F8-M3 - CAC - Captação de Recursos

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CAPTAÇÃO DE 
RECURSOS
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CAPACITAÇÃO DE 
AGENTES CULTURAIS
ESTRATÉGIAS DE CULTURA E ARTE PARA O FUTURO
APRESENTAÇÃO
A captação de recursos é conhecida como o “calcanhar de Aquiles” da produção cultural. Isto porque uma das grandes dificuldades dos pro-dutores de cultura no Brasil é conseguir financiamento para execu-tar os seus projetos. 
Você deve se perguntar: tenho uma ideia, um projeto, sei o que fazer e como 
fazer a sua execução, mas como viabilizar esse projeto e/ou ação cultural? 
Nosso fascículo tem por objetivo esclarecer, de forma prática, os princi-
pais pontos desse processo. 
Desde o final da década de 1990, viabilizo vários projetos, atuando di-
retamente na sua captação de recursos. É uma experiência muito diversa, 
desde projetos pequenos, simples, de novos artistas, a projetos complexos, 
de grandes instituições, com artistas famosos, passando pelas ações com im-
pacto social e pela responsabilidade de montar e gerir setores de mobiliza-
ção de recursos para organizações com e sem fins lucrativos. 
Pude também vivenciar a experiência “do outro lado da mesa”, como ges-
tora de patrocínios de grandes empresas privadas e consultora nesta área de 
Investimento Social Privado (ISP) para diversas corporações. 
Em 2014, criei um curso de formação para a captação de recursos, após 
perceber a crescente demanda do mercado e, paradoxalmente, a escas-
sez de profissionais preparados para lidar com o assunto, que é altamente 
interdisciplinar e exige muito mais que relacionamentos e sorte, embora 
você vá precisar disso também. 
Vamos falar sobre tudo isso ao longo desse fascículo e, ao final, espera-
mos que você possa ter compreendido os caminhos e passos necessários 
para conquistar o êxito de suas ações. Fique atento! 
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Fundação Demócrito Rocha
Universidade Aberta do Nordeste
1
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CAPTAÇÃO DE 
RECURSOS
A LÓGICA DOS 
PATROCÍNIOS
2
O primeiro entendimento ne-cessário e fundamental é a compreensão da lógica dos patrocínios. 
É preciso entender que captar recur-
sos é ir além do investimento privado 
de empresas. Para isso é preciso diver-
sificar as fontes de recursos, buscando 
diferentes tipos de investimentos para 
promover a sustentabilidade da sua 
ação cultural.
Kay Sprinkel Grace, uma grande es-
pecialista em filantropia, nos diz que 
“as pessoas não doam porque você tem 
necessidades. Elas doam porque você 
atende as necessidades delas”. Vamos 
analisar isso?
Perceba que as pessoas físicas ain-
da tendem a investir (fazer doações, por 
exemplo) em causas que elas acreditam: 
como combate à fome, ao câncer, à vio-
lência etc. As empresas, por outro lado, 
são organismos complexos, plurais e que 
objetivam produzir um determinado bem 
ou serviço com finalidade de lucro, por-
tanto, por mais que algumas delas, a mi-
noria, possam estar hoje comprometidas 
com a cultura como causa, elas o fazem 
como uma “via de mão dupla”. Aliás, é 
bom que não se esqueça: patrocínio é 
sempre moeda de troca!
A grande maioria das empresas inves-
tem em projetos culturais porque visua-
lizam neles oportunidades de retorno 
que atendam a seus interesses diretos: 
benefícios para o seu negócio, a sua mar-
ca, a sua imagem etc.
Já podemos compreender que nem 
todo projeto tem perfil para buscar a 
captação de recursos com empresas 
privadas, pois nem todo projeto, mesmo 
que seja um bom projeto, atende a essa 
lógica mercadológica. 
Acredite: existe uma infinidade de proje-
tos extremamente relevantes para a cultura 
brasileira, porém desinteressante para o in-
vestimento empresarial, pois mesmo que 
tenha possibilidade de incentivo fiscal, isso 
não é suficiente para que determinada em-
presa decida investir na sua ação. Some-se 
a isso, o fato de existir uma enorme concor-
rência que também precisa ser considerada 
pelo produtor. Outras propostas de patro-
cínio que também oferecerão o mesmo be-
nefício fiscal, mas terão, além disso, con-
trapartidas mais interessantes para esse 
patrocinador. Esse é o ponto essencial da 
lógica empresarial de patrocínios.
Aliás, cabe agora esclarecer que não 
são só projetos com incentivos fiscais que 
recebem investimentos privados. É pos-
sível captar a chamada “verba direta”, 
PARA 
REFLETIR
No fascículo 
anterior, foram 
destacadas 
diferentes fontes 
de financiamento! 
Você já percebeu 
que sempre que 
se fala sobre 
a captação, a 
palavra “recurso” 
aparece no plural? 
Sim, captação de 
RE-CUR-SOS! Isso 
porque é preciso 
que os recursos 
sejam diversos, 
oriundos de 
diferentes fontes.
SAIBA MAIS
Alguns e estados e/
ou municípios têm 
fundos de incentivo 
à cultura. 
Nesses casos, 
são lançados 
periodicamente 
editais de seleção 
de projetos culturais 
abertos para diversas 
linguagens artísticas e 
produtores culturais. 
Os proponentes 
contemplados 
nesses editais 
recebem os 
recursos destinados 
diretamente por 
meio de conta 
específica aberta 
exclusivamente para 
essa finalidade. 
Como veem, esse 
processo permite 
a inscrição direta 
pelo próprio artista 
e/ou proponente..
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Fundação Demócrito Rocha
Universidade Aberta do Nordeste
Contrapartida 
(ou reciprocidade)
 É o que se oferece 
em troca do 
investimento/
patrocínio recebido. 
O patrocinador 
disponibiliza 
recursos financeiros, 
produtos ou serviços 
específicos para a 
execução de seu 
projeto, e o quê o seu 
projeto oferece como 
retorno para ele? 
As contrapartidas!
aquela sem uso de benefício fiscal. Nesse 
caso, as contempladas são justamente as 
ações mais alinhadas ao perfil da em-
presa (missão, visão, objetivos), aquelas 
que possuem valores em comum com os 
da organização patrocinadora, que falam 
muito diretamente aos seus públicos de 
interesse e/ou geram grande visibilidade 
e impacto para a marca ou para o con-
sumo de seus produtos/serviços. Neste 
caso, o vínculo do projeto com os te-
mas de interesse da empresa precisa 
ser ainda mais forte e evidente, com 
seus impactos socioambientais ou mes-
mo com as suas performances comerciais 
e seu planejamento de marketing. Por 
isso é que muitas vezes se diz que é mais 
difícil (não impossível) captar recursos 
por meio de verba direta para a cultu-
ra, porque são raros os projetos de cunho 
realmente cultural que consigam atender 
interesses tão específicos e comerciais.
Uma grande crítica ao incentivo fiscal é 
justamente a questão da adequação mer-
cadológica, pois nem toda demanda do se-
tor cultural consegue ser atendida. Mas vale 
notar que esse não é um problema do meca-
nismo em si, o que faltam são as outras polí-
ticas públicas que deveriam ter a função de 
estimular a produção e o consumo cultural, 
fomentar e difundir a cultura, proteger nossa 
memória e patrimônio, promover tudo isso 
de forma igualitária para todas as regiões do 
país e apoiar iniciativas inovadoras, confe-
rindo equilíbrio aos investimentos no setor. 
Embora este debate seja pertinente e 
importante, uma discussão premente em 
nossa sociedade, o objetivo aqui é outro 
e o tema de mais políticas públicas para a 
cultura, apesar de urgente e necessário, fi-
cará para outra ocasião. Sugerimos, contu-
do, que fique atento e acompanhe as políti-
cas culturais de seu município e/ou estado. 
Participe e exija!
Voltando à captação de recursos com 
empresas privadas, é importante conside-
rar os incentivos fiscais como uma con-
trapartida importante e eficiente, pois 
ajudam a atrair investidores, porém não 
funcionam por si só como único motiva-
dor para efetivar um patrocínio. Agora 
que você está entendendo a lógica empre-
sarial de patrocínios, avalie se o seu projeto 
atende a essa lógica e elabore um mix de 
contrapartidas atraentes e identificadas 
com aquele investidor.
Como funciona? O assunto é complexo 
e varia bastante de um segmento artístico 
para outro, mas é possível dizer que, para 
captar com empresas privadas, é preciso:
 • Ter um bom projeto: claro, sucinto, 
bem redigido (um revisor é sempre bem-
-vindo)e com design atrativo, profissio-
nal e com um orçamento justo (preços 
praticados no mercado);
 • Contar com uma equipe experiente 
que traga credibilidade e, consequente-
mente, segurança ao investidor (uso de 
portfólio e bons currículos);
 • Conhecer bem o perfil de público do 
seu produto (serviço/bem) cultural e ex-
plicitar isso no projeto (fundamental para 
que a empresa entenda que esse público 
é o mesmo de seu interesse, muitas ve-
zes potenciais consumidores do produto 
dessa empresa patrocinadora);
 • Ter um plano de comunicação bem feito 
e adequado a este público estratégico (uma 
consulta profissional se faz necessária);
 • Prever contrapartidas diversas: as re-
ciprocidades para o patrocinador preci-
sam ser pensadas não só no que se refere 
às oportunidades de visibilidade que ele 
poderá ter associando sua marca ao pro-
jeto (nesse campo é preciso inovar, pois a 
maioria das propostas oferece um lugar 
comum de inserção de logomarca em 
peças de divulgação e é possível oferecer 
muito mais do que isso, como conteúdo do 
projeto pensado para redes e publicidades 
da empresa, entre outros). Logo mais deta-
lharemos as opções de contrapartidas pos-
síveis para tornar seu projeto atraente.
Pesquisa
Cultivo
Valorização e 
agradecimento
Avaliação
Negociação
Planejamento
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CAPTAÇÃO DE 
RECURSOS
ORGANIZANDO 
A CAPTAÇÃO: 
TENHA UM PLANO!
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C aptação de recursos é um pro-cesso cíclico que precisa gerar resultados (o que geralmente acontece a médio prazo). 
Não existe “carta na manga”! Por 
mais experiente e bem relacionado 
que um(a) captador(a) seja, os inves-
timentos não caem do céu. Cada vez 
mais as decisões de patrocínio das 
empresas são definidas em grupo, por 
comitês de seleção, e não apenas por 
uma pessoa. Então, não basta ter o 
relacionamento. Ele é útil para que 
você consiga chegar a apresentar 
e defender o seu projeto, mas para 
vencer a concorrência é preciso aten-
der a diversos requisitos que serão 
descritos ao longo deste fascículo e 
dentro da lógica já explicada.
Importante: todo captador precisa 
planejar bem o desenvolvimento do seu 
trabalho, ou seja, saber como mobiliza-
rá recursos para o seu projeto. Primeiro, 
deve fazer um plano específico para cada 
projeto, sabido que as especificidades 
de cada ação cultural podem demandar 
estratégias diferentes. 
Captadores precisam gostar de gen-
te e de pesquisa! De pessoas, porque é 
necessário lidar com elas o tempo todo 
ao longo desse processo, fazer a interface 
entre proponente/realizador (ou mesmo 
pertencendo a uma instituição, o respon-
sável pela captação terá que lidar com os 
executores e o pessoal “da linha de fren-
te” da produção) e investidor, lembran-
do que cada um buscará o atendimento 
de seus interesses e caberá ao captador 
a mediação dessa relação para garantir 
a satisfação de todas as partes. 
Mais do que isso, antes mesmo de efe-
tivar uma captação, será necessário bus-
car contatos, criar relacionamentos, 
falar com pessoas, o tempo todo, seja 
pessoalmente ou por telefone, e-mails e 
outros possíveis canais. 
Precisa gostar de pesquisa porque 
essa é uma tarefa diária de quem preci-
sa conseguir investimento: afinal, quem 
são as empresas mais ativas e relevantes 
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Fundação Demócrito Rocha
Universidade Aberta do Nordeste
do mercado? Quem está obtendo recur-
sos e porquê? Quais técnicas está utili-
zando? Quem são as organizações que es-
tão lucrando? Quem está investindo em 
publicidade? Que discursos estão sendo 
utilizados? Quais são as questões do mo-
mento que podem atrair financiadores? 
Que empresas estão lucrando? Quais 
estão usando que incentivos fiscais? “É 
preciso estar atento”, já dizia a música de 
Caetano Veloso. 
Há um tempo de cultivo: as sementes 
são plantadas, ou seja, o projeto começa a 
ser distribuído de acordo com as estraté-
gias traçadas no planejamento e para os 
potenciais investidores identificados na 
sua pesquisa. Mas não paramos por aqui: 
é preciso “regar as sementes”, ou seja, in-
vestir nas relações, nos contatos, alimen-
tar essas conversas. 
Depois vem a fase da negociação, 
porque flexibilidade (e uma boa dose 
de paciência e otimismo) é uma palavra-
-chave para o(a) captador(a). 
Você está com seu projeto pronto, 
tudo devidamente ajustado e, mesmo 
assim, ainda que seu projeto consiga 
atrair o interesse de um investidor, para 
se alinhar aos interesses dele, é muito 
provável que seja necessário (1) adaptar 
contrapartidas, (2) ajustar proposta de 
valores, (3) alinhar públicos e estratégias 
de comunicação, (4) alterar localidades e 
(5) datas de realização. 
E aí nós lhe dizemos que a essência 
do seu projeto cultural jamais deve ser 
modificada em função de um interesse 
comercial, para que se mantenha como 
uma ação legitimamente cultural. Contu-
do, ser flexível em algumas questões que 
não desvirtuem os objetivos de seu proje-
to, ou seja ter a capacidade de flexibiliza-
ção e de negociação, será determinante 
para a conquista de recursos.
Um projeto bem-sucedido é aquele que 
tem seu valor reconhecido por todos os 
seus públicos de interesse, portanto, é 
preciso valorizar e agradecer aos patroci-
nadores, apoiadores, parceiros, público e 
as equipes técnicas, executivas e artísticas. 
Essa é uma etapa do processo de captação 
fundamental para a fidelização de inves-
tidores, bem como para a obtenção de no-
vos futuros patrocinadores.
A reputação positiva de um projeto 
é um facilitador para novas conquistas. 
Ao final do processo, é necessário avaliar 
a própria captação: o que deu certo? Quais 
estratégias funcionaram? Quais foram as 
maiores dificuldades? O que se pode apren-
der e apreender com as negativas? Use es-
sas informações para melhorar o planeja-
mento da captação para a próxima edição 
ou ano de realização de sua ação cultural.
É claro que depois de ler sobre todo esse 
processo você deve estar se perguntando: 
se tudo depende da etapa de planejamen-
to, então como desenvolver um bom pla-
no de captação? Vamos lá!
Depois de ter elaborado o seu projeto 
e o orçamento, (1) faça um diagnóstico 
dos investimentos no setor em que você 
atua. Por exemplo, pesquise quem costu-
ma financiar projetos com o mesmo perfil 
do seu; quais os prováveis patrocinadores 
no perfil de público do seu projeto e nas 
localidades de realização da sua propos-
ta, entre outras observações com foco em 
identificar potenciais investidores. 
(2) Defina qual a sua meta de valo-
res para cada projeto e para o ano da 
instituição, se for o caso. Faça uma aná-
lise SWOT ou matriz FOFA (que você já 
aprendeu em fascículos anteriores) e 
PARA REFLETIR
Sobre a negociação
Captar não é pedir. 
Evite usar as palavras 
“pedir” e “solicitar”. 
Se a lógica aqui 
explicada nos diz 
que captação é 
troca, então quando 
você aborda um 
potencial investidor, 
na verdade, você está 
apresentando para 
ele uma oferta, uma 
oportunidade ou 
mesmo uma solução. 
O investidor não 
está fazendo 
nenhum favor a 
você, ao artista ou à 
instituição. É negócio!
Assim, levante a 
cabeça e jamais, 
captador(a), use uma 
postura de “pedinte”!
Efemérides
Datas comemorativas, 
marcantes, como 
centenários de 
nascimento ou de 
morte, entre outros.
Prospects
É o potencial 
investidor (jargão 
comercial). 
É o contato pronto 
para ser abordado 
para a venda. O 
marketing de vendas 
define prospect 
como pessoas ou 
empresas que você 
acredita que possam 
se transformar 
em clientes e com 
quem você está se 
relacionando para 
determinar isso.
PROJETO EMPRESA (PROSPECT) V I C TOTAL
XPTO Mineradora J 5 3 3 11
XPTO Banco YZ 1 5 4 10
XPTO Saneamento S 2 3 4 9
XPTO Montadora K 2 2 2 6
XPTO Seguradora W 3 2 1 6
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CAPTAÇÃO DE 
RECURSOS
traga os pontos fortes para o seu material de ven-
da (lâmina, flyer, folder) e para o seu discurso, como 
argumento. Tenha respostas e “planos B” bem pen-
sados para as fraquezas e ameaças que poderão ser 
questionadas ao longo de suas prospecções e pro-
cure identificar as oportunidades paraa captação, 
“ganchos” para as vendas (as efemérides ou políti-
cas públicas, por exemplo). 
(3) Depois de definir quais fontes de recursos mais 
se adequam ao seu projeto e se utilizará ou não incen-
tivos fiscais, aí então já será possível (4) definir quais 
os prospects mais adequados à sua proposta, consi-
derando potencial de investimento, localidade, prazo, 
segmentos de negócio e artístico, público, alinhamen-
to de comunicação, histórico de patrocínios. 
(5) Desenvolva então um plano de ação para cada 
fonte de recurso definida e faça sua lista de prospects 
para cada uma, utilizando a Pesquisa VIC para estabe-
lecer prioridades de contato.
Para finalizar o planejamento de sua captação, 
(6) considere os recursos necessários para o seu de-
senvolvimento: humanos e financeiros, (7) defina 
um cronograma para o plano de ação e considere ter 
apoio de comunicação e assessoria de imprensa.
SAIBA MAIS
Como fazer a Pesquisa 
VIC: Vínculo, Interesse e 
Capacidade. 
Liste todos os 
potenciais investidores 
com quem quer falar e 
crie colunas ao lado de 
cada nome com essas 
três nomenclaturas 
(Vínculo, Interesse 
e Capacidade). 
Pontue de 0 a 5 
cada um deles, de 
acordo com o grau de 
cada um, sendo 0 = 
nenhum e 5= muito. 
Vínculo é quando já 
existe uma relação 
efetiva entre o projeto, a 
instituição, o artista ou 
mesmo o captador e o 
prospect. Se você já foi 
patrocinado por aquele 
potencial investidor, 
coloque 5 nesta coluna. 
Se você nunca falou 
com ninguém, sequer 
tem um contato e vai 
ter que correr atrás 
disso, coloque 0. 
Interesse é quando 
aquele potencial 
patrocinador já investiu 
em projetos parecidos 
com o seu, ou que 
demonstra interesse 
pelo segmento 
artístico que você 
trabalha, e se é um 
tradicional investidor 
da área. Aplique 
de 0 a 5, como no 
item anterior.
Capacidade é 
sobre potencial 
de investimento 
financeiro. Também 
aplicar de 0 a 5.
Some as notas 
atribuídas a cada 
um, somando as três 
colunas: aqueles que 
obtiverem a maior 
pontuação da sua 
lista são aqueles 
com quem você 
deve entrar em 
contato primeiro. 
Nos casos onde 
houver empate, dê 
preferência ao que 
possui maior vínculo.
No exemplo ao 
lado, as ligações e 
contatos serão feitos 
na ordem de cima 
para baixo, sendo 
que, pelo critério 
de desempate, é 
mais interessante 
contatar primeiro 
a Seguradora W do 
que a Montadora K, 
pois entre as duas, 
a primeira tem 
maior pontuação 
de vínculo.
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Fundação Demócrito Rocha
Universidade Aberta do Nordeste
4
PROJETO DE VENDA, PLANO 
DE COTAS E CONTRAPARTIDAS
4.1. Projeto de Venda
P recisamos falar de vendas. É pre-ciso que o setor cultural deixe de lado o pudor de falar sobre co-mercializar projetos, pois é disso 
que se trata a captação e em nada diminui 
o valor artístico e cultural de uma realiza-
ção, tampouco seus impactos sociais. 
É preciso encarar de forma pragmática 
esse processo, sendo muito prático e 
usando da empatia para se colocar no 
lugar do avaliador, do “comprador”.
É bem verdade também que o mercado 
adora importar nomes para dar um ar dife-
renciado a algo simples. Isso acontece com 
um item básico ao processo de captação: o 
projeto de venda, o kit do patrocinador. 
O material de prospecção usado para apre-
sentar o projeto ao potencial investidor é 
chamado no meio de sponsorkit, numa pro-
vável apropriação e adaptação dos conhe-
cidos mídia kits, ou também de um recurso 
muito usado, de forma diferente, no meio 
esportivo internacional.
O projeto a ser apresentado a um in-
vestidor precisa ter informações muito 
claras e precisas sobre o quê se preten-
de produzir. É preciso considerar que 
a pessoa que o receberá, seja em meio 
digital ou físico, conhecerá tal conteúdo 
pela primeira vez, muito provavelmente 
ela desconhece seu produto cultural (e 
pode desconhecer você e o seu trabalho) 
e vai avaliar seu projeto e conhecê-lo(a) 
por meio daquele material, ou seja, ele 
será a porta de entrada, o seu “cartão de 
visitas” e precisa dar a dimensão do que 
será realizado, tirando do campo subje-
tivo que as diferentes interpretações de 
uma leitura permitem. 
É importante, portanto, demonstrar o 
resultado final a se alcançar. Claro que isso 
é mais fácil em projetos de segunda edição 
em diante, onde é possível ilustrar com ima-
gens o produto já realizado. Quando isso 
não existe, em projetos de primeira ou única 
edição, recomenda-se trazer imagens de re-
ferência, com os devidos créditos, para dar a 
dimensão daquilo que se pretende produzir 
a partir do patrocínio conquistado. 
Em casos de filmes, o ideal é ter um 
pequeno vídeo ou um trailer, mas quando 
não há verba para esse investimento inicial, 
também podem funcionar bem as referên-
cias de filmes e diretores nos quais a equipe 
se inspira e mesmo o estilo de fotografia, fi-
gurinos, os atores selecionados e outras es-
pecificidades que possam dar uma noção 
ao interlocutor do porte e caminho que se 
pretende trilhar naquela produção. Descre-
va bem o conceito do projeto.
Obviamente, o projeto de venda pre-
cisa ser atrativo, bonito, agradável de se 
ler. É básico evitar letras miúdas e fontes 
que possam dificultar a leitura. Também 
evitar textos demais extensos.
Não há um roteiro obrigatório para 
essa apresentação, mas ela deve con-
ter as informações mais relevantes para 
uma análise de investimento. Uma boa 
dica é se colocar no lugar do investidor: 
se fosse você o patrocinador, o que você 
gostaria de saber sobre o projeto? Como 
você se sentiria seguro para investir num 
determinado tipo de produção? Não 
existe receita, mas é possível dizer que 
é essencial: falar (1) dos objetivos, des-
crever claramente (2) o que se pretende 
produzir (resultado/produto), inserir a 
(3) equipe técnica e possíveis apoiado-
res para gerar credibilidade, especificar 
o (4) público a que se destina para gerar 
proximidade, (5) justificar a importância 
do projeto e sua identidade com aquele 
potencial investidor. (6) Sinopses são 
bem-vindas! Valorize os benefícios ofe-
recidos (as famosas (7) contrapartidas) 
e, se possível, explicite o (8) plano de 
comunicação (ou ilustre conquistas de 
mídia em caso de ações já realizadas), e 
inclua (9) cronograma (isso pode fazer 
toda a diferença nos projetos de audio-
visual, que costumam ter longo prazo de 
produção). O valor do projeto pode ser 
encaminhado num segundo momento, 
ou fazer parte de um anexo (uma lâmina 
separada, por exemplo), como um plano 
de cotas e contrapartidas, algo que deve 
ser avaliado, dependendo de como está 
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CAPTAÇÃO DE 
RECURSOS
SAIBA MAIS
Confira os modelos 
de projetos de 
vendas inseridos 
na Biblioteca 
Virtual do AVA.
PARA REFLETIR
Uma dica importante 
para a elaboração da 
divisão em cotas é 
evitar dividir o valor 
de seu projeto em 
muitas parcelas, pois 
isso significa que ele 
precisará ter muitos 
patrocinadores para se 
realizar integralmente, 
o que implicará a 
gestão de muitas 
relações, marcas 
e contrapartidas, 
gerando uma demanda 
complexa para o 
captador, causando 
a necessidade de ter 
uma equipe dedicada 
só para a gestão de 
contrapartidas. Outro 
motivo importante 
para não se ter muitas 
cotas é que gestores 
mais experientes na 
área de patrocínios, 
entendem que haverá 
muita concorrência 
de marcas e, com isso, 
terão menos chances 
de serem percebidos 
como patrocinadores 
pelo público, o que 
pode motivar o declínio 
do investimento.
sendo realizada a prospecção e aborda-
gem àquele prospect específico. 
É preciso investir nesse material: uma 
boa escrita, revisões, design atrativo e 
organizado... Isso significa tempo, re-
cursos humanos adequados e dinheiro. 
Ainda que possa variar em formato: tex-
tos, vídeos, site... o chamado sponsorkit 
é a forma mais efetiva de se iniciar um 
diálogo com o potencial financiador. Su-
gerimos: invista nele!
4.2. Plano de Cotas
Falamos acima em Plano de Cotas, 
mas o que é isso? Esse plano é uma for-
ma de dividir o seu projeto em dife-
rentes tamanhos de investimento. Isso 
porque, dependendode seu valor e ca-
racterísticas, pode ser difícil conseguir 
um patrocínio global. 
Na captação com o setor privado, por 
exemplo, há uma tendência à pulveriza-
ção do investimento, ou seja, as empre-
sas preferem investir em um maior nú-
mero de projetos, com valores menores, 
do que investir apenas (ou seja, investir 
tudo) em uma única ação. Desta forma, 
elas conseguem alcançar mais localida-
des, diferentes públicos e garantir retor-
nos efetivos, mesmo que um ou outro 
projeto não seja plenamente executado. 
Nós também, enquanto proponentes, 
precisamos refletir sobre as vantagens e 
desvantagens de ter um único patroci-
nador. Para eventos pontuais, de reali-
zação única, pode até ser muito prático 
e interessante contar com um único pa-
trocinador. Mas para ações perenes e de 
longo prazo, a diversidade de investido-
res pode ser uma garantia importante, 
uma vez que, se algum deles não puder 
mais financiar o projeto naquele ano/edi-
ção, por exemplo, você pode contar com 
os outros para garantir sua continuidade.
Infelizmente não existe uma fórmula 
para estabelecer como devem ser defi-
nidas as cotas. Assim, as parcelas de in-
vestimento no seu projeto precisam ser 
criadas basicamente por dois critérios: 
proporcionalidade e bom senso! 
Para chegar a isso, é importante pes-
quisar e tentar conhecer outras propos-
tas, mesmo na internet, olhar a divulga-
ção das realizações culturais e observar 
como são inseridas os logotipos/marcas 
dos patrocinadores, qual a nominação 
utilizada para cada cota e que define a 
sua participação (apresentador, patroci-
nador máster, co-patrocinador, apoiador 
etc.). Não existe regra para esses perfis 
de cotas. Na área esportiva, por exemplo, 
é comum se fazer a alusão com o pódio, 
estabelecendo nomes como Ouro, Prata e 
Bronze para estabelecer uma hierarquia 
clara entre aqueles investidores que entra-
ram com mais recursos ou com menos, dei-
xando claro que você tem que ter o cuidado 
em não constranger nenhum investidor.
Para ações culturais, é comum encon-
trarmos “mantenedor” para classificar um 
investidor permanente, com contrato por 
vários anos. O título “apresentador” geral-
122 
Fundação Demócrito Rocha
Universidade Aberta do Nordeste
mente define uma cota única, de maior valor, 
garantindo uma exclusividade ao patrocina-
dor como o apresentador daquela atividade. 
As marcas definidas como “apoio” geralmen-
te são aquelas que compram as cotas de 
permuta, ou seja, troca de produtos ou ser-
viços, sem o investimento em dinheiro, como 
já vimos em fascículo anterior.
O seu plano de cotas precisa ser pro-
porcional, ou seja, a maior parte das 
contrapartidas e aquelas mais especiais 
ou exclusivas precisam ser disponibi-
lizadas para os maiores investidores. 
Aquelas mais simples ou básicas são as 
que serão disponibilizadas para os meno-
res investidores. 
Para facilitar esse entendimento, 
pensemos nas medidas de tamanho de 
roupas: P, M e G. Onde P é cota pequena, 
então precisa de poucas contrapartidas, 
ou aquelas mais básicas, mais simples, 
mais esperadas ou consideradas óbvias, 
quase obrigatórias (visibilidade, de for-
ma proporcional, e gestão, como será 
explicado a seguir). Mesmo assim, lem-
bre-se que é preciso atrair o investidor 
(todos são importantes), então mesmo 
as cotas pequenas precisam ter con-
trapartidas interessantes. A cota M 
precisa se diferenciar da P, ter algo a 
mais, ser mais atraente, pois esse inves-
tidor vai entrar com mais dinheiro. A 
cota G é a grande cota, aquela do maior 
investimento financeiro, que precisa ter 
as contrapartidas mais diferenciadas 
das anteriores, as reciprocidades mais 
atraentes e valiosas e, provavelmente, a 
maior quantidade de contrapartidas. 
Isso não quer dizer que o seu projeto pre-
cisa ter apenas 3 cotas. É possível estruturar 
seu plano para que cada um dos perfis 
indicados acima tenha mais de uma cota. 
Com mais experiência na elaboração de pla-
nos de cotas e contrapartidas você consegui-
rá desenvolver mais perfis, muito além dos 3 
exemplos citados aqui, mas para começar, 
essa divisão em “P, M e G” facilita bastante a 
organização do pensamento de quem ainda 
não tem essa prática consolidada.
Vale a dica de que o plano de cotas é um 
apoio muito mais para organizar a vida do 
captador, ou seja, nem sempre precisa ser 
encaminhado ao prospect. 
Numa primeira abordagem, o ideal é dei-
xar uma proposta específica. Para isso é 
fundamental pesquisar antes o seu provável 
patrocinador, para encaminhar para ele um 
valor de cota dentro do que você acredita ou 
conhece que ele é capaz ou costuma inves-
tir em projetos dessa natureza. As contrapar-
tidas que você apresentará a ele devem ser 
alinhadas aos interesses desta empresa 
(ou qualquer que seja a fonte de recursos). 
Caso precise ampliar a negociação, 
mostre o plano de cotas. Mas, em geral, 
é melhor tentar seduzir o patrocina-
dor apresentando todos os benefícios 
que ele poderá ter apoiando a sua ini-
ciativa, do que oferecendo todas as op-
ções de investimento. 
É preciso que você saiba que pode acon-
tecer desse investidor aportar menos do 
que poderia, e ser uma surpresa para você. 
Por isso é interessante seduzir, provocar o 
diálogo e só então negociar. Percebe?
Também é importante ter sempre uma 
observação ao final do seu plano de co-
tas (e mesmo do seu projeto de venda), 
deixando aberta a possibilidade de nego-
ciação de contrapartidas. É possível que 
aquele investidor tenha ideias de ações – 
as famosas “ativações” de patrocínio – que 
possam se adequar ao seu projeto, sem 
subvertê-lo, e que você não tenha propos-
to. Por que não absorvê-las se isso pode 
significar a garantia de uma parceria? 
Lembre-se de que ali, naquele momento 
de captação, você é um(a) negociador(a). 
Portanto, guarde um espaço para que o seu 
interlocutor se sinta à vontade para propor 
o que ele espera de seu projeto. 
4.3. Contrapartidas
Vamos agora conhecer alguns dife-
rentes tipos de contrapartidas que cos-
tumam ser utilizadas em projetos cul-
turais, lembrando que você deve olhar 
para o seu produto cultural de forma 
criativa e tentando inovar também nes-
te quesito, que pode, sim, ser o grande 
diferencial entre o seu projeto e o de 
tantos outros concorrentes:
• Visibilidade: as mais usuais e esperadas 
pelos patrocinadores, que tratam da in-
serção do seu logotipo/marca (de forma 
123 
CAPTAÇÃO DE 
RECURSOS
PARA 
REFLETIR
Você não precisa ter 
apenas 3 cotas, como 
dissemos, e muito 
menos elas precisam 
ter esses nomes 
comuns. O seu projeto 
é cultural, então seja 
criativo e inove na 
sua nomenclatura. 
Que tal usar nomes 
que tenham relação 
com o tema ou 
segmento artístico do 
seu projeto? Tente, 
isso pode ser novo e 
atrativo também para 
seu investidor.
proporcional ao valor do investimento) 
ou sua citação em: materiais de divulga-
ção, peças publicitárias, no espaço de re-
alização do projeto etc.
• Propriedade: quando a contrapartida 
engloba a titulação (conhecida no meio 
como naming rights) do projeto ou es-
paço cultural. Costumam ser contratos 
de 3 a 5 anos e possui vantagens (como 
valores de investimento altos e garantia 
de prazo maior de parceria) e desvanta-
gens (a associação direta entre produto 
cultural e a empresa patrocinadora, ex-
clusividade no segmento e posterior ne-
cessidade de mudança de nome, em caso 
de extinção do patrocínio).
• Relacionamento: todas as oportunida-
des que o projeto pode oferecer ao patro-
cinador para que ele se relacione com seus 
públicos de interesse, desde a cessão de in-
gressos ou exemplares do produto cultural 
até apresentações exclusivas, inclusão de 
ações de voluntariado com colaboradores 
da empresa, cessão de uso do espaço cul-
tural etc. Importante dialogar com o poten-
cial investidor para entender as suas neces-
sidades e criar as devidas adequações. 
• Benefícios fiscais: importante destacar 
no projeto se você já tiver aprovação de 
alguma lei de incentivo à cultura (como a 
Rouanet ou Mecenato Estadual) e lembrartambém que há possibilidades diversas, 
sendo possível conciliar incentivos em âm-
bitos municipal, estadual e federal, bem 
como usar incentivos de outros setores.
• Comerciais: como o próprio nome diz, são 
reciprocidades que vinculam o projeto cul-
tural a promoções e ações comerciais do 
patrocinador. Prioridades de compra, des-
contos (quer seja no ingresso/produto cul-
tural ou o inverso, no produto ou serviço do 
patrocinador), gratuidades específicas, etc.
• Permissões: de uso de imagem, direi-
tos autorais, cessão de trechos do pro-
jeto ou da obra artística (quer seja em 
textos, vídeos ou imagens) para uso ins-
titucional do patrocinador. Perceba que, 
se for para uso comercial, aí será uma 
contrapartida comercial. 
• Serviços: do projeto, artista ou produtor 
para o patrocinador (por exemplo, a oportu-
nidade de realizar pesquisas para o patroci-
nador junto ao público da ação cultural). 
• Responsabilidade Social: inclusão, de-
mocratização e acessibilidade: embora 
não sejam contrapartidas ao patrocinador 
e, sim, à sociedade, valem ser destacadas, 
pois os patrocinadores associados ao pro-
jeto se beneficiam ao se apropriar dessas 
ações, associando sua imagem à de um 
projeto socialmente responsável, com 
impactos diversos e que atendem deman-
das específicas da população.
• Gestão ou Transparência: deveriam ser 
consideradas obrigações, mas valem ser 
destacadas nesse campo, uma vez que 
as contrapartidas são entendidas tam-
bém como entregas do projeto. Então, 
relatórios de avaliação e mensuração 
de resultados do projeto, prestação de 
contas e clipagem (clipping) de mídia 
devem ser incluídos nesta contrapartida. 
Não se esqueça que, nesse caso, todos os 
investidores devem receber esse mate-
rial, não importando qual o valor do pa-
trocínio ou se foi uma permuta, parceria 
e/ou apoio institucional. 
4.4. Prospecção e Abordagem
A partir das definições do plano de 
captação, das cotas e contrapartidas pos-
síveis para custear o projeto, da criação 
do sponsorkit e de toda a pesquisa de 
mercado, é possível começar a prospec-
tar, ou seja, (1) pesquisar e entrar em 
contato com as empresas que tenham 
identidade, valores, público e afinidades 
com o projeto, bem como (2) considerar 
a região de impacto da proposta e a (3) 
área de atuação da empresa.
Muitas pessoas dizem que captação de 
recursos depende de relacionamentos. 
É uma verdade, mas há que se ter cuidado 
com o uso dessa expressão, pois dependen-
do de como é dita, parece que só quem nas-
ceu em “berço de ouro” tem condições de 
captar. Relacionamentos podem e devem 
ser construídos. Portanto, de fato, não é fá-
cil começar a captar recursos se sua rede de 
relações é pequena, mas ela pode ser expan-
dida e isso acontece com o tempo.
Há que se ter cuidado também ao acre-
ditar que essa construção de relacionamen-
tos está facilitada pelo uso das redes sociais. 
Em parte, sim, quando pensamos em des-
cobrir com quem se precisa falar dentro de 
uma organização ou empresa, mas o que 
realmente constrói relacionamentos é um 
conjunto de fatores que envolve a presen-
ça física, empatia, o compartilhamento 
de informações, a confiança, o seu histó-
rico de realizações, as boas entregas de 
contrapartidas e, considerando o universo 
virtual, uma presença qualificada e estra-
tégica nas tais redes. 
Você conhece a Teoria dos 6 Graus de 
Separação? É mais ou menos isso que se ex-
plora na prospecção. Portanto, use as redes 
sociais para descobrir contatos em comum e 
se aproxime por intermédio deles, peça que 
lhe apresentem à pessoa com quem precisa 
estabelecer contato. A efetividade do retor-
124 
Fundação Demócrito Rocha
Universidade Aberta do Nordeste
no é muito maior do que o simples envio de 
uma mensagem direta a uma pessoa que 
não lhe conhece. Isso pode soar invasivo e 
acabar tendo efeito negativo. 
Mas a pergunta mais recorrente quando 
o assunto é prospecção é: por onde come-
çar? Como encontrar a pessoa com quem se 
precisa falar? O primeiro passo para ser bem-
-sucedido na prospecção é a pesquisa. 
Considerando que já existe um projeto 
bem planejado, com objetivos claros, públi-
co bem definido, local de realização, entre 
outros detalhamentos, a partir também do 
tema de que trata o projeto e dessas carac-
terísticas já destacadas, é possível traçar um 
universo de prospects, que como já vimos, 
se tratam dos potenciais investidores, seja 
pela identidade com a região, ou com pú-
blico de interesse, com os valores do projeto 
ou de sua temática etc. A partir daí pode-se 
pesquisar o seu site, se houver, e conferir 
especialmente relatórios, para confirmar a 
adequação da identidade do projeto com o 
potencial patrocinador selecionado. 
Na captação com pessoas jurídicas (em-
presas), os relatórios podem nos fazer enten-
der em que setor da empresa os patrocínios 
estão localizados: comunicação, marketing, 
responsabilidade social, sustentabilidade, 
relações institucionais e RH são as áreas 
mais comuns. Pode-se também buscar seu 
histórico de patrocínios por meio de ferra-
mentas de busca da internet e, em caso de 
projetos incentivados, pelo Versalic (plata-
forma de acesso a informações de projetos 
na Lei Federal de Incentivo à Cultura). 
Acompanhar publicações e eventos de 
instituições que abordam de alguma forma o 
tema do investimento social privado (ISP) 
é garantia de identificar nomes e cargos que 
podem estar na sua lista de interesses (e, no 
caso dos eventos, é grande a chance de con-
seguir se aproximar deles): são organizações 
como o Grupo de Institutos e Fundações Em-
presariais (Gife), o Instituto Ethos, a Associa-
ção Brasileira de Comunicação Empresarial 
(Aberje), a Associação Brasileira de Anun-
ciantes (ABA), os eventos Maxmídia e HSM, e 
as publicações do Meio e Mensagem; revistas 
como Maiores e Melhores, Melhores para Tra-
balhar, Marcas Mais Lembradas, 100 Maio-
res etc. Cabe destacar que o Gife, o Ethos, a 
ABCR e a Aberje são boas fontes de informa-
ção qualificada sobre investimento social 
privado, para além de fontes de contatos.
Um velho ditado diz que “quem não é 
visto, não é lembrado”: na prospecção é 
importante abusar dessa máxima! Explo-
re suas redes de contatos, desde amizade 
e família a grupos sociais (escolas, igrejas, 
clubes etc) e todas essas fontes corporati-
vas anteriormente citadas. Organize suas 
informações de forma clara e sistematizada. 
Considere usar um CRM. Cultive essas rela-
ções, cuide da sua própria imagem e da sua 
produtora, empresa ou instituição. Paciência 
e tempo serão aliados até que cheguem os 
resultados... mas acredite: eles chegam!
As formas de abordagem podem ser 
muito diversas. Descobrir um contato numa 
empresa já não é mais tão difícil em tempos 
de redes sociais como o LinkedIn. Porém, é 
recomendável não fazer contato direta-
mente pelas redes: como já foi dito, o ideal 
é aproveitar as redes para descobrir um con-
tato em comum e pedir para ser apresenta-
do. Pontes funcionam melhor nas estatís-
ticas de retorno. Ou, munido da informação 
de quem cuida dos investimentos sociais da 
empresa, o caminho básico é ligar no núme-
ro comercial e tentar agendar uma reunião. 
Mas é provável que solicitem o envio do pro-
jeto previamente por e-mail. O tempo de 
todos é muito escasso e qualquer seleciona-
dor vai querer verificar com mais detalhes se 
há conexões e se vale a pena agendar uma 
conversa presencial. O mais importante, 
portanto, é saber fazer o discurso correto, 
mais alinhado aos interesses do interlocutor 
(empresa), o que dependerá de cada empre-
sa e projeto, das contrapartidas a oferecer, 
mas também muito da área que irá anali-
sar a proposta. É preciso considerar sempre 
que a porta de entrada de um projeto diz 
muito dos interesses de sua defesa até a 
aprovação, internamente. Por isso, é tão 
CRM
Programas de gestão 
de relacionamento 
com clientes. Uma 
forma inteligente e 
eficaz de guardar e 
otimizar informações 
sobre seus contatos 
e gerenciar 
relacionamentos. 
Existem opções 
gratuitas disponíveisna internet.
SAIBA MAIS
A Teoria dos 
Seis graus de 
Separação originou-
se a partir de um 
estudo científico 
desenvolvido pelo 
psicólogo Stanley 
Milgram, que criou 
a teoria de que, 
no mundo, são 
necessários no 
máximo seis laços 
de amizade 
para que duas 
pessoas quaisquer 
estejam ligadas.
125 
CAPTAÇÃO DE 
RECURSOS
importante compreender qual a missão de 
cada área dentro da empresa e valorizar 
na abordagem os pontos do projeto que 
atendem a esses interesses. Para facilitar, 
um exemplo: se uma proposta de patrocí-
nio vai ser analisada pelo departamento de 
marketing, é interessante destacar as ações 
comerciais possíveis, a visibilidade e a divul-
gação que o projeto terá, mostrar o resulta-
do que essa parceria pode ter na imagem da 
corporação. Se a proposta for analisada pela 
área de responsabilidade social da empresa, 
vale destacar os impactos sociais da propos-
ta, o número de empregos (diretos e indi-
retos) e impostos gerados, e quais as ações 
de democratização e de acessibilidade que 
o projeto contempla. Isso não significa não 
falar de marca, reputação e visibilidade, mas 
de ressaltar prioritariamente os assuntos 
que mais tocam a quem está analisando a 
solicitação de patrocínio. 
Todos os benefícios que um produto cul-
tural pode oferecer à empresa interessam 
numa apresentação mas, num primeiro mo-
mento, vale destacar aqueles com maior 
sinergia ao departamento específico de 
análise, como forma de abrir o diálogo e de 
provocar o interesse desse primeiro analista: 
falar a mesma língua é fundamental.
Abordar um potencial patrocinador pre-
cisa ser algo cordial. Seja presencialmente 
ou on-line, as abordagens precisam causar 
impactos positivos. O famoso “saber como 
chegar” é importante quando descobrimos 
com quem precisamos falar. Respeite as hie-
rarquias: se a pessoa possui secretário(a), 
siga e respeite esse rito. Na verdade, é 
provável que essa pessoa tenha o real con-
trole dessa agenda mais do que o próprio 
interlocutor com quem você precisa conver-
sar. É básico, mas faz toda a diferença, num 
primeiro contato, seguir as regras de agen-
damento do provável investidor. 
Quando ocorre uma oportunidade de 
um encontro não previsto (ainda que possa 
ter sido provocado por você, como a ida a 
um evento para estar próximo a uma pes-
soa que é alvo do seu interesse), é impor-
tante também ser cuidadoso nessa apro-
ximação. É aquela famosa oportunidade 
de usar as técnicas do pitching: é preciso 
vender a ideia em pouco tempo, de forma 
assertiva, mas nunca impositiva, com 
uma linguagem clara, com simpatia e 
brevidade, não necessariamente deixan-
do qualquer material ou documento para 
análise. Lembre-se que, dependendo da 
complexidade do projeto e da qualidade/
maturidade do seu projeto de venda, e 
mesmo do tipo de situação em que se dá 
esse encontro “casual” (pode ser bem des-
confortável num evento social a pessoa ter 
que ficar segurando qualquer papelada), 
pode ser mais eficiente instigar seu interlo-
cutor na conversa, trocar contatos e agen-
dar um encontro para detalhamentos, no 
qual você terá tempo para aprofundar suas 
defesas e também para produzir um mate-
rial personalizado para apresentar e deixar 
com seu prospect.
Mesmo antes dos tempos pandêmicos, o 
campo da internet e das redes sociais gera-
vam uma falsa intimidade e proximidade en-
tre as pessoas. Isso pode ser um problema 
na abordagem para a captação de recursos. 
É fato que as redes colaboram bastante com 
o processo da prospecção, mas precisam 
ser utilizadas de forma estratégica. Você 
tem que compreender que a maioria das 
redes são de uso pessoal. Por mais que as 
pessoas se projetem profissionalmente, fa-
lando do assunto, fazendo seu marketing 
pessoal e construindo imagens, elas sentem 
que esse território virtual é pessoal, íntimo 
e, geralmente, não gostam de ser aborda-
das por aí. Até para que não se tornem mais 
um canal de trabalho. À exceção do LinkedIn, 
mais explicitamente voltado a contatos pro-
fissionais, as demais redes sociais têm cunho 
pessoal. Abordar um potencial investidor por 
elas, pode soar invasivo, sendo uma primei-
ra “bola fora”. Evite escrever mensagens de 
solicitação de patrocínio diretamente a quem 
não conhece. Esses cuidados serão funda-
mentais para viabilizar boas prospecções 
usando os canais cibernéticos.
PARA 
REFLETIR
Algumas 
contrapartidas não 
são permitidas 
pela legislação 
de incentivos 
fiscais, podendo 
ser consideradas 
vantagem indevida 
ao patrocinador. 
Portanto, se você 
está trabalhando 
com benefício fiscal, 
conheça bem a 
legislação específica 
e fique atento na hora 
de sua captação e o 
que promete ao seu 
potencial investidor.
126 
Fundação Demócrito Rocha
Universidade Aberta do Nordeste
O caminho para o sucesso na mo-bilização de recursos é longo, por isso mesmo é preciso valo-rizar o patrocinador e buscar 
sua fidelização. 
Depois de conquistar seu parceiro, não 
o perca! E isso depende fundamentalmen-
te do cumprimento das entregas, que é o 
primeiro quesito básico para fidelizar um 
investidor: cumprir tudo o que foi prome-
tido no projeto, na realização da ação cul-
tural, com qualidade, e entregar as con-
trapartidas acordadas. Mais: se possível, 
surpreender o patrocinador positivamente, 
entregando além do esperado. As relações 
travadas ao longo do processo também 
são muito importantes: ser sempre trans-
parente quanto a eventuais problemas, 
compartilhar decisões sobre mudanças no 
projeto, manter o patrocinador informado 
e o relacionamento aquecido, sempre de 
forma cordial e sem exageros. Não se torne 
o chato, mas também não abandone o seu 
investidor. É comum que as pessoas con-
quistem um patrocínio e, depois do recur-
so recebido, só façam contato novamente 
com o investidor na hora de convidá-lo 
para o evento cultural ou para entregar um 
relatório. Não faça isso! 
Ouça as demandas do seu patrocina-
dor, demonstre consideração, mesmo que 
não possa atender a todas. Dizer “não” 
faz parte do processo e depende da forma 
como você conduz essa negativa para que 
ela seja percebida positivamente. E, mais 
uma vez, inove, seja criativo e surpreenda.
PÓS-VENDA: A BUSCA 
PELA FIDELIZAÇÃO
5
PARA REFLETIR
Outros fascículos 
tratam de relatórios e 
indicadores. 
Estude-os, mas uma 
dica importante 
é COMUNIQUE os 
resultados do seu 
projeto a toda a 
sociedade, não 
apenas a seus 
patrocinadores e 
parceiros. Só assim a 
sociedade conhecerá 
o real valor da 
cultura e os diversos 
impactos positivos 
gerados pelos projetos 
culturais. Nem mesmo 
o público do projeto 
costuma conhecer os 
resultados gerados. 
Então, não se 
esqueça de prever 
isso ainda na sua fase 
de planejamento: 
faça diagnósticos, 
crie indicadores 
e cuide para que 
a comunicação 
se estenda até 
o encerramento 
do projeto.
Não se esqueça de fazer contratos, 
eles são a garantia para o patrocinador 
e também para o proponente do projeto. 
Com todas as contrapartidas definidas 
claramente em contrato, cria-se a respon-
sabilidade dessa entrega, mas, também, 
evitam-se os pedidos que extrapolam os 
acordos combinados. Toda e qualquer al-
teração nas contrapartidas ou mesmo no 
projeto devem ser incluídos em termos 
aditivos aos contratos. 
E cuide dos relatórios: entregue-os 
de forma tão cuidadosa quanto foi a 
apresentação do seu projeto de venda. 
Vale inclusive usar a mesma identidade 
visual do seu sponsorkit. Capriche na 
quantidade e qualidade de fotos de sua 
realização, insira vídeos (ou link para o 
seu acesso), preste contas sem medo, 
com transparência (para patrocinadores 
a sua prestação de contas não precisa 
ser tão detalhada quanto àquela realiza-
da para leis de incentivo, mas apresente 
ao seu patrocinador: demonstre quais 
foram os recebimentos, quem foram os 
parceiros, quais os principais gastos re-
alizados para viabilizar o produto cultu-
ral, aponte o lucro, se houver, ou expli-
que como resolveu prejuízos), informe 
o quantitativo e perfil de público alcan-
çado, demonstre soluçõesencontradas, 
mostre os resultados de mídia, informe 
empregos e renda gerados pelo seu pro-
jeto, entre outros indicadores de im-
pactos econômicos, sociais e culturais 
gerados pela sua realização. 
CONCLUSÃO
A captação de recursos empre-sariais é como um caminho para o “sim” cheio de “nãos”. Como se os “nãos” fossem pe-
dras a serem pisadas, em meio a um rio 
caudaloso, para se chegar ao desejado 
“sim”, que seria o outro lado da margem. 
É muito importante tentar obter um 
retorno sincero em cada “não” para ge-
rar aprendizado. Mas nem sempre essa 
escuta é possível. Fundamental é ter em 
mente que a captação requer um pen-
samento estratégico de longo prazo. A 
recomendação é planejamento, investi-
mento, dedicação e, para instituições, 
foco na perenidade para se chegar à 
sustentabilidade. Para projetos esporá-
dicos, troque perenidade por prazo. 
A captação é sempre um processo 
difícil e moroso, que requer investimen-
tos e não termina quando o dinheiro 
entra. Invista em relações, seja resilien-
te, tenha disposição para transformar 
cenários aparentemente negativos em 
relacionamentos duradouros.
Não há receita pronta ou fórmula 
mágica, muito menos coelhos na cartola. A 
melhor definição para o processo de cap-
tação é, como diria Antônio Machado em 
sua poesia “Cantares”: “Caminhante não 
há caminho, se faz caminho ao andar...”. 
Andem, busquem, persistam, cons-
truam seus caminhos e tenham muito 
sucesso nas captações! 
Referências
HEYMAN, Darian Rodriguez; BRENNER, 
Laila. Guia Prático de Captação de Re-
cursos, Ed. Filantropia.
ESTRAVIZ, Marcelo. Um dia de Captador, 
Ed. Zeppelin Editorial.
ZEPPELINI, Márcio. Comunicação: visibili-
dade e captação de recursos para projetos 
sociais, Ed. Zeppelini Editorial e Sebrae.
ZAN, Maria Rosana Casagrande A. Patrocí-
nio a Eventos: a sinergia da comunicação 
integrada de marketing. Difusão Editora.
GITOMER, Jeffrey. A Bíblia de Vendas, Ed. 
M. Books.
127 
CAPTAÇÃO DE 
RECURSOS
6
Guabiras (Ilustrador)
É cartunista, autor de histórias em quadrinhos e de muitos personagens. Publicou mais de 
5 mil tirinhas em veículos como jornais, fanzines, livros (antologias), revistas (MAD-SP, Gibi 
Quântico-SP, Tarja Preta-RJ, entre outras) e na web, entre eles, no jornal EXTRA de Nova York 
(EUA) e na obra Marcatti 40 (Ugra/SP). Recebeu, em parceria, 3 troféus HQMIX e o Troféu Ângelo 
Agostini de “Melhor Cartunista de 2016”, as maiores comendas de quadrinhos do país. 
REALIZAÇÃOAPOIO
CAPACITAÇÃO DE 
AGENTES CULTURAIS
ESTRATÉGIAS DE CULTURA E ARTE PARA O FUTURO
Daniele Torres (Autora)
Museóloga, pós-graduada em História da Arte, Gestão Cultural e Comunicação Empresarial. 
Sócia fundadora da Companhia da Cultura, especialista em leis de incentivo e captação de 
recursos. Atua no mercado cultural há mais de 20 anos e também é sócia do site e escola 
livre Cultura e Mercado, na qual coordena cursos de captação e projetos. Já foi gestora de 
patrocínios de grandes corporações (como a Vale) e atuou também no Terceiro Setor (em 
institutos empresariais como a Fundação CSN e em OSs e OSCs diversas das áreas cultural, 
social e ambiental). Foi diretora do Instituto AES. Atualmente é conselheira consultiva da 
Comissão de Direito das Artes da OAB-SP, membro do Fórum Brasileiro pelos Direitos Culturais 
e da Associação Brasileira de Captadores de Recursos (ABCR).
FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA (FDR) Presidente: Luciana Dummar Diretor Administrativo-Financeiro: André Avelino 
de Azevedo Gerente Geral: Marcos Tardin Gerente Editorial e de Projetos: Raymundo Netto Gerente Canal FDR: Chico 
Marinho Analistas de Projetos: Aurelino Freitas, Emanuela Fernandes e Fabrícia Góis | UNIVERSIDADE ABERTA DO 
NORDESTE (UANE) Gerente Pedagógica: Viviane Pereira Coordenadora de Cursos: Marisa Ferreira Designer 
Educacional: Joel Bruno | CURSO CAPACITAÇÃO DE AGENTES CULTURAIS Coordenador Geral, Editorial e Estabelecimento 
de Texto: Raymundo Netto Coordenadora de Conteúdo: Daniele Torres Assistente Editorial Emanuela Fernandes 
Projeto Gráfico e Edição de Arte: Andrea Araujo Designer Gráfico: Carlos Weiber Ilustrador: Guabiras Roteirista, 
Locutora e Mediadora (radioaulas): Lílian Martins Produtora: Luísa Duavy
ISBN: 978-65-86094-49-7 (Coleção)
ISBN: 978-65-86094-41-1 (Fascículo 8)
Todos os direitos desta edição reservados à:
Este fascículo é parte integrante do projeto Estratégias de Cultura e Arte para o futuro: capacitação de agentes culturais, em decorrência do Termo de Fomento celebrado entre a Fundação 
Demócrito Rocha (FDR) e a Secretaria Municipal de Cultura de Fortaleza (SecultFOR), sob o nº 02/2020.
Fundação Demócrito Rocha
Av. Aguanambi, 282/A - Joaquim Távora 
CEP: 60.055-402 - Fortaleza-Ceará 
Tel.: (85) 3255.6037 - 3255.6148
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