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ORGANIZAÇÃO FLEXÍVEL E ESTRUTURAÇÃO POR PROCESSOS
1. ORGANIZAÇÃO FLEXÍVEL
1.1. Definição: forma organizacional que propõe a identificação e segregação dos processos produtivos dos de apoio; identificando os que são realmente estratégicos
1.2. Pressupostos
1.2.1. Concentrar os esforços nas atividades estreitamente vinculadas à missão
1.2.2. Repassar para terceiros atividades que não agregam valor diretamente aos serviços prestados
1.2.3. Organização das atividades e tarefas em torno dos processos de forma a racionalizar o fluxo de decisões e informações
1.3. Leva em conta:
1.3.1. Meio ambiente e seus elementos estratégicos
1.3.2. Interação com o mercado
1.3.3. Estruturação das atividades por processo
1.3.4. Subcontratação, parcerias e terceirização
1.3.5. Forma de utilização das pessoas
1.3.6. Aplicação dos recursos de tecnologia da informação
1.3.7. Gestão e avaliação econômica
1.3.8. Referenciais de excelência
1.4. Estruturas inovadoras
1.4.1. Organização em equipe/projetos: um grupo para executar uma tarefa específica permanente ou transitória, multidepartamental
1.4.2. Descentralização simulada: estabelece-se um estágio do processo como se fosse uma empresa à parte
1.4.3. Estrutura sistêmica: organização em equipe e descentralização simulada juntas
1.4.4. Modelo e rede e arranjo flexível: terceirização e parceirização
1.5. Layout
1.5.1. Adoção de um layout que minimize a diferenciação de status
1.5.2. Evitar uso de divisórias excludentes que dificultam a comunicação
2. ESTRUTURAÇÃO POR PROCESSOS
2.1. Conceitos
2.1.1. Responsabilidade horizontal pela prestação de contas direcionada ao cliente para agregação e entrega de valor ao longo das funções organizacionais; permitindo incluir: produtos, clientes e fluxo de trabalho
2.1.2. Vantagem: permite visualizar oportunidades de melhoria no desempenho
2.1.3. Foco envolve desenho, documentação, medição e melhoria de processos
2.1.4. Foco dos gestores de processos: treinar, defender e prover suporte ao grupo
2.1.5. Estrutura mais achatada > amplitude de controle maior > empowerment
2.2. Técnicas de levantamento de processos (importante descrever o passo a passo: quem, como, o que, quando, com que e para quem)
2.2.1. Entrevista
2.2.2. Questionário
2.2.3. Workshop
2.2.4. Observação
2.3. Modelos organizacionais
2.4. Organização Funcional x Organização orientada a processos
2.5. A visão horizontal da organização
2.5.1. Visão de processos
2.5.2. Visão sistêmica
CADEIA DE VALOR
1. MODELO DA CADEIA DE VALORES	
1.1. O modo como as atividades são realizadas pela organização é um fator de geração de valor competitivo (custos; diferenciação). Assim, a organização deve pensar suas atividades de forma holística, como uma cadeia de processos integrada por elos
1.2. Desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância estratégica para que se possa identificar fontes de vantagem competitiva
1.3. Grau apropriado de desagregação: ter economias diferentes; alto impacto em potencial de diferenciação ou representarem uma proporção significativa do custo
1.4. Diferem de cada empresa, refletindo suas histórias, estratégias e da economia básica
1.5. A origem da diferenciação da empresa está na forma como sua cadeia de valores está relacionada à cadeia de seu comprador (como o produto é usado na atividade do comprador particular em que é consumido)
1.6. Sistema de valores: integração na cadeia do fornecedor (corrente acima); do canal (valor do canal) e do comprador
1.7. METODOLOGIA DA PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS
1.7.1. Identificação dos processos-chave da organização
1.7.2. Estabelecer por processo o fluxograma geral completo
1.7.3. Elaborar e analisar a Matriz de Responsabilidade do processo (define o que deve ser feito e por quem)
1.7.4. Definir e preencher a Estruturação de Indicador (características, frequência, responsável)
1.7.5. Elaborar o Procedimento Operacional
1.7.6. Efetivar a implantação dos processos padronizados
1.7.7. Monitorar e acompanhar a operacionalização do processo por meio da auditagem
2. MODELO DA CADEIA DE VALORES: PORTER
2.1. É a forma sistemática de avaliação de todas as atividades executadas pela empresa e do modo como elas interagem: projetar (P&D); produzir (operação/produção)/ comercialização (marketing/vendas); entrega (logística) e sustentar o produto
2.2. Composta por atividades de valor (atividades física e tecnologicamente distintas que criam um produto para os clientes. Podem ser primárias ou de apoio) e pela margem (diferença valor total e custo coletivo)
*As linhas tracejadas refletem a associação das atividades de apoio com as primárias e com a cadeia inteira
2.3. PROCESSOS PRIMÁRIOS OU ESSENCIAIS
- Agregam valor diretamente ao cliente
- Envolvidas na criação física do produto, na sua venda, transferência e assistência pós-venda
- Ponta-a-ponta, interfuncionais, agregam valor a cada etapa
 
2.3.1. Processos-chave: alto custo e impacto à organização
2.3.1.1. voltados ao atendimento de clientes
2.3.1.2. alto grau de contribuição para os objetivos do cliente
2.3.1.3. significativos volumes e valores envolvidos
2.3.2. Processos-crítico: processos-chave que tem relação direta com a estratégia de negócio
2.4. PROCESSOS DE SUPORTE/APOIO
- Facilita a execução dos primários, fornecendo insumos adquiridos, tecnologia, RH. Não agrega valor para o cliente, mas assegura que a organização opere de maneira efetiva e eficiente
2.5. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO
- Facilita a execução dos processos, alocando, dirigindo e coordenando recursos e meios para um bom desempenho. Não agrega valor para o cliente, mas assegura que a organização opere de maneira efetiva e eficiente
2.6. TIPOS DE ATIVIDADES
2.6.1. Valor agregado: contribuem positivamente para o processo. “Benefícios” oferecidos que fazem com que o cliente perceba o valor (contatar o cliente depois da manutenção do veículo e verificar se está satisfeito)
2.6.2. Handoff: transferência de controle da atividade (ir do atendente para a cozinha)
2.6.3. Controle: assegura o cumprimento do processo nos padrões desejados (mensurar as reclamações recebidas no mês)
2.7. ELOS: relação entre o modo como uma atividade de valor é executada e o custo ou desempenho de uma outra
2.7.1. Elos entre atividades de apoio e primárias são as linhas tracejadas
O conhecimento dos elos dentro da cadeia de valor é importante:
2.7.2. Existem elos entre as cadeias da empresa, dos fornecedores e dos canais
2.7.3. A vantagem competitiva do negócio deriva do bom aproveitamento destes elos de duas formas: 
2.7.3.1. Otimização: fortalecimento de uma atividade reduz a necessidade de esforço adicional em outra. ex: qualidade
2.7.3.2. Coordenação: sincronia entre atividades diferentes. ex: estoque
2.8. ESCOPO COMPETITIVO
2.8.1. Do segmento: variedade do produto e dos compradores
2.8.2. Vertical: até que ponto as atividades são executadas internamente
2.8.3. Geográfico: variedade de regiões
2.8.4. Indústria: variedade de indústrias afins em que a empresa compete com uma estratégia coordenada
*Escopo amplo (explorar inter relações entre as cadeias de valor) e/ou estreito (atender um segmento particular, atento o alvo de maneira singular)
2.9. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
2.9.1. A lógica de agrupamento de atividades semelhantes em departamento (diferenciação) gera a necessidade de coordenação dos diferentes departamentos entre si (integração)
2.9.2. A visão da cadeia de valor pode auxiliar a organização na separação de suas atividades e a forma de integrá-las (elos da cadeia de valor)
2.10. DONO DO PROCESSO
2.10.1. Indivíduos com a responsabilidade de garantir o sucesso do projeto, desenvolvimento, execução e realização de um processo completo ponta-a-ponta
2.10.2. O sucesso desse papel depende da autoridade que o indivíduo tem ao controlar o orçamento e tomar decisões que afetam o desenvolvimento da manutenção e melhoria do processo
BPM (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT)
· Definição: Conjunto de valores, crenças, liderança e cultura que formam os alicerces do ambiente no qualuma organização opera
· Finalidade: Cria uma linguagem padrão para a modelagem a fim de facilitar o entendimento e treinamento do usuário final
Vantagens: oferece padrão de notação; permite evolução; reduz a lacuna entre o desenho e a implementação e é capaz de enviar mensagens
· Desvantagens: difícil integração textual e foca apenas em processos
· Desafios: esquecimento do objetivo final; falta de comprometimento e apoio dos funcionários; falta de visão ponta a ponta
· Para se ter um bom resultado: comunicação clara e eficiente; cultura resiliente; liderança motivadora; monitoramento constante; comprometimento dos funcionários
· Três submodelos: processos privados (internos); processos abstratos (interação com outra entidade) e processos de colaboração (interação com mais de um processo de negócio)
· Processo = atividade realizada composta por uma série de etapas e controles
· Metodologia é a forma de direcionar os esforços da análise partindo do levantamento do estado atual - “como está” (AS IS) -, passando pela idealização do melhor cenário - “como deveria ser” (SHOULD BE) - até a proposição da implementação mais adequada - “como será” (TO BE)
- OS ELEMENTOS
- O CICLO DE VIDA BPM 
A prática gerencial do BPM pode ser caracterizada como um ciclo de vida contínuo de atividades integradas de BPM
Planejamento e Alinhamento Estratégico
Emoldurar a organização
Identifica os processos primários, de gestão e de apoio
Identificar os indicadores de desempenho
Preparar para a análise de processos
Análise de Processos
Entrevista dos atores
Análise da documentação dos processos
Validação do entendimento e documentação
Desenho de Processos
Analisa lacunas e fazer comparações
Desenhar o processo e fazer análise do uso de TI
Procedimentos de aceite do novo processo
Criação do plano de implantação
Implantação dos Processos
Permitir e pôr em ação a execução dos processos na forma de um fluxo de trabalho
Monitoramento
Descobrir se os processos estão alinhados com os objetivos estratégicos
Refinamento (Transformação) de Processos
Melhoria contínua dos processos
· GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS
- É uma abordagem que identifica, desenha, executa, documenta, mede, monitora, controla e melhora os processos de negócio para alcançar os resultados pretendidos, alinhados com as metas e estratégias.
· Processo: Conjunto de atividades realizados por humanos/máquinas para atingir metas (processos primários, de suporte e de gerenciamento)
· Fatores chave: alinhamento da estratégia de negócio; desenvolvimento de planos de ação; designação de responsabilidade; estabelecimento de medição e monitoramento; institucionalização de práticas; padronização e automação de processos e metodologias
1. MODELAGEM DO PROCESSO (AS-IS) 
1.1. Conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de um processo (mostra como o processo está acontecendo)
1.2. Fornece uma visão geral dessas habilidades, atividades e definições; considerando objetivos e propósitos do processo
1.3. Por que modelar?
1.3.1. Documentação clara do processo
1.3.2. Utilizar como suporte de treinamento e como análise para identificação de melhorias e oportunidades
1.3.3. Fornecer uma base para comunicação e discussão
1.3.4. Descrever requisitos para uma nova operação
1.4. Captura de informações
1.4.1. Observação direta
1.4.2. Entrevistas
1.4.3. Observação e feedback por escrito
1.4.4. Workshops
1.4.5. Videoconferência
2. ANÁLISE DE PROCESSOS (AS IS)
2.1. Criação de um entendimento comum do estado atual de um processo e se está atendendo aos objetivos da organização dentro do ambiente atual de negócios
2.2. Primeiro passo para se estabelecer um novo processo ou atualização de um (base para fazer o desenho de processos (TO BE)
2.3. Visão imparcial, sem culpados
2.4. Fatores-chave de sucesso para uma análise de processos bem sucedida incluem: liderança executiva, métricas, benchmarks, interações com cliente e considerações culturais relacionadas ao processo
2.5. Por que analisar?
2.5.1. Evitar decisões baseadas em opinião/intuição
2.5.2. Criar entendimento de como o trabalho é realmente realizado
2.5.3. Obter matéria prima para o desenho
2.5.4. Descobrir e documentar: estratégia, cultura e ambiente; entradas e saídas; stakeholders; métricas para monitoramento; oportunidades de melhoria
2.6. Quando analisar?
2.6.1. Pode ocorrer a qualquer momento que a organização considere necessário, mas a organização deve ter como objetivo continuamente monitorar processos em vez de esperar que eventos isolados acionem uma análise de processos
2.7. Executando a análise
2.7.1. Ambiente e regras de negócios (qual processo deve ser criado? / regras de negócio alinhados ao objetivo?)
2.7.2. Cultura e contexto da organização (quem são os líderes que têm influência?)
2.7.3. Métricas de desempenho (o processo está alcançando os objetivos de desempenho?)
2.7.4. Interação com o cliente (quais as necessidades dos clientes?)
2.7.5. Handoffs (quais handoffs podem impactar os processos?)
2.7.6. Capacidade (o processo é escalável?
2.7.7. Gargalos (quanta variação é tolerável?)
2.7.8. Custo (custo é absorvido durante o processo?)
2.7.9. Envolvimento humano (qual a motivação para que a tarefa seja bem executada?)
2.8. Documentação
2.8.1. Avaliação do ambiente de negócios
2.8.2. Propósito e modelo do processo
2.8.3. Gaps no desempenho e suas razões
2.8.4. Redundâncias no processo
2.8.5. Soluções recomendadas
3. DESENHO DE PROCESSOS (TO BE)
3.1. Representação das especificações de um processo (metas, objetivos, desempenho, fluxo de trabalho, plataformas e tecnologia, fonte de dados, controles, integração com outros processos)
3.2. Aplicação do conhecimento gerado na análise (nova modelagem) para garantir eficiência e eficácia a fim de melhorar a capacidade produtiva
3.3. Atividades básicas
3.3.1. Desenhar o novo processo
3.3.2. Definir as atividades do novo e comparar com a do processo já existente
3.3.3. Criar desenho físico (como executar a atividade)
3.3.4. Analisar e desenhar a infraestrutura de TI
3.3.5. Criar um plano de implementação (simular, testar até obter acerto do modelo)
3.4. Objetivos
3.4.1. Interação com o cliente
3.4.2. Minimizar handoffs (transferência de controle)
3.4.3. Agregar valor
3.4.4. Capturar e compartilhar informações
3.4.5. Desenhar e automatizar
3.4.6. Assegurar qualidade
4. GERENCIAMENTO DO DESEMPENHO (TO BE)
4.1. Medições e monitoramento do processo que fornecem informações essenciais
4.2. Dimensões fundamentais de métricas
4.2.1. Tempo (tempo de entrega, atendimento)
4.2.2. Custo (dos recursos, de oportunidade)
4.2.3. Capacidade (taxa de crescimento dos clientes)
4.2.4. Qualidade (taxa de defeito)
4.2.5. Valor agregado (taxa de satisfação)
4.3. Características
4.3.1. Alinhamento com objetivos e estratégias
4.3.2. Um dono que tenha responsabilidade pela prestação de contas
4.3.3. Dirigido a contexto e relevante
4.3.4. Em número reduzido
4.3.5. Fácil de entender
4.3.6. Fornece uma visão
4.3.7. Transformador e Padronizado
4.4. Simulação de Processo: promulgação ou representação do comportamento ou características de um processo através da utilização de outro sistema
5. TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS (TO BE)
5.1. Implementação de processos: conjunto fundamental de atividades
5.2. Reforçar mudanças de gerenciamento ou processo para incentivos e cultura organizacional
5.3. Avaliar o realizado versus benefícios esperados; compartilhar vitórias e aprender com derrotas
5.4. Escolher técnicas que proporcionem um alinhamento correto com os requisitos do projeto
ANOTAÇÕES DOS OUTROS MATERIAIS
1. FLUXOGRAMAS
- Representação gráfica da sequência de uma tarefa, identificando os procedimentos e correlacionando-os
- Representam a natureza das operações; o sentido de circulação e as áreas de responsabilidade
1.1. Finalidades:
Padronizar a representação dos processos, procedimentos e tarefas
Proporcionar maior rapidez na descrição
Facilitar o entendimento e a identificação de aspectos mais relevantes
Permitir maior análise e flexibilização
Permitir visualizaras principais áreas envolvidas (clientes internos e externos)
1.2. Vantagens
Verificar o funcionamento real dos componentes
Proporcionar leitura mais rápida e interpretação mais precisa
Descrever qualquer procedimento
Identificar com mais facilidade problemas
1.3. Símbolos
2. MANUAL: coleção sistemática de normas, diretrizes e procedimentos que indiquem as atividades a ser cumpridas e como realizá-las
2.1. Propósito: disciplinar os processos e orientar os funcionários