Caso - 3M

Prévia do material em texto

CASO: Na 3M, Quem dá as ordens é o cliente.
Você conhece o post-it , aquele bloquinho de recado auto-adesivo? É a 3m que faz. Já viu os 
dilatadores nasais que os desportistas usam para melhorar o desempenho? É a 3M que faz. E o 
protetor de telas do seu computador, a espoja de cozinha, a fita adesiva que prende a fralda do bebê? 
Também a 3M. com mais de 25.000 produtos no mercado nacional, a subsidiária brasileira da 3M, 
sigla para Minnesota Mining and Manufacturing Company, foi eleita a melhor empresa de química 
e petroquímica em 1998 por Melhores e Maiores da revista Exame. Com um faturamento anual de 
542 milhões de dólares, teve 17,3% de rentabilidade do patrimônio. A diretoria da 3M não esperava 
tal desempenho, porque a empresa estava no meio de um processo de reestruturação. Para se tornar 
mais competitiva, criou um projeto batizado de Transformação. O objetivo? Colocar foco no cliente 
e modificar seus processos. Antes, as áreas de negócios eram divididas por produtos. Um cliente 
que comprasse mais de um item do catálogo da 3M era obrigado a falar com diferentes vendedores 
e receber várias encomendas. Agora, os grandes clientes, responsáveis por 90% do faturamento da 
empresa, são atendidos por um único grupo de vendedores. E os pequenos e médios clientes 
passaram a comprar de distribuidores. Além disso, a 3M passou a se organizar por setores de 
mercado (automotivo, saúde, telecomunicações, etc.) para identificar necessidades e antecipar 
soluções. Ou seja, criar oportunidades de negócios e vez de desenvolver idéias e depois ir atras de 
alguém para comprá-las.
A empresa avaliava o seu desempenho por índices internos. Se 98% dos pedidos do dia eram 
despachados, estava ótimo, diz o presidente da 3M. Isso não significa mais nada para nós, diz ele. O 
que importa agora é que o cliente receba a mercadoria como e quando ele quiser. Por que a 3M 
mudou seu modo de trabalhar? Porque precisamos desenvolver tecnologias que tenham uma 
utilidade prática para o nosso cliente, diz o presidente. Por isso, criamos um ambiente que permite 
o aprendizado contínuo. O trabalho em equipe foi estimulado, o banco de dados unificado e a 
comunicação interna fortalecida. Além disso, as diversas áreas da empresa tiveram de se integrar. 
Todos os 2.800 funcionários do chão da fábrica aos executivos receberam treinamento. Com jogos 
simples de simulação, cada um pode ver como sua função afeta os resultados financeiros da 
empresa. Para melhorar a competitividade, a 3M também investiu pesadamente em tecnologia. As 
mudanças na empresa se somam a outras estratégias que a 3M mundial mantém para continuar 
sendo a mais inovadora possível. Como forma de estimular a criatividade, todos os funcionários têm 
15% do seu tempo de trabalho livre para fazer o que quiserem, sem precisar apresentar resultados. 
Mundialmente, a empresa aplica cerca de 6,5% de sua renda total (15 bilhões de dólares) em 
pesquisa e desenvolvimento de novos produtos. Motivo: 30% do faturamento devem decorrer de 
produtos criados nos quatro anos anteriores. A 3M é uma das empresas mais inovadoras do mundo: 
um produto novo e diferente a cada três dias, em média.
Questões
Na sua opinião, qual é o tipo de departamentalização utilizado pela 3M para que ela possa produzir 
uma variedade tão grande de produtos inovadores? Justifique.
Quais as sugestões que você daria para melhor departamentalizar a 3M?
Você considera a 3M uma empresa introspectiva ou extrospectiva? Como ela tem tanto sucesso com 
tantos produtos diferentes?
A partir de que bases a 3M fez as mudanças na sua estrutura organizacional? Afinal, qual é o 
principal produto da 3M?