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1 Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. SUMÁRIO INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 2 UNIDADE 1 - OS SERVIÇOS DE CONSULTORIA ............ ........................................ 5 1.1 CONCEITOS.......................................................................................................... 5 1.2 AS ÁREAS DE ATUAÇÃO DO CONSULTOR.................................................................. 6 1.3 OS TIPOS DE CONSULTORIA ................................................................................... 7 1.3.1 Autônoma .................................................................................................... 7 1.3.2 Empresarial ................................................................................................. 7 1.3.3 Organizacional .......................................................................................... 11 1.4 AS ETAPAS ......................................................................................................... 12 1.5 PERFIL DO CONSULTOR MODERNO ....................................................................... 15 UNIDADE 2 – AS TENDÊNCIAS EMPRESARIAIS CONTEMPORÂNE AS ............. 18 2.1 A CULTURA ORGANIZACIONAL .............................................................................. 20 2.2 O CAPITAL HUMANO ............................................................................................ 24 2.3 A GESTÃO ESTRATÉGICA ..................................................................................... 29 2.3.1 Os benefícios potenciais da aplicação de gestão estratégica na organização ........................................................................................................ 30 2.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................................................ 31 2.4.1 Diagnóstico Estratégico – Matriz SWOT ................................................... 34 2.4.2 Balanced Scorecard - BSC ....................................................................... 39 2.5 ENTERPRISE RESOURCE PLANNING – SISTEMA ERP ............................................. 42 2.6 OS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS - SIG .............................................. 48 REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 53 Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 2 INTRODUÇÃO Globalização, competição acirrada, excelência no atendimento ao cliente, maximização de lucros, minimização de custos, crescer e melhorar resultados são palavras-chave no mundo dos negócios, que ouvimos a todo o momento. A competição acirrada é a desculpa ou o motivo que todas as organizações colocam como empecilho aos seus negócios ou como o ponto que precisa ser atacado sempre. Na realidade e concordando com Malvessi (2000), para as organizações obterem sucesso nos tempos atuais, é preciso atualizar e adotar estratégias competitivas de longo prazo para obter resultados econômicos duradouros, através da utilização de instrumentos que lhe permitam reestruturar e reinventar a maneira de agir, trabalhar e competir. Têm-se, então, como necessidades das organizações: 1. Buscar a qualidade geral da administração, dos produtos e serviços; 2. Desenvolver a capacidade de inovação, compromisso com a comunidade e respeito pelo meio ambiente; 3. Destacar na atuação internacional; 4. Buscar valor como investimento de longo prazo; 5. Atentar para solidez financeira e uso adequado do patrimônio dos acionistas. Nesse contexto, a presente apostila busca atingir dois objetivos: mostrar a importância da consultoria interna e apresentar algumas das tendências empresariais contemporâneas que levam as organizações a obter sucesso. A história da humanidade nos conta que nos seus primórdios, os modelos de produção e de administração eram baseados numa sociedade artesanal, quando o homem produzia para consumo próprio e fazia algumas barganhas quando havia excesso. Com o aumento e diversificação da população e da produção, a sociedade precisou evoluir para a sociedade industrial. No final do século XIX até início do século XX, a produção era baseada em uma administração científica, incorporando-se princípios universais de eficiência e o surgimento da Engenharia Industrial. Nos anos 30, a produção ancorou-se nas relações humanas no trabalho. Já nos anos 40, a produção baseou-se na administração voltada para a otimização dos Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 3 sistemas produtivos, surgindo a pesquisa operacional e os métodos quantitativos de resolução de problemas, ativadas pelo advento dos computadores. Nos anos 50, 60 e 70, foi a vez das reestruturações dos sistemas produtivos. Nos anos 80, buscou- se, no modelo japonês, a gestão da qualidade total e controle dos processos. Agora nos encontramos na Era da Informação e da Comunicação, que também podemos chamar de sociedade do conhecimento. A ênfase está no pensar, no desenvolvimento de sistemas inteligentes, de uma comunicação extremamente melhorada. Como enfatiza Loureiro (2008), nos novos paradigmas empresariais passamos: DE: PARA: Pouca competitividade��� competição global Estabilidade ��� mudanças Previsibilidade��� incertezas Individualismo��� parcerias Rigidez hierárquica��� flexibilidade Poder centralizado��� Empowerment Relação ganha x perde��� relação ganha x ganha Crescimento da população��� diminuição da população Motivação do tipo “Dilbert” ��� competência e profissionalismo Segurança no Emprego��� empregabilidade Diploma��� educação continuada Carreira definida pela empresa��� carreira como responsabilidade do indivíduo Cargos����� espaço organizacional. Os serviços de consultoria interna passaram a desempenhar um papel importante dentro das organizações, pois têm como objetivo final primar pela qualidade dos serviços da organização e levá-la a desenvolver seus processos de forma dinâmica, o que acontece via um profissional ético, comprometido, íntegro, o qual lida com informações confidenciais que em hipótese alguma podem ser revelados (RODRIGUES, 2006). Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 4 Dentre as tendências empresariais que discutiremos estão a importância da cultura organizacional, do capital humano e as técnicas de gestão estratégica empregadas atualmente, uma vez que o mundo mudou, as pessoas mudaram e as organizações dependem de indivíduos e processos competentes e qualificados paraproduzir serviços de qualidade. Salientamos que a compilação desta apostila não encerra o pensamento dos todos os estudiosos do assunto, não pretende esgotar o assunto nem expor opiniões pessoais, pois, nesse sentido, cada um tem o direito de seguir o caminho que melhores resultados lhe proporcionem. Muito porque o mundo anda numa velocidade tal que não conseguimos acompanhar todo seu desenvolvimento, por isso, ao final deixamos as várias referências bibliográficas consultadas, referências estas que podem fornecer respostas a lacunas pendentes. Desejamos a todos uma boa leitura! Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 5 UNIDADE 1 - OS SERVIÇOS DE CONSULTORIA Empresas de médio e grande porte têm se utilizado de serviços de consultoria em várias áreas de suas unidades, o que vem se constituindo em um nicho promissor para o profissional que atua ou pretende se especializar nessa área. Acredita-se que os novos padrões de competitividade trazidos pela globalização são a alavanca para a demanda dos serviços de consultoria, muito porque a qualidade total passa necessariamente pela qualificação de recursos humanos, da melhoria de processos e por uma gestão empresarial ampla. Embora observemos organizações com bons faturamentos, muitas não sabem como anda sua saúde financeira, ou como funcionam seus processos. Utilizando da consultoria, essas organizações terão as ferramentas e controles necessários para ser mais competitivas e tomar decisões positivas tanto no gerenciamento de projetos quanto para o sucesso do negócio. 1.1 Conceitos De forma ampla, Canutti (1998) nos coloca que Consultoria é o fornecimento de determinada prestação de serviço, em geral por profissional qualificado e conhecedor do tema, sendo que o serviço acontece por meio de diagnósticos e processos e tem o propósito de levantar as necessidades do cliente, identificar soluções e recomendar ações. De posse dessas informações, o consultor desenvolve, implanta e viabiliza o projeto de acordo com a necessidade específica de cada cliente. A consultoria oferece produtos e serviços compatíveis com as necessidades do cliente e as demandas do mercado. Deve atuar dentro de padrões éticos, com isenção e independência, além de difundir tecnologia e informação (CANUTTI, 2008). Para Iannini (1996, p. 19), a consultoria é um serviço independente, imparcial, de esforços conjuntos e de aconselhamento. Ela pretende prover o cliente de instrumentos para a dinamização de seus negócios. Procura apoiá-lo na definição e execução de processos de mudança necessários à sua eficácia, bem como acompanhar tendências e cenários político-econômicos. Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 6 Quanto à consultoria interna, Canutti (Op. Cit.) define como o conjunto de atividades desenvolvidas por um profissional multidisciplinar da organização, com o objetivo de desenvolver, influenciar e assessorar de forma consistente e articulada os clientes internos, sendo esses clientes, um grupo de trabalho, um setor ou um departamento que o consultor quer influenciar sem exercer controle direto. Para Orlickas (1999), a Consultoria Interna de Recursos Humanos (RH) é um processo que exige de cada profissional de RH, dentro de uma estrutura organizacional, seja ela indústria, comércio ou serviço, atuação de forma interdisciplinar. Orlickas (1999), de acordo com Schneider et al (2008), descreve, ainda, que, em uma área burocratizada, cheia de normas e regulamentos que se perdem, tamanha a ineficácia, há uma exigência com relação à inovação. Prover a organização de informações descentralizadas é um dos principais objetivos da implantação de um projeto de Consultoria Interna de RH. Normalmente, em um trabalho de consultoria, existem etapas claras de ação: a investigação ou levantamento de informações, a identificação ou constatação de causas, o estudo de alternativas viáveis, a proposição de soluções e, em alguns casos, o acompanhamento e assessoramento na implementação das medidas recomendadas. 1.2 As áreas de atuação do consultor A área de atuação do consultor é extensa, portanto, citaremos aqui somente alguns campos e situações que cabem a aplicação dos trabalhos de um profissional adequado: � Em projetos específicos : trabalhos para os quais os funcionários existentes na empresa não possuem a aptidão necessária para sua realização ou em face das atividades normais não encontram tempo para realizá-los; � Treinamento de pessoal interno e terceirizado da em presa – transferência de conhecimento para que possam realizar os trabalhos sozinhos, treinando a equipe com novas técnicas ou abordagens específicas; � Parecer técnico Profissional : necessidade de um parecer independente sobre determinado projeto ou procedimento na empresa. Nesses casos, a Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 7 expectativa é minimizar as possibilidades de falhas no projeto, evitando gastos futuros não previstos; � Trabalho de avaliação conjunta : para avaliação de processos e/ou análise de dados estratégicos; � Elaboração de Projetos : delegada a consultores especializados que, dado o conhecimento dos procedimentos e do sistema, conseguem viabilizar tais projetos em um prazo significativamente menor que um leigo. � Atuando por processos : é o conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor, que ajudam o cliente a perceber, entender e agir sobre fatos inter- relacionados que ocorrem no seu ambiente (OLIVEIRA, 2001). 1.3 Os tipos de consultoria 1.3.1 Autônoma Acontece quando um profissional qualificado atua em determinado projeto de forma independente, não vinculado a uma estrutura organizacional (CANUTTI, 1998). 1.3.2 Empresarial A consultoria empresarial representa uma das atividades que mais tem evoluído nos últimos anos em todo o mundo e, particularmente, no Brasil. De acordo com o pensamento do SEBRAE-DF, a consultoria empresarial se constitui em um conjunto de serviços cuja missão é a de visualizar a empresa, identificar os seus problemas básicos, buscar as informações que podem solucionar esses problemas e, por fim, elaborar uma proposta de solução e a orientação mais objetiva e realista à decisão do empresário. É importante salientar que empresa e cliente devem caminhar juntos, pois de acordo com Oliveira (2001, p.16) O que é bom para um é bom para o outro, dentro da filosofia de atuação do ganha-ganha; e neste contexto, o entendimento da realidade da outra parte é importante para a contratação e a realização dos serviços de consultoria com elevada qualidade. Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento porescrito do Grupo Prominas. 8 Consultoria empresarial vem a ser um processo interativo de um agente de mudanças externo à empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto, o controle direto da situação. A consultoria empresarial, como negócio, tem apresentado forte desenvolvimento, o qual é sustentado pelo crescimento do parque industrial do país e pelo novo estilo de administração das empresas (OLIVEIRA, 2001). As principais causas do aumento de demanda da consultoria empresarial são a busca de novos conhecimentos e de inovações para enfrentar a globalização da economia, a necessidade de consolidar vantagens competitivas, o incremento dos processos de terceirização, bem como a necessidade de questionamento progressivo das realidades da empresa-cliente, visando a um processo de melhoria contínua e sustentada. No processo de consolidação de um profissional como consultor empresarial, o ponto de partida é a definição do produto da consultoria, ou seja, o que o consultor vai oferecer e vender no mercado empresarial. Esse produto deve contemplar a especialidade que está sendo oferecida; a competência e o nível de conhecimento, bem como a amplitude e estilo de atuação do consultor. Outro aspecto importante é o estabelecimento de seu estilo de atuação, verificando se desenvolverá projetos de curta ou longa duração, em vários ou poucos segmentos de mercado, na região ou em locais distantes, envolver parte ou toda empresa-cliente, bem como se vai trabalhar na residência ou em escritório específico. O plano de carreira para atuar como consultor deve estar baseado no tripé formado pela sustentação conceitual, experiência com foco de atuação, bem como publicações com apresentações e debates. São válidos os serviços de consultoria serem realizados de forma interativa com o processo de treinamento dos envolvidos. O consultor também deve consolidar forte divulgação de seus serviços através de folhetos explicativos, apresentação de palestras e conferências, realização de publicações, bem como e, principalmente, apresentação por antigos clientes. Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 9 O tipo de consultoria, bem como suas vantagens e precauções na utilização, é de elevada importância para que a contratação dos serviços de consultoria seja realizada de maneira adequada. Inicialmente, deve-se entender que um consultor pode ser externo ou interno à empresa-cliente, sendo que talvez apenas a primeira situação possa ser denominada de serviço de consultoria em sua abordagem mais específica. Quanto à estrutura, a consultoria pode ser de pacote (em que ocorre a transferência de fortes estruturas de metodologias e de técnicas administrativas, sem a preocupação da otimizada adequação à realidade atual ou esperadas para a empresa-cliente) ou a consultoria artesanal (em que se procura atender às necessidades da empresa-cliente através de um projeto baseado em metodologias e técnicas desenvolvidas especificamente para a referida empresa-cliente tendo, entretanto, sustentação de outras abordagens e modelos aplicados em outras empresas). Quanto à amplitude, a consultoria pode ser do tipo especializado (a qual atua em um ou poucos assuntos dentro de uma área de conhecimento) ou consultoria global, preferencialmente a integrada (a qual atua, de forma integrada e interativa, em praticamente todas as atividades da empresa-cliente). A identificação das necessidades de consultoria, quer seja para a realidade atual, quer seja para sua situação futura, deve ser efetuada pela própria empresa- cliente. Salvo raras exceções, esta só deve contratar serviços de consultores que efetivamente possam contribuir com metodologias e técnicas administrativas, na abordagem mais ampla possível (OLIVEIRA, 2001). A interação entre a consultoria e a empresa-cliente deve ser muito forte e ter elevada empatia, propiciando o conhecimento gradativo do negócio da empresa- cliente, embora não seja obrigação do consultor ter este conhecimento com profundidade. A elaboração da proposta e plano de trabalho do consultor deve estar estruturada por projetos, tendo em vista facilitar sua interação com a empresa- cliente. A negociação dos serviços de consultoria deve ser efetuada de forma planejada e o consultor deve ter forte perfil de atuação como negociador. Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 10 Outro ponto importante relaciona-se com a escolha da consultoria que deve estar diretamente relacionada ao foco do serviço e sua sustentação e conhecimento de metodologias e técnicas administrativas inerentes ao assunto considerado. O contrato de consultoria deve ser claro, bem como entendido, aceito e respeitado pelas partes. As principais dicas para a contratação dos serviços de consultoria são só contratar consultoria após a efetiva identificação da necessidade, ter consultores com conhecimentos não facilmente disponíveis no mercado, ter metodologias e técnicas administrativas, realizar transferência de conhecimentos, atuar para resultados, ter reputação, ter experiência, não realizar apenas levantamentos, ser ético, atuar com imparcialidade, cobrar adequadamente, ter responsabilidade pelos resultados, ter postura definida, ter interesse, ter empatia, bem como trabalhar com mudanças. Finalmente a empresa-cliente deve saber escolher entre uma empresa de consultoria de porte ou uma consultoria artesanal. A manutenção e o aprimoramento dos serviços de consultoria prestados para a empresa-cliente é o próximo passo, elaborado a partir de um plano de manutenção e aprimoramento que extrapole o período de tempo do projeto de consultoria; interagindo o conteúdo do serviço de consultoria com outros projetos e atividades da empresa-cliente, bem como identificar patronos responsáveis para cada um dos assuntos inerentes ao serviço de consultoria prestado. A vocação de um profissional para trabalhar como consultor é muito importante e está sustentada por três aspectos, a saber: a integridade profissional, o valor proporcionado para a empresa-cliente e o nível de satisfação do profissional atuando no ramo da consultoria empresarial. O consultor empresarial deve apresentar algumas características comportamentais, tais como ter atitude interativa e racional, fazer parte do mundo, ter adequado relacionamento com as pessoas, ter diálogo amplo e otimizado, ser negociador, ter valores culturais consolidados, ter interesse pelo negócio da empresa-cliente, desenvolver clima de confiança, saber trabalhar com erros, obter comprometimento das pessoas, bem como ser leal à empresa-cliente, à empresa de consultoria e às pessoas. Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 11 Suas características de habilidade devem ser a inovação, o adequado processo decisório com o autocontrole gerencial e estratégico, o pensamentoestratégico, a atuação como agente de mudanças, a intuição, o otimismo com segurança, o realismo, o trabalho com aspectos quantitativos e qualitativos, o ato de assumir responsabilidades, o respeito, a administração do tempo, a visão abrangente, a postura ética, a identificação dos focos de ataque, bem como a administração de situações com surpresas. As características de conhecimento podem ser a adequada sustentação conceitual e metodológica em sua especialidade, o conhecimento de administração, o trabalho com situações alternativas, a visão de longo e curto prazos, o pensar grande, a atuação generalista com especializações, a abordagem em tempo real, a identificação das necessidades de mercado, o raciocínio lógico, a busca de informações, a inteligência empresarial, o conhecimento de economia e políticas internacionais, saber transformar o impossível em possível e tornar seu trabalho algo gratificante. O consultor escolhido pela empresa-cliente deve ter visão ampla, saber equilibrar a equação do risco com certeza, ser forte nos questionamentos, saber trabalhar com problemas, saber expressar-se, dar a máxima atenção à empresa- cliente, apresentar confiança interativa, não se preocupar com os créditos dos trabalhos realizados, saber determinar o valor justo dos trabalhos, não ter dependência de um único cliente, saber procurar o nível bom e não o ótimo, respeitar e interagir com a cultura e postura de atuação da empresa-cliente, ter tempo e vontade para estudo e para escrever, ter paciência e saber prestar consultoria a si próprio. 1.3.3 Organizacional A Consultoria Organizacional é um processo de interação em que propostas de mudanças são feitas por um agente externo à empresa, através da elaboração de novos conceitos, ideias, formas de trabalho, com finalidade e objetivos definidos. A Consultoria Organizacional pode ser contratada para atender a uma finalidade específica e personalizada, tendo também como finalidade a transferência de metodologia e de novas tecnologias. Destaca-se, nesse caso, a implantação de Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 12 processos informatizados; novas metodologias de controle de custos, em que a necessidade de adaptação ao novo sistema dependa do cliente. Com relação à amplitude dos trabalhos, as consultorias organizacionais podem ser específicas ou globais. A consultoria específica cuida de determinados assuntos, sem a visão sistêmica da organização (Ex.: consultoria em Recursos Humanos – fica restrita apenas a essa área). A consultoria global trabalha no ambiente macro, com uma visão integrada de toda a organização (Ex.: definição das Políticas de Recursos Humanos, que deve estar integrada com os objetivos das outras áreas da organização). A contratação de uma consultoria organizacional ocorre quando a empresa identifica um problema no qual não detém tecnologia ou prefere a ação de agente externo, que atua isento da cultura da organização, podendo propor novas técnicas, mudanças, preocupado apenas com a melhoria da produtividade. 1.4 As etapas Segundo Sartori et al (2008), a consultoria acontece através de etapas. A primeira seria a avaliação da situação, na qual consultor e organização ajudam os administradores a fazer um exame no que tem sido feito e avalia-se o impacto que essa ação tem sobre suas metas. Quando os clientes não ficam satisfeitos com as consequências de suas ações, os consultores os ajudam a desenvolver e a pensar em alternativa, sendo essa a segunda etapa do ciclo. Tenta-se envolver as pessoas da organização no desenvolvimento de alternativas. É uma etapa aberta a críticas. Em algumas empresas, o Consultor Interno orienta quanto à forma mais adequada de recrutamento, troca ideias com o seu cliente interno quanto ao perfil profissiográfico mais adequado para determinada função, apresenta ferramentas mais apropriadas para avaliar o candidato à vaga, acompanha todo o processo oferecendo Feedback para o seu cliente (SARTORI ET AL, 2008). Ter a postura de um Consultor é fazer o que é necessário com a maior eficiência e eficácia possível, sem temer os resultados e o retorno do cliente. Pode-se, também, intervir, por exemplo, em questões de treinamento, acompanhamento da carreira e dos benefícios, propor soluções para eventuais Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 13 conflitos, estabelecer metas de RH para a área, adaptar os produtos da administração de RH às necessidades dos servidores (SARTORI ET AL, 2008). A proposta, então, é a de que esse profissional, até então especialista, adquira uma maior gama de habilidades, tornando-se multidisciplinar ou multifuncional, ou seja, conhecedor de todas as atividades da área de RH. O Consultor não precisa ser um profundo conhecedor das situações a serem analisadas, mas tem que ter boa visão do que ocorre e o que passará a ocorrer com as alternativas propostas (SARTORI ET AL, 2008). Especificamente na área de Recursos Humanos, Canutti (1998) nos apresenta 14 etapas na implantação de uma consultoria interna, as quais devem ser observadas com atenção, uma vez que tratar com seres humanos não é algo estático, não pode obedecer a regras rígidas, principalmente porque as pessoas são diferentes, cada uma vivendo um momento diferente. Nesse sentido, resistências podem acontecer porque as mudanças sempre geram medo e ansiedade, sendo preciso identificar, compreender e encarar as emoções das pessoas envolvidas como um elemento participativo do processo. Um trabalho transparente e de conscientização das pessoas é primordial para dar segurança às pessoas e mostrar a importância das mudanças como fator de ajuste e crescimento da organização (CANUTTI, 1998). 1. Executar um Benchmark (banco de informações) – Pesquisar o que as Universidades e organizações afins que se destacam no mercado, por sua forma de gerenciar pessoas, estão fazendo em termos de RH. 2. Conscientizar todos – É absolutamente imprescindível, para o sucesso da implantação da Consultoria Interna de RH e minimização de conflitos, a conscientização de todos os funcionários da empresa. Em graus diferentes, todos precisam receber, da forma mais transparente possível, todas as informações referentes à necessidade, ao objetivo e às consequências da realização desse processo. 3. Desburocratizar e Racionalizar – Algumas empresas iniciam a implantação da Consultoria Interna pelo processo de desburocratização e racionalização dos processos de administração de pessoal. As que não o fazem, deparam-se com a Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 14 obrigação de fazê-lo imediatamente. É uma medida que permite que sejam eliminados dificultadores. 4. Definir políticas de RH – Somente com as políticas de RH definidas pelo órgão corporativo, o Consultor Interno terá condições de executar seu trabalho sem muitas interferências. Administrar as exceções tornará o trabalho do Consultormuito mais ágil do que se ele precisar consultar o RH corporativo a todo momento. 5. Aplicar a técnica do Job Rotation (serviço rotativo) – Consiste na rotatividade dos Consultores Internos pelas diversas áreas da empresa, no sentido de evitar que se perca a identidade funcional: o Consultor é funcionário da área de RH e parceiro do cliente. Também tem o objetivo de permitir que o Consultor enriqueça sua atuação conhecendo outras áreas da empresa. 6. Sustentação Administrativa e Funcional – Essa sustentação é imprescindível para operar o processo com eficácia. Muitas organizações além de ter sistemas informatizados, contam com o apoio logístico de analistas e auxiliares. É importante frisar essa sustentação, pois a função do Consultor é planejar a solução das questões e atuar estrategicamente. É necessário que todos estejam comprometidos com o processo. 7. Capacitação de cada profissional de RH – A preocupação com a capacitação de cada profissional de RH visando torná-los multifuncionais, para que tenham condições de adquirir uma visão generalista de sua área, podendo então atuar de forma estratégica por todos os pontos de RH. 8. Definição do Papel do Consultor Interno – O novo papel desse profissional tem que ficar claro logo no início para que não aconteçam distorções no futuro. Saber de seus limites, autonomia e possibilidades contribui para o sucesso do processo. 9. Profundo Comprometimento da Alta Direção – Qualquer programa de reestruturação numa organização só deve ser viabilizado com o significativo envolvimento da direção superior. Esse comprometimento proporcionará maior segurança psicológica a todos os envolvidos, credibilidade ao projeto e maiores chances de sucesso. Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 15 10. Tornar a Área de RH uma Business Unit (Unidade de Negócios) – Isso irá dinamizar os planos de RH para que possam apoiar e caminhar junto com as atividades fins. 11. Acompanhamento constante – A princípio são necessárias reuniões diárias. Sempre existirão arestas a serem aparadas, problemas a serem contornados e soluções a serem estudadas. 12. Adequação de Perfil – Designar o Consultor certo para o cliente interno, adequar a escolha ao perfil de cada um. Essa sinergia é fundamental e é o que constitui uma verdadeira parceria. 13. Valorizar a Competência Individual e Grupal – A especialidade e experiência adquiridas pelo profissional de RH não devem ser desvalorizadas. Quando o profissional se tornar um generalista, sua vivência anterior permanecerá. Deve respeitar as tendências grupais e as aptidões individuais. 14. Revisões e Reavaliações – Um mesmo modelo pode ser bom para a organização hoje, mas não amanhã. Constantes revisões e reavaliações do processo são necessárias para que se possa adequar-se a novas situações, tendências (CANUTTI, 1998, p. 11). 1.5 Perfil do Consultor moderno Segundo Sartori et al (2008) parafraseando Eltz e Veit (2007) a formação do consultor, aliada à habilidade integrativa, deve ser ampla e equilibrada, condicionada à sua especialização. Um gerente faz acontecer; um analista de recursos humanos executa, um consultor interno antecipa o que deve ser feito e ensina seus clientes a aprender como fazer acontecer e como executar. A dimensão do conteúdo da especialidade do consultor interno é estruturada por meio do conjunto de conhecimentos formados por conceitos diferentes, mas interligados, princípios, técnicas e métodos, concebidos a partir da combinação entre sua instrução formal e suas experiências. O processo de consultoria interna requer do consultor interno, além de seu conhecimento técnico, um conjunto de habilidades que se fortalecem e se Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 16 aprimoram durante a experiência profissional, tomando-o menos vulnerável às intempéries do percurso (SARTORI ET AL, 2008). Sartori et al (Op. Cit.) também acreditam que as atividades do Consultor Interno de RH dentro das empresas, mais do que qualquer outra, exige, além da vocação de lidar com pessoas, a predisposição de lidar com constantes desafios. Aliadas a isso, as competências profissionais inerentes à função e a firme convicção de fazer desse o seu futuro profissional. O papel do Consultor Interno é oferecer ao seu cliente o melhor serviço, com qualidade e dentro de suas reais necessidade. A ele compete: • Autonomia; • Competência técnica (específica); • Competência emocional; • Comunicação; • Construtor da mudança; • Ética; • Liderança; • Negociação; • Orientação para o cliente; • Orientação para o negócio; • Orientação para resultados; • Pensamento lógico e analítico; • Pensamento divergente e criativo; • Relacionamento interpessoal (SARTORI ET AL, 2008). Para Canutti (1998, p. 16), ao aceitar o desafio de atuar como Consultor Interno, esse profissional necessita ter, ou desenvolver, as seguintes competências: • Ser um agente de mudanças; • Estar comprometido com os resultados; • Estar inteirado; • Mostrar racionalidade / isenção; • Ter bom nível de cultura geral; • Conhecer sua área de atuação; • Agregar conhecimentos; Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 17 • Ter facilidade de diálogo e relacionamento; • Estabelecer relação de confiança; • Ter perfil negociador; • Colocar ênfase nas pessoas; • Ter comportamento ético; • Ter perfil inovador; • Ter disposição para assumir riscos; • Ter equilíbrio; • Ter pensamento estratégico; • Saber compartilhar responsabilidade; • Perceber e lidar com sentimentos; • Propor ações que possam ir até a raiz do problema; • Saber lidar com resistências. Enfim, o consultor interno busca qualidade, produtividade, redução de custos e tempo, levando a organização a conhecer melhor seu negócio, o que a leva a um melhor desempenho como um todo, bem como em áreas específicas. E mais uma vez salientamos, em tempos modernos, a finalidade ou o objetivo final das organizações é aumentar a sua competitividade. Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 18 UNIDADE 2 – AS TENDÊNCIAS EMPRESARIAIS CONTEMPORÂNEAS Mediante a globalização que trouxe a competição acirrada para o meio empresarial no sentido das empresas ocuparem lugar de destaque (vendas e aceitação pública principalmente), podemos dizer que a cultura organizacional, a valorização do capital humano e bases de administração centradas na gestão estratégica são três das tendências encontradas no mundo empresarial contemporâneo. O primeiro passo para acompanhar a modernidade passa pela mudança na estrutura e na culturalorganizacional, mas antes de discutirmos os pontos citados acima, uma breve retrospectiva histórica da administração se faz importante para entender a chegada a essas tendências contemporâneas. A palavra Administrar tem sua origem no latim Ad (direção para, tendência para) e Minister (subordinação ou obediência) e Chiavenato (1993) conclui que administração é o ato daquele que “realiza uma função sob o comando de outra pessoa, aquele que presta um serviço”. Na área da Administração, estratégia tem sido usada de inúmeras maneiras, podendo significar desde um curso de ação formulado de maneira precisa, todo o posicionamento em seu ambiente, até toda a alma, a personalidade e a razão existencial de uma organização (CAMARGOS E DIAS, 2003, p. 29). Quanto ao vocábulo, esse teve origem na Grécia Antiga, significando, inicialmente, “arte do geral” (Steiner e Miner, 1981 apud Camargos e Dias, 2003), adquirindo, posteriormente, uma conotação voltada para a guerra, denotando general, arte e ciência de conduzir um exército por um caminho (MEIRELLES, 1995 apud CAMARGOS E DIAS, 2003). Já a Administração Estratégica é, atualmente, uma das disciplinas do campo da Administração de maior destaque e relevância, seja pela produção científica e também pelo número de consultorias organizacionais. Qualquer organização, conscientemente ou não, adota uma estratégia, consi derando-se que a não adoção deliberada de estratégia por uma organização pode ser entendida como uma estratégia. Além disso, a importância maior da Administração Estratégica está no fato de se constituir em um conjunto de ações administrativas Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 19 que possibilitam aos gestores de uma organização mantê-la integrada ao seu ambiente e no curso correto de desenvolvimento, assegurando-lhe atingir seus objetivos e sua missão. A estratégia, nesse contexto, assim como a organização e o seu ambiente, não é algo estático, acabado; ao contrário, está em contínua mudança, desempenhando a função crucial de integrar estratégia, organização e ambiente em um todo coeso, rentável e sinérgico para os agentes que estão diretamente envolvidos ou indiretamente influenciados (CAMARGOS & DIAS, 2003, p. 31). Enfim, a Administração estratégica surgiu como uma disciplina híbrida, sofrendo influências da sociologia e da economia; sendo, essencialmente, uma evolução das teorias das organizações (VASCONCELOS, 2001 apud CAMARGOS & DIAS, 2003) e somente a partir da década de 1950 passou a receber maior atenção dos meios acadêmico e empresarial, quando então alavancou o seu desenvolvimento, notadamente a partir dos anos 60 e 70. Até os anos 50, a preocupação dos empresários se restringia aos fatores internos às empresas, como a melhoria da eficiência dos mecanismos de produção, uma vez que ainda não existia um ambiente de hostilidade competitiva e o mercado não era muito diversificado (CAMARGOS & DIAS, 2003). Catalisada pelos esforços de guerra, a partir dos anos 50, a complexidade do mundo empresarial aumentou, passando a exigir um perfil gerencial mais empreendedor, respostas mais rápidas e corretas à ação de concorrentes, uma redefinição do papel social e econômico das empresas e uma melhor adequação à nova postura assumida pelos consumidores. É, nesse cenário, que se constituiu a Administração Estratégica (CAMARGOS & DIAS, 2003). Vasconcelos (2001), apud Camargos & Dias (2003), assinala que entre os possíveis fatores que teriam contribuído para a constituição tardia da Administração Estratégica, dois merecem destaque: o ambiente acadêmico fortemente influenciado pela Economia Neoclássica, no qual a ideia de mercado como um sistema auto- regulado implicava transitoriedade e, em última análise, irrelevância das estratégias das organizações; e a baixa profissionalização na gestão de grandes organizações, que até a segunda metade do século XX continuavam sendo, em grande medida, empreendimentos de administração exclusivamente familiar. O crescimento da Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 20 Administração Estratégica pode ser, assim, associado ao boom do desenvolvimento empresarial ocorrido após a II Guerra Mundial, quando então surgiram as grandes empresas, de administração mais complexa, configurando um cenário de mercado mais competitivo e dinâmico. Tais mudanças exigiam cada vez mais conhecimentos específicos dos administradores, que, diante do desafio, passaram a se profissionalizar e a desempenhar um papel fundamental no contexto empresarial (GHEMAWAT, 2000 apud CAMARGOS & DIAS, 2003). Dentre as importâncias da administração estratégica, com certeza tem-se o oferecimento de oportunidades de crescimento constante e não muito complexo. Empregados, supervisores e a média gerência devem estar familiarizados com a administração estratégica, pois, uma apreciação da estratégia da sua organização ajuda a manter suas atividades de trabalho mais próximas da administração da organização, aumentando, desse modo, o desempenho no trabalho e as oportunidades de promoção, tornando-as mais eficazes (WRIGHT, KROLL & PARNELL, 2000, p. 28). Enfim, o objetivo principal da administração estratégica pode ser definido como uma adequação constante da organização ao seu ambiente, de maneira a assegurar a criação de riquezas para os acionistas e a satisfação dos seus stakeholders (reclamantes da empresa: acionistas, empregados, clientes e fornecedores). 2.1 A cultura organizacional Referindo-se aos valores, padrões de crenças e comportamentos que são aceitos e praticados pelos membros de uma determinada organização, a cultura organizacional tem o objetivo ou propósito de tornar uma empresa capaz de se adaptar a mudanças ambientais, coordenar e integrar as suas operações internas. Certo & Peter (2005, p. 113) definem cultura organizacional como: Um conjunto de valores e crenças compartilhados que influencia a efetividade da formulação e da implementação da estratégia. Sua importância é tal que influencia o comportamento dos funcionários e, espera-se, motiva-os a atingir ou ultrapassar os objetivos organizacionais, tendo no presidente da empresa e outros líderes antigos e atuais, os agentes-chave que influenciam diversas subculturas em divisões ou departamentos específicos. Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 21 Wright, Kroll e Parnell (2000) ressaltam que cada organização desenvolve sua própria cultura singular e até mesmo organizações que pertencem ao mesmo setor e cidade podem exibir modos diferentes de operar, mas a sua evolução, ou seja, a evolução da cultura organizacional pode criar impactos positivos ou negativos sobre a estratégia de uma organização, tornando-se um ponto importante a ser considerado quando da pretensão de uma organização sobressair-se no seu mercado de atuação. Geralmente, a cultura da organização está alicerçada nos valores e crenças do fundador, masa tendência é que ela se modifica em função da passagem do tempo, podendo se tornar arcaica e disfuncional, precisando que se acrescentem novos elementos, descartando os antigos para que a organização mantenha seu sucesso. Em termos de estratégia organizacional, a cultura pode facilitar ou dificultar as ações estratégicas da empresa, portanto estas devem sempre se adequar aos novos tempos. Nesse sentido, as organizações atuais sabem que precisam sempre estar adequando sua cultura para que a organização sobreviva e mantenha seu sucesso. Um exemplo interessante é mostrado por Wright, Kroll e Parnell (2000): a cultura da Walt Disney Company que mudou de forma significativa ao longo dos anos. A influência do fundador sobre o entretenimento familiar conservador era tal que anos após sua morte, os executivos da empresa ainda se perguntavam, antes de tomar uma decisão, “O que Walt Disney teria feito?”, mas na medida em que a empresa perdeu terreno para seus concorrentes, lançando linhas ultrapassadas de filmes para a família, o novo CEO1, consultor contratado Michael Eisner, trouxe para a empresa uma nova equipe de administradores que nunca tinham se encontrado com Disney. Desse modo, a nova administração que não tinha elementos do passado, aqueles que se tornam disfuncionais com o tempo, começaram a produzir filmes que hoje são populares entre os grandes frequentadores do cinema. Esse é um bom exemplo de que a organização precisa estar atenta quanto a sua cultura organizacional, para que essa funcione para o sucesso da empresa. 1 CEO – Chief executive officer, sem tradução direta para o português, mas designa a pessoa que está no topo da pirâmide da organização, sendo o responsável por seu desempenho perante o Conselho de administração e os acionistas. Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 22 Falando ainda da cultura enquanto facilitador ou dificultador das ações estratégicas da empresa, as empresas que se adéquam ao presente e tem visão de futuro, enfatizam três grupos-chave de stakeholders que são os clientes, os acionistas e funcionários, porque estes grupos modificam-se com o tempo e se a empresa não perceber os desejos e necessidades destes stakeholders, estará fadada ao fracasso. Sobre os stakeholders, estes estão bem definidos na disciplina de métodos e técnicas de gestão de projetos. Podemos perceber dois caminhos a seguir para que a organização mantenha- se no topo. Primeiro mudar a cultura em função da estratégia quando esta é “boa”. Segundo, mudar a estratégia em função da cultura quando esta funciona melhor. Partindo do entendimento que, em tempos de globalização e percebendo que o líder tem grande influência sobre o grupo ou a organização, existem cinco mecanismos primários utilizados por eles para alterar a cultura organizacional, quando esta se faz necessária (SCHEIN, 1985 apud WRIGHT, KROLL & PARNELL, 2000 e PETER & CERTO, 2005). 1. Aquilo a que os líderes prestam atenção e o que med em e controlam – os líderes podem conversar a respeito do ponto de vista que cada um tem sobre a organização e o que querem que seja feito, ressaltando consistentemente os mesmos assuntos tanto em reuniões, em observações, em questionamentos casuais quanto em discussões sobre a estratégia. Se a qualidade do produto for um valor dominante a ser incutido nos funcionários, por exemplo, os líderes podem inquirir de modo incisivo os efeitos de quaisquer mudanças propostas sobre a qualidade do produto. 2. Reações dos líderes a incidentes críticos e crises organizacionais – a maneira como os líderes lidam com as crises podem criar novas crenças e valores, além de revelar pressuposições organizacionais fundamentais. Quando uma empresa enfrenta uma crise financeira, mas não dispensa nenhum funcionário, por exemplo, a mensagem transmitida é a de que a organização vê a si mesma como uma família que toma conta de seus membros. 3. Papel deliberado na modelagem, ensino e condução - o comportamento dos líderes nos cenários formal e informal tem um efeito importante sobre as crenças, os valores e os comportamentos dos funcionários. Por exemplo, se o Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 23 presidente trabalha regularmente durante muitas horas e também nos finais de semana, os outros administradores devem refletir isso, despendendo mais de seu tempo ao trabalho. 4. Critérios para alocação de recompensas e cargos – os líderes podem comunicar rapidamente suas prioridades, relacionando recompensas e punições a comportamentos com os quais estão preocupados. Por exemplo, se um bônus semanal pela ultrapassagem das cotas de produção ou vendas é dado, os funcionários podem reconhecer o valor dessas atividades e concentrar seus esforços nelas. 5. Critérios para recrutamento, seleção, promoção e ap osentadoria de funcionários – as pessoas que são contratadas e as que obtêm sucesso em uma organização têm algo em comum: elas aceitam os valores da empresa e comportam- se de acordo com ele. Por exemplo, se administradores orientados para a ação e para a implementação de estratégias que se alinham de maneira efetiva forem promovidos, as prioridades da organização se tornarão claras para os administradores subordinados (CERTO & PETER, 2005, p. 113). Schein (1985), citado por Wright, Kroll e Parnell (2000), fala em mecanismos secundários de reforço da cultura organizacional que funcionam quando forem consistentes com os mecanismos primários, como por exemplo: o desenho e a estrutura da organização; sistemas e procedimentos organizacionais; desenho do espaço físico, fachadas e prédios; histórias sobre importantes eventos e pessoas e declarações formais sobre a filosofia, crenças e leis da organização. Enfim, em tempos modernos, de técnicas modernas, de visões diferenciadas, de tendências contemporâneas, os administradores de nível superior têm vários modos de encorajar os membros da organização a concentrarem seus esforços na implementação estratégica com vistas a manter o sucesso da organização, dentre elas a liderança estratégica, o poder e a cultura organizacional, pois se os líderes não articularem missão e objetivos da organização, não inspirar, motivar e apoiar seus membros a trabalharem juntos, a organização tende a sair do compasso e caminhar rumo ao fracasso. Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 24 2.2 O capital humano Toda empresa é feita por pessoas e para pessoas, portanto, podemos afirmar que o maior bem que uma empresa possui é o seu capital humano e em tempos modernos, as organizações bem sucedidas sabem muito bem o seu valor! Baseando em palavras de Chiavenato (2004) começamos nossas discussões sobre esse bem tão precioso que vem sendo estudado, elaborado, lapidado ao longo de toda a história da administração geral, principalmente pela área que já levou os nomes de Recursos Humanos, Departamentode Pessoal e, nos dias atuais, é conhecida como Gestão Estratégica de pessoas ou simplesmente Área de Gestão de Pessoas. O processo produtivo de uma organização nos tempos atuais somente acontece com a participação conjunta de diversos parceiros, os fornecedores, os acionistas e investidores, os empregados, os clientes e, por fim, os consumidores, cada um dando sua contribuição e, geralmente, gerando expectativa em receber um retorno, numa via de mão dupla. Chiavenato (2004, p. 9) cita três aspectos fundamentais na nova Gestão de Pessoas: • As pessoas vistas como seres humanos e não como meros recursos da organização; • As pessoas percebidas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais, ou seja, como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos; • Por fim, as pessoas como parceiras da organização, ativos, não meros sujeitos passivos dela. Voltando no tempo para entendermos o patamar no qual o homem está situado hoje, nas organizações, encontramos diversas teorias que procuram explicar (entre outros recursos) a utilização dos recursos humanos. Dentre as teorias administrativas, Vanderley (2003) analisa e observa, de maneira geral, uma hegemonia de valores econômicos em detrimento de valores humanistas, onde o homem era considerado como mais um recurso organizacional para maximizar o lucro, minimizar os custos e mensurado pela sua produção ou Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 25 resultado final. Ele infere que se busca o resultado através do homem, mas sem o homem. As teorias tradicionais consideravam que o homem era movido a trabalhar pelo salário, fonte de sua sobrevivência, sendo que, através de recompensas salariais e prêmios de produção, o homem desenvolve seu potencial ao máximo. Nessa teoria, ele é chamado de “homo economicus”. Em seguida, surge, pelas mãos da Teoria da Burocracia, o “homem organizacional”, um ser isolado que reage como ocupante de cargo e posição através de incentivo material e salarial na busca da máxima eficiência. Essa teoria considera as pessoas detentoras de funções impessoais porque as pessoas são efêmeras e os cargos permanentes na organização. Opondo-se a essa teoria e definições surge na Teoria das Relações Humanas, o “homo social”, considerando o ser humano, um trabalhador, um ser social que alcança suas satisfações por meio de grupos com os quais interagem (VANDERLEY, 2003). Nova Teoria – Estruturalista –, e nova definição para o homem, considera-se o “homem organizacional”, aquele que desempenha papéis diferentes em diferentes organizações e que precisa possuir flexibilidade para acompanhar as mudanças, tolerância às frustrações para suportar os conflitos e permanente desejo de realização, bem diferente do “homem organizacional” de Weber, basicamente impessoal. Vanderley continua suas análises, dando ênfase ao ambiente, onde aparece o “homem funcional” da Teoria dos Sistemas. Nessa nova teoria, o indivíduo comporta-se em um papel dentro da organização, relacionando-se com outros indivíduos como um sistema aberto. E, na Teoria Comportamental, o homem é tido como um ser que apenas procura a maneira satisfatória e não a melhor maneira de fazer um trabalho. Não procura o lucro máximo, mas o adequado, não o preço ótimo, mas o preço razoável. A esse homem, ele chama de “homem administrativo”. Essas teorias foram todas exaustivamente analisadas e criticadas. Sugerimos que procurem aprofundamento de tais teorias em Idalberto Chiavenato, onde encontrarão minuciosos esclarecimentos. Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 26 Chegamos, enfim, ao homem das organizações modernas, o que mais nos interessa nessa apostila, ou seja, aquelas organizações que perceberam e reconheceram o ser humano como seu mais valioso capital. Nessas organizações, o homem não é mais considerado uma simples engrenagem ou recursos para atingir sua eficácia e não falamos mais nem mesmo em funcionário. São usadas expressões como colaborador, parceiros e capital intelectual, o qual é fator essencial para o dinamismo competitivo e o crescimento das organizações. Para Lima e Urbina (2002) “num ambiente onde clientes exigem produtos e serviços de custo baixo e alta qualidade, somente as empresas que investem em seus recursos humanos serão capazes de alavancar novas práticas e estratégias, de forma a estabelecerem vantagem competitiva. Se um mesmo produto ou serviço, de qualidade e preço similares é negociado por empresas concorrentes, o diferencial para a garantia de espaço no mercado será o conhecimento e a criatividade de trabalhadores ágeis e cooperativos. A regra dos negócios hoje é ter preparação para competir com conhecimento”. Continuando o pensamento das mesmas autoras, os objetivos de uma organização serão alcançados com sucesso se estiverem voltados para as políticas de valorização do capital humano, através de treinamento e integração social dos indivíduos, motivação, participação e remuneração digna. Existe um certo consenso no sentido de que a organização que não propiciar a seus membros condições para satisfação das suas necessidades enfrentará sérios problemas de desempenho e eficiência. As empresas necessitam perceber que os seres humanos em seu trabalho não são apenas pessoas movimentando ativos – eles próprios são os ativos que podem ser valorizados, medidos e desenvolvidos como qualquer outro ativo da cooperação. São ativos dinâmicos que podem ter seu valor aumentado com o tempo, e não ativos inertes que perdem o valor. Com certeza são os mais importantes de todos os ativos. Os sistemas criados para recrutá-los, recompensá-los e desenvolvê-los, formam uma parte principal do valor de qualquer empresa – tanto quanto ou mais que os outros ativos, como dinheiro, terras, fábricas, equipamentos e propriedade intelectual. (PONCHIROLLI, 2000, p.33 apud LIMA E URBINA, 2002, p. 4). Na realidade, o sucesso de uma organização está intimamente ligado ao seu pessoal, responsável pelo aumento da qualidade de seus produtos e/ou serviços Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 27 bem como pela sua eficiência competitiva no mercado. Nesse sentido, as organizações de alto nível visam manter pessoas com alta taxa de empregabilidade, designando equipes dinâmicas e competentes, ou seja, toda capacidade, conhecimentos, habilidade e experiências individuais dos empregados e gerentes estão incluídos no termo capital humano. Mas ele precisa ser maior do que a soma dessas medidas, devendo, de preferência, captar igualmente a dinâmica de uma organização inteligente em um ambiente competitivo em mudança. O capital humano também deve incluir a criatividade e a inovação organizacionais. (LIMA E URBINA, 2002). O desempenho e a eficiência de uma empresa moderna dependerá intensamente da formação de funcionários qualificados e, principalmente, com o potencialde aperfeiçoamento continuo, que possam atuar nos mais diferentes contextos de trabalho. Concordando com Loureiro (2008), o ser humano com toda a sua potencialidade, é a figura principal na formatação desses novos tempos e efetivamente pode fazer a diferença no sentido de construir não só empresas mais ágeis e lucrativas, mas também e, principalmente, um mundo justo e humano, pois só assim terá valido à pena ter vivido estes novos tempos em que o capital humano é personagem principal dessa história. Partindo de uma perspectiva contábil, temos dois tipos de capital, o capital estrutural e o capital humano. É interessante frisar que o Capital Humano não pertence à empresa, pois é consequência direta da soma das habilidades e especialidades de seus empregados. O Capital Estrutural pertence à empresa e pode ser negociado (pelo menos, em teoria), sendo o ambiente real construído pela companhia para administrar e gerar seu conhecimento de forma adequada. É composto por todos os processos internos e externos que existem dentro da empresa e entre ela e seus outros parceiros (capital de processos); pelo capital de relacionamento, ligado aos fornecedores, clientes, prestadores de serviços e outros parceiros principais envolvidos; e pelo capital de inovação, uma consequência direta da cultura da empresa e de sua capacidade de criar conhecimento novo com base no conhecimento existente (JOIA, 2001). Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 28 As fórmulas abaixo nos mostram a composição dos capitais estrutural e humano: CAPITAL ESTRUTURAL = CAPITAL DE PROCESSOS + CAPITAL DE RELACIONAMENTO + CAPITAL DE INOVAÇÃO CAPITAL INTELECTUAL = CAPITAL HUMANO + CAPITAL DE PROCESSOS + CAPITAL DE RELACIONAMENTO + CAPITAL DE INOVAÇÃO A Figura 1 ilustra todos esses conceitos, mostrando os componentes do Capital Intelectual (os ativos intangíveis), todos tendo a mesma importância para a empresa, que Joia (2001) chamou de Taxonomia do Capital Intelectual. Taxonomia do Capital Intelectual Fonte: Joia (2001, p. 66) Para Loureiro (2008), o conhecimento está em alta nessa ‘era do capital humano’, porém, conhecimento só não basta. É preciso que este conhecimento possa ser colocado em prática, pois são as ações provenientes do conhecimento que gerarão as soluções de que necessitamos. Resultados são consequências do nosso poder de criar soluções para os problemas ou desafios que nos são apresentados. Evidentemente que deve haver também por parte das empresas não só um "habitat" propício, favorável e encorajador a estas práticas como uma política de incentivos que possa recompensar todo este movimento; mesmo porque mão-de- Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 29 obra barata já deixou de ser vantagem competitiva há algum tempo (LOUREIRO, 2008). Voltando a falar sobre a área de Recursos Humanos (RH), a organização do futuro deve alinhar suas estratégias de RH a quatro pontos-chave para o aumento das qualificações dos seus colaboradores. O primeiro ponto está associado ao conhecimento do trabalho, do negócio e de todo o sistema que envolve as operações. Um segundo ponto é a informação sobre os processos, qualidade, retroalimentação do cliente, eventos e resultados comerciais. O terceiro ponto está relacionado ao poder para agir e tomar decisões sobre o trabalho em todos os seus aspectos e, por último, o quarto ponto diz respeito ao sistema de recompensas praticado pela empresa que deve estar ligado aos resultados comerciais e ao crescimento em capacidade de contribuições, ou seja, no próprio desempenho das pessoas (LOUREIRO, 2008). 2.3 A gestão estratégica Segundo Maximiano (1995 apud SILVA, 2008, p. 3) o conceito de estratégia: aplica-se em situações onde uma meta ou um conjunto de metas é perseguido por dois ou mais competidores, cada um dos quais não pode antecipar com precisão ou submeter a qualquer tipo de controle o comportamento dos demais. A estratégia, neste conceito original, refere-se a maneira de alcançar a meta antes que os demais competidores o façam. Mesmo que seu comportamento de competidor não possa ser previsto, é preciso estudar seu potencial, imaginar quais serão e acompanhar seus movimentos e reações e planejar ações de defesa e ataque. Como exemplo, vamos citar o caso específico dos custos, onde a meta seria alcançar o custo mínimo com o máximo de lucro. Para Certo & Peter (2005, p. 3) o conceito de administração estratégica tem mudado ao longo do tempo sendo definido por eles como “um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente”. A administração estratégica envolve análise do ambiente, estabelecimento de diretrizes organizacionais, formulação e implantação de estratégias e seu controle, como veremos detalhadamente adiante. Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 30 2.3.1 Os benefícios potenciais da aplicação de gest ão estratégica na organização Quando a gestão estratégica é aplicada de maneira eficiente e eficaz nas organizações, vários são os benefícios potenciais (conforme quadro abaixo), igualmente, se forem aplicados de modo ineficaz e ineficiente, os danos ou problemas são visíveis, tais como redução na lucratividade, baixa motivação dos funcionários para atingir as metas organizacionais e surpresas no ambiente capazes de mutilar a organização (CERTO & PETER, 2005). Benefícios potenciais adicionais da ênfase em administração estratégica em uma organização. • Aponta os problemas que podem surgir antes que eles ocorram. • Ajuda os administradores a serem mais comprometidos com a organização. • Chama a atenção da organização para as mudanças e permite ações em resposta a elas. • Identifica qualquer necessidade de redefinição na natureza do negócio. • Melhora a canalização dos esforços para a realização de objetivos predeterminados. • Permite que os administradores tenham uma clara visão do negócio. • Facilita a identificação e a exploração de futuras oportunidades de mercado. • Oferece uma visão objetiva dos problemas da administração. • Fornece uma estrutura para analisar a execução do plano e controlar as atividades. • Minimiza os efeitos indesejáveis de condições e mudanças adversas. • Ajuda os administradores a relatar as principais decisões de maneira mais efetiva e a estabelecer os objetivos. • Torna mais efetiva a alocação de tempo e recursos para identificação de oportunidades. • Coordena a execução das táticas que compõem o plano. • Permite a integração de todas as funções de marketing em um esforço combinado. • Ajuda o ordenar as ações individuais em uma organização dirigida para o Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicosou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 31 esforço global. • Fornece uma base para o esclarecimento de responsabilidades individuais e contribui para a motivação. • Encoraja o ‘pensamento positivo’ por parte do pessoal. • Estimula uma abordagem cooperativa, integrada e entusiasmada para enfrentar problemas e aproveitar oportunidades. Fonte: Peter e Certo (2005, p. 7) 2.4 Planejamento Estratégico Alday (2007, p. 10) citando Kotler (1975) define planejamento estratégico como “uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela Organização, visando maior grau de interação com o ambiente”. Segundo Alday (2007), essa direção engloba o âmbito de atuação, as macro- políticas, as políticas funcionais, a filosofia de atuação, as macro-estratégias, as estratégias funcionais, os macro-objetivos e os objetivos funcionais. Para Rodrigues (2003), as decisões oriundas do planejamento estratégico são geralmente relevantes e podem conduzir, como exemplo, a novos produtos, novos mercados, crescimento de receitas, redução de custos, aquisições, fusões e novas alianças ou parcerias. Oliveira (2001, p.46) conceitua Planejamento Estratégico como “um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente”. O mesmo autor enfatiza que o Planejamento Estratégico, cuja responsabilidade geralmente é dos níveis hierárquicos mais altos da empresa, tem preocupações voltadas para as formulações dos objetivos e a seleção dos cursos a serem seguidos. Segundo Rodrigues (2003), definir a missão é o principal aspecto do planejamento estratégico e a partir dela tomam-se decisões que vão repercutir no futuro da instituição. Ou seja, o processo de planejamento estratégico pode ser visto como um processo de tomada de decisão sobre quais os objetivos futuros de uma Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 32 organização e quais meios e caminhos a mesma deve utilizar para consecução desses objetivos. Muitas ferramentas e métodos têm sido desenvolvidos para auxiliar as organizações nesse processo, sendo uma das mais utilizadas o método de indicadores de desempenho balanceado (BSC – Balanced ScoreCard) que aprofundaremos adiante. Nesse tipo de gestão, a Formulação Estratégica é o processo mediante o qual a organização estabelece sua identidade organizacional, analisa seu ambiente externo e interno, atual e futuro e elabora estratégias orientadas para o mercado. O processo de Formulação Estratégica é focado na busca do melhor caminho a ser seguido para garantir a sobrevivência e o crescimento sustentável da organização em longo prazo, ou seja, o que e como pretende comportar-se no futuro, quanto à postura, negócio, lucratividade, tamanho, grau de inovações e relações com clientes, fornecedores e colaboradores (WIKIPEDIA, 2007). Entre os componentes básicos da estratégia empresarial, temos o ambiente e a empresa. O ambiente se relaciona com as oportunidades visualizadas no mercado tais como restrições, limitações, coações e ameaças. E a empresa envolve os recursos que ela dispõe, tais como capacidades e habilidades, pontos fortes e fracos e os compromissos e objetivos (FABIANO, 2007). De forma mais abrangente, Chiavenato (1993) define como compatibilizar todas as variáveis envolvidas na formulação da estratégia e essa postura é equacionada através do planejamento estratégico. Dentre as variáveis, o mesmo autor cita: 1. As potencialidades (pontos fortes); 2. As fragilidades (pontos fracos); 3. As oportunidades; 4. As ameaças. Para o mesmo autor, essas análises podem ocorrer identificando as forças e as fragilidades (fraquezas) da organização; analisando as aptidões e habilidades que os funcionários da organização têm, como está o caixa, qual a qualidade dos produtos e serviços da empresa; análise essa que, muitas vezes, leva a empresa a Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 33 identificar qual é a sua competência diferencial, ou seja, aquilo que a diferencia das outras empresas e que determina suas armas competitivas. Segundo Certo & Peter (2005) e Fabiano (2007), as etapas envolvidas na administração estratégica podem assim ser definidas: ETAPA 1 – Análise dos ambientes, dividido em intern o e externo . O ambiente organizacional é o conjunto de todos os fatores, tanto internos quanto externos, que podem influenciar o progresso obtido por meio da realização dos objetivos. Essa análise do ambiente se constitui no processo de monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras, ou seja, descobrir os pontos fortes e fracos da organização, levando a organização a se tornar mais bem capacitada para estabelecer, reafirmar ou modificar sua meta organizacional. ETAPA 2 – Estabelecimento da diretriz organizaciona l. A segunda etapa do processo de administração estratégica é o estabelecimento da diretriz organizacional ou determinação da meta da organização. Há dois indicadores principais de direção para os quais uma organização é levada: a missão e os objetivos organizacionais. A missão organizacional é a finalidade de uma organização ou a razão pela qual ela existe. Os objetivos são as metas que a organização tem. Conforme Certo e Peter (2005, p. 9): [...] para estabelecer apropriadamente a meta organizacional, a administração deve saber a que se resume uma declaração de missão organizacional, entender a natureza dos objetivos organizacionais e adotar um processo efetivo e eficiente para determinar essa meta organizacional. ETAPA 3 – Formulação da Estratégia É o curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos. Formular estratégias é, então, projetar e selecionar estratégias que levem à realização dos objetivos organizacionais. Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas. 34 O enfoque central da estratégia organizacional é como lidar satisfatoriamente com a concorrência. Assim, com o ambiente analisado e a diretriz organizacional estipulada, a administração é capaz de traçar cursos alternativos de ação, assegurando o sucesso da organização. Para que formulem adequadamente a estratégia, os administradores devem compreender a fundo, ferramentas tais como análise das questões críticas, análise das oportunidades e riscos, pontos fortes e fracos, a matriz de crescimento, etc. ETAPA 4 – Implementação da estratégia Essa quarta etapa envolve colocar em ação as estratégias que emergiram das etapas anteriores dentro do processo de administração estratégica, para obter os benefícios da realização da análise organizacional e da formulação da estratégia. Para implementar com sucesso a estratégia organizacional, os
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