Resenha Crítica Sistemas de Tratamento de esgoto

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Universidade Estácio de Sá
Pós Graduação em Engenharia Ambiental e Saneamento básico
SISTEMAS E TRATAMENTO DE EFLUENTES
Professor: André Luiz Ribeiro Valadão 
Discente: Renata Signori
Estudo de caso: 
Oasys Water: equilibrando parcerias estratégicas e decisões de financiamento
Nanda, Ramana; A. Sahlman, William; Misra, Sid. Oasys Water: equilibrando parcerias estratégicas e decisões de financiamento. Rev.3, Novembro/2014, pp.01 -22-Harvard Business School - USA.
Joaçaba/SC
2021
Biografia autores:
Ramana Nanda é professor de administração de empresas do Sarofim-Rock e co-diretor do projeto de capital privado da Harvard Business School. Ele está de licença nos anos acadêmicos de 2019-2021 como Professor Visitante de Finanças Empresariais no Imperial College, em Londres. Sua pesquisa examina os atritos de financiamento que enfrentam novos empreendimentos, com o objetivo de ajudar os empresários na arrecadação de fundos e lançar luz sobre como intermediários financeiros, P&D corporativo e formuladores de políticas podem melhorar as chances de selecionar e comercializar as ideias e tecnologias mais promissoras da economia.
William Sahlman é professor de administração de empresas da Baker Foundation na Harvard Business School. Sahlman recebeu um A.B. licenciado em Economia pela Princeton University (1972), um M.B.A. pela Harvard University (1975) e um PhD em Business Economics (1982), também por Harvard. Ele ingressou no corpo docente da Harvard Business School em 1980. A sua investigação centra-se nas decisões de investimento e financiamento tomadas em empreendimentos empresariais em todas as fases do seu desenvolvimento. Sahlman escreveu vários artigos e dois livros sobre tópicos como gestão empresarial, capital de risco, capital privado, estruturação de negócios, incentivos, comercialização da ciência, investimento de impacto e o papel do empreendedorismo na economia global.
Sid Misra é o CEO e co-fundador da Perceptive Automata, uma empresa que usa ciência comportamental, neurociência e visão computacional para resolver o maior problema dos veículos automatizados: entender os humanos. Na Perceptive Automata, Sid lidera seus esforços para criar um mundo no qual veículos automatizados e sistemas robóticos possam navegar com segurança e suavidade em suas interações com humanos. Antes disso, Sid foi cofundador de duas empresas nos setores de telecomunicações e Internet, onde liderou o desenvolvimento de tecnologia, marketing e estratégia. Sid possui um B.A. em Economia e um B.S. em Engenharia Elétrica pela Columbia University e um MBA pela Harvard Business School.
Resenha Crítica:
A Oasys foi fundada em 2008 por Rob McGinnis, um aluno com PhD em engenharia química da Universidade Yale, e Aaron Mandell, um empreendedor de tecnologias limpas experiente que havia trabalhado como fundador e CTO de uma empresa de gaseificação do carvão chamada Great Point Energy. As pesquisas de McGinnis na Universidade Yale viraram a base para a tecnologia de tratamento de água da Oasys. A inovação principal na Oasys era uma nova tecnologia de membranas para a filtragem de água altamente contaminada e outros líquidos. A Oasys licenciou essa propriedade intelectual original da Yale e começou a desenvolver um sistema conhecido como Membrane Brine Concentrator (MBC), um sistema de concentração de salmoura por membranas que se baseava em uma membrana de osmose direta. Ao contrário de sistemas de membranas existentes que usavam alta pressão para filtrar água, a osmose direta usava o princípio de gradientes de potencial químico em todas as membranas para separar a água de sólidos dissolvidos. Isso permitia a utilização de uma membrana de osmose direta para tratar águas residuais desafiadoras usando muito menos energia.
A criação da Oasys coincidiu com a pior crise financeira em décadas, quando virtualmente nenhum investidor em capital de risco estava disposto a fazer novos investimentos. Não obstante, ela foi uma das poucos startups que obteve êxito na arrecadação de capital de risco naquele ano.
A Oasys havia começado a fazer alguns experimentos na indústria de O&G, mas nenhuma meta da empresa havia sido alcançada no mercado industrial. Preocupada com a evolução na identificação de uma proposta de valor para os clientes ou foco de mercado, a diretoria, incluindo os fundadores, buscou uma nova liderança para a Oasys. A diretoria autorizou o recrutamento de executivos no terceiro trimestre de 2011 para encontrar um novo CEO que pudesse ajudar a focar a empresa comercialmente e fazer as suas vendas iniciais.
Após algumas transições internas, em julho de 2012, Matheson assumiu como o CEO interino da Oasys. Um financiamento adicional concedido pelos investidores de capital de risco naquele mês, somado a reduções significativas de despesas, devia ajudar a cobrir as despesas até meados de 2013. Esse período de tempo era muito curto para revigorar a empresa, refinar a estratégia e história, além de angariar um financiamento Série B. Portanto, Matheson focou em tentar desenvolver uma estratégia de mercado de produtos interessante e, ao mesmo tempo, navegar no ambiente desafiador para angariar mais capital.
Aos poucos, a empresa começou a mudar o seu foco para o tratamento de água industrial, especialmente de operações de O&G. Até o início de 2012, um sistema piloto da Oasys havia sido usado, com sucesso, para tratar 20 caminhões cheios de água produzida de uma operação de faturamento (fraqueamento) hidráulico de gás natural no xisto de Marcellus e o resultado foi muito promissor.
A tecnologia da Oasys podia atender clientes do setor de O&G de duas maneiras. Em primeiro lugar, como o refluxo (a parte da água que voltava para a superfície quando a pressão era liberada) não podia ser reutilizado sem ser filtrada, a Oasys podia ajudar a reciclar a água usada no fraqueamento. Em segundo lugar, em regiões onde regulamentos impediam operadores de soltar o refluxo no meio-ambiente sem um tratamento significativo, a tecnologia da Oasys podia ajudar os clientes a atender esses padrões ambientais. A filtragem seria eficaz e possivelmente mais econômica que a osmose reversa, especialmente em regiões com cargas muito altas de TDS. Além disso, o design modular e as poucas exigências de capex eram um chamariz para clientes no setor de O&G , que precisavam mudar as suas operações a cada poucos anos, quando um determinado poço secava. Suprir um cliente no setor de O&G também podia gerar de 50% a 60% de margens brutas.
Investidores estratégicos eram vistos como tendo muitos recursos para tecnologia e diligência de mercado. A sua participação em uma rodada de financiamento poderia ser um forte sinal positivo sobre a importância e disponibilidade de uma tecnologia. Isso seria útil para atrair outros investidores, especialmente no atual ambiente que tinha medo de correr riscos. A Oasys estava envolvida em conversas demoradas com vários participantes do setor de gás e óleo e em uma relação que estava sendo rapidamente desenvolvida com uma empresa chinesa de água residual industrial ambiciosa, mas ainda relativamente pequena chamada Woteer. A estratégia de financiamento adotada pela Oasys teria um impacto direto nos seus esforços de marketing e produtos, e definiu amplamente o cenário para a estratégia comercial da Oasys. A evolução de uma parceria com alguém do setor de O&G significaria redobrar os esforços no tratamento de água produzida, uma área em que a Oasys havia aplicado a sua tecnologia com sucesso, mas onde o mercado ainda era jovem e incerto. Por outro lado, a evolução de uma parceira com a Woteer abriria uma oportunidade muito grande, porém ainda não certa em água residual industrial e dessalinização, mas viria com as várias complexidades e desafios de trabalhar na China.
Matheson estava confiante que ele poderia, eventualmente, fechar negócio com um parceiro do setor de O&G para oferecer soluções na área de água produzida. Porém, já não tinha tanta certeza quanto à velocidade com a qual ele conseguira fazer isso. Considerandoa necessidade urgente da Oasys de mais capital, o prazo para fechar tal negócio estava se tornando uma preocupação cada vez maior. A Woteer poderia conseguir acelerar o processo e ajudar a Oasys a angariar a Série B com uma valorização maior que uma empresa importante de O&G, mas a Oasys poderia entrar em apuros se a Woteer decidisse mudar o acordo no último minuto. 
Diante de todas as situações expostas, Matheson, CEO da Oasys, enfrentava inúmeros questionamentos em sua cabeça em torno dessa decisão difícil: ele assinaria um acordo com a Woteer? Ele poderia assumir este risco regulatório ou o atraso na negociação com a Woteer na situação critica que a sua empresa se encontrava? Havia alguma coisa que ele não queria fazer, mas poderia ser obrigado a fazer para fechar um negócio com a Woteer? Quem era realmente o parceiro estratégico certo em longo prazo para o futuro da Oasys?
De acordo com a situação e história da empresa Oasys, Matheson devia acreditar no potencial tecnológico e inovador da proposta da Oasys e escolher por um mercado no qual a sua tecnologia já foi aceita e aprovada, ou seja, o mercado de O&G. Uma vez que, ao escolher firmar parceria com a Woteer, a Oasys estaria arriscando, pois além da Woteer ser uma empresa recente, os investidores do mercado de O&G não vêem com bons olhos essa parceria. 
Em contrapartida, se Metheson escolher confiar no que já está comprovado, mesmo que esta escolha envolva o risco da variável tempo de resposta para firmar parceria e entrada do financiamento, através das grandes empresas de O&G, a fama da Oasys pode se espalhar muito mais rapidamente, e acredito que o empecilho de firmar outras parcerias seja muito menor. 
No meu ponto de vista e pensando em médio ou longo prazo, sem deixar de correr riscos, o parceiro estratégico em minha opinião seriam as grandes empresas de O&G, claro que também teriam que ser avaliados quais os critérios que essa empresa iria querer em troca da tecnologia da osmose direta oferecida pela Oasys.