídicas
Informações específicas de legislação empresarial e direito comercial. Desta-
cam-se decisões judiciais, revisões, boletins, jurisprudências e leis.
Informações 
financeiras
Informações sobre o mercado de capitais, taxas de câmbio, indicadores econô-
micos, cotações de ações em bolsas de valores e em fundos de investimentos e 
análises financeiras de especialistas.
Segundo Abreu et al., (2008) a escolha de uma informação está inter-rela-
cionada ao tipo de fonte de informação selecionada.
Gomes e Braga (2004) relatam que as fontes de informação são classifica-
das quanto ao conteúdo, à estrutura, à origem e ao nível de confiabilidade, 
conforme mostra o quadro 3.
(A
BR
EU
, 2
00
4)
Sistemas de inteligência de marketing e análise da concorrência
151
Quadro 3 – Classificação das fontes de informação
Classificação Tipo Descrição
Conteúdo Fontes primárias Disponibilizam dados inalterados 
vindos diretamente da fonte infor-
mativa (discursos, entrevistas ao 
vivo no rádio ou TV, observações 
pessoais (visitas), internet, entrevis-
tas com fornecedores, clientes, fei-
ras e congressos, (networking).
Fontes secundárias Disponibilizam fatos já alterados, 
gerados a partir de ideias obtidas 
das fontes primárias (livros, revistas, 
jornais, internet, pesquisas prontas, 
clippings, balanços e relatórios anu-
ais, relatórios de analistas).
Estrutura Fontes formais ou textuais Possuem informações estruturadas 
e organizadas.
Fontes informais Possuem informações não estrutu-
radas e não organizadas.
Origem Fontes internas Da própria organização.
Fontes externas Externas à organização.Informação publicada Informações de domínio público.
Informação não publicada Informações que não são de domí-
nio público e podem ser de fontes 
internas ou externas.
Nível de confiabilidade Alto risco Fontes não confiáveis, mas que de-
vem ser monitoradas.
Confiança subjetiva Fontes que tanto podem ter infor-
mações confiáveis como não, mas 
também devem ser monitoradas.
Altamente confiável Disponibilizam informações confi-
áveis e devem ser constantemente 
monitoradas.
Outro ponto que deve ser levado em consideração é a necessidade de 
priorização do que será monitorado. Pois, como o volume de informações a 
ser monitorado é muito grande, é fundamental associar esse processo aos 
objetivos estratégicos da organização.
(G
O
M
ES
; B
RA
G
A
, 2
00
4)
152
Sistemas de inteligência de marketing e análise da concorrência
Por meio desses processos, são fornecidos meios para que se possam 
buscar conhecimentos passados e aplicá-los em atividades presentes, auxi-
liando na tomada de decisões de marketing.
Estruturação do sistema 
de monitoramento da concorrência
Segundo Abreu (2004), o grande desafio que uma empresa enfrenta é 
transformar as informações coletadas sobre o meio ambiente em conhe-
cimento estratégico. Essa transformação ocorre a partir do uso de técni-
cas de análise dessas informações. As análises realizadas, então, poderão 
ser qualitativas (mais ligadas ao futuro) ou quantitativas (mais ligadas ao 
passado) e as técnicas mais utilizadas são: brainstorming, Delphi3, cená-
rios prospectivos, benchmarking, análise competitiva de Porter, cadeia de 
valores, quebra-cabeça JIGSAw4, sinais fracos, matriz SwOT, diagrama de 
causa e efeito, análise automática da informação, utilização de modelos 
e testes estatísticos.
Durante a análise os dados e informações devem ser reunidos, filtrados, 
checados e contextualizados. É a fase de montagem do quebra-cabeça em 
que é verificada a qualidade da informação e sua pertinência ao estudo que 
será desenvolvido.
A partir desse momento, o analista já possui a visão do todo e parte para 
o seu entendimento. Serão examinadas a natureza, a função e suas relações. 
As hipóteses a respeito do assunto são formuladas e testadas.
A última parte do processo de análise constitui-se da conclusão. Com 
base no entendimento do comportamento do assunto analisado e de 
seus relacionamentos, são elaborados relatórios com as respectivas aná-
lises dos impactos, ameaças e oportunidades para a empresa. Com base 
nas conclusões do estudo, são elaboradas sugestões de ações ou redefi-
nições de estratégias.
3 É uma técnica não in-
terativa, em que o grupo 
não se reúne, funcionan-
do da seguinte forma: 1.º) 
são enviados questioná-
rios a cada especialista es-
colhido, sobre um cenário 
(um assunto de pesquisa); 
2.º) depois de respondi-
dos são analisados e são 
resumidas as principais 
conclusões por parte da 
equipa que lidera a téc-
nica; 3.º) os questionários 
voltam aos especialistas, 
que têm oportunidade 
de rever as respostas e 
alterá-las, se necessário. 
Se uma resposta varia 
muito em relação às do 
resto do grupo, o seu 
autor terá que justificar a 
sua diferença de opinião; 
4.º) o processo de resumo 
e revisão repete-se até se 
atingir o consenso entre 
os especialistas.
4 Uma estratégia educa-
cional de aprendizagem 
em grupo. Foca no tra-
balho coletivo, mas sem 
perder responsabilização 
individual. No JIGSAw 
(quebra-cabeça) ocorre a 
divisão de um texto em 
partes, que serão comen-
tadas por grupos.
Sistemas de inteligência de marketing e análise da concorrência
153
Análise
Seleção e contextualização Visão sistêmica e holística
Reúne, filtra, checa e 
contextualiza
Montagem do quebra-cabeça. 
Análise da qualidade e pertinência 
da informação. Relações e 
interações. Hipóteses formuladas 
e testadas.
Previsões, análise de 
cenários, propostas de 
ações e redirecionamento 
estratégico.
Conclusão
Relatórios de 
inteligência
Figura 3 – Processo da Inteligência – fase da análise.
(A
BR
EU
, 2
00
4)
A figura 3 resume os passos da fase de análise e a montagem do que-
bra-cabeça para a elaboração dos relatórios de Inteligência Competitiva 
de marketing.
A implantação de um sistema de Inteligência Competitiva de marketing 
não necessariamente envolve tecnologia de informação, principalmente 
quando falamos sobre pequenas empresas.
Na pequena empresa esse processo está altamente relacionado com o 
perfil do empresário. Contudo, o uso da tecnologia permite nas empresas 
maiores a sistematização do processo, além da agilidade e qualidade reque-
ridas para fazer face aos desafios de um mercado globalizado e turbulento.
Definir mapa 
estratégico de 
informação Formação 
da rede de 
informação
Revisão do 
mapa de 
informação
Monitoramento 
e coleta
Análise
Disseminação Processo 
de IC
Figura 4 – O ciclo de operacionalização do processo de IC. 
(A
BR
EU
 e
t a
l.,
 2
00
8)
154
Sistemas de inteligência de marketing e análise da concorrência
Conforme mostra a figura 4, o processo de inteligência de marketing inicia-
se tratando da constituição do serviço de inteligência, em que são definidos e 
implantados a rede de inteligência e o mapa estratégico de informação. Tendo 
iniciado essas atividades, inicia-se a operacionalização do processo de Inteli-
gência Competitiva, por meio da execução das etapas de monitoramento e 
coleta, análise estratégica da informação e disseminação da informação. A 
partir do primeiro ano em que o processo de IC na organização estiver sendo 
executado, recomenda-se que seja feita uma revisão do mapa e da efetividade 
da rede de inteligência constituída. (ABREU et al., 2008)
Na etapa de definição do mapa estratégico da informação definem-se as 
necessidades de informação, as fontes de informação e quais serão as estra-
tégias de coleta. É na implantação da rede de inteligência que identificam-
-se os papéis e responsabilidades de cada participante da rede, mapeando 
o responsável pelo processo, os coletores de informação e os analistas de 
informação.
Na fase de monitoramento e coleta determinam-se as atividades que 
serão realizadas em busca das informações. Quanto à análise, é a parte do 
processo em que a filtragem dos dados coletados, a realização de cruzamen-
tos e a integração dos mesmos é efetuada, além do desenvolvimento dos 
relatórios de inteligência. A disseminação é a etapa em que os relatórios são 
divulgados e disseminados aos tomadores de decisão.
Finalizando com os tomadores de decisão gera-se um feedback para atu-
alizar as necessidades de informação, com isso sugerem-se novas fontes e 
estratégias de coleta, informando sua avaliação sobre a qualidade e impac-
to da análise das informações fornecidas, como foram os resultados obti-
dos com esse processo de IC, e se as informações serviram para a tomada 
de decisão.
Resultados da Inteligência 
Competitiva de marketing
Conforme aborda Rother (2009), em um ambiente de decisão, definir um 
bom processo de Inteligência Competitiva significa conseguir mensurar seus 
resultados, tornar as informações monitoradas, coletadas e analisadas em 
reais produtos de inteligência, levando os tomadores de decisões a agir em 
prol da organização com os produtos em suas mãos.
Sistemas de inteligência de marketing e análise da concorrência
155
Dessa forma, Herring (1999) define que um tópico-chave de inteligência 
(KIT – Key Intelligence Topics) é utilizado quando se pretende aplicar um pro-
cesso de Inteligência Competitiva. Nesse sentido, é fundamental a identifi-
cação e a classificação das principais necessidades de inteligência de uma 
organização, junto aos seus tomadores de decisões.
Para definição e identificação dos KITs, reuniões de sensibilização e en-trevistas com os tomadores de decisões, responsáveis pelas áreas de IC, são 
fatores fundamentais para entender e atender realmente as necessidades 
da empresa e de seus decisores. Afinal, são os tomadores de decisões que 
irão definir quais as categorias e os tópicos que deverão ser monitorados 
(HERRING, 1999).
Segundo Herring (1999) as entrevistas para o levantamento dos KITs 
podem ser conduzidas de forma que sejam aplicados em três grupos funcio-
nais, sendo eles:
Decisões e ações estratégicas � – identificar e atender as necessidades 
específicas.
Tópicos de alerta antecipado � – destacam as atividades e temas nos 
quais os tomadores de decisão não gostariam de ser surpreendidos.
Descrição dos principais atores � – localizados em determinados mer-
cados, concorrentes, clientes, fornecedores e parceiros potenciais.
De acordo com Herring (1999), os grupos funcionais definidos dessa forma 
podem tornar-se muito úteis para o responsável pela área de IC, porque dife-
rentes tipos de KITs exigem diferentes tipos de pesquisa.
Sendo assim, pode ocorrer que para as tomadas de decisões seja preci-
so desenvolver produtos de inteligência, como análise de negócios e análises 
de inteligência, por exemplo, e as pesquisas exijam não somente coleta em 
fontes secundárias, mas também em fontes primárias.
Já para os alertas antecipados, um monitoramento da coleta e análise, 
elaborado de forma sistemática, funciona como um mecanismo de detec-
ção de possíveis novos nichos de mercado, com isso antecipa-se ações dos 
concorrentes, deixando dessa forma a organização mais preparada, evitan-
do surpresas. Quanto aos atores, os perfis analíticos podem ser gerados e 
podem auxiliar na busca específica de soluções para determinadas ações. 
(HERRING, 1999)
156
Sistemas de inteligência de marketing e análise da concorrência
É importante salientar que os KITs identificados e bem definidos mudam a 
cultura de uma organização no momento em que esse processo passa a gerar 
uma forma mais consistente de ações que possam a agregar valor às decisões, 
como prospecções de novos produtos, cenários, antecipações no mercado de 
atuação, ou seja, aplicação de inteligência e resultados nas decisões tomadas.
Na sequência serão explicados os três grupos funcionais dos KITs (HERRING, 
1999):
Definição de KITs para decisões e ações estratégicas � – para obten-
ção de resultados e sucesso de um processo de Inteligência Competi-
tiva é muito importante identificar e atender de uma forma correta as 
necessidades específicas dos tomadores de decisão, assim o valor dos 
produtos de inteligência tornam-se mais tangíveis. Os KITs que forem 
levantados nesse momento devem variar em forma de perguntas e de 
afirmações pertinentes relacionadas aos temas gerais, onde posterior-
mente reuniões com os usuários dos produtos serão necessárias para 
refinar o que foi levantado.
Uma próxima etapa seria a validação pelos tomadores de decisão dos 
KITs, com isso inicia-se o processo. Esses KITs buscam uma gama bem diver-
sificada de questões sobre produtos, estratégias, planos de ações, informa-
ções sobre a concorrência, conforme exemplo do quadro 4.
Quadro 4 – Questões para levantamento de decisões e ações estra-
tégicas
1. Levantar informações junto ao planejamento estratégico da empresa a fim de criar um am-
biente competitivo.
2. Desenvolver uma estratégia competitiva, de forma a avaliar qual é o papel da concorrência 
no mercado de atuação.
3. O que estão fazendo os concorrentes da empresa? 
4. Como se encontra o desenvolvimento do mercado nacional e internacional avaliando a situ-
ação competitiva atual?
5. Investigar e relatar quais mudanças vêm acontecendo no mercado relacionado aos investi-
mentos que estão sendo aplicados em pesquisa e desenvolvimento de soluções.
6. Quais os planos e ações que deve-se buscar para manter a competitividade tecnológica em 
relação aos principais concorrentes?
7. Como o desenvolvimento e lançamento de novos produtos afetarão as ações estratégicas 
da empresa?
8. Que esforços estão sendo feitos para manter a proteção das informações de forma que os 
concorrentes não tenham acesso?
9. Quais políticas de recursos humanos existem para retenção e contratação de colaboradores?
10. De que forma as estratégias adotadas de distribuição, vendas e marketing serão percebidas 
pelo setor?
(H
ER
RI
N
G
, 1
99
9)
Sistemas de inteligência de marketing e análise da concorrência
157
Definição de KITs para alertas antecipados � – os alertas antecipados 
são necessários para que os tomadores de decisão não venham a ser 
surpreendidos com alguma ameaça, mas isso não impede que com 
um processo bem definido sejam detectadas e apontadas oportunida-
des e novos nichos de mercado. As questões que permeiam esses KITs 
são variadas conforme quadro 5.
Quadro 5 – Questões para o levantamento de alertas antecipados
Monitorar áreas tecnológicas que possam afetar de forma impactante a organização.
As principais iniciativas financeiras dos concorrentes.
Mudanças nos ambientes regulatórios, sociais, políticos e econômicos que possam afetar a competitivi-
dade da empresa tanto no ambiente nacional quanto internacional.
Novos entrantes que estão buscando o mesmo mercado.
Interesse de terceiros na aquisição da empresa.
Alianças estratégicas no mercado de atuação.
Situação financeira dos principais fornecedores.
Definição de KITs para atores principais � – essa categoria é a menos 
acionada em comparação com as citadas anteriormente, mas não me-
nos importante, pois pode detalhar de forma elaborada quem são os 
atores existentes no mercado. Geralmente, o perfil de um ator é solici-
tado no início uma ação de Inteligência Competitiva. A consolidação 
desses KITs resulta em questões específicas relativas aos atores, sendo 
essa sua grande contribuição, pois se tem, a partir disso, um mapea-
mento completo da rede de atores, conforme mostra o quadro 6.
Quadro 6 – Questões para o levantamento dos atores principais
1. Qual é o perfil dos principais concorrentes da empresa?
2. Quais são as ações dos concorrentes com relação a pesquisa e desenvolvimento, vendas e marketing?
3. Identificar e monitorar os possíveis novos concorrentes, além de verificar de qual ramo eles são oriundos.
4. Levantar, junto ao mercado, as percepções dos concorrentes e clientes com relação ao valor da marca 
da empresa, produtos e serviços.
5. Como os concorrentes estão atendendo os clientes em comum?
6. De que forma os fornecedores e concorrentes coletam informações e quais interesses com relação à 
empresa?
7. Como estão as estratégias financeiras, tecnológicas e marketing?
Dentro de um processo de Inteligência Competitiva o que agrega valor é 
o resultado focando nas necessidades de informações solicitadas, na busca 
(H
ER
RI
N
G
, 1
99
9)
(H
ER
RI
N
G
, 1
99
9)
158
Sistemas de inteligência de marketing e análise da concorrência
das informações estratégicas, no conhecimento gerado, enfim nos produtos 
de inteligência.
Segundo Tyson (1998) e Abreu et al. (2008), alguns produtos de inteligên-
cia podem ser gerados por meio de:
Newsletter � 5 – é definida tanto como informação estratégica quanto 
tática, originária de fontes externas e internas. Tem como função prin-
cipal alertar acerca do que vem ocorrendo no ambiente, sendo que 
não necessariamente precise envolver análise. O público-alvo desse 
produto pode ser pessoas envolvidas com vendas, gerência de marke-
ting e outras gerências e assessoria, recebendo a informação em uma 
periodicidade mensal ou semanal.
Minuta de impacto estratégico � – de certa forma semelhante à 
newsletter, mas acrescentando eventos que possam trazer impacto 
estratégico e ou tático para a organização. O produto em questão ne-
cessita de análise,tendo como seus principais consumidores as gerências 
comerciais. A frequência de recebimento é sugerida como sendo mensal.
Análises de situação � – é a consolidação dos outros dois produtos de 
inteligência citados anteriormente. É um resumo dos principais assun-
tos estratégicos definidos, aplicando-se uma análise mais detalhada, 
sendo o foco do produto na gerência superior. Sugere-se que a perio-
dicidade desse produto seja bimestral.
Evolução do concorrente � – tem como finalidade buscar a evolução 
do concorrente em termos de variáveis quantitativas de inovação, ve-
rificando mudanças significativas e estratégicas além das principais 
implicações no mercado de atuação.
Rother (2009) destaca sete produtos de inteligência geralmente utilizados 
para auxiliar no suporte à tomada de decisão. Segue uma descrição de quais 
são esses produtos e sua finalidade:
Alertas � – são produtos simples, mas com uma velocidade de resposta 
muito efetiva, pois são informações derivadas de notícias da mídia, mu-
danças na legislação, novos entrantes no mercado etc. No momento em 
que um alerta chega às mãos dos tomadores de decisão, esses produ-
tos de inteligência precisam ser claros e objetivos o suficiente para que 
sejam identificados rapidamente como uma oportunidade ou ameaça. 
Podem ser enviados por meio de SMS, telefone, e-mail ou impresso.
5 Pode ser chamada de 
boletim informativo, ou 
seja, é um tipo de mensa-
gem eletrônica na qual o 
usuário pode receber via 
internet após efetuar um 
cadastramento em algum 
site, geralmente sobre um 
determinado assunto.
Sistemas de inteligência de marketing e análise da concorrência
159
Planos de ação � – são produtos mais elaborados e formais, que podem 
direcionar estratégias de médio e longo prazo, baseados pela defini-
ção e identificação dos KITs. Precisam abordar tópicos-chave, análise 
de eventos, oportunidades e ameaças e alternativas estratégicas.
Sumários executivos � – com a finalidade de responder de forma bem 
objetiva os KITs e KIQs, são produtos com certa complexidade, devido 
ao grau de análise que tem que ser aplicado neles. Informações rele-
vantes que devem conter nesses produtos são tópicos-chave, análise 
de cenários e ou eventos.
Análise de situação � – é produzida com foco específico, não prima 
pelo lado estratégico, pois o mesmo pode ser direcionado para outras 
áreas de uma empresa. Buscando pela relação entre diversas informa-
ções precisa ser a mais sintetizada possível, além de conter várias ilus-
trações, gráficos e tabelas. Necessita apresentar tópicos-chave, cenário 
atual e análise da situação propriamente dita.
Relatórios analíticos � – produtos desenvolvidos especificamente para 
os tomadores de decisão. O grau de análise é elevado, buscando a li-
gação direta com os KITs e KIQs, além de se ter a possibilidade de gerar 
relatórios analíticos sob demanda, ou seja, questões mais individuali-
zadas tanto por empresa quanto por setor.
Projeções estratégicas � – o alto grau de análise aplicado a esse pro-
duto de inteligência mostra o quão importante ele é para a tomada 
de decisão. É baseado em tendências, servindo de insumo para novas 
projeções futuras e estratégicas da empresa.
Relatórios � ad hoc6 – é um produto com uma peculiaridade interessan-
te, em que o cliente é quem solicita o produto desejado, podendo ser 
qualquer um dos citados e definidos anteriormente.
Espera-se que um processo de Inteligência Competitiva, sistematiza-
do e contínuo, tenha capacidade de gerar produtos de inteligência de 
marketing, procurando sempre agregar valor às decisões da empresa, assim 
proporcionando que as mesmas busquem vantagens competitivas com 
esse melhor entendimento de seu ambiente. Esse posicionamento é uma 
mudança de cultura quanto à implantação de um processo de Inteligên-
cia Competitiva, direciona as empresas para que possam estar à frente de 
seus competidores.
6 É uma expressão cujo 
significado é “para isto” 
ou “para esta finalidade”. 
É usualmente emprega-
da sobretudo quando se 
quer determinar que o 
tema é “para um fim espe-
cífico”. Exemplo: um advo-
gado “ad hoc” (nomeado 
apenas para um determi-
nado ato jurídico).
160
Sistemas de inteligência de marketing e análise da concorrência
Ampliando seus conhecimentos
Montando um Sistema 
de Inteligência de marketing
(KOTLER, 1998)
A maioria dos administradores de marketing busca inteligência de marke-
ting por esforço próprio, lendo livros, jornais e publicações empresariais, con-
versando com consumidores, fornecedores, distribuidores e outros e trocan-
do ideias com outros administradores e funcionários da própria empresa.
Todavia, esse sistema é casual e as informações valiosas podem extraviar 
ou chegar muito tarde. Os administradores podem saber muito tarde de uma 
ação do concorrente, uma nova necessidade do consumidor ou um problema 
com o revendedor, para tomar as decisões adequadas.
Empresas bem dirigidas tomam medidas adicionais para melhorar a quali-
dade e a quantidade de inteligência de marketing, a saber:
1. Treinam e motivam a força de vendas para destacar e relatar os novos 
desenvolvimentos. Os vendedores são os “olhos e ouvidos” da empre-
sa. Estão em posição excelente para captar informações não detectadas 
por outros meios. Porém, são muito ocupados e, às vezes, não passam 
informação significativa. A empresa deve “vender” à força de vendas sua 
importância como fornecedores de inteligência de marketing. Para isso, 
os relatórios devem ser de fácil preenchimento.
2. A empresa motiva distribuidores, varejistas e outros intermediários 
para transmitirem informações importantes. Um importante fabricante 
de produtos de energia providenciou que cada distribuidor encami-
nhasse à sua divisão de pesquisa de marketing uma cópia de todas as 
faturas contendo as vendas de seus produtos. A empresa analisa essas 
faturas para identificar as características de seus usuários finais e para 
ajudar os distribuidores a melhorar seus programas de marketing. Al-
gumas empresas contratam especialistas para reunir inteligência de 
marketing. Eles enviam “compradores fantasmas” para monitorar o tra-
balho de seus revendedores ou filiais. Aprendem sobre os concorren-
tes adquirindo seus produtos; frequentando exposições e feiras; lendo 
Sistemas de inteligência de marketing e análise da concorrência
161
relatórios publicados pelos concorrentes; participando de reuniões de 
acionistas; conversando com ex-funcionários e funcionários atuais, re-
vendedores, distribuidores, fornecedores e empresas transportadoras; 
colecionando anúncios de concorrentes e lendo jornais de circulação 
nacional, jornais de negócios e boletins de associações de classe.
3. A empresa compra informações de fornecedores externos (ex.: Nielsen 
Company). Essas empresas de pesquisa podem reunir dados e painéis 
de consumidores a um custo menor do que se cada empresa conduzisse 
suas próprias operações de painel.
4. Algumas empresas criam um centro interno de informações de 
marketing para coletar e distribuir inteligência de marketing. Os fun-
cionários examinam atentamente as principais publicações, recortam 
notícias relevantes e disseminam um boletim de notícias aos adminis-
tradores de marketing. Esses serviços melhoram bastante a qualidade 
das informações disponíveis a esses administradores.
Atividades de aplicação
1. O processo de Inteligência Competitiva apoia a vantagem competitiva 
de marketing. Esse processo possui uma sequência de níveis hierár-
quicos, caracterizando uma transformação efetiva em vantagem com-
petitiva. Qual é a sequência correta?
a) Dados – informação – conhecimento – inteligência.
b) Dados – informação – inteligência – vantagem competitiva.
c) Estratégia – dados – informação – vantagem competitiva.
d) Estratégia – dados – conhecimento – inteligência.2. Quando se agrupam todas as peças de informação, podemos ter uma 
visão de como um sistema de Inteligência Competitiva bem estrutura-
do irá possibilitar à empresa conhecer de forma global o mercado em 
que atua. Esse conceito é a base da transformação da informação em 
conhecimento estratégico. Marque a alternativa correta, que relaciona 
informação e conhecimento estratégico.
162
Sistemas de inteligência de marketing e análise da concorrência
a) Mercado – Quais seus planos futuros?
b) Fornecedores – Quais são os competidores?
c) Clientes – Quais são seus pontos fortes e fracos?
d) Ambiente – Por que eles fazem sucesso?
3. É um resumo dos principais assuntos estratégicos definidos, aplican-
do-se uma análise mais detalhada, o foco do produto é na gerência su-
perior, e sugere-se que a periodicidade desse produto seja bimestral. 
Esse conceito aplica-se a qual produto de inteligência?
a) Evolução do concorrente.
b) Sumário executivo.
c) Minuta de impacto estratégico.
d) Análises de situação.
164
Sistemas de inteligência de marketing e análise da concorrência
Sistemas de relacionamento com 
clientes – Customer Relationship 
Management (CRM)
Conceitos gerais sobre sistemas CRM
Customer Relationship Management, ou gerenciamento do relacionamento, 
é a combinação entre o marketing e a tecnologia de informação em bene-
fício do cliente. Trata-se de gerenciar os relacionamentos com os diferentes 
tipos de clientes de forma personalizada, antecipando as oportunidades e 
visando a maior lucratividade, ou seja, o marketing de relacionamento.
O marketing de relacionamento é uma das sistemáticas mais antigas de 
marketing, contudo, apresenta-se como um termo pouco entendido. De 
acordo com Gordon (2001, p. 31), “o marketing de relacionamento é o pro-
cesso contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes in-
dividuais e o compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda 
de parceria.”
Stone e woodcock (1998) argumentam que marketing de relacionamen-
to é o uso de uma gama de técnicas e processos de marketing para comu-
nicar e identificar o cliente de forma individualizada, ou seja, criando um re-
lacionamento entre a empresa e seus clientes, bem como administrar esse 
relacionamento para o benefício de ambos. Contudo, essa definição indica 
uma falta de sentimento:
Em marketing, uma das melhores maneiras de definir um conceito ou técnica é fazê-lo 
em termos daquilo que você quer que os seus clientes pensem ou sintam como resultado 
do seu uso do conceito, algo que você até mesmo poderia explicar para os seus clientes. 
(STONE; wOODCOCK, 1998, p. 3.)
Sendo assim, o marketing de relacionamento poderia ser descrito como a 
relação que ocorre entre cliente e empresa e poderia ser narrada assim:
Achamos você.1. 
Passamos a conhecê-lo.2. 
Mantemos contato com você.3. 
166
Sistemas de relacionamento com clientes – Customer Relationship Management (CRM)
Tentamos assegurar que você obtenha de nós aquilo que quer – não 4. 
apenas em termos de produto, mas também em todos os aspectos do 
nosso relacionamento com você.
Verificamos se você está obtendo aquilo que lhe prometemos. Desde 5. 
que, naturalmente, isso também seja vantajoso para nós.
Desse modo, podemos dizer que o marketing de relacionamento desen-
volve-se a partir de diversos processos de identificação e satisfação das ne-
cessidades dos clientes. Tais processos são desenvolvidos de forma competi-
tiva para atingir os objetivos da organização.
O marketing de relacionamento apresenta seis dimensões que, segun-
do Gordon (2001), diferenciam-se das definições históricas de marketing. 
Tais diferenças apresentam um potencial para transformar a visão sobre o 
marketing praticado por toda a organização. As dimensões do marketing de 
relacionamento compreendem:
Procurar criar novo valor para os clientes e compartilhar esse valor en-1. 
tre o produtor e o consumidor.
 Reconhecer o papel fundamental que os clientes individuais têm 2. 
não apenas como compradores, mas também na definição do valor 
que desejam.
 Exigir que a empresa planeje e alinhe seus processos de negócios, de 3. 
acordo com sua estratégia de marketing focada no cliente.
Ter um esforço contínuo e colaborativo entre o comprador e o vende-4. 
dor. Desse modo, funciona em tempo real.
 Reconhecer o valor do cliente pelo tempo que ele consome o produ-5. 
to. Tal informação se consegue abordando o cliente a cada ocasião 
de compra.
 Procurar construir uma cadeia de relacionamento dentro da organi-6. 
zação para criar o valor desejado pelos clientes, assim como entre a 
organização e seus principais participantes como fornecedores, canais 
de distribuição intermediários e acionistas.
A maioria dos gerentes concorda que, a longo prazo, um relacionamen-
to estreito com o cliente deve ser considerado importante para o sucesso, 
porém, a curto prazo, as estruturas organizacionais acabam gerando con-
Sistemas de relacionamento com clientes – Customer Relationship Management (CRM)
167
flitos entre a empresa e seus clientes. O marketing de relacionamento deve 
funcionar tanto para objetivos de curto prazo como para objetivos de longo 
prazo. Para isso, é necessário ser realizada uma reconfiguração em todos os 
aspectos políticos da empresa.
Assim, há que se ter um planejamento para o marketing de relaciona-
mento, que contemple a habilidade para atender as necessidades de rela-
cionamento dos clientes, o que depende de diversos fatores, detalhados na 
figura 1:
Figura 1 – Planejamento para o marketing de relacionamento.
(S
TO
N
E;
 w
O
O
D
CO
CK
, 1
99
8)
Capacidade 
de 
monitoração
Objetivos de marketing, vendas e serviços
Estratégias de marketing de relacionamento com o cliente
Sistemas de dados e informações
Políticas Procedimentos Recursos Pessoas Planos
Para Stone e woodcock (1998), o efeito de cada um desses fatores sobre 
o relacionamento depende do foco que será mantido ou não com as neces-
sidades do cliente, assim como o modo de informação que será utilizado 
sobre o consumidor.
Objetivos do marketing � : é o que se busca atingir. Perceber se tais ob-
jetivos necessitam ou não de gerenciamento do relacionamento com 
os clientes.
Estratégias � : traduz os objetivos em linhas principais de políticas.
Políticas e planos de ação � : traduz as estratégias em trabalhos práticos.
Procedimentos � : as normas e regras dentro das quais sua equipe trabalha.
Recursos � : alocados para ajudar na implementação das diferentes políticas.
Pessoas � : as pessoas contribuem de forma significativa para o marke-
ting de relacionamento. Caso seja designado, gerenciado ou treinado 
de forma errônea, pode acarretar consequências desastrosas no rela-
cionamento com o cliente.
168
Sistemas de relacionamento com clientes – Customer Relationship Management (CRM)
Planos � : direcionam os recursos aos objetivos, para controlar os recur-
sos por meio de políticas específicas, trabalhando para procedimentos 
específicos.
Sistemas � : os dados certos e disponíveis para as pessoas certas, no mo-
mento certo, possibilitarão a ocorrência do seu processo de gerencia-
mento.
Capacidade de monitoração � : monitorar os indicadores-chave de de-
sempenho.
O efeito de cada um dos fatores descritos anteriormente sobre o relacio-
namento dependerá de manter ou não o foco nas necessidades do cliente. 
Isso, por sua vez, dependerá do uso que se faz da informação acerca de seus 
clientes, o que significa dizer que “as informações acerca dos seus clientes e 
respectivas necessidades devem ser levadas em conta durante o processo de 
planejamento e devem estar disponíveis em um formato utilizável em pontos 
de contato específicos com o cliente.” (STONE; wOODCOCK, 1998, p. 36.)
Tais pontos de contato podem serpercebidos no momento em que o 
cliente entra em contato com a empresa (voltados para dentro) ou quando a 
empresa entra em contato com o cliente (voltados para fora). Nesse caso, po-
demos enumerar uma série de situações que permitem tais contatos como: 
emissão de pedidos, reclamações, consultas genéricas, consultas de vendas, 
consultas sobre cobranças, consultas técnicas etc.
Dessa forma, a utilização dos dados tanto para o planejamento como 
para fins de comunicação torna-se importante para a “implementação da 
estratégia” e para fazer com que os planos tornem-se visíveis aos clientes da 
organização.
Para Bretzke (2000), por meio da interatividade (canais de comunicação 
de via dupla), da conectividade (sistemas interligados on-line) e da criati-
vidade utilizadas para obter e usar as informações para gerar resultados, é 
possível:
Gerenciar o relacionamento com o cliente, estabelecendo um diálogo �
contínuo que resulta em um relacionamento duradouro.
Estabelecer novas formas de comunicação com seus clientes, conhecen- �
do seu perfil psicográfico, estilo de vida e comportamento de compra.
Monitorar a concorrência com recursos sem precedentes. �
Sistemas de relacionamento com clientes – Customer Relationship Management (CRM)
169
Integrar o cliente à organização para a elaboração de produtos. �
Atrair e manter os clientes atuando em tempo real sobre qualquer �
ameaça que venha do ambiente competitivo.
Compilar e processar dados sobre o mercado em quantidade e possi- �
bilidade de análises nunca antes imaginadas.
Para que esses resultados aconteçam, é preciso que a estratégia de marketing 
esteja apoiada em um conjunto relevante e significativo de informações, 
contando com um fluxo constante de dados do mercado e dos clientes 
obtidos em tempo real.
Funções típicas de um CRM
O marketing de relacionamento pode ser uma abordagem muito prática 
para os profissionais de marketing recuperarem a posição como condutores 
estratégicos da empresa. O aperfeiçoamento da forma de entender, atender 
e reconhecer o cliente estão conduzindo a uma total readaptação da estrutu-
ra organizacional para cumprir a promessa de valor agregado que diferencia 
e melhora o posicionamento da empresa perante o mercado em que atua.
Foco em produtos
Ontem
Hoje
Foco em clientes
Figura 2 – A migração para o CRM.
(S
IL
VA
 JR
., 
20
02
)
A coragem e a agilidade em promover as mudanças necessárias na em-
presa determinarão o ganho real de redução de custos, o aumento da com-
petitividade e a prontidão da empresa para o ambiente dos próximos anos. 
O marketing de relacionamento é aplicado a processos e no que for necessá-
rio para aperfeiçoar o relacionamento com o cliente. O marketing de relacio-
namento é utilizado para customizar processos tradicionais como os quatro 
Ps do marketing – produto, promoção, preço e praça/distribuição, conforme 
ilustra o quadro a seguir.
170
Sistemas de relacionamento com clientes – Customer Relationship Management (CRM)
Quadro 1 – Marketing tradicional X marketing de relacionamento
Marketing tradicional Marketing de relacionamento
Produto Cooperativamente projeta-
dos, desenvolvidos, testados, 
orientados, fornecidos, insta-
lados e aprimorados na orga-
nização.
Desenvolvidos a partir de 
uma interação em tempo real 
entre a empresa e seus clien-
tes prioritários.
Preço Estabelece um preço para um 
produto e oferece um conjun-
to de produto/serviço no mer-
cado (por exemplo, desconto 
no preço se o da concorrência 
for maior).
O produto varia conforme as 
preferências e os preceitos dos 
clientes, e o preço também 
muda proporcionalmente.
Promoção Sinaliza para que todos den-
tro de um segmento especí-
fico de mercado percebam a 
mensagem “compre-me”, diz 
os sinais para que todos pos-
sam ver.
Oferece ao cliente individual 
uma oportunidade para de-
cidir como ele deseja se co-
municar com a empresa, por 
meio de sinais ou outra mídia, 
com que frequência e com 
quem.
Praça/distribuição Concentra-se na praça como 
um mecanismo pra transfe-
rir um produto ou o título do 
produtor para o consumidor.
Considera a distribuição a 
partir da perspectiva do clien-
te que decide onde, como e 
quando comprar a combina-
ção de produtos e serviços 
que compõe a oferta total do 
vendedor.
 O marketing de relacionamento é basicamente diferente das abordagens 
da administração já existentes, porque convida o cliente a fazer parte da em-
presa através da cadeia de valor, ou seja:
Ele apaga a linha que limita onde começa o cliente e onde termina a empresa. Organiza a 
empresa diferentemente, muda o sistema de incentivo e busca transformar virtualmente 
todos os demais aspectos existentes da empresa para capacitá-la a tornar-se mais 
intensamente ligada a seus clientes. (GORDON, 2001, p. 41.)
Desse modo, o marketing de relacionamento procura modificar a empre-
sa, tornando-a mais hábil na administração, como se fosse uma empresa di-
gital1. As modificações provocadas pelo marketing de relacionamento criam 
um novo cardápio de variáveis a serem administradas pelos profissionais da 
área e marketing. Tais variáveis são conhecidas como os 11 Cs do marketing 
de relacionamento, em substituição aos quatro Ps, segundo Gordon (2001). 
São eles:
(G
O
RD
O
N
, 2
00
1)
1 Num mundo digital, os 
clientes são importantes 
individualmente, sendo 
atendidos com produtos 
personalizados e customi-
zados em massa, processos 
de serviços e de comunica-
ções (GORDON, 2001).
Sistemas de relacionamento com clientes – Customer Relationship Management (CRM)
171
1. Cliente – definir quais clientes serão atendidos, o vínculo e outros objeti-
vos a serem alcançados, bem como as estratégias a serem aplicadas no tra-
balho com os clientes escolhidos para obter benefícios mútuos.
2. Categorias – definir o alcance das ofertas de produto e de serviço que 
serão fornecidas ao cliente. Uma decisão secundária é saber se a empresa de-
veria, ela própria, produzir os produtos e serviços ou encontrar outros meios 
para entregá-los ao cliente (buscar marcas particulares ou terceirização).
3. Capacidades – estabelecer quais as capacidades exigidas pela empresa 
de modo a oferecer aos seus clientes o valor que eles desejam e, em seguida, 
trabalhar com outras pessoas dentro da empresa para garantir que essas ca-
pacidades estejam disponíveis em escala, enfoque e qualidade suficientes.
4. Custo, lucratividade e valor – construir a lucratividade do cliente, ba-
sicamente por meio da criação de novos valores com os clientes e depois 
com a partilha dos mesmos. Ao criar valor para os clientes, a empresa pode 
torná-lo mais competitivo em relação ao custo ou criar novas oportunidades 
de negócios.
5. Controle do contato com os processos monetários – administrar e 
controlar os processos associados aos contatos da conta através da garan-
tia do recolhimento de dinheiro, ou seja, a equipe deve ser comandada de 
modo que o foco seja o cliente, assegurando que os processos sejam desem-
penhados efetivamente no interesse mútuo de cliente e empresa.
6. Colaboração e integração – adotar um papel ativo na garantia de 
acesso à informação aos principais tomadores de decisão, apoiar o aprendi-
zado conjunto, a divisão estratégica e outras formas de colaboração estraté-
gica e operacional.
7. Customização – a criação de novo valor para o cliente provavelmente 
significa que a empresa precisará customizar aspectos do desenvolvimento 
do produto, assumindo um papel mais abrangente na administração duran-
te todo o tempo de vida desse cliente.
8. Comunicação, interação e posicionamento – o cliente é envolvido 
por comunicações interativas e em tempo real, diferentemente das promo-
ções enviadas de forma indiscriminada a ele, como mensagens televisivas ou 
catálogos de mala direta produzidosem massa.
172
Sistemas de relacionamento com clientes – Customer Relationship Management (CRM)
9. Cálculo sobre o cliente – rastreamento do desempenho da empresa 
a partir da opinião do cliente (o que está em sua mente). Isso quer dizer que 
cada membro é responsável por tomar e influenciar na tomada de decisão 
de compra, fornecendo um retorno independente para a empresa, com a 
avaliação do desempenho do fornecedor.
10. Cuidado com o cliente – administrar os processos para fornecimento 
de informação em tempo real, assim como o treinamento, retorno e distri-
buição, ou qualquer outro serviço que seja relevante para aumentar o valor 
do produto ou serviço vigente.
11. Cadeias de relacionamento – compreende as ligações formais dentro 
da empresa com os participantes externos, principalmente os fornecedores 
e os canais intermediários de distribuição, os quais permitem que a empresa 
crie o valor que os clientes finais desejam.
O cliente no centro dos processos de negócios
De modo geral, a aplicação dos 11 Cs mostra que tudo gira em torno do 
cliente, por isso o marketing de relacionamento defende a organização da 
empresa ao redor dele. Todas as tecnologias e processos devem auxiliar a 
empresa a aperfeiçoar o relacionamento com o cliente e com todos que per-
tencem à cadeia de relacionamentos, conforme ilustra a figura abaixo.
Figura 3 – O cliente no centro dos processos de negócios.
Identi
ficaçã
o, reso
lução 
e 
arbitra
gem d
a ques
tão
Monitoração e prognóstico
Encomenda, despacho, conta e pagamento
Atendimento e suporte
TreinamentoProdução
PreçoTe
ste
De
sen
vo
lvi
me
nto
Co
nce
pçã
o/p
lan
eja
me
nto
Estabe
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nto de
 
expec
tativa
s mút
uas
Cliente, capacidade e planejamento de produto/serviço
Comando e administração 
da lucratividade e do valor do cliente
(G
O
RD
O
N
, 
20
01
)
Como o cliente deve ser o foco e estar sempre no centro dos processos de 
negócios, Gordon (2001, p. 90) enfatiza que
Sistemas de relacionamento com clientes – Customer Relationship Management (CRM)
173
[...] o próprio relacionamento deve ser considerado como um processo, com subprocessos 
estabelecidos para compreender as expectativas do cliente e a avaliação do desempenho 
da empresa em relação a essas expectativas. As empresas já fazem isso com os segmentos 
de mercado. Agora precisam fazê-lo com clientes específicos e clientes individuais dentro 
de suas melhores contas.
Assim, se faz necessário constituir os processos para que o relacionamen-
to possa ser estruturado em conjunto com as expectativas, as quais devem 
ser evidenciadas claramente. Os compromissos devem estar em sintonia 
com o relacionamento e detalhadamente explicados. Os objetivos desse re-
lacionamento devem ser claros, assim como as estratégias para atingi-los.
É interessante verificar que quando o cliente é colocado no centro dos 
processos de negócios da empresa, como defende o marketing de relacio-
namento, uma série de impactos processuais podem ser desencadeados a 
partir disso, incluindo os seguintes:
1. Deixar os dados e orientações associadas prontos para serem utilizados 
pelos funcionários de primeira linha.
2. Mudar a tomada de decisão de “acertar todos os pontos” para “acertar 
pontos individualmente”, deixar de tomar decisões estratégicas ocasionais 
de alto nível para tomar decisões táticas mais frequentes que ajudem.
3. Reunir dados sobre o cliente individual em vez de buscar sobre mer-
cado ou o segmento de mercado. Aumentar a quantidade de dados reuni-
dos sobre todos os aspectos da interação, preferências, comportamentos do 
cliente em relação à empresa. Transformar a criação do conhecimento sobre 
o cliente e o desenvolvimento da percepção sobre um processo essencial e 
contínuo.
4. Operar em tempo real, com decisões tomadas rapidamente, apoiado 
pela tecnologia.
5. Descentralizar a tomada de decisão para o ponto de contato de rela-
cionamento, em que o contexto é mais evidente para os funcionários. Com 
o apoio da tecnologia, eles serão capazes de ações imediatas, oferecendo 
conselhos valiosos e oportunos aos clientes.
6. Integrar dados sobre todos os aspectos do cliente, em vez de permitir 
que os dados se espalhem por múltiplos locais.
7. Passar de um enfoque sobre o esforço individual para processos apoia-
dos em equipes, com um gerenciamento do relacionamento com o cliente.
174
Sistemas de relacionamento com clientes – Customer Relationship Management (CRM)
8. Desenvolver processos de escuta, inclusive métodos de comunicação 
com os clientes que sejam bilaterais e em tempo real.
9. Integrar processos que se relacionem ou acrescentem valor ao cliente 
como os associados ao planejamento (planejamento de capacidade, inova-
ção, aquisição de clientes).
10. Estender as tecnologias para auxiliar nos processos que originalmente 
não foram projetados para tal.
As necessidades de informações 
para implementação de um CRM
A implantação de um CRM sugere a aplicação (em toda a empresa) do 
processo de revisar a forma de pensar o negócio. As estratégias são pensadas 
em conjunto com a utilização de técnicas e de tecnologias.
As informações sobre os clientes e sobre o relacionamento cliente/
empresa podem ser obtidas a partir de técnicas como telemarketing (re-
ceptivo e ativo), informatização da força de venda, terminais de ponto 
de venda, canais virtuais e outros. A implantação pode acontecer passo 
a passo, porém deve obedecer a um ritmo que não interrompa a revisão 
dos processos operacionais.
É necessário um comprometimento da empresa para que seja garantido 
que cada uma das atividades relacionadas ao contato com o cliente seja pa-
rametrizada e distribuída nas diversas pontas do atendimento, permitindo 
uma retroalimentação do banco de dados de marketing. Também é muito 
importante o acompanhamento do ciclo de relacionamento até o seu térmi-
no. Um exemplo disso é descrito por Bretzke (2000) na tabela a seguir:
Sistemas de relacionamento com clientes – Customer Relationship Management (CRM)
175
Quadro 2 – Exemplo de uma estratégia para um processo de marketing 
de relacionamento
O operador O técnico O vendedor e o call center
- O cliente pode agendar uma 
visita técnica por meio do te-
lemarketing. 
- A agenda deve estar disponí-
vel para os operadores.
- O técnico deve assumir que a 
data da visita agendada não 
poderá ser alterada sem um 
forte motivo.
- Quando o técnico proceder 
a visita deverá atualizar o sis-
tema com os resultados do 
contato pessoal.
- Caso o técnico perceba que 
o cliente precisa de literatu-
ra para manusear melhor o 
produto, poderá fazer a so-
licitação na tela do cliente 
(cadastro feito inicialmente 
pelo operador).
- A solicitação de literatura 
será encaminhada automati-
camente ao banco de dados 
de marketing que sinalizará 
para o departamento de ma-
rketing a existência do even-
to (solicitação do técnico), 
providenciando o envio da 
literatura. 
- Tomam conhecimento do 
atendimento técnico, do 
problema e da solução en-
caminhada e do envio da 
literatura.
- Num próximo contato com 
o cliente, o vendedor ou o 
call center poderão proceder 
a pesquisa de satisfação do 
atendimento anterior, verifi-
cando se a literatura enviada 
foi útil.
- Tais procedimentos precisam 
estar definidos e apoiados 
por softwares para receber as 
informações que serão trata-
das pelo banco de dados de 
marketing, fechando o ciclo 
do relacionamento.
Para atuar com CRM a empresa sofre um processo de transformação, 
enfrentando três tipos de obstáculos: resistência organizada, aprendizagem 
lenta e esquecimento rápido. Para Bretzke (2000), esses obstáculos são su-
perados de forma mais rápida se a organização possuir um grupo de ideias 
bem direcionadase articuladas por funcionários que se enquadrem no perfil 
para assumir tal responsabilidade. Também se faz necessário possuir uma 
infraestrutura de Tecnologia da Informação (TI) apoiada em estratégias de 
CRM desenvolvidas e implantadas.
Estabelecer uma liderança que permita mudanças de valores, crenças, 
opiniões, habilidades e capacidades significa investir num processo consis-
tente e maduro. Assim, caso a reação às mudanças seja muito forte, talvez 
seja necessário substituir empregados por outros mais reativos, pois a apren-
dizagem deve ser priorizada.
(B
RE
TZ
KE
, 2
00
0)
176
Sistemas de relacionamento com clientes – Customer Relationship Management (CRM)
Deve-se considerar o risco de perder o investimento efetuado se for conta-
minado por ideias contrárias ou por empregados acomodados que não dese-
jam melhorar suas habilidades, recusando-se a participar dos treinamentos.
Outro aspecto levantado por Bretzke (2000) é que a organização deve con-
siderar dois paradigmas para que o aprendizado produza o efeito desejado:
1.º Administrar os conflitos
2.º Promover a competição entre os funcionários
Segundo Bretzke (2000, p. 144), é preciso considerar tais paradigmas, 
compreendo que:
São valores e crenças que pertencem a uma administração que está sendo questionada 
pela nova organização voltada para o cliente, cuja ênfase está calcada em valores como 
cooperação, comprometimento, saber trabalhar em equipe, e cuja atitude dos empregados 
é norteada pela identificação com os valores da empresa.
Ao analisar as mudanças proporcionadas pela adoção do CRM, percebe-
mos que a empresa passa a aprender sobre o cliente a cada relacionamento, 
transformando-se em uma organização que aprende. Desse modo, a inte-
gração do marketing com as outras áreas ocorre de maneira mais rápida e 
sistemática a partir do aprendizado profundo, o qual só é possível a partir 
do momento em que o modelo de gestão é integrado ao gerenciador de 
relacionamento. (BRETZKE, 2000)
O desafio da mudança
Quadro 3 – A passagem
O presente ...
- As empresas brasileiras em geral ainda não dão muita importância ao CRM.
- A maioria das companhias instala software de CRM, mas não muda a filosofia da empresa para 
melhorar o seu relacionamento com os clientes.
- A maneira como os melhores sites de comércio eletrônico tratam seus clientes tem inspirado 
as empresas a investir em CRM.
O futuro ...
- As empresas ficarão tão próximas de seus clientes que qualquer pedido ou reclamação poderá 
afetar todos os setores da companhia.
- Todas as áreas de uma empresa serão interligadas. Qualquer colaborador terá acesso às infor-
mações pertinentes ao seu trabalho.
A nova filosofia prega que a transformação cultural é o principal desafio a 
ser enfrentado por todas as empresas que adotaram o CRM. (SILVA JR., 2001)
(S
IL
VA
 JR
., 
20
02
)
Sistemas de relacionamento com clientes – Customer Relationship Management (CRM)
177
Ao referir-se a tal assunto, Bretzke (2000) afirma que para adotar o CRM 
as empresas devem enfrentar o desafio da reestruturação, já que a maioria 
de seus sistemas não está relacionada ao cliente (customer related) e sim ao 
seu produto. Em outras palavras, significa dizer que os dados dos clientes 
encontram-se perdidos entre as informações dos produtos, não sendo pos-
sível juntá-los porque não dispõem de uma interface para esse fim.
Dificilmente a organização poderá sucatear uma infraestrutura de infor-
mática já existente. Em vista disso, as empresas devem encontrar formas de 
readaptar as estruturas atuais integrando novas tecnologias de relaciona-
mento com o cliente.
Para que isso seja possível, Bretzke (2000) considera que existem alguns 
fatores-chaves a serem considerados como: avaliação, foco nas necessida-
des dos clientes, aumento do conhecimento sobre o cliente, conhecimento 
transformado em oportunidade de enriquecimento do relacionamento e au-
mento das vendas e flexibilidade.
Avaliação � : avaliar quais são as informações relevantes e disponíveis 
ao modelo de relacionamento, verificando como essas informações 
podem ser extraídas para determinar as interfaces que devem ser uti-
lizadas com os sistemas existentes. Identificar as informações faltantes 
para determinar os fornecedores dessas informações e em que parte 
do processo elas devem ser coletadas.
Foco nas necessidades dos clientes � : oferecer um ponto de contato 
para todos os produtos (vendas ou serviços ao cliente); qualquer pro-
blema deve ser atendido e resolvido no primeiro contato. Quando o 
cliente ligar uma segunda vez, os dados da ocorrência anterior devem 
estar disponíveis para que ele não precise fornecer as mesmas infor-
mações.
Aumento do conhecimento sobre o cliente � : cada contato com o 
cliente deve ser lembrado. A empresa deve dispor de um conjunto de 
informações relevantes sobre os clientes, conhecer o modelo de rela-
cionamento e aceitar sua responsabilidade em relação à promessa de 
reconhecimento e atendimento que esse modelo propõe.
Conhecimento transformado em oportunidade de enriquecimen- �
to do relacionamento e do aumento das vendas: todos na empresa 
precisam e devem usar de forma oportuna e inteligente o conheci-
mento sobre o cliente em cada contato ou interação, o que deve ser 
178
Sistemas de relacionamento com clientes – Customer Relationship Management (CRM)
visto como uma oportunidade de venda para oferecer o produto cer-
to, ao preço mais apropriado.
Flexibilidade � : a infraestrutura deve permitir frequentes adaptações 
para incluir novas funções e novos processos no gerenciamento do re-
lacionamento com os clientes.
Ressalta-se ainda a relevante importância do sistema que suportará a 
estratégia de CRM, o qual precisa estar devidamente customizado segun-
do diretrizes e políticas de relacionamento com o cliente, fruto do consenso 
entre a orientação de cima para baixo e da experiência daqueles que lidam 
diretamente com o cliente, ou seja, validação de baixo para cima.
O CRM como um fornecedor 
de informações para o SIM
Os softwares estão crescendo em tamanho e complexidade para atender às necessidades 
das empresas em reduzir a incerteza da tomada de decisão, para conhecer melhor seus 
clientes e para poder competir em tempo real. A evolução da tecnologia para oferecer 
a possibilidade de as empresas e instituições obterem e oferecerem respostas cada vez 
mais rápidas e integradas não desafia apenas os usuários e especificadores, mas também 
os engenheiros de software. (BRETZKE, 2000, p. 148.)
Nesse contexto surgem várias soluções, cada vez mais customizáveis, que 
exigem a combinação de ferramentas, técnicas e metodologias para extra-
ção das informações sobre os clientes. A tecnologia vem ao encontro das 
necessidades da empresa, apoiando-as nessa tarefa. A figura abaixo mostra 
elementos que tornam possível a obtenção de informações a partir de estra-
tégias bem elaboradas, com o apoio da tecnologia e de processos organiza-
cionais bem- definidos.
Figura 4 – Os quatro pilares do CRM.
Conhecer
Dados – Data Warehouse, Business Inteligence etc.
Cliente: 
- Identidades
- Contatos
- Transações
- Permita o acesso 
das pessoas cer-
tas, quando elas 
necessitarem
Valor: 
- Real (lucro real)
- Estratégico 
(valor potencial)
Necessidades:
- Segmento
- Individual 
Aprenda mais:
- Necessidades
- Valor 
- Preferências
- Autosserviço
Necessidades 
do cliente:
- Produto
- Pacote de produ-
tos ou serviços
- Outras necessida-
des
Qualificar Interagir Personalizar
CMV ou CMP
(S
IL
VA
 J
R.
, 2
00
2)
Sistemas de relacionamento com clientes – Customer Relationship Management (CRM)
179
À medida que surgem as necessidades de aumento de produtividade, 
combinada com um tratamento orientado ao cliente,as organizações têm 
se voltado para a informatização e para o tratamento de seus processos. 
Anteriormente, os sistemas de informação dispunham apenas de informa-
ções sobre capacidade, preço e cobrança de clientes. Atualmente, são elabo-
rados para reter também o histórico e os requisitos de cada cliente. (STONE; 
wOODCOCK, 1998)
O grande desenvolvimento de sistemas de informação para o marketing 
de relacionamento é representado pelos sistemas de banco de dados dos 
clientes. A tecnologia está à frente da capacidade de comercializar, pois en-
volve a competência de adaptar, programar e customizar. Em seguida vem o 
marketing que faz essas qualidades chegarem aos clientes.
Segundo Machado, Menêzes e Costa (2007), a tecnologia CRM possui três 
abordagens, as quais podem ser observadas na figura a seguir.
(S
IL
VA
 J
R.
, 2
00
2)
Data mart de 
atividade de 
clientes
Data mart de 
clientes
Data mart de 
produtos
Sistemas 
legados
Ba
ck
O
ffi
ce
Fr
on
t
O
ffi
ce
M
ob
ile
O
ffi
ce
In
te
ra
çã
o 
co
m
 
o 
cl
ie
nt
e
Automação 
de atendi-
mento
Automação 
de marketing
Sistema móvel 
de vendas
Atendimento 
em campo
Automação 
de vendas 
(SFA)
Voz
URA, ACD
ERP/ERM 
Gerência de 
pedidos
Gerência de 
Supply Chain
Produção
Conferência
Conferência 
via web
E-mail
Gerência de 
respostas
Aplicações 
verticais
Gerência de 
categorias
Automação 
de marketing
Gerência de 
campanhas
Fax 
Cartas
Interação 
direta
Pr
oc
es
sa
m
en
to
 e
m
 “l
oo
p 
fe
ch
ad
o”
Data
warehouse
CRM Colaborativo
CRM Operacional CRM Analítico
Figura 5 – Tecnologias CRM.
180
Sistemas de relacionamento com clientes – Customer Relationship Management (CRM)
A evolução dos modelos para gestão de empresas estão associadas à 
tecnologia que dividiu os aplicativos da gestão do relacionamento em três: 
o CRM operacional, que contempla a integração do back office, front office 
e mobile office; o CRM colaborativo, que engloba todos os pontos de conta-
to com o cliente, onde ocorrem as interações entre ele e a empresa; o CRM 
analítico, que tem como meta a identificação das necessidades dos clientes 
através do acompanhamento de seus hábitos.
CRM operacional � : é o conjunto de aplicações para apoiar as relações 
entre cliente e empresa, através de sistemas como automatização da 
força de vendas, centro de atendimento a clientes (call centers), sites de 
comércio eletrônico e sistemas de pedidos automatizados.
CRM analítico � : analisa as informações obtidas nas soluções CRM, bus-
cando prospectar, segmentar e identificar clientes, produtos etc. É a 
fonte de toda a inteligência do processo, sem essa estratégia todos os 
outros esforços são nulos, pois é através das ferramentas analíticas que 
descobrimos os clientes de menor valor para a empresa ou de maior 
valor. Com isso, pode-se conseguir uma redução significativa dos cus-
tos de atendimento aos clientes de menor potencial e também um au-
mento dos custos no atendimento de clientes de maior potencial.
CRM colaborativo � : é um conjunto de aplicações para integrar o CRM ope-
racional com o CRM analítico e as soluções aplicadas nas mesmas. Pode 
ser entendido como o conjunto de informações sobre o cliente, captadas 
a partir de qualquer tipo ou forma de interação deste com a empresa, 
armazenadas em forma de histórico, que compõe uma base de conheci-
mentos sobre esse cliente e seu relacionamento com a empresa.
Observa-se que o marketing de relacionamento depende do fluxo de 
informações entre o cliente e a empresa, nos dois sentidos. O registro das 
informações do cliente é facilitado pelo avanço constante da tecnologia de 
informação, utilizando informações já disponíveis. Desse modo, aperfeiço-
ar o marketing de relacionamento motivado pela informação já apresenta 
bons resultados para empresas inovadoras.
Assim, sejamos otimistas como Stone e woodcock (1998, p. 175):
No futuro, esperamos que o marketing de relacionamento se torne um item constante na 
agenda da gerência de TI, impelido por estratégias empresariais embasadas na premissa 
de que o marketing de relacionamento é impelido pela informação.
Sistemas de relacionamento com clientes – Customer Relationship Management (CRM)
181
Ampliando seus conhecimentos
SHELL: melhor relacionamento com seu público
(BRETZKE, 2000)
Com uma média de 5 600 ligações, a Central de Serviço ao Cliente – CSC 
da Shell implantou uma solução de CRM para gerenciar todo o processo de 
relacionamento com seus diversos públicos-alvos: clientes (pessoa física e ju-
rídica), canais de distribuição e consumidor final.
Embora já operasse centrais de atendimento ao cliente, a Shell detectou a 
necessidade de integrar os diversos pontos de atendimento, disponibilizan-
do um único número de telefone que permitisse ao cliente ser atendido em 
todas as suas manifestações, a partir de uma só ligação.
Assim, foi disponibilizada uma linha telefônica 0800 para a CSC – Central 
de Serviço ao Cliente, para atender a todos os públicos de interesse da Shell. 
O objetivo era tornar o atendente uma extensão da equipe de vendas, exe-
cutando todo o serviço burocrático e liberando o vendedor para dedicar-se à 
consultoria de vendas.
A Shell procurou uma solução que viabilizasse uma central de atendimen-
to ágil e eficiente, que melhor atendesse às necessidades de seu usuário, por 
meio de busca rápida de cliente com base em um código ou outra variável 
qualquer, e permitisse visualizar na tela do computador, além das informa-
ções básicas do cliente, o histórico de seu relacionamento com a empresa, sua 
posição financeira, seu perfil etc.
Com a tecnologia de CRM, foi obtido o aumento da produtividade decor-
rente da agilidade no tempo de resposta. Esses fatores impactaram no tempo 
de espera do usuário – atualmente de 5 segundos, contra um índice de 30 
segundos, que é considerado bom – e no número de ligações perdidas, atual-
mente de 5%. Entre os benefícios aos clientes, destacam-se dois:
o tratamento personalizado, pelo reconhecimento do sistema de número �
de origem da chamada; e
a resolução em uma única chamada � , por meio de rápida transferência, 
quando há necessidade de suporte mais detalhado e específico.
182
Sistemas de relacionamento com clientes – Customer Relationship Management (CRM)
Os atendentes tornaram-se mais produtivos e eficientes, já que as informa-
ções necessárias são atualizadas constantemente e podem ser acessadas de 
modo fácil, rápido e integrado. A Central de Serviços ao Cliente – CSC – atende 
a todas as áreas de negócio da empresa, e a integração com os sistemas de 
back-office permite a disponibilização de quaisquer informações a respeito de 
um cliente à equipe de vendas, tornando-a mais ágil e capacitada a tomar 
decisões em tempo real.
A melhoria dos níveis de informação possibilitou a diminuição das camadas 
hierárquicas, agregando maior número de empregados por supervisor e pos-
sibilitando à Shell a utilização de uma estrutura horizontal plana e enxuta.
A solução de CRM utilizada pela Shell é para 70 usuários e roda em plata-
forma HP/Unix, com rede TCP/IP (servidor de rede Novell), sistema operacio-
nal windows e banco de dados Oracle.
Atividades de aplicação
1. O marketing de relacionamento é uma das sistemáticas mais antigas 
do marketing. Qual a definição de marketing de relacionamento?
a) Um processo continuado de criação de promoções para todos os 
clientes consumidores de uma determinada linha de produtos.
b) A criação e o lançamento de uma nova linha de produtos.
c) Um processo contínuo de identificação e criação de novos valores 
com clientes individuais e o compartilhamento de seus benefícios 
durante uma vida toda de parceria.d) A compilação de dados sobre os produtos para a melhoria dos pro-
cessos da organização.
2. Podemos dizer que o marketing de relacionamento desenvolve-se a 
partir de diversos processos de identificação e satisfação das necessida-
des dos clientes. O desenvolvimento desses processos ocorre de forma:
a) lenta e gradual, pois requer um longo período de treinamento dos 
funcionários.
Sistemas de relacionamento com clientes – Customer Relationship Management (CRM)
183
b) competitiva para atingir os objetivos da organização.
c) rápida, pois trata-se de uma mudança relativamente simples.
d) nem lenta, nem rápida. Ocorrerá a seu tempo, pois os funcionários 
devem acostumar-se à ideia.
3. O marketing de relacionamento deve funcionar tanto para objetivos de 
curto prazo como para objetivos de longo prazo. Em vista disso, a empre-
sa deve sofrer uma reconfiguração, o que significa dizer que ela deve:
a) ter um planejamento para o marketing de relacionamento, que 
contemple a habilidade para atender as necessidades de relacio-
namento dos clientes.
b) procurar melhorar o sistema de informações no mercado, que per-
mita o rápido processamento das informações sobre produtos.
c) reestruturar os processos da organização mantendo o foco na 
produção.
d) passar por uma reforma no departamento de TI, adquirindo me-
lhores máquinas para processar as informações.
184
Sistemas de relacionamento com clientes – Customer Relationship Management (CRM)
Aplicações das informações 
de marketing
Avaliação do potencial de um mercado 
e clientes potenciais
Nenhuma empresa consegue sobressair em um ambiente sem ter uma 
real orientação do seu mercado. Para obter sucesso deve-se utilizar correta-
mente as ferramentas de marketing para desenvolver novas estratégias de 
negócios. Em um mundo globalizado que muda continuamente, as infor-
mações referentes ao mercado devem ser obtidas em tempo real para que 
sejam mais bem aproveitadas.
Desse modo, a pesquisa de mercado apresenta-se como uma ferramen-
ta muito importante para extração de informações sobre o mercado, pois 
quanto maior for o leque de informações sobre os clientes, fornecedores e 
concorrentes, melhor será a performance do negócio.
Dornelas (2009) afirma que a análise de mercado reflete o mercado da 
empresa, seus clientes, seus concorrentes, bem como o conhecimento da 
própria empresa. Essa análise proporciona uma interação com o ambiente 
em que a empresa atua.
Diante da concorrência acentuada, mudanças tecnológicas profundas 
e clientes mais exigentes, o marketing baseado no produto não é apenas 
inadequado, mas potencialmente prejudicial aos negócios. Não basta que 
a empresa esteja conectada com os seus clientes, ela precisa atendê-los em 
tempo real, agregando valor aos seus produtos incessantemente.
Já não é mais possível focar as relações entre empresa e cliente apenas 
como suporte de produto, preço, canal de distribuição ou promoção, nessa 
nova ótica é preciso conhecer profundamente os clientes com quem buscará 
manter relacionamentos sólidos e duradouros.
O desenvolvimento de relacionamentos bem-sucedidos exige prática cons-
tante e o emprego de diferentes ferramentas de acordo com o nível de relacio-
namento a ser estabelecido com cada cliente. Para clientes novos a empresa 
186
Aplicações das informações de marketing
adotará estratégias de relacionamento ligadas à conquista, na fase de manuten-
ção dos clientes, em que ocorre a denominada “compra repetida”, as estratégias 
de relacionamento serão outras. Finalmente, buscando a retenção dos clientes 
através da fidelização, criação de vínculos de parceria e relações sólidas e dura-
douras, a empresa utilizará estratégias de relacionamento ligadas a essa fase.
Na realidade, as estratégias de aquisição e manutenção do cliente estão 
ligadas aos esforços para a satisfação, que pode ser definida como um estado 
no qual as suas necessidades, seus desejos e suas expectativas são atendidas, 
resultando na compra repetida e num cliente frequente.
As estratégias adotadas pela empresa para satisfazer os clientes são diver-
sas, desde a rápida entrega do produto ou serviço, embalagem, comunicações 
oportunas, disponibilidade nos pontos de distribuição, flexibilidade, preço 
acessível, cobrança facilitada, até escolhas relacionadas às características dos 
produtos ofertados pela empresa. Com a nova visão do marketing, as empresas 
necessitam não apenas observar os quatro Ps do marketing tradicional (pro-
duto, preço, promoção e ponto de distribuição), mas revertê-los nos quatro Cs 
do relacionamento (cliente, custo, comunicação e conveniência).
Como mostra a figura 1, pode-se considerar os seguintes estágios na 
aquisição e manutenção de clientes:
Categorização e seleção de clientes � – a empresa identifica os clien-
tes com os quais desejará fazer negócios, pois na nova abordagem do 
marketing os segmentos de mercado tendem a se reduzir para o nível de 
clientes individuais. Na fase de aquisição e manutenção a empresa busca 
a satisfação total do cliente, visando à sua retenção posteriormente.
Construção de uma proposta de valor para o cliente � – é necessário 
construir uma proposta de valor focalizando o negócio como um todo 
e não apenas no produto. A construção de proposta de valor para o 
cliente começa na área do projeto, em que a empresa agrega valor ao 
produto baseada em seus processos, apresentando um diferencial em 
relação à concorrência.
Atendimento � – todo cliente merece um bom tratamento, porém o 
atendimento é exclusivo àqueles clientes com os quais a empresa fará 
negócios. O atendimento a clientes constitui o grande diferencial es-
tratégico, visando a uma percepção positiva do cliente em relação à 
qualidade do pacote oferecido pela empresa.
Aplicações das informações de marketing
187
Qualidade percebida pelo cliente � – nesse estágio do relacionamento 
o cliente confronta suas expectativas com suas percepções. Quando 
a qualidade percebida é coerente com a qualidade esperada, o clien-
te fica satisfeito e tende a tornar-se um cliente frequente, repetindo a 
compra. Porém, quando a qualidade percebida está abaixo das expec-
tativas, a empresa tende a perder o cliente.
Categorização 
e seleção de 
clientes
Proposta 
de valor
Atendimento Qualidade percebida 
pelo cliente
Cliente 
frequente
Cliente 
perdido
Cliente 
novo
+
–
Figura 1 – Estágios na aquisição e manutenção de clientes.
(A
LV
ES
 e
t a
l. 
20
01
)
A partir do entendimento desse fluxo como realidade da dinâmica das 
relações de negócios em geral, o desafio passa a ser o desenvolvimento de 
ações para direcionados esforços, conforme as características e necessidades 
de cada cliente ou grupos de clientes. Dessa forma, busca-se transformar os 
clientes frequentes em clientes fiéis, retê-los através da fidelização e identifi-
car o valor dos clientes atuais para a empresa.
Stone e woodcock (1998) definem certas classes de compra, que se cor-
relacionam com o estágio de relacionamento que o cliente estabelece com 
a empresa:
Compra nova � – o cliente não tem qualquer experiência com o tipo 
de produto ou serviço, trata-se da fase de conquista, na qual o for-
necedor está tentando estabelecer uma transação e posteriormente 
um relacionamento.
188
Aplicações das informações de marketing
Compra repetida simples � – simples compra de rotina, sem qual-
quer modificação, que frequentemente ocorre na fase de manuten-
ção do cliente.
Compra repetida modificada � – na qual o cliente está considerando 
se deve ou não mudar de produtos ou serviços, e pode também mudar 
de fornecedor, caso este não desenvolva estratégias de relacionamen-
to direcionadas à fidelização dos clientes.
Para manter os clientes próximos, a empresa deverá conhecê-los profun-
damenteatravés do levantamento de todas as necessidades e expectativas 
de forma individual. Como eles são o maior patrimônio para uma empresa, 
é necessário coletar, analisar e rastrear todo e qualquer tipo de informações 
acerca dos clientes.
Na opinião de Stone e woodcock (1998) as informações de alta qualidade, 
acerca dos clientes, podem ser coletadas em vários bancos de dados: entrada 
de pedidos de venda, atendimento ao cliente, arquivos de vendedores, rea-
ções em campanha de marketing etc. Os autores ressaltaram ainda que quanto 
maior o uso do banco de dados de clientes, com informações de diálogo sendo 
vinculadas no retorno e no sistema, mais precisos os dados se tornam.
Avaliação de novas ideias
A maioria das empresas é vista como não inovadora ou seguidora de uma 
estratégia que tem como base a imitação ou a diferenciação. Por isso, a cria-
tividade geralmente é quase extinta. A criação e a avaliação de novas ideias é 
algo que deveria fazer parte de projetos viáveis de novos negócios. As ideias 
podem surgir das mais variadas fontes, como clientes, funcionários, concor-
rentes, distribuidores, e outros.
Clientes � : os desejos e as necessidades dos clientes podem ser o ponto 
de partida para o desenvolvimento de novos produtos.
Funcionários � : o pessoal de marketing, publicidade, pesquisa e ven-
dedores são capazes de apresentar novas ideias sobre produtos por-
que estão envolvidos diretamente com os mercados. Desse modo, a 
empresa precisa encorajar seus funcionários a exporem suas ideias e 
recompensá-los por isso, caso as ideias sejam implementadas.
Aplicações das informações de marketing
189
Distribuidores � : o contato da equipe de venda com os distribuidores 
pode gerar indagações sobre suas necessidades.
Concorrentes � : grande parte do sistema de inteligência de marketing 
das organizações deve preocupar-se em monitorar o desempenho dos 
produtos da concorrência. Desse modo, é possível determinar qual pro-
duto da concorrência, se for o caso, deve ser copiado. Também é possí-
vel controlar os produtos vendidos pelos próprios clientes da empresa.
Novos produtos/serviços são essenciais para manter a organização em 
seu negócio, bem como para intensificar seu crescimento e lucratividade. 
Desse modo, a criatividade, por meio da inovação, apresenta-se como uma 
vantagem competitiva da organização.
Para Kotler (1998), atratividade e probabilidade de sucesso são dois ele-
mentos que classificam os novos negócios como oportunidades, contudo, 
isso não é suficiente para que a empresa seja bem-sucedida. É preciso ter 
competência para superar os concorrentes, bem como apresentar um melhor 
desempenho na geração de valores para os clientes.
O autor destaca ainda que a atratividade da oportunidade de mercado 
depende de vários fatores como número de compradores potenciais, poder 
aquisitivo, intensidade da disposição para compras e outros. Também é ne-
cessário que o profissional de marketing identifique necessidades que não 
estão sendo atendidas, como no exemplo a seguir:
A genialidade de Ray Kroc ao criar o McDonald’s está em ter notado que as pessoas 
desejavam um serviço de alimentação rápido, de baixo custo, com bom sabor e consistente 
no atendimento de suas expectativas. Ninguém oferecia isso antes de o McDonald’s entrar 
em cena. (KOTLER, 1998, p. 55.)
Assim, tomando como base o exemplo anterior, podemos dizer que as 
principais fontes de oportunidades no mercado podem ser percebidas em 
três situações: fornecer algo escasso, fornecer um produto/serviço existen-
te de maneira nova e melhorada e fornecer um novo produto ou serviço 
(KOTLER, 1998).
Monitoramento da distribuição, 
preço, promoção e produto
A prática da administração de marketing contempla a tomada de decisão 
que envolve as quatro funções da administração: planejamento, organiza-
ção, direção e controle. No planejamento estratégico os produtos (especifi-
190
Aplicações das informações de marketing
cações e características) devem ser pensados de acordo com as necessida-
des identificadas a partir de análises do ambiente externo.
Após a escolha do canal, os intermediários devem ser selecionados, moti-
vados e avaliados. Podem ocorrer alguns conflitos entre os canais e isso pode 
ser resolvido com a definição de metas, troca de pessoal entre dois ou mais 
níveis de canal, a escolha de líderes de partes diferentes do canal e encoraja-
mento da participação conjunta em associações comerciais. (KOTLER, 1998)
Para elaborar as estratégias a serem seguidas pelas áreas funcionais é 
preciso levantar informações sobre ameaças e oportunidades no ambiente 
externo (clientes, fornecedores e concorrentes) à organização.
Quadro 1 – Análise SWOT
FORÇAS
Força 1
Força 2
...
Força n
FRAQUEZAS
Fraqueza 1
Fraqueza 2
...
Fraqueza n
OPORTUNIDADES
Oportunidade 1
Oportunidade 2
...
Oportunidade n
AMEAÇAS
Ameaça 1
Ameaça 2
...
Ameaça n
Uma forma de identificar tanto as oportunidades quanto as ameaças 
é utilizando a análise SwOT, cuja sigla indica a primeira letra das palavras 
Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats (pontos fortes, pontos fracos, 
oportunidades e ameaças). Trata-se de uma planilha dividida entre os quatro 
pontos citados.
Assim, as áreas funcionais do marketing podem determinar estraté-
gias para atender diferentes tipos de clientes e mercados, lançar produ-
tos, especificar preços, preparar promoções e determinar que canal de dis-
tribuição (praça) deve ser utilizado. A seguir abordaremos cada um dos 
itens, separadamente.
A análise SwOT permite uma avaliação dos pontos fortes e fracos dos seus 
principais concorrentes em relação ao seu produto. Desse modo, é possível 
transformar os pontos fracos da concorrência em oportunidades, melhorando 
seu produto de modo a minimizar ou eliminar ameaças e riscos detectados.
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9)
Aplicações das informações de marketing
191
Produto
“Enquanto os grandes dispositivos são inventados em laboratórios, gran-
des produtos são inventados no departamento de marketing”. (KOTLER, 
1998, p. 275.)
Para que novos produtos sejam desenvolvidos, é preciso avaliar novas 
ideias que podem surgir a partir das necessidades e desejos dos consumido-
res, identificados através de levantamentos, testes projetivos, discussão de 
grupo-foco e de cartas contendo reclamações e sugestões.
Em relação aos produtos, a administração deve verificar se os consumido-
res potenciais conhecem, experimentam, adotam ou rejeitam seus produtos. 
Desse modo, ao entender o processo de adoção (quando alguém se torna usu-
ário regular de um produto) por parte do consumidor, é possível desenvolver 
estratégias de penetração de mercado que surtam os efeitos desejados.
Uma vez identificada a necessidade de novos produtos, Kotler (1998, 
p. 303) afirma que para um desenvolvimento bem-sucedido é preciso que
a empresa estabeleça uma organização eficaz para administrar o processo. As empresas 
podem optar por utilizar gerentes de produto, gerentes de novos produtos, comitês de 
novos produtos, departamentos de novos produtos ou equipes de novos produtos.
Os produtos que apresentarem melhor qualidade e desempenho nas 
vendas certamente são os preferidos dos consumidores. Em vista disso, os 
gerentes das empresas orientadas ao produto direcionam sua energia no de-
senvolvimento de produtos superiores, melhorando-os ao longo do tempo. 
Deve-se ter em mente que quando utilizamos a palavra produto, nos refe-
rimos tanto a bens tangíveis (aqueles que podem ser tocados, concretos), 
como a bens intangíveis (serviços).
Preço
Historicamente, o preço tem sido fixado por vendedor e comprador. O pri-
meiro fixa os preços acima do que espera receber enquanto que o segundo ofe-
rece um valor menor do que espera pagar. Assim, permanecem em uma cons-
tante negociação que, ao final, resultaem um preço mutuamente aceitável.
O preço tem se tornado um fator de escolha do comprador, sendo o único 
elemento do marketing que gera receita e que pode ser alterado rapida-
mente. Também deve ser definido levando-se em consideração o nível de 
192
Aplicações das informações de marketing
renda dos consumidores e se estão dispostos a pagar o preço praticado pelo 
produto/serviço.
Geralmente, a demanda dita um teto para que a empresa estabeleça um 
preço para seu produto e os custos estabelecem um piso. O preço cobrado 
cobre os custos de produção, distribuição e venda do produto proporcio-
nando um retorno justo por seu esforço e risco. (KOTLER, 1998)
A mudança de preço pode afetar consumidores, concorrentes, distribui-
dores e fornecedores, entre outros.
Os consumidores geralmente questionam o motivo da mudança quando 
os preços aumentam ou diminuem. Se o preço aumentar, pode ser porque o 
item é difícil de ser encontrado, representando algo positivo. Se o preço di-
minuir, pode significar que vai sair do mercado em breve, sendo substituído 
por outra marca.
As reações de concorrentes e consumidores devem ser consideradas caso 
a empresa decida adotar uma mudança de preço. A empresa deve procurar 
entender sua intenção e a provável duração da mudança. Segundo Kotler 
(1998, p. 461), “as empresas líderes de mercado que são atacadas por con-
correntes que oferecem preços baixos podem manter o preço, aumentar 
a qualidade percebida do produto, reduzir o preço ou lançar uma linha de 
‘combate a’ preços baixos.”
Um preço competitivo pode ser definido a partir de um equilíbrio entre 
o valor almejado pelo cliente (percebido em uma pesquisa) e o preço que 
a empresa deseja praticar, considerando os custos de produção somados a 
uma margem de lucro. O preço deve ser elaborado considerando também o 
ponto de vista do consumidor.
Esse aspecto também é comentado por Dornelas (2009), que se refere 
ao preço como uma ferramenta efetiva de marketing, e como tal, não deve 
ser calculado baseado na produção. O valor a ser cobrado deve considerar 
também o ponto de vista do cliente.
Praça (distribuição)
Ao referir-se a canais de distribuição, também definidos como canais 
de marketing, Kotler (1998) enfatiza que a maioria dos fabricantes trabalha 
Aplicações das informações de marketing
193
com intermediários de marketing para colocação dos produtos no mercado. 
Trata-se de um conjunto de organizações independentes envolvidas direta-
mente no processo para tornar disponível um produto/serviço para ser uti-
lizado ou consumido. Em outras palavras, é o caminho percorrido pelo pro-
duto desde sua produção até o consumidor. Entre a produção e o consumo, 
de maneira simplificada, podemos dizer que os canais podem ser represen-
tados por agentes, atacadistas, representantes, distribuidores e varejistas, 
entre outros.
Para planejar um sistema de canal de distribuição é necessário conhecer 
os serviços desejados pelos clientes-alvo. Dependendo da escolha, pode sig-
nificar maiores custos para o canal e maiores preços para o consumidor ou, 
em alguns casos, quando o consumidor aceita níveis mais baixos de servi-
ços, o custo do produto cai e ocorre a promoção do sucesso do negócio, por 
exemplo, lojas de descontos.
Promoção
Segundo Kotler (1998, p. 577), a promoção de vendas “consiste em um 
conjunto diversificado de ferramentas de incentivo, em sua maioria a curto 
prazo, que visa estimular a compra mais rápida e/ou em maior volume de 
produtos/serviços específicos por consumidores ou comerciantes.”
Ao decidir valer-se da promoção de vendas, a empresa deve estabelecer 
objetivos, selecionar ferramentas, desenvolver programas, fazer pré-teste, 
implementá-lo, controlá-lo e avaliar os resultados.
A propaganda oferece uma razão para a compra, a promoção de vendas 
oferece um incentivo à compra. Para aplicar a promoção de vendas, é pos-
sível valer-se de ferramentas como a amostra grátis, que estimula a experi-
mentação do cliente, ou o oferecimento de serviço gratuito que pode favo-
recer, por exemplo, um relacionamento de longo prazo com um varejista.
A avaliação dos resultados de uma promoção de vendas é muito im-
portante. Sua eficácia pode ser medida através da análise dos dados de 
vendas, da pesquisa feita junto aos consumidores e da condução de ex-
perimentos. Além de avaliar os resultados, o administrador poderá ainda 
identificar outros custos e problemas potenciais ao analisar relatórios de 
promoções específicas.
194
Aplicações das informações de marketing
Pesquisa de pontos de vendas
Em geral, realiza-se a pesquisa de marketing quando a organização deseja 
saber mais sobre o ambiente externo. Para abrir novos pontos de vendas, 
por exemplo, podemos pensar nos seguintes questionamentos: quais as 
principais tendências dos clientes no mercado atuante? Que hábitos estão 
mudando? Como os clientes buscam soluções para suas necessidades? Que 
fatores externos, econômicos, políticos e demográficos podem influenciar 
ou afetar o seu negócio no próximo ano? Quais os pontos fortes e fracos de 
seus principais concorrentes?
Para Mattar (2005, p. 4)
[...] pesquisa de marketing faz parte do sistema de informação de marketing da empresa 
e visa coletar dados pertinentes e transformá-los em informações que venham a ajudar os 
executivos de marketing na solução de problemas específicos e esporádicos que surgem 
durante o processo de administração de marketing e que não estão no SIM.
Para Kotler (1998, p. 114), “pesquisa de marketing é o planejamento, 
coleta, análise e apresentação sistemática de dados e descobertas relevantes 
sobre uma situação específica de marketing enfrentada por uma empresa.”
O sistema de pesquisa de marketing visa oferecer informações sobre pro-
blemas e oportunidades em áreas relacionadas a levantamento de mercado, 
teste de preferência de produto, previsão de vendas por região, eficácia da 
propaganda, instalação de novos pontos de vendas etc. Tais estudos exigem 
muita especialização dos executores, principalmente em estatística, elabora-
ção de questionários, definição de amostras etc.
Usualmente, o sistema de pesquisa de marketing é aplicado no levan-
tamento de dados sobre características de mercado; potenciais de merca-
do; análises de vendas; estudos de produtos da concorrência; potencial de 
aceitação de novos produtos; previsão a curto prazo; previsão a longo prazo; 
tendências de negócios.
Uma pesquisa de marketing, para ser significativa e útil, deve conter as 
seguintes características:
Incorporar método científico na sua elaboração. �
Ser criativa, apresentando inovações quanto aos meios de se resolver �
um problema.
Aplicações das informações de marketing
195
Utilizar métodos múltiplos, adaptados ao problema, objetivando ob- �
ter maior confiança nos dados coletados.
Apresentar interdependência de modelos e dados. �
Ser feita uma boa análise do valor e custo da informação. �
Mattar (2005) cita três tipos de pesquisa: pesquisa científica, pesquisa 
básica e pesquisa aplicada.
Pesquisa cientifica � : apresenta procedimentos bastante rigorosos, 
que se não forem seguidos, podem prejudicar os resultados a ponto 
de não serem aceitos pela comunidade científica.
Pesquisa de marketing básica � : geralmente são elaboradas em am-
bientes acadêmicos envolvendo professores, pesquisadores, estudio-
sos e alunos. Tais pesquisas buscam ampliar, desenvolver ou aprofun-
dar os conhecimentos de marketing para a área de administração.
Pesquisa de marketing aplicada � : é desenvolvida em um ambiente 
empresarial, por agências de pesquisa ou pela própria organização. É 
realizada por profissionais de pesquisa com diferentes formações, po-
rém, em sua maioria, são administradores de empresas, economistas, 
sociólogos, estatísticos e psicólogos. Tais pesquisas buscam conheci-
mentospara ajudar na solução de problemas práticos específicos de 
marketing da organização.
O quadro a seguir mostra alguns exemplos de questionamentos que 
podem ser efetuados na pesquisa básica e na pesquisa aplicada:
Quadro 2 – Exemplo de questões de pesquisa de marketing
A – Pesquisa básica de marketing
Quais as razões dos sucessos, relacionados a marketing, na indústria �
paulista de alimentos processados?
Qual o estágio em que se encontra o marketing bancário no Brasil? �
Qual é o perfil e o padrão de atuação dos gerentes de produto na indús- �
tria de bens de consumo de massa no Brasil?
(M
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TA
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 2
00
5)
196
Aplicações das informações de marketing
Quais são as práticas de marketing no lançamento de novos produtos �
na indústria brasileira de computadores?
Qual o estágio em que se encontram empresas brasileiras de bens de �
consumo de massa na prática do marketing social?
B – Pesquisa aplicada de marketing
Por quais razões estamos perdendo participação de mercado no Rio �
Grande do Sul na linha de refrigerantes dietéticos?
Por que o produto do nosso principal concorrente está tendo maior �
preferência dos consumidores das classes A/B do que o nosso?
Por que as vendas da linha de sopas enlatadas estão caindo? �
Qual deverá ser a tendência do consumidor de cigarros para os próxi- �
mos dois anos?
O que deverá acontecer com as vendas de combustível e com o lucro, �
em nossa rede de postos de abastecimento, se reduzíssemos o preço 
em 2%?
Quais são os atuais índices de recordação de marca para a nossa linha �
de aparelhos de som? O que acontecerá com esse índice se elevarmos 
em 20% a verba de propaganda? Qual das três versões de um novo pro-
duto (ou nova marca, nova propaganda, nova embalagem etc.) agrada 
mais ao consumidor?
Quais são as importâncias relativas atribuídas aos vários atributos de �
automóveis no processo de decisão de compra do consumidor?
Para reduzir os riscos nos processos administrativos é necessário que haja 
disponibilidade de informações em quantidade e qualidade sobre o mer-
cado, o ambiente, o macroambiente de marketing e também sobre a pró-
pria empresa. As questões de marketing apresentadas no quadro anterior 
(e muitas outras) poderiam ser utilizadas para levantar informações sobre 
novos pontos de vendas a serem instalados pela empresa, minimizando os 
riscos e aumentando as chances de sucesso.
Aplicações das informações de marketing
197
Avaliação da imagem e posicionamento
Uma empresa deve buscar maneiras de destacar seus produtos de forma 
a diferenciá-los de outros para obter vantagem competitiva. Ao referir-se a 
tal assunto, Kotler (1998) define diferenciação como um ato para desenvol-
ver um grupo de diferenças marcantes para destacar a oferta da empresa das 
ofertas concorrentes. Grande parte dos produtos pode ser apresentada com 
diferentes aspectos que complementam sua função básica.
Quando o produto não puder ser facilmente diferenciado, a chave está 
em encontrar uma forma de ampliar os serviços para agregar valor e melho-
rar a qualidade. Kotler (1998) aponta como exemplo cinco diferenciadores 
de serviços: facilidade de pedido, entrega, instalação, treinamento do consu-
midor e consultoria ao consumidor.
Facilidade de pedido � : vantagens oferecidas pela empresa para rece-
ber pedidos de seus clientes. Por exemplo, muitos bancos oferecem 
softwares que facilitam o acesso às informações, possibilitando a efeti-
vação de transações sem que o cliente precise sair de sua casa.
Entrega � : vantagens oferecidas na entrega do produto como rapidez, 
precisão e outros cuidados no processo de entrega.
Instalação � : oferecer bons serviços na execução do trabalho que deve 
ser feito para colocar um produto em condições de funcionamento no 
local previsto.
Treinamento do consumidor � : oferecer treinamento aos funcionários 
do cliente em algum tipo de equipamento (produto) fornecido pela 
empresa, de forma adequada e eficiente.
Consultoria ao consumidor � : refere-se aos dados, sistemas de infor-
mação e de orientações oferecidos gratuitamente ou por um preço 
pela empresa vendedora aos compradores.
Existem outras formas para agregar valor através de serviços diferencia-
dos, cabe à empresa encontrá-los, por exemplo, oferecer melhores garantias 
ou melhores contratos de manutenção do que seus concorrentes.
A diferenciação também pode ocorrer através de pessoas, canal ou 
imagem. Contudo, nem todas as diferenças são, de fato, diferenciadoras, pois 
dependerá do potencial dessa diferenciação para gerar custos para a empre-
sa, bem como benefícios para o consumidor.
198
Aplicações das informações de marketing
Segundo Kotler (1998), a empresa deve ser criteriosa ao selecionar as ma-
neiras pelas quais se diferenciará de seus concorrentes, promovendo aque-
las poucas diferenças que apelarão mais fortemente o seu mercado-alvo, ou 
seja, precisará desenvolver uma estratégia de posicionamento focada. Po-
sicionamento “é o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa, de 
maneira que ocupem uma posição competitiva distinta e significativa nas 
mentes dos consumidores-alvos.” (KOTLER, 1998, p. 265.)
Para adotar estratégias de posicionamento focadas ou direcionadas a um 
objetivo, a empresa deve decidir quantas e quais diferenças promover para 
seus consumidores-alvos. Imaginemos que uma empresa tenha identificado 
quatro plataformas alternativas de posicionamento: tecnologia, custo, quali-
dade e serviço. Nesse caso, um método para seleção de vantagem competi-
tiva poderia ser utilizado pontuando os itens numa escala de 1 a 10, conside-
rando a concorrência, como mostra o quadro a seguir.
Quadro 3 – Método para seleção de vantagem competitiva
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Com base nesse quadro, o administrador pode concluir, por exemplo, que 
a empresa deve concentrar esforços em custos ou serviços para melhorar 
seu apelo de mercado em relação ao concorrente. Contudo, outros fatores 
devem ser considerados, como a importância atribuída pelos consumidores. 
A coluna 4 indica que a empresa deve melhorar os custos e serviços para 
seus clientes.
Aplicações das informações de marketing
199
Enfim, a ação que parece estar mais clara é que a empresa deve melho-
rar seus serviços e promover melhorias como benefício secundário. Serviço 
também é importante para os consumidores, uma vez desenvolvida uma es-
tratégia de posicionamento clara, a empresa deve comunicá-la efetivamente.
Métricas para avaliar a satisfação 
dos clientes e padrões de atendimento
Há 35 anos, Peter Drucker observou que a primeira tarefa de uma empresa é “criar 
consumidores”. Mas, no dias de hoje, os consumidores enfrentam vasta variedade de 
produtos, marcas, preços e fornecedores. Como eles fazem as suas escolhas? Acreditamos 
que os consumidores estimam qual oferta entregará o maior valor. São maximizadores 
de valor, limitados pelos custos, conhecimentos, mobilidade e renda. Formam uma 
expectativa de valor e agem sobre ela. Sua satisfação e probabilidade de recompra 
dependemdessa expectativa de valor ser ou não superada. (KOTLER, 1998, p. 51.)
Então, como podemos mensurar o valor do produto para o consumidor? 
Partimos do princípio de que o consumidor adquirirá os produtos ou servi-
ços que apresentarem maior valor que lhe será entregue, conforme ilustra a 
figura a seguir.
Figura 2 – Determinantes do valor entregue ao consumidor.
Valor do produto
Valor dos serviços
Valor dos 
funcionários
Valor total para o 
consumidor
Custo total 
do consumidor
Valor entregue ao 
consumidor
Valor da 
imagem
Custo monetário 
(preço)
Custo de 
tempo
Custo de energia 
física
Custo de energia 
psíquica
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99
8)
200
Aplicações das informações de marketing
Valor entregue ao consumidor � : refere-se à diferença entre o valor 
total esperado pelo consumidor, adicionado ao custo total do consu-
midor.
Valor total para o consumidor � : refere-se ao grupo de benefícios que 
o consumidor espera de um determinado produto ou serviço.
Custo total do consumidor � : refere-se ao grupo de custos esperados 
na avaliação, aquisição e utilização dos produtos ou serviço.
Depois que o consumidor adquire o produto ou serviço, sua satisfação de-
pende do desempenho da oferta em relação às suas expectativas. Desse modo, 
a satisfação do consumidor pode ser entendida como um sentimento de prazer, 
obtido pelo desempenho esperado e pelo produto adquirido, em relação às 
suas expectativas.
Para Kotler (1998, p. 53)
[...] a satisfação é função do desempenho percebido e das expectativas. Se o desempenho 
ficar longe das expectativas, o consumidor estará insatisfeito. Se o desempenho atender 
às expectativas, o consumidor estará satisfeito, e se excedê-las, estará altamente satisfeito 
ou encantado.
As expectativas dos consumidores são criadas e influenciadas por experiên-
cias vivenciadas anteriormente, através de compras efetuadas, recomendações de 
amigos e informações ou promessas fornecidas pela empresa e por concorrentes.
Retenção de clientes
O valor do cliente pode ser determinado de várias maneiras, uma delas é 
calculando quanto esse cliente representa para a empresa, de acordo com o 
seu período de vida como consumidor (valor vitalício do cliente). Cria-se uma 
projeção das suas despesas com compras, subtraindo desta os custos relati-
vos à produção dos produtos e ao atendimento e manutenção desse cliente.
Cabe salientar que, à medida que o tempo passa, o cliente fiel tende a 
comprar mais e necessitar menos de apoio. Ele passa a conhecer os proce-
dimentos da empresa e agilizar os contatos. E quanto mais fiel for o cliente, 
mais ele defenderá e divulgará a empresa, gerando novos clientes.
O cálculo do valor vitalício do cliente ajuda a compreender que reter 
um cliente é importante, pois um cliente perdido representa mais que uma 
única venda perdida. As empresas estão percebendo que perder um clien-
te representa perder todas as compras que ele faria ao longo de uma vida. 
Aplicações das informações de marketing
201
Tendo em vista o seu desapontamento, reconquistá-lo será ainda mais caro 
que conquistá-lo ou retê-lo, se isso for possível.
Ainda nessa mesma linha de considerações, a insatisfação do cliente re-
presenta um ponto negativo em relação à empresa e seus produtos (bens 
ou serviços). Se já foi feito um esforço para conquistar um cliente, o passo 
seguinte para a maior lucratividade é, sem dúvida, retê-lo, até porque con-
quistar um novo cliente custaria mais, considerando as campanhas de co-
municação, promoções, descontos e todos os demais esforços para atingir e 
ganhar um cliente sobre o qual geralmente não se sabe ainda nem ao certo 
quem seja. No máximo o que se conhece é o segmento do mercado ao qual 
ele pertence.
O desenvolvimento de relacionamentos bem-sucedidos exige prática cons-
tante e o emprego de diferentes ferramentas de acordo com o nível de relacio-
namento a ser estabelecido com cada cliente, buscando a retenção através da 
fidelização, criação de vínculos de parceria e relações sólidas e duradouras.
A falta de orientação para o cliente ainda hoje é comum, mas, para as 
empresas que visam à sobrevivência, é preciso que entendam a necessidade 
de relacionamentos eficazes com os clientes. Segundo Stone e woodcock 
(1998, p. 13) “o cliente não compra apenas um produto físico ou um serviço 
especificado de forma detalhada. Os clientes adquirem um produto associa-
do ao serviço e, na verdade, ao relacionamento todo com o fornecedor”.
Para manter os clientes próximos, a empresa deverá conhecê-los profun-
damente através do levantamento de todas as necessidades e expectativas 
de forma individual. Como os clientes são o maior patrimônio para uma em-
presa é necessário coletar, analisar e rastrear todo e qualquer tipo de infor-
mações acerca dos clientes.
Ampliando seus conhecimentos 
Como medir a satisfação do consumidor?
(KOTLER, 1998)
Segundo Kotler (1998), para as empresas centradas nos consumidores a 
satisfação é tanto uma meta quanto como uma ferramenta de marketing. A 
tabela a seguir descreve vários métodos utilizados pelas empresas pra rastrear 
a satisfação do cliente.
202
Aplicações das informações de marketing
Quadro 1 – Ferramentas para rastrear e mensurar a satisfação do 
consumidor
Sistema 
de recla-
mações e 
sugestões
Uma organização centrada no consumidor está interessada em facilitar o 
processo de recebimento de sugestões e reclamações. Muitos restaurantes e 
hotéis fornecem formulários aos consumidores e hóspedes para que anotem 
suas satisfações e reclamações. Um hospital pode colocar caixas de sugestões 
nos corredores, fornecer formulários para comentários de pacientes e contra-
tar um ombudsman para cuidar das queixas e reclamações. Algumas empresas 
centradas no consumidor – Procter & Gamble, General Eletric, whirlpool – dis-
ponibilizam “linhas quentes” com código 0800 para facilitar o contato com os 
consumidores, seja para tirar dúvidas sobre produtos, apresentar sugestões ou 
fazer reclamações. Esses fluxos de informações proporcionam às empresas mui-
tas ideias e as capacitam a agir com maior rapidez na solução de problemas.
Levanta-
mentos 
dos níveis 
de satis-
fação dos 
consumi-
dores
Estudos mostram que enquanto os consumidores ficam insatisfeitos com uma 
em quatro compras, menos de 5% deles reclamarão. A maioria dos consumido-
res comprará menos ou mudará de fornecedor em vez de reclamar. Contudo, 
as empresas não podem usar os níveis de reclamação como uma medida de 
satisfação do consumidor. As empresas responsivas obtêm mensuração di-
reta de satisfação do consumidor ao conduzir levantamentos periódicos. En-
viam questionários ou fazem ligações telefônicas a uma amostra randômica de 
consumidores recentes e perguntam se estavam muito satisfeitos, satisfeitos, 
indiferentes, insatisfeitos ou muito insatisfeitos em relação a vários aspectos 
de desempenho da empresa. Também solicitam a visão dos componentes a 
respeito do desempenho dos concorrentes.
Na fase de coleta de dados sobre a satisfação dos consumidores é também útil 
fazer perguntas adicionais para mensurar a intenção de recompra. Normal-
mente, ela será alta se a satisfação dos consumidores também for alta. É útil 
também mensurar a probabilidade ou disposição do consumidor recomendar 
a empresa e a marca para outras pessoas. Um score de comunicação boca a 
boca alto indica que a empresa está proporcionando alta satisfação para 
os consumidores. 
Compra 
fantasia
As empresas podem contratar pessoas para apresentarem-se como compra-
dores potenciais nas lojas e, depois, relatarem os pontos fortes e fracos que 
constataram nas compras de seus produtos e dos concorrentes. Esses com-
pradores fantasmas podem ainda apresentar certos problemas para testar 
se os vendedores da empresa lidam bem com situaçõesimprevistas. Assim, 
um comprador fantasma pode reclamar sobre a qualidade da comida de um 
restaurante para testar como os funcionários enfrentam o problema. Além de 
contratar compradores fantasmas, os gerentes devem sair do escritório de vez 
em quando para vivenciar situações de venda, tanto de sua empresa como de 
seus concorrentes, em locais onde não possam ser identificados, para expe-
rimentar em primeira mão o tratamento que recebem como “consumidores”. 
Uma variante dessa técnica é os gerentes telefonarem às suas próprias empre-
sas para fazer reclamações ou dar sugestões para saber como os telefonemas 
são atendidos.
Análise 
de consu-
midores 
perdidos
As empresas devem contatar os compradores que pararam de comprar ou 
que mudaram de fornecedor para saber por que isso ocorreu. Quando a IBM 
perde um consumidor, dedica grande esforço para descobrir em que falhou. 
Não apenas é importante a condução de entrevistas de saída quando os con-
sumidores deixam de comprar, mas também monitorar o índice de perda de 
consumidores que, se estiver crescente, indica claramente que a empresa 
está falhando em satisfazer seus consumidores.
(K
O
TL
ER
, 1
99
8)
Aplicações das informações de marketing
203
As empresas que conseguem atingir altas taxas de satisfação dos consumido-
res estão sempre seguras de que são conhecidas de seus mercados-alvos.
Atividades de aplicação
1. Em um mundo globalizado, que muda continuamente, as informações 
referentes ao mercado devem ser obtidas em tempo real para que sejam 
mais bem aproveitadas. Assim, podemos dizer que a pesquisa de merca-
do apresenta-se como uma importante ferramenta de marketing que:
a) encarece e inviabiliza os processos ligados à área de marketing.
b) possibilita a obtenção de um maior conhecimento sobre os clien-
tes, fornecedores e concorrentes.
c) permite apenas uma avaliação superficial do produto em relação à 
concorrência.
d) ajuda a manter o cliente preso a uma única linha de produto.
2. Novos produtos/serviços são necessário para manter a empresa no ne-
gócio. Assim, a criatividade por meio da inovação apresenta-se como:
a) uma perspectiva de sucesso que deve ser ignorada antes.
b) uma certeza de sucesso.
c) uma possibilidade de investimentos com retorno garantido.
d) uma vantagem competitiva sobre a concorrência.
3. A análise SwOT permite que se avalie:
a) os pontos fortes e fracos dos seus principais concorrentes em rela-
ção ao produto da empresa.
b) os tipos de serviços que a empresa oferece.
c) somente os pontos fortes dos seus principais concorrentes em re-
lação ao produto da empresa.
d) os produtos que a empresa não precisa fabricar.
204
Aplicações das informações de marketing
Tecnologias de consultas 
de informações do SIM
Introdução
Os sistemas de informação prestam uma grande contribuição, segundo 
Oliveira (2002), pois proporcionam lucros quando permitem que uma maior 
quantidade de bens seja produzida, mais clientes sejam atendidos, a satisfa-
ção e a fidelização dos mesmos sejam conquistadas, e finalmente, permite 
uma melhor alocação dos recursos disponíveis gerando economia.
Obtendo informações rapidamente e de forma estruturada, a empresa 
sairá à frente, descobrindo os problemas com seus produtos, corrigindo-os 
de forma mais rápida, saberá sobre a satisfação dos clientes para definir es-
tratégias para expansão do mercado.
As informações assumem um papel fundamental para as empresas no 
mundo dos negócios. Numa esfera altamente competitiva podem significar 
a obtenção de lucros bem como o retorno do capital investido no menor 
tempo possível. Assim, face à grande quantidade de informações armazena-
das, é necessário critérios para seleção e organização dos dados.
As consultas típicas associadas ao SIM
A evolução da tecnologia de informação impulsionou o crescimento do 
uso de computadores. Praticamente todas as organizações de médio e grande 
porte adotaram o uso de sistemas informatizados para efetuar seus processos 
mais importantes. Contudo, com o passar do tempo, uma enorme quantidade 
de dados foram sendo armazenados sem terem muita relação entre si.
Normalmente, os dados são armazenados em um ou mais sistemas ope-
racionais1 com pouco ou nenhum recurso estratégico para disponibilizar as 
informações de modo aproveitável para os administradores. Os sistemas con-
vencionais de informática não são projetados para gerar e armazenar as in-
formações estratégicas, o que torna as informações vagas e sem valor para o 
apoio ao processo de tomada de decisões organizacionais. (OLIVEIRA, 2002)
1 Sistemas que ajudam a 
executar operações da em-
presa no dia a dia: pedidos, 
estoque, produção, paga-
mento, contabilidade. Atra-
vés dos anos, esses sistemas 
operacionais foram estendi-
dos e reescritos até o ponto 
em que estão, completa-
mente integrados à organi-
zação. (OLIVEIRA, 1998)
206
Tecnologias de consultas de informações do SIM
Supostamente, os dados armazenados deveriam ajudar os administrado-
res a decidirem de forma mais embasada, porém não é isso que acontece. 
Os bancos de dados que armazenam as transações diárias da organização 
foram elaborados para responder a consultas simples, como totalizações, 
somatórios, apresentando muitas dificuldades para responder a questiona-
mentos que necessitam relacionar dados de diversas tabelas.
Isso acontece porque o banco de dados, primeiramente, foi direcionado 
ao armazenamento de dados referentes às atividades operacionais da empre-
sa (compras, vendas, contabilidade etc.). A análise dos dados para tomada de 
decisão é feita com base em sumários e relatórios que apresentam os dados 
totalizados e derivados do sistema.
Segundo Oliveira (1998), os sistemas não estavam preparados para cruzar 
informações, eles eram apenas capazes de responder questões como quan-
tidades de clientes da organização, quantidade de vendas no ano anterior 
ou quantidade em estoque de certo produto na forma de relatórios totaliza-
dores. As atividades operacionais resumem-se a:
1 – Coleta de dados.
2 – Processamento dos dados das transações.
3 – Armazenamento dos dados.
Apesar de as empresas estarem munidas de tecnologia, elas não con-
seguiam fazer com que as informações críticas, já existentes no sistema, 
chegassem às mãos dos executivos tomadores de decisão. “Como os dados 
são processados em vários estágios e possivelmente em lugares diferentes, 
poderiam estar sujeitos a certos problemas e dificuldades.” (TURBAN et al., 
2005, p. 76.)
Data warehouse
Várias empresas de grande e até mesmo de médio porte estão usando o 
data warehouse para facilitar e tornar rápido o processamento, a análise e a 
consulta de dados.
Para Turban et al. (2005), um data warehouse pode ser definido como um 
arquivo de dados históricos orientados por assuntos e organizados para 
serem acessíveis de uma forma prontamente aceitável para atividades de 
Tecnologias de consultas de informações do SIM
207
processamento analítico. Em outras palavras, é um banco de dados que arma-
zena dados sobre operações da empresa (vendas, compras etc.) extraídas de 
uma ou mais fontes, convertendo-os em informações úteis e oferecendo uma 
visão histórica para permitir suporte efetivo à decisão. Vejamos a figura 1.
Banco de dados 
de data warehouse
Análise e correlações
Banco de dados 
de clientes
Banco de dados 
de vendas
Figura 1 – Correlações de informações.
(O
LI
VE
IR
A
, 1
99
8)
Assim, o data warehouse é um grande banco que armazena informações 
integradas a partir de outros bancos de dados operacionais de uma organi-
zação. A palavra-chave que pode definir o data warehouse é a palavra inte-
gração, que propõe a integração dos dados e a eliminação das redundâncias 
das informações.
Os arquitetos de um data warehouse devem transformare integrar dados 
operacionais dentro e fora da empresa e, então, colocá-los em um data 
warehouse, o qual será usado como ferramenta estratégica pelos clientes e/
ou usuários que tomam decisões-chaves sobre negócios baseados em infor-
mações disponíveis. O volume de dados disponíveis cresce e desafia a nossa 
capacidade de armazenamento. Uma nova de geração de ferramentas para 
“mineração de dados” está surgindo, com a capacidade de revelar o verda-
deiro valor da informação em meio a um mar de dados.
Segundo Turban et al. (2005), as características de um data warehouse in-
cluem organização, consistência e variante de tempo.
Organização � : os dados são organizados por assunto, por exemplo, 
por cliente, fornecedor, produto, nível de preço e região, e contêm in-
formações relevantes apenas para o apoio à decisão.
208
Tecnologias de consultas de informações do SIM
Consistência � : os dados nos diferentes bancos de dados operacionais 
podem ser codificados de forma diferente. Por exemplo, os dados de 
sexo podem ser codificados com 0 e 1 em um sistema operacional e 
“m” e “f” em outro. No data warehouse, porém, eles serão codificados 
de maneira consistente.
Variante de tempo (histórico) � : os dados são mantidos por muitos 
anos, de modo que possam ser usados para tendências, previsão e 
comparações com o tempo.
Podemos citar ainda as seguintes características:
Não volátil � – os dados não são atualizados depois de inseridos no 
warehouse.
Processamento analítico � on-line – envolve a análise dos dados acu-
mulados pelos usuários finais.
Multidimensional � – os dados no data warehouse são organizados por 
dimensões empresariais, que são as laterais do cubo de dados e con-
sistem em assuntos, como mostra a figura 2.
jan.
leite
lucro
custos
vendas
pão
queijo
fev.
Mês
Pr
od
ut
o
Va
riá
ve
is
mar.
Figura 2 – Cubo: produtos X variáveis X mês.
(O
LI
VE
IR
A
, 2
00
2.
 A
da
pt
ad
o.
)
A imagem de um cubo é frequentemente utilizada para demonstrar 
as três dimensões físicas: comprimento, largura e altura. Ao adaptarmos 
esse cubo a uma estrutura de dados, teremos uma metáfora visual para a 
Tecnologias de consultas de informações do SIM
209
combinação, por exemplo, de produtos X variáveis X mês, ou seja, uma repre-
sentação intuitiva de um evento em três dimensões coexistentes para cada 
ponto e independentes umas das outras.
A habilidade de facilmente mudar a disposição do mesmo conjunto de 
dados através da reconfiguração de como as dimensões estão dispostas é 
uma das vantagens da multidimensionalidade.
O data warehouse não se traduz apenas pelo uso de uma ferramenta ou 
tecnologia, mas sim como um conjunto delas, de alto valor para a organiza-
ção. Tem como principal objetivo disponibilizar informações para gerar novos 
conhecimentos para serem utilizados estrategicamente pela organização.
As ferramentas do processamento analítico – 
On-Line Analytical Processing (OLAP)
A evolução dos sistemas de informação na década de 1990 provocou o 
surgimento de uma nova classe de ferramentas no mercado denominadas 
de On-Line Analytical Processing (OLAP).
Tais ferramentas permitem um acesso rápido aos dados em conjunto com 
as funcionalidades proporcionadas pela análise multidimensional elaborada 
pelos usuários. As condições de análise de dados on-line são necessárias para 
responder as inúmeras questões dos analistas, gerentes e administradores.
A ferramenta OLAP é um software que possibilita aos usuários explorar 
dados corporativos sob diversas perspectivas diferentes. O acesso aos dados 
em bases de dados multidimensionais pode ser muito rápido, porque elas ar-
mazenam os dados em estruturas otimizadas para velocidade. Desse modo, 
os usuários conseguem extrair dados de suas bases e confeccionar relatórios 
capazes de responder a questões gerenciais.
Os sistemas de data warehouse armazenam dados em forma estática, e 
são configurados e otimizados para suportar complexas decisões. A ferra-
menta OLAP foi projetada para ser utilizada juntamente como os Sistemas 
de Apoio à Decisão, para efetuar a consulta e análise dos dados armazena-
dos no data warehouse. Para ilustrar o uso da ferramenta, o quadro abaixo 
apresenta dois exemplos:
210
Tecnologias de consultas de informações do SIM
Quadro 1 – Exemplos de aplicações em um data warehouse com a 
ferramenta OLAP
(O
LI
VE
IR
A
, 1
99
8.
 A
da
pt
ad
o.
)
Exemplo 1:
venda de fraldas X cerveja 
X compradores
Uma das maiores redes de varejo dos Estados Unidos descobriu, 
em seu data warehouse, que a venda de fraldas descartáveis es-
tava associada à cerveja. A maioria dos compradores era de ho-
mens, que saíam à noite para levar algumas latinhas para casa. 
Os produtos foram postos lado a lado. Resultado: a venda de 
fraldas e cervejas disparou.
Exemplo 2:
clientes X movimentações 
financeiras X respostas a 
promoções
Um banco brasileiro costumava enviar mais de 1 milhão de 
malas diretas para todos os correntistas. No máximo 2% deles 
respondiam às promoções. Hoje, o banco tem armazenado em 
um armazém de dados toda a movimentação financeira de seus 
3 milhões de clientes nos últimos 18 meses. A análise desses 
dados permite que cartas sejam enviadas apenas a quem tem 
maior chance de responder. A taxa de retorno subiu para 30 %. A 
conta do correio foi reduzida a um quinto.
O processamento analítico on-line (OLAP) envolve a consulta interativa de dados, 
seguindo uma linha de análise de múltiplos passos, em níveis sucessivamente mais 
baixos de detalhes. A informação é multidimensional, significando que os dados podem 
ser visualizados sob a forma de cubo que possui várias faces, cada uma delas com um 
significado, ou seja, uma dimensão a qual se deseja analisar. O OLAP possibilita a analistas, 
gerentes e executivos obter uma visão sobre os dados de forma rápida, consistente e 
interativa. Os servidores OLAP permitem uma exploração analítica dos dados, de diversos 
pontos de vista. (ROSINI; PALMISANO, 2003, p. 47.)
Por ser uma ferramenta de uso gerencial, o OLAP possui uma interface “ami-
gável” com o usuário, ou seja, é fácil de aprender e de manipular. A tecnologia 
associada, em termos de banco de dados, é transparente ao usuário final.
De acordo com Rosini e Palmisano (2003) outras características importan-
tes dos sistemas OLAP são:
Análise de tendências � – é possível a criação de cenários futuros pela 
aplicação de suposição e fórmulas aos dados históricos. Isso implica 
em dizer que a ferramenta permite realizar estudos de previsibilidade 
que irão auxiliar no processo de tomada de decisão.
Busca automática de dados detalhados � – apesar de apresentar vi-
sões sumariadas, é possível se obter vários níveis de detalhes sobre os 
dados armazenados.
Capacidade de operação transdimensional � – possibilidade de reali-
zar cálculos e manipulação de dados através de diferentes dimensões.
Outro aspecto levantado por Gordon e Gordon (2006) é que os produtos 
OLAP diferem em seu público-alvo e em sua estrutura. Inicialmente, foram 
elaborados para usuários de produtos de aplicação específicos.
Tecnologias de consultas de informações do SIM
211
Em particular, os fornecedores de aplicações financeiras e de marketing 
ofereciam o OLAP como um recurso opcional para os usuários que queriam 
executar análises nos dados coletados pela aplicação, em vez de simples-
mente basear-se nos relatórios fixos que o software gerava.
Os fornecedores de aplicações financeiras perceberam que para algumas 
empresas os produtos OLAP permaneceram populares, mas para outras, que 
perceberam seu potencial, seu uso foi direcionado para um tipo de público 
que gostaria de analisar dados provenientes de qualquer fonte ou banco de 
dados, e utilizar tais informações