Gestão de Compras e Aquisições - Apostila

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SISTEMAS DE
 INFORMAÇÕES 
 GERENCIAIS
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Sumário
1. Apresentação l.......................................................................06
2. A Função Compras e Suas Tipologias...................................07
3. Estrutura e Organização de Compras....................................17
4. Aquisição de Recursos Materiais e Patrimoniais...................24
5. Resumo I................................................................................31
6. Apresentação II......................................................................32
7. Normas e Procedimentos de Compras..................................33
8. Padronização.........................................................................39
9. Interação com Outras Funções na Empresa.........................45
10. Estratégia de Compras..........................................................52
11. Resumo ll..............................................................................59
12. Apresentação lll.....................................................................60
13. Decisões de Terceirização.....................................................61
14. Parcerias Estratégicas..........................................................68
15. Gestão de Fornecedores.......................................................75
16. Ferramentas e Técnicas de Apoio à Atividade de 
Compras................................................................................82
17. Resumo lll.............................................................................87
18. Apresentação IV....................................................................88
19. Tempo de Reposição (LEAD TIME)......................................89
20. Curva ABC dos Estoques......................................................94
21. A Função Compras no e-commerce....................................101
22. Ética Nas Compras.............................................................106
23. Resumo IV............................................................................111
24. Glossário..............................................................................112
25. Referências..........................................................................115
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Apresentação
Caro/a estudante!
Seja bem-vindo/a à disciplina Gestão de Compras e Aquisições! 
Com essa disciplina você terá uma introdução aos principais 
conceitos que envolvem gestão de compras e aquisições, 
perpassando por uma abordagem sobre estrutura, organização e 
funções de compras, raciocínio estratégico para a pertinente 
função, e-commerce e ética, dentre outros pontos.
É importante ressaltar que esta apostila resume fundamentos 
sobre o assunto, mas não substitui as informações mais 
profundas disponíveis nos livros e artigos científicos.
Nesse sentido, a apostila será a coadjuvante no seu processo 
de aprendizado que, associada aos demais recursos 
disponíveis a respeito dos tópicos tratados, possibilitará um 
conhecimento e aprendizado mais rico e enraizado. 
Bons Estudos e ótimo aprendizado!!!
Professor Eduardo Blanco.
Ementa
Gestão de compras e aquisição. Estrutura e organização na 
função compras. Normas, procedimentos e raciocínio estratégico 
pertinente ao setor de compras e aquisição. A terceirização, os 
fornecedores e as parcerias. Ferramentas de apoio às 
atividades de compras. Função compras e sua reposição. 
Curva ABC de estoque. E-commerce e ética na função 
compras.
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Objetivos Gerais
Capacitar o acadêmico com o conhecimento dos fundamentos 
teóricos e práticos da gestão de compras e aquisição, bem 
como capacidades sociais, organizativas e metodológicas 
adequadas a diferentes situações profissionais.
Competências e Habilidades
• Entender os conceitos de função de compras; 
• Identificar as tipologias da função de compra; 
• Identificar as diferentes estruturas do setor de compras e 
diferenciar recursos materiais de bens patrimoniais; 
• Conhecer as normas, procedimentos e a padronização 
do setor de compras; 
• Identificar as funções de compras de suas tipologias;
• Entender as decisões sobre terceirizações e a gestão de 
fornecedores;
• Conhecer as parcerias estratégicas e as ferramentas de 
técnicas de apoio às atividades de compras;
• Entender o fator tempo na reposição de mercadorias;
• Identificar os materiais para a utilização da classificação 
ABC; 
• Conhecer o e-commerce e a aplicabilidade da ética na 
função compra.
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Vamos aprender nesta primeira seção sobre as funções de 
compras e suas tipologias, a estrutura e organização de 
compras e ainda sobre a aquisição de recursos materiais e 
bens materiais.
Bons estudos para todos!
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Estimados acadêmicos, uma das funções mais importantes na 
atividade empresarial é a de compras. Sem ela bem 
instrumentada, as indústrias, os distribuidores, os comércios e 
os órgãos públicos operariam apenas no improviso e no 
achismo, tendo sérios problemas de planejamento e 
administração da produção.
A principal função desta atividade empresarial é o suprimento 
das necessidades de materiais, produtos ou serviços que se 
tornam indispensáveis para toda atividade empresarial e 
comercial. Devemos levar em conta que o passo anterior ao 
fator compras é o planejamento devido para que as 
quantidades e a qualidade adquirida sejam a realmente 
desejada.
Outro ponto que deve ser levado em conta é a frequência com 
que essas aquisições são realizadas, neste ponto, mais uma 
vez o planejamento eficiente se faz presente. 
Talvez devam estar se perguntado: de que compras estamos 
falando? A resposta é: absolutamente tudo aquilo que a 
organização necessita para existir e cumprir com seus objetivos 
atingindo os resultados esperados.
Assim, as empresas compram matérias primas, insumos, 
produtos semiacabados, produtos acabados, equipamentos, 
veículos, maquinarias, prédios e muitas outras coisas para 
tornar as empresas operacionais.
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De acordo com Dias (2012), os objetivos básicos de um 
departamento ou setor de compras são:
• obter um fluxo contínuo de suprimentos a fim de atender 
aos programas de produção;
• coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um 
mínimo de investimento que afete a operacionalidade da 
empresa;
• comprar materiais e insumos aos menores preços, 
obedecendo a padrões de quantidade e qualidade 
definidos;
• procurar sempre dentro de uma negociação justa e 
honrada as melhores condições para a empresa, 
principalmente em termos de pagamento.
Da leitura destes objetivos podemos fazer foco nas ações que 
eles provocam, estas seriam obter, coordenar, comprar e 
procurar todos os tipos de materiais e patrimônios que as 
organizações precisam.
Arnold (2012) sustém que a função compras envolve muito 
mais que apenas ações do departamento de compras. De 
certa forma, todos os setores da empresa participam deste 
processo. Assim, ele diz que essa atividade compreende a 
obtenção do material certo, nas quantidades especificadas, 
com a entrega correta tanto no tempo quanto no local, da 
fonte de fornecimento certa e ainda com o preço que 
proporcione o melhor custo benefício para a organização. O 
autor explica que para definir o material certo, o setor de 
compras precisa da interação dos departamentos de 
marketing, engenharia e produção, visto que eles se 
envolverão diretamente na produção de um determinado 
produto ou serviço. Desta forma, se entende que a função 
compras passa a ter importância estratégica no desempenho 
de qualquer tipo de empresa.
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Martins (2012) deixa claro que a função de compras, também 
conhecida como gestão da aquisição, assume verdadeiramente 
papel estratégico nos negócios contemporâneos pela 
quantidade de recursos involucrados nesta atividade, 
principalmente, os recursos financeiros. O autor apresenta 
alguns números que justificam esta colocação. Ele diz que o 
valor total gastonas compras de insumos para a produção 
varia de 50% a 80% do total das receitas brutas. Assim, 
conseguimos entender que pequenos ganhos decorrentes da 
melhor produtividade na função compras terá grande 
repercussão na lucratividade final dos negócios de uma 
empresa.
Se analisarmos a atividade de compras do ponto de vista 
logístico, encontramos também em Martins (2012) que a 
mesma se enquadra no processo da logística empresarial 
passando a fazer parte da cadeia de suprimentos. Aliás, se 
paramos para desenhar uma cadeia completa, com a visão do 
Suply Chain, ou seja, a gestão integrada de todos os atores 
existentes entre a extração da matéria prima até o produto ou 
serviço chegar nas mãos do consumidor final, percebemos 
que a função compras é a que mais se repete ao longo da 
cadeia.
Como previsto no Decreto 7.212/10, o 
estabelecimento industrial ou equiparado a 
industrial, que adquirir insumo necessário para 
uso do seu processo produtivo, podendo ser 
material para embalagem, matéria prima ou 
produtos intermediários, fornecido por 
estabelecimento de atacadista não contribuinte 
do Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI), 
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poderá creditar-se dos valores referentes a tal 
tributo na proporção de 50%. Importante 
benefício que na hora de compra as 
empresas podem ter. Acesse o link e saiba 
mais.
https://studiofiscal.jusbrasil.com.br/
artigos/163312864/aquisicao-de-insumos-de-
comerciantes-nao-contribuintes-o-que-e
Falando em atividades intra-setoriais dentro da organização, 
podemos a partir de uma rápida análise, observar que a 
função compras é diretamente ligada a gestão de estoques. 
Se tomarmos o ponto de pedido como disparador da ação de 
comprar ou adquirir produtos para a reposição de estoques, 
verificamos que no mínimo, dois setores são envolvidos nesta 
ação. Por um lado o setor de estoques, que deve realizar uma 
gestão eficiente para deixar claramente identificados os 
pontos de reposição. Por outro lado o setor de compras, que 
deve implementar metodologias para que, a partir do pedido, os 
produtos de reposição estejam no estoque no tempo e na 
quantidade certa. Fica clara a necessidade de trabalho 
interdisciplinar entre os dois setores, integradas na maior 
parte dos casos, por meio de um software, mas precisando 
do intercâmbio de ideias e opiniões de forma pessoal para 
que sejam definidas políticas e estratégias colaborativas 
tanto de estoques quanto de compras.
Lembremos ainda, neste sentido, que baixos níveis de 
estoques implicam na possibilidade da quebra de estoques, 
ou seja, a falta de mercadorias para reposição. Por outro lado, 
estoques em níveis muito elevados, implicam em capital 
financeiro estancado e alto custo operacional da manutenção 
de estoques.
https://studiofiscal.jusbrasil.com.br/artigos/163312864/aquisicao-de-insumos-de-comerciantes-nao-contribuintes-o-que-e
https://studiofiscal.jusbrasil.com.br/artigos/163312864/aquisicao-de-insumos-de-comerciantes-nao-contribuintes-o-que-e
https://studiofiscal.jusbrasil.com.br/artigos/163312864/aquisicao-de-insumos-de-comerciantes-nao-contribuintes-o-que-e
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A melhor forma que as empresas encontraram para solucionar o 
impasse entre níveis baixos ou altos de estoques foi a 
implementação da filosofia JIT (Just in Time), também 
conhecida como produção puxada, estoques zero ou ainda, 
sistema Toyota de produção. Como vocês já sabem esta 
filosofia utiliza uma série de informações de previsão da 
demanda e movimentação de mercadorias para determinar os 
níveis de estoque. Em outra unidade da disciplina vamos a 
aprofundar este conceito.
Ampliando ainda mais os conceitos da função compras 
encontramos em Baily (2000) os seguintes objetivos desta 
atividade:
• Suprir a organização com um fluxo seguro de materiais e 
serviços para atender às suas necessidades;
• Assegurar continuidade de suprimentos para manter 
relacionamentos efetivos com fontes existentes, 
desenvolvendo outras fontes de suprimentos alternativas, 
ou para atender a necessidades emergentes ou 
planejadas;
• Comprar eficiente e sabiamente, obtendo por meios 
éticos o melhor valor por centavo gasto;
• Administrar estoques para proporcionar o melhor serviço 
possível aos usuários ao menor custo;
• Manter relacionamentos cooperativos sólidos com outros 
departamentos, fornecendo informações e 
aconselhamentos necessários para assegurar a operação 
eficaz de toda a organização;
• Desenvolver funcionários, políticas, procedimentos e 
organização para assegurar o alcance dos objetivos 
previstos.
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Tipos de Compras
Em uma primeira classificação vamos dividir as compras de 
acordo com sua urgência em dois tipos. Compra normal e 
compra emergencial, isto de acordo com os preceitos de 
(VIANA, 2011).
Compra normal: Este procedimento se aplica quando a 
compra é programada de forma tal a não estar pressionada 
pelo tempo. Desta forma, existe a possibilidade de negociar 
as melhores condições sem precisar pular nenhuma etapa 
devido a presa com a entrega do material.
Compra emergencial: Este tipo de compra acontece quando o 
planejamento não foi realizado da forma correta. Existe, neste 
caso, urgência com a aquisição da matéria prima, material ou 
produto e desta forma o poder da negociação passa para o 
fornecedor. Normalmente, nesta modalidade, se pulam etapas o 
que ocasiona um custo maior se comparado com a compra 
normal.
Outra forma que encontramos para classificar as compras é de 
acordo com a frequência que elas são realizadas. Assim, 
também, de acordo com Viana (2011) temos duas variantes. 
As compras inconstantes e as constantes.
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As requisições de compras feitas com urgência 
impactam diretamente no resultado da empresa, 
especialmente em relação ao financeiro. No 
entanto, não podemos focar somente no 
prejuízo financeiro. Também há impactos 
negativos nos processos, na produtividade do 
outro setor etc.
• Geralmente, os aspectos que mais 
sofrem os efeitos negativos são:
• Problemas na negociação com 
fornecedores homologados devido à 
urgência;
• Necessidade de adquirir produtos de 
fornecedores que não estão cadastrados, 
o que exige a criação do cadastro, 
envolvimento da área de contas a pagar 
etc.;
• Falta de qualidade dos produtos 
adquiridos de forma urgente.
Fonte: ibid.com.br
Compras inconstantes: São as compras realizadas 
isoladamente, únicas ou repetidas, mas com uma frequência 
bem ampla sem poder estabelecer um cronograma de 
aquisições concreto.
Compras constantes: Diferente das anteriores são as compras 
realizadas de forma constante e programadas de acordo 
com um planejamento pré-estabelecido.
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Existe um maior poder de barganha, do lado do comprador, 
nas compras constantes. Se analisamos as formas que vem 
sendo utilizadas nos últimos anos para realizar compras 
empresariais vamos identificar uma outra classificação:
Compras por meio de EDI (Electronic Data Interchange), ou 
seja, transmissão de dados eletrônicos utilizando tecnologia da 
informação via algum tipo de rede ligando a empresa 
compradora com a vendedora.
Com o surgimento e popularização da internet, este modelo se 
tonou cada vez mais eficiente e utilizado por uma boa parte do 
universo empresarial.
Encontramos ainda os leilões eletrônicos, que acontecem 
também via internet. Geralmente se dão via edital de 
compras no qual as empresas habilitadas a fornecer o 
produto ou material pretendido participam do mesmo colocando 
seus produtos à disposição e ganhando aquela que ofereça 
uma melhor oferta.
Também verificamos que existe o pregão. Esta modalidade 
pode ser presencial ou no ambiente de internet. Contempla 
disputa entre participantes por meio de lances verbais 
(presencial) e eletrônicos (internet).
A licitação é um formato utilizado para compras tanto no 
setor público quanto no privado. Acontece por meio de edital 
convidando as empresas, previamente cadastradas e tendo 
que comprovar uma série de especificações,normalmente 
com no mínimo de 15 dias de antecipação para que se 
apresentem para a disputa.
As empresas realizam todo tipo de compras. Se analisarmos 
as mesmas do ponto de vista do tipo de bem adquirido 
podemos dividi-las em compras patrimoniais e compras de 
materiais. Estas últimas fazem alusão a todo tipo de matéria 
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prima, insumos para produção, produtos semiacabados e 
acabados, portanto, todo tipo de material necessário para a 
produção e normal funcionamento da organização. Já as 
compras patrimoniais têm foco em equipamentos, maquinarias, 
veículos, prédios, galpões, salas e terrenos entre outros.
Baily (2000) disserta a respeito de dois tipos de compras de 
acordo com a evolução conceitual da função e levando em 
conta a posição estratégica ou não que a mesma ocupa 
dentro de cada organização. O autor cita que as compras 
podem ser reativas ou proativas. Na seguinte figura 
ilustramos as diferenças entre elas.
Figura 1 – Comparativo entre compra reativa e proativa
Fonte: Adaptado de Baily, 2000.
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Vocês podem perceber, analisando a figura, que a compra 
reativa possui uma visão de negócios defasados das 
tendências atuais. Já a compra proativa, visa mais a 
colaboração e o pensamento do Suplay Chain, ou da gestão 
integrada da cadeia de suprimentos.
Estimados, nesta unidade verificamos os diferentes tipos de 
compras que podemos encontrar. Na próxima vamos nos 
deter na organização e na estrutura da função compras.
Boa leitura!
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Quando pensamos na organização da estrutura de qualquer 
tipo de empresa imaginamos basicamente três setores, 
financeiro, produção e vendas. Muitas vezes, dependendo do 
tamanho da organização, estes três setores são geridos por 
uma única pessoa. Em outros casos, em empresas de grande 
porte, estes setores podem fazer parte de determinadas vice-
presidências e ao mesmo tempo cada um deles estar dividido 
em muitos subsetores com funções bem específicas.
Normalmente encontraremos o setor de compras inserido no 
departamento financeiro, e não poderia ser diferente. Não 
entanto, devemos lembrar os tópicos tratados nas unidades 
anteriores nos quais definimos que compras é uma atividade 
estratégica que circula por todos os setores da organização.
Dias (2012) estipula que, basicamente, o setor de compras 
inclui as seguintes atividades que contemplam uma série de 
tarefas que devem ser executadas:
• Pesquisa
• Estudo de mercado;
• Estudo de materiais;
• Análise de custos;
• Investigação das fontes de fornecimento;
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• Inspeção das fábricas dos fornecedores;
• Desenvolvimento de fontes de fornecimento;
• Desenvolvimento de fontes de materiais alternativo.
• Aquisição
• Conferência de requisições;
• Análise de cotações;
• Decisão de compras por meio de contratos ou no mercado 
aberto;
• Entrevistar vendedores;
• Negociar contratos;
• Efetuar as encomendas de compras;
• Acompanhar o recebimento de materiais;
• Administração 
• Manutenção de estoques mínimos;
• Transferência de materiais;
• Controle para evitar excessos e obsolescência de 
estoques;
• Padronização de tudo o que for possível.
• Diversos
• Realizar estimativa de custos;
• Dispor de materiais desnecessários, obsoletos ou 
excedentes;
• Cuidar das relações comerciais recíprocas.
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Essas tarefas podem mudar de empresa para empresa e 
ainda podem existir outras que não enumeramos aqui. É 
importante destacar que dependendo do tamanho e 
distribuição da estrutura da empresa podem ser adotados 
alguns critérios de compras do ponto de vista da centralização 
ou descentralização dessa atividade.
Essa é uma decisão estratégica e deve ser tomada de acordo 
com os seguintes fatores, de acordo com Dias (2012):
• Distância geográfica;
• Tempo necessário para a aquisição de materiais;
• Facilidade de diálogo.
Podemos entender a função compras como um ciclo repetitivo 
que inicia com a necessidade de aquisição de um determinado 
material, insumo ou produto e se fecha com o pagamento 
destes. Seguindo este raciocínio vamos encontrar nas 
palavras de Arnold (2012) que o ciclo de compras contempla 
os seguintes passos:
• Receber e analisar as requisições de compra;
• Selecionar fornecedores;
• Determinar o preço correto e conveniente;
• Emitir pedidos de compra;
• Fazer o acompanhamento para evitar ou controlar prazos;
• Receber e aceitar as mercadorias;
• Aprovar a fatura para pagamento do fornecedor.
Sem dúvidas que o fluxo de informações em tempo real que a 
aplicação da tecnologia da informação proporciona à função 
compras, outorga um dinamismo imprescindível a essas atividades. 
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Viana (2011) identifica uma estrutura para a atividade de 
compras que define como ‘amplitude da compra’. Segue o 
exemplo na figura a seguir.
Figura 2 – Amplitude da Compra
Fonte: Adaptado de Viana, 2011
Observem que cada uma das atividades sequenciais indicadas 
na figura exige uma série de tarefas e responsabilidades que 
devem ser executadas. Se tomarmos como exemplo o “Pedido 
de Compras” poderíamos estipular que essa atividade possui 
uma série ordenada e predefinida de tarefas, como mostra a 
sequência a seguir:
Pedido de Compras
• Identificar a necessidade no setor de proveniência;
• Verificar a classificação de urgência;
• Apurar a referência do material e a quantidade necessária;
• Constituir o pedido em um documento;
• Definir os responsáveis do pedido.
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Tendo em vista esta amplitude podemos partir para organizar a 
atividade de compras e para isso vamos analisar agora a 
sequência lógica proposta também por Viana (2011).
Um dos setores que trabalha com maior 
quantidade de referências no mercado é o 
setor supermercadista. Acesse o link que 
segue e veja maiores detalhes com 
experiências que podem ser praticadas em 
outros setores.
Boa leitura!
https://www.infovarejo.com.br/o-que-e-pedido-
de-compra-em-supermercado/
O autor expõe que independentemente do tamanho ou setor 
da empresa existem certos princípios que sempre estarão 
presentes em uma atividade de compra. Estes são: 
• Autoridade da compra;
• Registro da compra;
• Registro dos preços;
• Registro dos fornecedores.
Para completar a atividade e estipular a ordem de tarefas e 
atividades que devem ser executadas, ele divide as mesmas 
em dois grandes grupos: pesquisa e aquisição.
Pesquisa
• Estudo de mercado;
• Estudo de materiais;
• Análise de preços;
• Investigação das fontes de fornecimento;
https://www.infovarejo.com.br/o-que-e-pedido-de-compra-em-supermercado/
https://www.infovarejo.com.br/o-que-e-pedido-de-compra-em-supermercado/
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• Vistoria dos fornecedores.
Aquisição
• Análise das cotações;
• Entrevistas com vendedores;
• Promoção de contratos, sempre que possível, em 
substituição aos processos individuais;
• Negociação;
• Efetivação das encomendas.
Ao pensarmos em um organograma estrutural do setor de 
compras encontramos um modelo apresentado por Dias 
(2012) que pode ser utilizado em empresas de meio porte e 
que se adequa de forma eficiente a atividades industriais ou de 
produção de bens. O mesmo é exemplificado na figura a seguir.
Figura 3 – Organograma do Setor Compras
Fonte: Adaptado de Dias, 2012.
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É importante destacar nesta estrutura a existência de três 
tipos de compradores com características diferentes. Um 
comprador de matéria prima, que se especializa em pesquisar e 
negociar com os fornecedores dos materiais necessários 
para a produção. Um comprador técnico, que leva em conta 
condicionantes analíticas técnicas com pré-requisitos 
estabelecidos. Este se encarrega da pesquisa e aquisição de 
equipamentos e maquinarias assim como de materiais 
especiais diretamente ligados à produção. Trabalha de forma 
integrada com o comprador de matéria prima. Por fim o 
comprador diverso, que se encarrega da pesquisa e 
definição de compra de todo outro tipo de material 
necessário parao normal funcionamento da organização. O 
importante aqui é entender a diferença entre os tipos de 
compras, visto que em muitas ocasiões é uma única pessoa 
que executa as três funções.
Uma vez entendida a estrutura e as formas de organizar a 
atividade de compras vamos estudar juntos, na próxima 
unidade, o processo de aquisição de recursos materiais e 
também patrimoniais.
Boa leitura!
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Toda empresa tem necessidade de aquisição e compra de 
diversos tipos de materiais. Isso independentemente do tamanho 
ou setor na qual ela atue. Esses materiais podem ser 
produtivos, como matérias primas, insumos e produtos 
semiacabados ou não produtivos, mas de apoio à produção, 
como materiais de escritório, ou de apoio à estrutura física da 
organização. As empresas também podem adquirir bem 
patrimoniais. Esses bens podem estar ligados à produção ou 
não. Os bens de ordem produtiva podem consistir em 
maquinarias, equipamentos e ferramentas. Eles também 
podem ser bens de apoio à atividade logística, como 
equipamentos de movimentação de mercadorias, estruturas e 
equipamentos para estocagem, veículos para transporte e 
entrega, entre outros. Além desses materiais e bens, as 
organizações também têm a necessidade de estrutura física 
adquirindo galpões, prédios, salas, casas e armazéns.
Dedicaremos, nesta disciplina, uma unidade completa para 
esclarecer os diferentes métodos utilizados para realizar as 
aquisições ou compras destes materiais ou bens. Não entanto, 
já fica claro que existem formas diferentes de definir as 
necessidades de compras de materiais ou bens. Os materiais 
são monitorados dia a dia e são adquiridos por meio de uma 
rotina, muitas vezes, automatizados e de alta frequência, ou 
seja, com compras periódicas. Já os bens como maquinarias, 
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equipamentos e veículos são adquiridos, também por 
necessidade, mas com uma frequência muito menor e 
dependendo de cada caso, pode ser trimestralmente, 
semestralmente, uma vez por ano ou com frequências maiores 
ainda.
Os recursos patrimoniais, de acordo com Martins (2012) 
consistem em uma série de instalações utilizadas nas 
diferentes operações do dia a dia da empresa. Estes 
recursos são adquiridos esporadicamente. Cabe destacar 
que eles também são vendidos pelas empresas de forma 
estratégica, para recuperar investimentos, para direcioná-los 
para a aquisição de outros bens. Essa atividade faz parte da 
gestão patrimonial da organização. De forma geral podemos 
dividir esses bens em equipamentos (maquinarias, reatores, 
caldeiras, equipamentos de movimentação, pontes rolantes, 
veículos de todos os tipos, ferramentas, tecnologia da 
informação e outros) e prédios (edifícios, terrenos, salas, 
galpões e outras estruturas).
A compra desses tipos de bens sempre exige um grau de 
detalhamento mais profundo. Estudos técnicos realizados por 
equipes especializadas, internas ou terceirizadas, têm por 
objetivo determinar as necessidades, o plano de investimentos 
e de renovação de equipamentos em estado de depreciação. 
Nesse sentido podemos identificar, de acordo com os 
conceitos de Martins (2012), dois casos de aquisição de 
equipamentos que iremos analisar de forma separada, sendo 
eles equipamentos de catálogo ou de projetos especiais.
Os equipamentos de catálogo ou padronizados são aqueles 
que possuem certas características pré-definidas e estipuladas 
pelo fabricante ou distribuidor, tais como desempenho, 
funcionalidades, volume, peso, consumo, cores e produtividade, 
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entre outras especificações. Nessa modalidade, o comprador 
apenas pode optar pelo tipo de equipamento sem poder realizar 
grandes mudanças ou adaptações no mesmo. Nesse caso, o 
processo de aquisição é bem semelhante ao da compra de 
materiais.
O gestor de materiais que trabalhar com 
planejamento, controle e agilidade permitirá à 
administração de materiais ser realizada com 
eficiência buscando minimizar os custos 
relacionados à produção, seu resultado 
produtivo se tornará eficaz e 
consequentemente de forma efetiva, 
impactando na relação entre produção e
capacidade de produzir. Este texto é parte de 
um artigo do portal ‘administradores.com.br’. 
Acesse o link e veja o artigo completo.
Boa pesquisa!
https://administradores.com.br/artigos/a-
gestao-efetiva-dos-recursos-materiais-e-
patrimoniais-nas-organizacoes
Como falamos, também encontramos o modelo de aquisição 
por projetos especiais. Aqui os equipamentos são produzidos 
de forma customizada para atender as especificações e 
necessidades exclusivas daquele projeto. Desta forma, estudos 
preliminares técnicos são realizados, muitas vezes em conjunto 
com a empresa que fornecerá tal maquinaria. Verifica-se, nesses 
casos, que até obras de infraestrutura física são realizadas 
para adaptar os equipamentos da forma correta nas 
instalações da empresa ou indústria. A forma de aquisição e 
https://administradores.com.br/artigos/a-gestao-efetiva-dos-recursos-materiais-e-patrimoniais-nas-organizacoes
https://administradores.com.br/artigos/a-gestao-efetiva-dos-recursos-materiais-e-patrimoniais-nas-organizacoes
https://administradores.com.br/artigos/a-gestao-efetiva-dos-recursos-materiais-e-patrimoniais-nas-organizacoes
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pagamentos nesse tipo de modalidade de compra funciona de 
maneira bem específica e negociada com o fornecedor por 
meio de contrato característico que normalmente contempla 
cláusulas de fabricação, treinamento, manutenção e até troca 
ao longo do tempo. Para completar, estes documentos devem 
ter inclusos itens como:
• Condições de pagamento;
• Responsabilidade pelo transporte e instalação;
• Prazo para o equipamento atingir o desempenho 
especificado;
• Garantia;
• Peças sobressalentes;
• Manutenção e serviços pós-venda;
• Obtenção de licença de funcionamento;
• Manuais de operação;
• Treinamento;
• Penalidades;
• Seguros.
Um aspecto que sempre deve ser levado em conta, seja na 
compra e aquisição de materiais ou equipamentos é a 
qualidade oferecida pelo fornecedor.
A falarmos em grau de qualidade nos referimos ao grau em 
que um determinado material ou maquinaria se aproxima das 
características e funcionalidades estabelecidas para tal. Esses 
padrões de qualidade devem ser determinados, em primeiro 
lugar, pela organização, visto que existem vários níveis de 
materiais e equipamentos no mercado. Uma definição estratégica 
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que além do planejamento de produção contemple as 
possibilidades de investimento pode ajudar em muito para 
tomar a decisão da aquisição correta.
Cabe ao gestor de compras determinar a realização de um 
cadastro completo de fornecedores. De acordo com Dias 
(2012) selecionar fornecedores consiste em reunir um grupo, 
do maior tamanho possível, que reúna todos os requisitos de 
fornecimento pré-determinados e de acordo com as 
necessidades da empresa. A premissa que sempre deve ser 
levada em conta nessa ação é achar fornecedores que tenha 
condições operacionais para fornecer os materiais necessários 
dentro dos padrões de qualidade exigidos, nas quantidades 
desejadas, no tempo determinado, com preços competitivos e 
prazos de pagamento adequados.
Uma vez realizado este cadastro começa um exercício 
permanente e minucioso de relacionamento com os 
fornecedores. Na visão estratégica do Suply Chain, a forma 
de proceder junto aos fornecedores é por meio de parcerias e 
com atuação colaborativa. Criar um plano de relacionamento 
com os fornecedores que determine uma classificação por 
ordem de importância de cada um (pode ser utilizada a 
classificação ABC) no qual estejam determinadas ações 
concretas e periódicas de relacionamento, pode adquirir um 
tom estratégico para a organização.
Compra e aquisição de recursos nos órgãos 
governamentais
A princípio, o processo de compras nos órgãos públicos, sendo 
municipais, estaduais ou federais, deviam seguir a mesma 
lógica do setor privado, no sentido de após detectada a 
necessidade de algum material,programar as atividades 
necessárias para que o material seja fornecido seguindo os 
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preceitos de qualidade, quantidade, utilidade, prazo, preço e 
condições. No entanto, na prática, podemos perceber que a 
dinâmica adota uma lógica um pouco diferente.
Verificamos na prática, ao contrário de como acontece nas 
organizações do setor privado, que os órgãos públicos são 
obrigados a seguir uma série de exigências legais para poder 
aceder à contratação de serviços ou para realizar a compra de 
produtos e materiais. Os fornecedores são as empresas que 
vencem as licitações por terem apresentado o melhor preço. 
Esses processos de licitação são regulamentados pela lei 
federal 8.666/93, que prevê em determinadas situações, 
fatores como proposta técnica, sustentabilidade, porte da 
empresa, entre outros.
As modalidades de licitações públicas existentes são:
• Concorrência pública
• Tomada de preços
• Carta-convite
• Leilão e concurso
Segundo o site azi.com.br, especialistas na área, os critérios 
adotados para definir que tipo de licitação será utilizada são o 
qualitativo e o quantitativo.
Critério qualitativo: Esse critério define que independentemente 
do valor do contrato a ser assinado com a entidade vencedora 
da licitação, considera-se as especificações e características do 
objeto a ser licitado.
Critério quantitativo: Esse fator define que, caso não haja 
qualquer imposição legal para a aplicação do critério qualitativo, 
decide-se a escolha da modalidade de licitação baseada no 
valor do contrato.
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Existem nas compras governamentais, ou públicas diferentes 
modalidades que contemplam valores específicos e que são 
utilizadas para contratação de execução de obras públicas, 
compra de bens ou materiais e prestação de serviços. A 
legislação determina as seguintes condicionantes:
Serviços de engenharia e obras
• Concorrência: contratos acima de R$ 3.300.000,00 (três 
milhões e trezentos mil reais);
• Tomadas de Preços: contratos até R$ 3.300.000,00 (três 
milhões e trezentos mil reais);
• Convite: contratos até R$ 330.000,00 (trezentos e trinta 
mil reais).
Compra de bens e prestação de serviços
• Concorrência: acima de R$ 1.430.000,00 (um milhão, 
quatrocentos e trinta mil reais);
• Tomada de Preços: contratos até R$ 1.430.000,00 (um 
milhão, quatrocentos e trinta mil reais);
• Convite: contratações até R$ 176.000,00 (cento e 
setenta e seis mil reais).
Normalmente se crítica, e com razão, esse tipo de sistema de 
compras e aquisições no setor público, no qual predomina a 
lógica do menor preço, deixando muitas vezes de lado o fator 
qualidade e prazo. 
Na execução da atividade de compras dentro de qualquer 
tipo de organização existem normas e procedimentos que 
devem ser adotados e respeitados. Na próxima unidade 
vamos dissertar a este respeito.
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Vimos na primeira seção desta disciplina os conceitos das 
funções de compras e as diferentes tipologias que 
encontramos a respeito dessa atividade. Analisamos 
também as estruturas possíveis de um departamento de 
compras assim como as diferentes formas de organizar todas 
as tarefas que devem ser realizadas para atingir os resultados. 
Por fim, vimos as dinâmicas existentes para a aquisição de 
recursos materiais de todo tipo assim como de bens patrimoniais.
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Nesta seção vamos conhecer as normas e os procedimentos 
aplicáveis ao setor de compras. Vamos entender também 
sobre o raciocínio estratégico necessário para atingir os 
resultados no setor de compras e aquisição.
Boa leitura!
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Realizar a gestão do setor de compras de qualquer tipo de 
organização exige uma série de procedimentos que são 
comuns a todo tipo de setor industrial, empresarial ou 
comercial. Devemos deixar claro que fica extremamente difícil 
definir uma linha de ação concreta para todas as situações. As 
especificidades de cada tipo de operação exigem determinadas 
normas que se adequem aquela situação e contexto. Se você 
for estabelecer os procedimentos para a compra de matéria 
prima industrial será diferente que se a operação for de 
compra de produtos acabados para um estabelecimento 
comercial. Claro que existem muitos elementos em comum e 
que estarão presentes em todo tipo de negócio. No entanto, 
tem algumas características, normas e procedimentos que 
devem ser respeitados e alinhados com as características do 
empreendimento.
Arnold (2012) propõe um ciclo de compras que pode ser 
comum para a maioria das situações. Vamos juntos analisar o 
passo a passo desta proposta.
• Receber e analisar as requisições de compra;
• Selecionar fornecedores;
• Determinar o preço correto;
• Emitir pedidos de compra;
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• Fazer o acompanhamento dos prazos de entrega;
• Receber e aceitar mercadorias;
• Aprovar a fatura para pagamento de fornecedores.
Vamos agora detalhar cada uma dessas atividades nesse ciclo 
de acordo com os preceitos do próprio Arnold (2012).
• Receber e analisar as requisições de compra
Cada setor dentro da empresa emite uma requisição de 
compra de acordo com suas necessidades. Sempre é 
recomendável que seja realizado um planejamento prévio, de 
todos os setores, para que desta forma não existam surpresas 
que comprometam o plano financeiro. Deve existir um 
responsável pela assinatura dessa requisição em cada setor, 
este pode ser o próprio gerente ou responsável de cada 
departamento.
Vocês devem levar em conta alguns itens e informações que 
não podem faltar nessas requisições. Estas são:
• Identificação do requisitante, assinatura e aprovação;
• Especificação do material;
• Quantidade e unidade de medida;
• Data e local de entrega;
• Informações complementares.
• Selecionar fornecedores
A seleção dos fornecedores depende previamente do 
recrutamento dos mesmos. Essa atividade consiste em um 
trabalho prévio de identificação e chamada para cadastro de 
vários fornecedores para cada setor de necessidade. Se a 
requisição contempla um material que nunca antes tinha sido 
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solicitado, deve-se proceder a realização de uma pesquisa de 
fornecedores para seu recrutamento e posterior seleção. 
Claro que o lead time da situação determinará se existe tempo 
hábil para esta operação. No entanto sempre é recomendável 
para evitar compras de último momento com falta de eficiência 
na operação ou ainda pagamento de preços maiores.
• Determinar o preço correto
A pesquisa e recrutamento de fornecedores deve levar em 
conta a política de preços e prazos aplicada por cada 
fornecedor. Esse fato será determinante para poder 
negociar o melhor custo benefício na hora da solicitação e 
compra de materiais junto a eles.
• Emitir pedidos de compra
Uma vez selecionado o fornecedor e com base nas 
especificações encontradas na requisição de compra, 
elabora-se e emite junto ao fornecedor o pedido de compras. 
Esse é um documento que, de acordo com o contrato 
estabelecido com cada fornecedor, cria a reponsabilidade do 
fornecimento. Cópias desse documento devem ser enviadas 
para o fornecedor, setor de contabilidade, setor financeiro e 
setor que realizou a requisição do material para compra, 
além, é claro, de ficar uma cópia no próprio setor de compras.
• Fazer o acompanhamento dos prazos de entrega
O fornecedor é o responsável por cumprir os prazos de entrega 
dos materiais solicitados. É importante que o comprador 
acompanhe essas informações para poder interferir no caso de 
atrasos, isso, de forma colaborativa e levando em conta os 
preceitos de Suply Chain. Hoje em dia, com a digitalização 
de todos os processos, e possível acompanhar em tempo real o 
posicionamento e rota das entregas facilitando muito mais a 
programação do recebimento dos materiais.
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O Supply Chain Management (Gestão da 
Cadeia de Suprimentos) é um processo que 
consiste em gerenciar os fluxos de bens, 
serviços, finanças, informações de forma 
estratégica entre empresas e consumidoresfinais, visando alcançar vantagens competitivas e 
criação de valor para os clientes. Acesse e 
fique por dentro. https://administradores.com.br/
artigos/o-que-e-supply-chain-management
• Receber e aceitar mercadorias
Na hora que o transporte que movimenta os materiais do 
fornecedor para a empresa chega ao armazém, deve ser 
realizado o recebimento das mercadorias. 
A primeira equipe que faz contato com a carga, logo após ter 
sido descarregada, verifica se os itens e as quantidades 
estão corretos e de acordo com a ordem de pedido. Também 
verificam se no transporte não foi danificado nenhum material. 
No caso de precisar ser realizado um controle de qualidade 
mais exausto do material, será feito por uma equipe 
especializada. Depois de dar o aceite uma cópia do 
recebimento vai para compras. Nesse ponto os materiais 
são estocados e o setor requerente é avisado de que o 
mesmo já se encontra disponível. Aqui é enviada uma 
cópia do documento de recebimento e aceite para o 
setor de compras para seu controle.
https://administradores.com.br/artigos/o-que-e-supply-chain-management
https://administradores.com.br/artigos/o-que-e-supply-chain-management
www.esab.edu.br 37
• Aprovar a fatura para pagamento de fornecedores
Ao receber a fatura do fornecedor devem ser conferidas três 
informações fundamentais, o pedido de compras, o relatório 
de recebimento e a fatura. Nos três documentos as 
quantidades devem coincidir. Também o preço do pedido 
deve ser o mesmo da fatura. Uma vez conferida e aprovada, a 
fatura é enviada para o setor de contas a pagar.
Ao realizar uma compra, o gestor desta área precisa estabelecer 
algumas especificações pré-determinadas. Em muitos casos, o 
gestor receberá ajuda dos gerentes de produção ou 
responsáveis pelas áreas de utilização do material a ser 
comprado para definir estas especificações de forma técnica.
Normalmente, e de acordo com os conceitos de Arnold (2012), 
estas especificações são divididas em três exigências, sendo 
de quantidade, de preço e funcionais.
Exigências de quantidade
Nem todo fornecedor tem a estrutura necessária para 
entregar a quantidade que as empresas precisam. Em 
algumas ocasiões as empresas compram um mesmo item de 
vários fornecedores, dependendo da quantidade requisitada. 
Essas quantidades de matéria prima, insumos, materiais ou 
produtos acabados estão diretamente ligados ao planejamento 
da produção, ou projeções de vendas, no caso de uma 
empresa comercial. Também deve ser levado em conta o lead 
time ou tempo de reposição para definir as quantidades que 
serão requisitadas. Observem que o tipo e características do 
material pedido influencia diretamente este tipo de decisão. 
Se a empresa é do tipo industrial e está solicitando barras 
de aço será totalmente diferente de uma empresa do setor 
alimentício que solicita a compra de algum produto perecível.
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Exigências de preço
O preço de compra de todo tipo de material ou produto deve 
estar contemplado no processo de precificação do produto 
final. Se for uma empresa de ordem industrial, a matéria prima, 
como exemplo, entrará como um custo de fabricação que 
influenciará diretamente o custo final do produto e assim, o 
preço dele no mercado. Deve ser fixado um limite de preço 
para cada tipo de material para que na composição dos custos 
dele não ultrapasse a sua parte correspondente. O gestor de 
compras deve estar permanentemente alerta à variação de 
preços dos fornecedores da empresa assim como ao 
aparecimento de novos fornecedores, com preços melhores, 
mas que ainda não atendem a organização.
Exigências funcionais
Esta é a exigência que de certa forma determina as outras 
duas. A funcionalidade de um material está relacionada ao 
desempenho esperado do mesmo. Vocês já devem ter 
observado, estimados acadêmicos, que o fator qualidade se 
integra neste nível de exigência. As quantidades e os 
preços que serão pagos por um material ficam subordinados à 
correta funcionalidade dele, determinada pelo seu nível de 
qualidade. 
Como vocês já devem ter observado, o processo de compra 
implica na execução de uma série de processos. A 
padronização desta dinâmica será o tema abordado na 
próxima unidade.
Boa leitura!
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Em toda atividade empresarial, a criação de padrões pode 
facilitar em muito a gestão de qualquer setor, visto que se 
torna muito mais fácil aplicar as quatro funções básicas da 
administração que são planejar, organizar, dirigir e controlar.
Vejamos de que forma cada uma destas funções resulta 
beneficiada pelo estabelecimento de padrões de ação bem 
definidos, no setor de compras.
Planejar: planejar o departamento de compras de uma 
empresa implica em definir um ponto no futuro que 
pretendemos que este setor alcance e no desenvolvimento 
de todas as estratégias necessárias para atingir este 
resultado. Se existem padrões de ação predeterminados se 
torna muito mais fácil a elaboração destas estratégias. Se não 
existirem estes padrões, a hora de planejar é um bom 
momento para estabelecê-los. Dessa forma vamos a pensar o 
setor de compras com ações concretas de curto, médio e 
longo prazo. 
Organizar: tomando como ponto inicial o passo anterior, ou 
seja, o planejamento, podemos começar a criar projetos 
específicos para cada uma das instâncias. Os projetos de 
curto prazo consistiram nas atividades operacionais diárias do 
setor. Os projetos de meio prazo aqueles esforços que levarão o 
departamento a atingir resultados intermediários. Já os projetos 
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de longo prazo visarão atingir metas maiores para este setor 
alinhadas com a estratégia geral da organização. Nesse 
ponto se definem, para cada projeto, justificativa, objetivo, 
metas, plano de ação e as pessoas responsáveis que 
executarão os mesmos. Nessa função, a existência de 
padronização colaborará no sentido de conceber projetos 
que se adequem aos padrões existentes.
Dirigir: A terceira função da administração, e não por isso 
menos importante, visa que todos os projetos criados no passo 
anterior sejam executados de forma correta. Para isso esforços 
de motivação e execução devem ser realizados. Essa atividade 
exige certo preparo e muito conhecimento dos processos e do 
próprio planejamento do setor assim como o plano geral da 
empresa.
Controlar: por fim, a existência de padrões nas atividades e 
processos do setor de compras colabora no sentido de 
verificar, por meio de indicadores predeterminados, o 
quanto os resultados estão se aproximando dos objetivos e 
metas planejadas.
Devemos levar em conta que padrões são de soma 
importância e devem existir, no entanto, eles não podem 
engessar as operações do setor. Logo, a existência de 
flexibilidade para redefinir novos padrões é essencial para 
permitir o funcionamento eficiente do departamento.
A seguir vamos apresentar e analisar alguns tipos de 
padronização que podem ser aplicados na atividade de 
compras.
Padronização de fornecedores
O fornecedor é o parceiro mais importante de um gestor de 
compras. Todo o esforço desta atividade se define, de forma 
simplificada, em comprar o produto certo, na quantidade certa e 
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pelo preço certo para que fique disponível para as operações 
da empresa, no momento certo.
Padronizar os fornecedores da empresa implica em um 
exercício de traçar um perfil desejado de parceiro, com 
determinadas características, e realizar uma seleção para cada 
tipo de compra de empresas que reúnam ou se aproximem o 
máximo do perfil desejado.
Seguem alguns fatores que podem ser relevantes para a 
definição desse perfil de acordo com as ideias de Baily (2000):
• Pontualidade na entrega dos pedidos;
• Fornecimento de qualidade permanente;
• Preços compatíveis;
• Bons antecedentes e referências;
• Nível de serviço aceitável;
• Adaptação às necessidades do cliente;
• Cumpre com os acordos;
• Fornece apoio técnico;
• Possibilita o acompanhamento do status do pedido.
Esses são apenas alguns elementos a levarem conta, no 
entanto, o gestor de compras deve elaborar esse perfil 
agregando outros fatores de acordo com o tipo de operação 
e as características dos produtos que serão adquiridos.
Padronização nos processos de suprimentos
Uma parte importante da organização de um setor de compras 
passa por estabelecer processos bem claros que definam as 
operações que serão realizadas em tal departamento. Essa 
dinâmica pode variar muito de empresa para empresa, mas 
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existem algumas operações que não podem faltar. Seguem 
algumas.
• Realizar cadastro de fornecedores;
• Aplicar uma classificação ABC, de importância de 
produtos e de preços dos mesmos, para cada setor;
• Estabelecer um ponto de pedido para cada item ou 
grupo de itens;
• Verificar e negociar o lead time com cada um dos 
fornecedores;
• Criar um método de recebimento e controle de mercadorias.
Todos estes processos, e aqueles que cada gestor pode e 
deve criar, devem estar devidamente documentados e 
disponíveis para que, independentemente de quem estiver no 
comando das operações, sejam executados com o mesmo 
padrão com vistas a obter resultados satisfatórios e 
semelhantes.
Padronização de referência de custos para as principais 
contratações
Uma vez realizada a classificação ABC de todos os itens que 
são adquiridos na empresa, isso levando em conta a ordem de 
importância e de custo dessas referências, o gestor estará 
em condição de estabelecer níveis de custos para cada um 
desses itens.
Dessa forma é criada uma tabela na qual se indica a banda de 
custos de operação de cada item a ser comprado, tendo um 
valor mínimo e um máximo. Na hora de realizar um orçamento 
para aquisição o valor de compra de cada item deve operar 
dentro desta banda. É importante que vocês levem em conta os 
possíveis aumentos, a taxa de inflação e outras variáveis que 
podem mexer nesses valores.
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Padronização na criação e monitoramento de indicadores
A função da administração, chamada controlar, citada no 
começo desta unidade, se baseia na leitura de indicadores 
previamente estipulados. Um indicador é algum elemento que 
nos permite avaliar alguma situação. Essa situação pode ser 
um prazo de entrega, a qualidade de uma mercadoria, o 
desempenho da mesma, a sua durabilidade, apenas para citar 
alguns exemplos. Já um indicador, consiste em um documento, 
um relatório, um check list, uma foto ou qualquer outro 
elemento que nos permita avaliar e controlar algo.
Percebam, estimados alunos, que a importância da 
padronização nesses indicadores passa por estabelecer um 
padrão de fornecimento de matérias primas, insumos, 
produtos semiacabados a até produtos acabados. Esse 
padrão fará com que o mercado confie na entrega final da 
empresa sendo que a qualidade foi padronizada e se mantém 
ao longo do tempo, isso ocorre por mais que os fornecedores 
mudem, visto que foi estabelecido um padrão desejado.
Padronização documental 
Padronizar o tipo de documentação utilizada em cada 
operação é de suma importância para estabelecer processos 
uniformizados que assegurem uma gestão logística eficiente. 
Em uma atividade desse tipo pode existir um sem fim de 
formatos de documentos diferentes. Um primeiro passo 
consiste em simplificar e eliminar documentos ou formulários 
ambíguos. Seguidamente podem ser estabelecidos modelos 
específicos para cada uma das operações como, por exemplo, 
um contrato padrão para os principais serviços e assim 
sucessivamente. Também é recomendável classificar esses 
documentos e disponibilizá-los de forma digital para facilitar o 
fluxo de informações. Se existe a possibilidade de trabalhar com 
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um sistema que nucleie, centralize e compartilhe todos os 
dados e informações dos fornecedores, deve ser aplicada, o 
que facilitará em muito todo tipo de operação dando 
dinamismo e transparência ao setor, além de integração 
digital com todos os outros setores e, até, com os próprios 
fornecedores visando já a filosofia do Suply Chain.
Vocês gostariam de ter acesso a um modelo 
de proposta de padronização dos processos 
logísticos no departamento de suprimentos de 
uma empresa de produtos sob encomenda? 
Muito bem, e só clicar no link e acessar o 
material. Boa leitura!
http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_
STO_213_265_27258.pdf
Caros alunos, nesta unidade estudamos a importância de 
padronizar processos que assegurem um eficiente 
funcionamento do setor de compras. Na próxima vamos 
verificar de que forma deve se dá a integração com as 
demais funções e setores da organização.
Boa leitura para todos!
http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_213_265_27258.pdf
http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_213_265_27258.pdf
www.esab.edu.br 45
Quando falamos em gerir o setor de compras de uma indústria 
ou de uma empresa que se proponha produzir algum tipo de 
bem, devemos levar em conta algumas terminologias 
específicas deste setor.
O primeiro termo a qual devemos nos atentar e o MPS 
(Master Production Schedule) ou Programa Mestre de 
Produção. Por meio dele identificaremos qual o produto final e 
suas características, e, a partir destas informações, 
conseguiremos conhecer os insumos e componentes que cada 
unidade leva em sua consistência. Logo, o MPS nos indicará 
as quantidades certas e os tempos corretos de disponibilidade 
de componentes e materiais para não parar a produção. 
Seguidamente, o gestor deve estar atento ao MRP (Material 
Requirements Planning) ou Planejamento de Requerimento de 
Materiais, que desenhará para nós o plano de prioridades que 
apresenta os componentes que serão utilizados em cada 
nível de montagem.
Vocês já perceberam, neste ponto, que a interação entre o 
setor de compras e o de produção deve ser intrínseca. 
Podemos estender esta interatividade para a função de 
planejamento da produção na qual já se torna necessária a 
previsão de utilização de materiais como matéria prima, 
insumos e equipamentos.
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De acordo com Arnold (2012) os materiais certos para a 
produção são determinados pelo MRP com base no lead 
time, ou tempo de entrega dos diferentes tipos de materiais. 
Assim, deve ser determinado:
• O que encomendar;
• Quanto encomendar;
• Quando encomendar;
• Para quando agendar a entrega.
A figura a seguir nos amplia o panorama do grau de 
interação necessário para manter ativa a produção a 
partir do setor de compras e respeitando o planejamento e 
controle da produção.
Figura 4 – Sistema de planejamento e controle da produção
Fonte: Adaptado de Arnold (2012).
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Nesse contexto conseguimos verificar a interação do setor de 
compras com o de produção. Compras realiza o contato com 
os fornecedores e verifica as necessidades de aquisição de 
materiais, no entanto, quem autoriza estas compras é o setor 
financeiro. Logo deve existir uma intima correlação entre 
todos estes processos e a possibilidade financeira de 
aquisição e compra dos materiais necessários. Fica claro 
que a tecnologia da informação cumpre um fator preponderante 
nessa dinâmica. Portanto, temos aqui mais um setor de 
interação. A área de TI ou tecnologia da informação dará 
todo o suporte necessário para a implementação de sistemas 
que suportem todo este fluxo de informações ao longo da 
cadeia de produção.
Cabe neste ponto realizar um adendo para lembrarmos da 
importância da filosofia JIT (Just in Time) nesse processo. 
Lembremos que o JIT consiste na produção da quantidade 
necessária, no momento e tempo certo, que atenda a 
variabilidade de vendas, mantendo um mínimo de estoque 
em produtos acabados, em matérias primas e em processos 
que evitem a quebra de estoque.
Já devem ter percebido que as decisões de compras assim 
como o planejamento financeiro devem estar intrinsecamente 
ligados à aplicação da modalidade JIT, visto que, se comparado 
com o sistema de produção tradicional, as quantidades, os 
tempos, as frequências de compras e aprovisionamento de 
materiais mudam consideravelmente.Outra atividade que exige a interação do setor de compras, 
dentro de uma organização, é o estoque e armazenagem. 
Essa relação deve possuir tanto sincronismo e fluência como a 
relação com o setor de produção. Lembrem que um novo 
pedido para compra somente é realizado quando o nível 
mínimo de estoque, ou ainda, o ponto de pedido, cheguem aos 
níveis previamente estipulados.
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Para que esse fluxo aconteça de forma correta e eficiente os 
controles devem ser exaustos e a circulação de informações 
destes níveis precisa ser em tempo real para que exista a 
devida programação, tanto da realização dos pedidos como do 
controle do lead time (tempo entre o pedido e a entrega dos 
materiais).
Também deve ser levado em conta neste ponto, a programação 
financeira para realizar o pedido.
É importante, estimados alunos, que lembremos neste ponto, 
que manter estoques em níveis altos gera um custo 
operacional alto porque ao capital necessário para adquirir os 
materiais em quantidades maiores que as necessárias devem se 
somar o investimento necessário para manter esses estoques. 
Entre esses custos citamos estrutura física, recursos humanos, 
equipamentos e custo operacional além do risco de avarias e 
depreciação oriundas de quantidades elevadas de materiais 
estocados.
Falando ainda em interação entre diferentes setores dentro de 
uma empresa que venham a influenciar na atividade de 
gestão de compras temos o marketing por meio de decisões 
de expansão e crescimento, além das técnicas aplicadas de 
previsão da demanda. As opções empresariais no sentido do 
crescimento da empresa possuem certa previsibilidade, no 
entanto, estamos falando em possibilidades futuras que 
podem ou não ser concretizadas. Nesse caso, o setor de 
compras deve trabalhar com essas possibilidades. Por outro 
lado, a previsão de demanda nos dá um número aproximado de 
possíveis vendas no futuro. Sempre existe o risco de elas não 
acontecerem, no entanto, os produtos finais devem estar 
disponíveis para a venda nas prateleiras dos comércios, 
logo, as compras de matérias primas, insumos, produtos 
semiacabados e todo tipo de outros materiais devem ser 
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realizadas para que tal possibilidade exista concretamente. 
Daqui se conclui que deve existir uma fina sintonia entre estes 
setores.
Percebam que até agora, nesta unidade, demos um enfoque 
às compras realizadas em uma empresa que produz algum 
tipo de bem. Vejamos agora como funciona em empresas do 
setor de varejo ou empresas comerciais que apenas 
comercializam sem produzir nenhum tipo de produto.
Se for uma grande empresa de varejo, as compras, via de 
regra, são centralizadas e depois distribuídas para as diferentes 
regiões e posteriormente para as lojas. Existe uma razão 
lógica de funcionar assim, o poder de barganha que estas 
empresas conseguem comprando em grandes quantidades. 
Nesse tipo de operação, a atividade de compras ganha certa 
complexidade. O fluxo de informações a respeito das futuras 
demandas assim como dos níveis de estoque nos diferentes 
níveis da cadeia de suprimentos ganha relevância especial. 
Isto é, quantidades existentes nas prateleiras, quantidades 
existentes nos estoques das lojas, quantidades existentes nos 
estoques dos armazéns ou centros de distribuição, quantidades 
de estoque nos grandes distribuidores ou representantes e 
quantidades de produtos que se encontram em deslocamento 
entre um ponto e outro. Percebam que o tipo de operação 
exige decisões de compras mais assertivas. Um erro neste 
sentido pode levar ao insucesso uma operação comercial em 
uma determinada região.
Retomando os conceitos colocados anteriormente para as 
empresas de produção é importante destacar que muitas 
delas, de presença nacional, também realizam compras de 
matérias primas, insumos e produtos semiacabados de forma 
centralizada e logo distribuem para todas suas unidades de 
produção. Nesse caso o funcionamento da dinâmica de compras 
se dá de forma similar ao varejo.
www.esab.edu.br 50
Outro parêntese que devemos realizar ao falarmos de 
compras e aquisições se centraliza na compra de serviços. 
Primeiro devemos lembrar que uma das características dos 
serviços que a diferenciam dos bens é a impossibilidade de 
estocar os mesmos. Outro ponto consiste em que os serviços 
são produzidos em quanto que são consumidos. A compra, 
utilização e controle dos serviços merecem cuidados especiais. 
É de suma importância que o controle dos mesmos via 
indicadores pré-estabelecidos aconteça durante sua 
prestação. É claro que verificar se o resultado final foi 
satisfatório também é preponderante. No entanto, falando em 
controle da qualidade, devemos verificar a mesma enquanto o 
serviço está sendo produzido, portanto, durante sua aplicação e 
entrega, o que torna a tarefa um grande desafio.
Outro ponto e diferenciação na aquisição de serviços é o 
nível do mesmo que deve estar implícito nos contratos de 
compras. De acordo com Baily (2000) a maioria dos serviços é 
composta de vários componentes individuais que devem ser 
contemplados nos contratos de compras dos mesmos. 
Seguem alguns exemplos destes componentes segundo o 
autor:
• O tempo de prestação de cada tipo de serviço;
• Os pontos de prestação do serviço;
• A identificação do prestador do serviço;
• A responsividade;
• A documentação;
• As providencias de emergência;
• O apoio permanente;
• Os procedimentos de disputa legal;
• O treinamento e o desenvolvimento de funcionários;
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Devido à individualidade e as características únicas de cada 
serviço podem existir outros componentes que não tenham 
sido contemplados nesta lista, mas que devem estar 
nominados na elaboração dos contratos.
Na próxima unidade, vamos analisar juntos as diferentes 
estratégias que podem ser utilizadas na atividade de compra.
Boa leitura!
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As estratégias traçadas por uma organização para realizar a 
gestão de compras vão depender de alguns fatores tais como o 
setor de atuação, modelo de negócios, rede de fornecedores, 
capacidade financeira, poder de barganha e previsão assertiva 
da demanda entre outros.
Muitas empresas optam por produzir internamente aqueles 
componentes que sejam vitais para a produção ou 
comercialização. Esse foco existiu muito nas décadas dos 
anos 60 a 90. Com a possibilidade das parcerias estratégicas 
junto a fornecedores esta realidade vem sendo modificada. 
Além disso, fabricar componentes implica em um alto 
investimento em tecnologia, equipamentos e inovação que nem 
sempre estão ao alcance das organizações. Contudo, 
principalmente quando existe uma demanda intermitente de 
produtos acabados a terceirização da produção de algum 
item se torna interessante.
Basicamente podemos definir duas grandes estratégias pelas 
quais uma empresa pode optar na hora de definir as compras. 
Essas são a verticalização e a horizontalização. Ambas as 
situações possuem vantagens e desvantagens.
Vamos conferir a situação de cada uma delas alinhados com 
os conceitos de Martins (2012).
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Verticalização
Esta estratégia indica que a empresa deve produzir 
internamente a maior quantidade de itens que serão 
necessários para a obtenção do produto final. Como falamos, 
foi muito utilizado durante todo o século passado, e ainda, 
colocamos como ícone deste sistema a fábrica da Ford nos 
Estados Unidos e posteriormente nas unidades motrizes de 
todo o mundo. Toda a indústria automotriz se organizou com 
esta premissa e assim aconteceu durante várias décadas. 
Esse tipo de estratégia tem como principal vantagem a 
independência de terceiros para a obtenção dos materiais 
necessários para seu normal funcionamento. Isto proporciona 
ao mesmo tempo maior autonomia de atuação e domínio 
total sobre a tecnologia.
Como desvantagem principal, podemos citar o alto investimento 
necessário para a produção desses insumos. O quadro a 
seguir proposto pelo autor simplifica esta visão.
Figura 5 – Verticalização.Vantagens e desvantagens
Fonte: Adaptado de Martins (2012)
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Interessante material sobre verticalização e 
horizontalização produzido por uma 
universidade brasileira. Acessem e fiquem por 
dentro.
http://www.fem.unicamp.br/~sergio1/graduacao/
EM335/Temas/HORIZONTALIZA%C7%C3O%20
E%20VERTICALIZA%C7%C3O.htm
Horizontalização
Diferente da estratégia anterior, a horizontalização propõe que 
as empresas comprem o máximo possível de componentes de 
seus fornecedores estratégicos. Este tipo de estratégia 
começa a ser aplicada a partir do conceito de JIT (Just in 
Time) e tem tomado espaço em quase todo o mundo empresarial 
desde as últimas décadas do século passado até os tempos 
atuais.
Entre as principais vantagens podemos encontrar a redução de 
custos já que a empresa não deverá investir em instalações e 
tecnologia e maior flexibilidade para se adaptar a novas 
demandas dos mercados. Também, como no caso anterior, o 
autor cita vantagens e desvantagens que serão enumeradas 
no quadro seguinte.
http://www.fem.unicamp.br/~sergio1/graduacao/EM335/Temas/HORIZONTALIZA%C7%C3O%20E%20VERTICALIZA%C7%C3O.htm
http://www.fem.unicamp.br/~sergio1/graduacao/EM335/Temas/HORIZONTALIZA%C7%C3O%20E%20VERTICALIZA%C7%C3O.htm
http://www.fem.unicamp.br/~sergio1/graduacao/EM335/Temas/HORIZONTALIZA%C7%C3O%20E%20VERTICALIZA%C7%C3O.htm
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Figura 6 – Horizontalização. Vantagens e desvantagens
Fonte: Adaptado de Martins (2012)
Outra forma que podemos encontrar para classificar as 
diferentes estratégias que podemos adotar na atividade de 
compras segue na direção dos conceitos de planejamento 
empresarial. Uma das teorias do planejamento indica que 
existem três níveis, sendo estes: o estratégico, o tático e o 
operacional. Seguindo esses preceitos podemos criar uma 
guia de definição estratégica de compras. Lembramos aqui 
que o plano estratégico ou de longo prazo indica o norte ou as 
principais diretrizes que devem seguir as ações de uma 
estratégia. Em segundo lugar temos o plano tático, ou de meio 
prazo que pressupõe e apresenta as diferentes táticas que o 
plano deve seguir para cumprir com as diretrizes traçadas. Por 
fim, o plano operacional ou de curto prazo que estipula as 
ações ou tarefas do dia a dia que devem ser executadas. 
Vejamos como ficam estas definições no esquema proposto por 
Baily (2000) e representado na figura seguinte. Observem que 
em cada um dos níveis de planejamento existem ações 
específicas de acordo com cada momento. Poderíamos falar 
que no nível estratégico são decisões tomadas pela alta 
gestão. Já no plano tático quem decide são os gerentes 
intermediários e no nível operacional os coordenadores de 
setores. No entanto, com a democratização das decisões em 
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uma boa parte das empresas do mercado, muitas vezes as 
mesmas são compartilhadas em todos esses níveis, se 
tornando necessária a presença dos representantes de todos 
os setores na hora de pensar e criar tal plano estratégico.
Figura 7 – Três níveis de planejamento para estratégias de 
compra
Fonte: Adaptado de Baily (2000).
Com a profissionalização de todos os setores de gestão de 
uma organização junto à necessidade da integração entre 
todos os departamentos da empresa, e associando ainda essa 
dinâmica à visão do suply chain ou à gestão integrada e 
colaborativa da cadeia de suprimentos, a função compras tem 
adquirido um espaço estratégico preponderante nas atividades 
de qualquer tipo de empreendimento. Baily (2000) enumera 
uma série de razões pelas quais o fator compras mudou de 
posição dentro do mercado. São elas:
• As compras são vistas como uma área de agregação de 
valor e não mais como apenas redução de custos;
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• A inovação rápida de produto exige uma equipe gerencial 
mais integrada que adote uma abordagem de processo 
em vez de simplesmente funcional para a administração;
• Há um movimento para a visão holística em relação à 
integração de fluxos de materiais e informações, tanto na 
ordem interna como na externa;
• O envolvimento ativo do fornecedor nos planos para 
reduzir custos de forma colaborativa;
• Empenho com os custos estratégicos de suprimentos 
em vez de com os preços à curto prazo;
• Benchmarking em relação às empresas japonesas que, 
por longo tempo, viram a atividade como importante 
fator estratégico.
• Maior consciência do crescimento do gasto em 
materiais e do potencial de lucro das compras.
Definir uma estratégia de compras para qualquer tipo de 
organização é uma tarefa que implica em um esforço 
planejado e coordenado. Para começar seguem algumas 
questões que segundo Baily (2000) o gestor ou a equipe de 
gestão deve se responder para facilitar a visão a respeito da 
estratégia a tomar.
• Qual a estratégia atual?
• Essa estratégia ajusta-se às aplicadas em outras áreas 
chaves do negócio?
• Como esse ajustamento pode ser melhorado?
• Identificamos o nível de risco associado aos 
componentes e materiais chaves que compramos?
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• Que ameaças são inerentes ao mercado no que tange a 
suprimentos?
• Que estratégias estão sendo aplicadas por nossos 
concorrentes?
• Que oportunidades são exploráveis em nossos mercados 
de suprimentos?
Neste ponto também pode ser aplicada a metodologia de 
Análise SWOT para o setor de compras. Por meio dele se 
realizará um diagnóstico de forças e fraquezas do setor, no 
ambiente interno, e das ameaças e oportunidades para o 
setor, no ambiente externo.
Caros acadêmicos, nas unidades da próxima seção da 
disciplina vamos nos aprofundar na terceirização e na gestão 
eficiente de fornecedores.
Bom aprendizado para todos! 
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Na segunda seção da disciplina verificamos as normas e 
procedimentos necessários para executar a função compras. 
Vimos também as vantagens de padronizar processos e 
execuções, ao mesmo tempo em que apresentamos as 
formas de interação entre o setor e os demais departamentos 
da empresa. Para finalizar esta seção observamos as diferentes 
estratégias que um setor de compras pode aplicar.
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Nesta seção vamos conhecer as decisões sobre terceirização, 
a importância da gestão de fornecedores e as parcerias 
estratégicas. Terminaremos esta seção apresentando as 
ferramentas e técnicas de apoio às atividades de compras.
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A terceirização tem tomado âmbito público quanto no âmbito 
privado. Nos órgãos públicos, no Brasil, verificou-se que em 
determinadas funções compensa, do ponto de vista financeiro e 
estrutural, terceirizar para empresas especializadas em 
determinadas áreas. No setor privado, as empresas têm 
compreendido que o foco delas deve estar no seu core 
business, ou seja, na essência de seu negócio, naquilo que 
elas fazem de melhor, na sua excelência, o resto, elas podem 
terceirizar. No setor produtivo essa realidade se percebe na 
decisão de não produzir os insumos e componentes necessários 
para a produção e adquirir os mesmos de empresas 
fornecedoras. No entanto, essa é uma decisão estratégica que 
deve ser analisada caso a caso.
O dilema nessa situação passa por decidir fabricar ou comprar 
de terceiros os materiais, bens ou serviços necessários para 
assegurar a operação eficiente do empreendimento. Baily (2000) 
coloca que esses tipos de decisões podem ser tomadas em 
três níveis dentro da organização sendo: operacional, tático e 
estratégico. Vamos juntos analisar as características de cada 
um deles.
Operacional: decisões a respeito do suprimento de itens 
específicos de acordo com os recursos existentes. Nesse 
ponto tudo o que pode ser fabricado internamente, com 
menor esforço, não será comprado externamente, e vice-versa, 
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tudo o que possa ser obtido de terceiros com menor esforço, 
não será fabricado internamente. Isso sem mudar as políticas 
traçadas pela empresa.
Nesse ponto o que deve ser levantado e levado em conta 
são os custos e esforços envolvidos nas duas opções, 
fabricar ou comprar. Esses questionamentospodem ser 
classificados, de acordo com Baily (2000), da seguinte forma:
• Que volume será exigido?
• Que investimento de capital é necessário para fabricar?
• Qual será o pico de demanda?
• Qual o risco associado a tecnologia exigida?
• Quanto desperdício podemos esperar?
• Que nível de estoque manteremos?
• Qual a duração do contrato?
• Que variações podem ser esperadas nos custos dos 
materiais?
• Podemos produzir mais fazendo internamento o trabalho?
Tático: são decisões a respeito de aquisição de equipamentos 
adicionais ou de tecnologias que possam vir a colaborar no 
sentido de fabricar internamente algo para não precisar adquirir 
externamente. Ou pelo contrário, se desprender de algum tipo 
de equipamento ou tecnologia de forma a simplificar a operação 
adquirindo os materiais de terceiros.
O que aqui deve ser analisado são as razões para optar por 
uma situação ou a outra. Conforme Baily (2000) estas 
podem ser enumeradas da seguinte forma:
• Deterioração do desempenho de qualidade de um 
fornecedor;
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• Falha de entrega ou mau serviço prestado por um 
fornecedor;
• Grande aumento de preço;
• Mudanças de volume com exigências bem maiores;
• Pressão para redução de custos;
• Desejo de concentrar os recursos internos nas áreas de 
competência especial;
• Necessidade de sigilo de design;
• Substituição de importação.
Estratégico: Consistem nas decisões que levam em conta 
integração verticais ou aquisição de outras empresas que 
fabricarão os itens necessários. Ou respectivamente, se 
desatrelar de estruturas ou empresas próprias que forneçam 
os componentes e passar a terceirizar a aquisição dos 
mesmos simplificando os processos.
De acordo com Baily (2000), do ponto de vista estratégico as 
decisões de fabricar ou comprar passam por apreciações do 
seguinte tipo:
• Restrições financeiras: se não temos condições de 
investir em tudo o que estiver relacionado ao 
suprimento em quais setores devemos investir e quais 
devemos terceirizar?
• Qual de nossas capacidades proporciona vantagem 
competitiva? Podemos terceirizar as que não 
proporcionam?
• A integração (vertical e horizontal) traz benefícios para 
nossa organização? Como fazer isso?
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• Que serviços ou bens são difíceis de ser adquiridos 
externamente? Devemos desenvolver nossa própria 
capacidade de abastecimento?
• Se reduzir nossa planta parece ser uma opção, quais 
operações devemos cortar e quais manter?
• Estamos no negócio certo? Vendemos bem o que 
compramos de terceiros ou seríamos melhores se nós 
fabricássemos?
Subcontratação
Muitas vezes, as empresas decidem subcontratar parte de 
suas operações como forma de otimizar seu desempenho 
geral. Esta subcontratação consiste em pesquisar e contratar 
empresas especialistas em um determinado tipo de operação. 
Podem existir vários níveis de complexidade desta contratação e 
em cada um deles a empresa contratante aumenta ou deixa de 
ter certos poderes de decisão que podem afetar a operação 
do ponto de vista estratégico. No esquema a seguir Baily (2000) 
apresenta essas implicações.
Figura 8 – Níveis e conteúdo da subcontratação
Fonte: Adaptado de Baily (2000)
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Vocês já devem ter percebido, analisando o esquema exposto 
na figura, que na medida em que aumenta o nível da 
subcontratação, aumenta também o envolvimento estratégico. 
No nível 1 se contratam apenas alguns insumos e materiais. 
Não existe muita tecnologia envolvida e as exigências de 
qualidade são baixas. No nível dois, se contrata um serviço 
com maior valor agregado. Aqui aparece o controle de 
qualidade, inclusive sobre os processos de fabricação do 
terceiro. Já no nível 3 se contrata inclusive os processos de 
montagem final. Existe um alto envolvimento de tecnologia e os 
controles aumentam mais ainda sobre o terceirizado. 
Também se agrega um controle administrativo sobre as 
operações. Por fim, no nível 4, a subcontratação é total. 
Envolve decisões estratégicas e alto intercâmbio de tecnologia. 
Essa modalidade vem ganhando espaço em praticamente 
todos os setores pelos seguintes fatores:
• Rápida inovação tecnológica;
• Mudanças nos processos ganhando maior produtividade;
• Especialização profunda em muitos setores;
• Tendências de personalização de produtos e serviços;
• Aparecimento de startups com soluções disruptivas e 
custos muito inferiores.
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A natureza jurídica das operações que envolvem 
intermediação de negócios deve ser considerada 
pelos contratantes, de uma maneira geral, no 
momento da celebração do negócio. Isso 
porque, a adequada formatação do objeto do 
contrato é fundamental para que o tratamento 
tributário a ser dispensado fique em consonância 
com o que dispõe a legislação pertinente.
Continue a leitura clicando no link.
https://focotributario.com.br/diferencas-entre-
subcontratacao-de-servicos-e-intermediacao-
de-negocios/
A seguir vamos conferir alguns elementos que precisam ser 
levados em conta na hora de pesquisar uma empresa que 
será subcontratada. Nesse sentido Balily (2000) especifica:
• Qual a principal especialização da empresa a ser 
subcontratada?
• Para quem ela trabalha ou trabalhou?
• Como foi o relacionamento entre eles?
• Que parte de sua capacidade de produção está 
disponível para a subcontratação?
• Ela possui uma força de trabalho permanente e bem 
treinada?
• Ela já prestou serviços para o Estado?
• Seus procedimentos de controle e qualidade são 
https://focotributario.com.br/diferencas-entre-subcontratacao-de-servicos-e-intermediacao-de-negocio
https://focotributario.com.br/diferencas-entre-subcontratacao-de-servicos-e-intermediacao-de-negocio
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apropriados?
• Os padrões de engenharia e produção se adequam a 
nossas necessidades?
• Qual sua estrutura e condição financeira?
• Que posição ocupa no mercado de atuação?
• Se existir demanda de novos equipamentos e ferramentas a 
subcontratada tem condições de desenvolver?
• Possui transporte próprio e de alto nível de serviço logístico?
Esses são apenas alguns fatores que devem ser levados em 
conta. Podem existir outros e vai depender do setor de 
atuação da empresa que contrate, do mercado, do tipo de 
produto e da tecnologia utilizada entre outros.
Vimos aqui as diferentes possibilidades de terceirização. Na 
próxima unidade dissertaremos a respeito das parcerias 
possíveis de serem realizadas e sua importância estratégica.
Bons estudos!
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Seguindo o conceito de suplychain no qual se realiza um 
planejamento e gestão estratégica da cadeia de suprimentos, 
de forma colaborativa, comprometida e solidária entre todos os 
atores e participantes da mesma, podemos chegar ao conceito 
de desenvolvimento de parcerias estratégicas na atividade de 
compras também. No entanto, existem ainda práticas anteriores 
nas quais os problemas que aparecem são passados para a 
outra parte solucionar de forma isolada.
Neste ponto proponho para vocês que realizemos uma 
classificação de parceiros.
Por um lado, temos os concorrentes. Como assim? 
Concorrentes nunca serão parceiros! Quem ainda opinar 
assim ficou no passado e pode ser deixada para trás por 
esses concorrentes. Existem estudos, com a aplicação da 
teoria dos jogos, que indicam que podem se dá vários tipos de 
relacionamentos entre concorrentes.
Por um lado, temos aqueles concorrentes tradicionais que 
brigam pela mesma fatia de mercado. Neste caso, para um 
deles aumentar seu market share ou participação de 
mercado terá que subtrair essa fatia de algum dos 
concorrentes. É o sistema, de acordo com a teoria dos jogos, 
do ganha-perde, onde para um ganhar o outro é obrigado a 
perder. Existe outra possibilidade na qual a briga entre 
concorrentes chega a ser tão grande que, de certa forma, 
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acaba estragando o mercado e os consumidores partem na 
busca de algum produto