O PROFISSIONAL DE SECRETARIADO NO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO E MEDIAÇÃO DE CONFLITO-TCC

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INSTITUTO MONITOR – CURSO TÉCNICO EM SECRETARIADO 
 
 
 
 
 
Daniela de Almeida Veras 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O PROFISSIONAL DE SECRETARIADO NO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO E 
MEDIAÇÃO DE CONFLITOS. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Águas Lindas de Goiás. Goiás 
2020 
1 
INSTITUTO MONITOR – CURSO TÉCNICO EM SECRETARIADO 
 
 
 
 
 
Daniela de Almeida Veras 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O PROFISSIONAL DE SECRETARIADO NO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO E 
MEDIAÇÃO DE CONFLITOS. 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso entregue ao Instituto 
Monitor para obtenção do título de Técnico em 
secretariado. 
 
Orientador: Profª Márcia 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Águas Lindas de Goiás. Goiás 
2020 
2 
RESUMO 
 
 
Este trabalho apresenta as formas e as técnicas utilizadas pelo profissional de 
secretariado frente a conflitos institucionais, sejam organizacionais ou interpessoais. 
Descreve a importância do profissional como auxiliar do gestor para eventuais 
negociações de maneira profissional, técnica e ao mesmo tempo humanitária. 
 
 
Palavras-chave:​ 1 Profissional de secretariado. 2 Solução de Conflitos 
 3 Negociação 
 
 
 
 
RESUME 
 
 
 
This work presents the forms and techniques used by the secretarial professional in 
the face of institutional conflicts, whether organizational or interpersonal. Describes 
the importance of the professional as an assistant to the manager for eventual 
negotiations in a professional, technical and at the same time humanitarian manner. 
 
 
 
Keywords:​ 1 Secretarial professional. 2 Conflict Resolution 3 Negotiation 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 
 
SUMÁRIO 
 
 
 
INTRODUÇÃO .....................................................................................................04 
1 GESTÃO DE CONFLITOS ORGANIZACIONAIS. .............................................05 
2 A NEGOCIAÇÃO COMO MEIO DE RESOLUÇÃO DE CONFLITO...................09 
2.1 As Fases da negociação. ................................................................................11 
2.1.1 Preparação....................................................................................................11 
2.1.2 A criação. ......................................................................................................12 
2.1.2 .1 A importância dos ganhos mútuos.............................................................12 
2.1.3 A distribuição..................................................................................................12 
2.1.4 - O fechamento...............................................................................................13 
2.1.5 - A reconstrução.............................................................................................13 
3 O PROFISSIONAL DE SECRETARIADO NO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO E 
MEDIAÇÃO DE CONFLITO. ..................................................................................14 
ESTUDO DE CASO ................................................................................................16 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................18 
REFERÊNCIAS .......................................................................................................20 
APÊNDICE ..............................................................................................................22 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
INTRODUÇÃO 
 
Desde a criação do homem e a necessidade de convivência, o homem busca 
entender o ambiente e as relações naturais existentes entre si. A partir da 
convivência e proteção familiar à relações externas organizacionais como escola e 
trabalho. Viver para o homem sempre aparentou ser tão difícil quanto conviver, pois 
as características do indivíduo são confirmadas pela ciência como atributo subjetivo. 
E não contrariando esse dado, o choque existente entre os sentimentos, as 
vontades e o comportamento alcançam os estudos sobre a natureza do 
comportamento humano desde a Grécia antiga. 
A saber a competitividade sempre foi uma medida humana de sobrevivência, 
e com o desenvolvimento social essa necessidade de estar a frente está presente 
em todos os âmbitos em que o ser humano se faz presente. Assim a problemática 
gira em torno das razões motivacionais da existência dos conflitos internos ao 
ambiente laboral. 
Esta pesquisa tem como objetivo geral examinar as características do 
Secretário em frente aos conflitos existentes nas organizações apresentando 
objetivos específicos sobre a conceituação dos conflitos organizacionais, técnicas e 
meios éticos de tornar o conflito um problema ainda maior. Explorando também os 
métodos, técnicas e estudos voltados a negociação realizadas pelo profissional de 
secretariado apresentando perfis próprios desses agentes para alcançar êxito nas 
decisões sobre soluções dos conflitos. 
Para o desenvolvimento deste estudo utilizou-se como metodologia uma 
abordagem qualitativa de caráter exploratório e descritivo, utilizando artigos e 
bibliografias com dados já existentes associado a um estudo de caso como método 
de investigação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
1 GESTÃO DE CONFLITOS ORGANIZACIONAIS. 
 
O ambiente organizacional composto por pessoas, detentoras de opiniões e 
personalidades próprias, justificam os fatos das existências de conflitos, objetivando 
assim a necessidade adoção de medidas voltadas para gerir conflitos. Para este 
estudo é necessário a exploração de conceitos referentes a temática discutida, tal 
como o próprio conflito. Apesar da palavra parecer comum a nossa leitura, exige-se 
um conhecimento sobre este para reconhecimento do ambiente de pesquisa. Em 
vários conceitos apresentados, destaca-se o de Chiavenato (2010) que em acordo 
com o conceito também apresentado pelo dicionário Aurélio (2020), o conflito é a 
diferença de objetivos e interesses pessoais e que se trata de uma característica 
inevitável da natureza humana, ainda apresentando o lado contrário da colaboração 
e da cooperação que envolve desacordo e discórdia. E, para complemento desse 
raciocínio Burbridge e Burbridge (2012) acrescenta que a natureza do homem traz 
provocação a necessidade de conflito intensificando as mudanças, mas também 
podem aparecer de uma forma desnecessária desconstruindo valores e trazendo 
prejuízos para pessoas e empresas. (BURBRIDGE E BURBRIDGE, 2012) 
Para Muszkat (2012) o conflito poderá ser entendido como um mero 
aborrecimento entre partes que discordem de opiniões e escolhas. Ainda que haja 
ciências próprias ao estudo do comportamento, o autor expõe que o conflito é 
gerado no momento em que os indivíduos na sua subjetividade têm as expectativas 
frustradas em relação atividade da outra parte, e, em meio ao constrangimento 
destas inicia-se o conflito de interesses ou ainda interpessoais. (MUSZKAT, 2012) 
A saber, o conflito não pode ser considerado apenas como impedimento de 
alcance para satisfação pessoal da parte, mas ainda proporciona condições de 
crescimento e transformação por meio de resultados alternativos em favor das 
necessidades, sentimentos e desejos de outras partes interessadas, podendo 
apresentar novos caminhos para revisão de reparações e negociações. Mesmo que 
o termo apresenta certa limitação, o reconhecimento do conflito interpessoal não 
envolve apenas o meio de trabalho, mas organizacional, escolar e variados 
ambientes que exigem do homem anecessidade de convivência com outro. 
(MUSZKAT,2012) 
E com base na necessidade de colaboração à relação de convivência social, 
a ciência desenvolveu o método de conciliação e mediação de conflitos. Que ainda 
6 
segundo Muszkat (2012) o maior interesse existente na mediação, é encontrar um 
acordo entre as pessoas em litígio através de uma forma diferenciada frente aos 
interesses em comum, contribuindo com a evolução do resultado e satisfação para 
ambas as partes. (MUSZKA,2012) 
Para Berg (2012) a existência do conflito organizacional não é fundamentada 
em relações pessoais, mas sobretudo aos resultados nas dinâmicas 
organizacionais. (BERG. 2012) .O Fato é que frente a existência do conflito 
organizacional, o autor esclarece a existência de potencializadores desses conflitos 
tais como mudanças não só no mercado mas em sua totalidade podendo ser 
estrutural, tecnológica, demissões e promoções, limitação de recursos, metas e 
objetivos podendo ainda inserir nos motivos, causas pessoais quanto a diferença de 
personalidade, status social e valores pessoais. Ainda Chiavenato, acrescenta ao rol 
de potencializadores a falta de gestão e a falha na hierarquia. E para o melhor 
desenvolvimento da solução do conflito não há estratégia melhor que conhecê-lo, 
que para esse fim Chiavenato (2008) apresenta três níveis de gravidade classificando-os da 
seguinte forma (CHIAVENATO, 2008). 
a) Conflito percebido ou latente: Umas das partes sente-se lesionado quanto 
aos seus interesses e objetivos, sendo percebido por ambas as partes, mas com a 
possibilidade de uma interferência imediata. 
b) Conflito experienciado: Apresentam sensações de raiva e desavenças 
entre as partes, conhecido também como velado quando apresenta dissimulação, 
ocultação e obscuridades. 
c) Conflito manifesto ou aberto: E apresentado pelo comportamento de 
interferência ativa ou passiva de alguma das partes. 
Portanto pela necessidade de reconhecimento dos fatos e dos interesses a 
proposta é solucionar o conflito sem que haja injustiças, tentando considerar 
benefícios para ambas as partes ainda que uma delas não tenha os seus objetivos 
totalmente satisfeitos. Chiavenato (2004) põe a disposição três modalidades 
sugestivas para administrar o conflito. Quais sejam 1)Abordagem estrutural, em que 
as condições de diferenciação, limitação de recurso e escassez de interdependência 
são recursos para utilização do gestor; 2) Abordagem do processo a qual busca um 
redução de conflito por meio de mudanças externas promovendo reuniões e acordos 
entre as partes, podendo ter a participação de uma terceira pessoa visando a 
desativação do conflito resultando no acordo, ou uma apresentação mais aberta e 
7 
direta quanto aos motivos do conflito entre os interessados, e a colaboração com o 
acordo para resultado positiva para ambas as partes; 3) Abordagem mista que 
envolverá a adoção de métodos e normas direcionadas apenas para soluções de 
conflitos, estruturando o processo e delimitando as ações dos envolvidos. Esta 
modalidade ainda apresenta uma estratégia de criação de papéis integradores que 
cria partes dentro da organização ​disponíveis a colaborarem de forma pacífica e 
favoráveis paras as partes. (CHIAVENATO, 2004) 
Diante das prerrogativas de conflito, Burbridge e Burbridge (2012) explicam a 
necessidade de conhecimento por parte de gestor em como e quando deve ser 
usado as ferramentas disponíveis como negociação, litígio, arbitragem, ouvidoria, 
conciliação, etc. E, com o grande número de conflitos possíveis dentro do ambiente 
de trabalho, a equipe de gestão de conflitos administra as desavenças entre as 
possíveis parte de um litígio seja indivíduos, grupos e organizações dentro do 
mesmo ambiente de trabalho. Em que esse desafio prevê o uso das medidas de 
forma inteligente. Para Berg (2012) não há estilo totalmente correto de gerir os 
conflitos mas que algumas formas apresentam critérios apropriados para tais fins, 
em que as estratégias utilizadas poderão estar separadas por um grau de 
individualidade, observando sobretudo os interesses particulares denominada 
assertividade e, um grau de interesse sobre os desejos de ambas as parte, a 
cooperação. O autor sugere a utilização do método criado por Kenneth Thomas e 
Ralph Kilmann com as seguintes formas para gerir os conflitos. (BURBRIDGE E 
BURBRIDGE, 2012) 
a) Competição: Decisão assertiva e não cooperativa em que a prevalência é o 
uso do poder, onde o indivíduo busca seus objetivos por meio do poder que ela tem. 
b) Acomodação: Assertiva, cooperativa e auto sacrificante, oposto da 
competição em que ao acomodar-se objetiva-se em satisfação de outrem, tendo 
como características a generosidade. 
c) Afastamento: Assertiva e não cooperativa, por viabilizar o afastamento da 
pessoa sem a solução do conflito, ficando a margem do conflito recuando ou 
adiando situações de risco emergente. 
d) Acordo: intermediário entre a assertiva e a cooperação, onde a busca é 
pela satisfação de ambos os lados utilizando-se do benefício em meio termo. 
e) Colaboração: Tanto assertiva quanto cooperativa, em que ao colaborador o 
indivíduo procura trabalhar os interesses das duas partes completamente. 
8 
Ao gerir o conflito, cabe ao gestor analisar os estilos usuais quanto ao 
conflito. A colaboração por meio de estilo integrativo, promovem a colaboração no 
intuito de pensarem e formularem meios e estratégias voltadas à solução do 
problema juntamente com as partes envolvidas com objetivo de solucionar de forma 
aceitável a todos. No primeiro momento trata-se de um confronto para demonstração 
dos valores e princípios causadores do conflito, essa etapa é essencial para 
construção de soluções cabíveis para interessados. Assim a finalidade última dessa 
estratégia é alcançar a resolução antes do conflito tornar-se um problema ainda 
maior. (BURBRIDGE E BURBRIDGE, 2012) 
Na estratégia de acomodação, uma das partes sacrifica seus interesses em 
prol dos interesses opostos, o contrário da estratégia de dominação em que o 
objetivo é literalmente ​uma execução rígida sobre o acordo, mas com equilíbrio de 
benfeitoria a ambos. Ainda conta com o evitamento como estratégia caracterizada pela fuga 
ou negação da existência de um problema, dando às partes a autonomia de abdicar algo 
com a finalidade de solucionar o conflito. (BURBRIDGE E BURBRIDGE, 2012) 
Portanto a importância da gestão incide sobre a eficácia da aplicação dos 
métodos de resolução de conflito. Conforme Burbridge e Burbridge (2012) esses 
métodos são aplicados com objetivo de alcançarem mudanças necessária e 
crescimento organizacional, trazendo benefícios não somente as partes, mas à 
organização por completo. (BURBRIDGE E BURBRIDGE, 2012) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
 
2 A NEGOCIAÇÃO COMO MEIO DE RESOLUÇÃO DE CONFLITO. 
 
Viabilizando meios de Resoluções Pacíficas e desobstrução do sistema 
judiciário, o administrativo passou a ter capacidade assumindo posição relevante 
para solucionar os conflitos institucionais. Além de auxiliar a economia 
governamental do judiciário, auxilia também o financeiro da organização.Baseado 
na fundamentação do manual técnico da Escola de Harvard, os meios de 
negociação são apresentados com objetivo de superar paradigmas sobre parte 
vencedora e parte perdedora, o que geralmente não implica em ganhas e perdas e 
sim em soluções. (BURBRIDGE E BURBRIDGE, 2012) 
O incentivo pela composição consensual dos conflitos é sempre 
recomendado seja por meio da conciliação, da mediação, da arbitragem ou da 
negociação. A negociação apresenta conceitos básicos de referência como ser uma 
modalidade estratégica de conseguir do outro algo que se almeja; uma comunicação 
bidirecional para chegar a um acordo onde ambos possuem interesses em comum 
ou opostos (FISHER; URY; PATTON, 2005). A relembrar as diferenças 
comportamentais, as maneiras de negociações também são ajustadas conforme o 
comportamento das partes, ora podendo ser empática a fim de evitar o conflito, ora 
rigorosa com fim de "vencer" a quaisquer custas. Visando essas possibilidades o 
estudo sobre Negociação de Harvard desenvolveu ideias e meios de 
soluções.(FISHER; URY; PATTON, 2005). 
O método da negociação baseada em princípios, desenvolvido no Projeto de 
Negociação de Harvard, consiste em decidir as questões a partir de seus méritos, e 
não através de um processo de regateio centrado no que cada lado se diz disposto a 
fazer e não fazer. Ele sugere que você procure benefícios mútuos sempre que 
possível e que, quando seus interesses entrarem em conflito, você insista em que o 
resultado se baseie em padrões justos, independentes da vontade de qualquer dos 
lados. O método da negociação baseada em princípios é rigoroso quanto aos 
méritos e brando com as pessoas. Não emprega truques nem a assunção de 
posturas. (FISHER; URY; PATTON, 2005). 
A negociação exige cautela nas decisões, mantendo a concepção de que o 
outro não é um oponente, mas interessados em um mesmo objetivo, contando assim 
com a colaboração de todos. O negociador, contudo, deverá agir sempre de maneira 
10 
imparcial com o intuito de resolver apenas o conflito e nada além. E para que haja 
eficácia no procedimento deve-se distinguir as diferenças existentes entre as 
pessoas e os problemas evitando acusações pessoais e desavenças ainda maiores. 
Não observar posições e sim os interesses buscando sempre o diálogo e evitando 
disputas por posições, tendo o negociador a missão de compreender o problema e 
atender os objetivos. Ou seja, é essencial conhecer a motivação e os interesses das 
partes e atuar com imparcialidade (MOURÃO, 2008). 
Para atuar como um bom negociador, não basta apenas conhecer os 
métodos ou ainda dominar manuais sobre Teorias de Negociações, aplica-se a este 
os requisitos dimensionais sobre o emocional, o conhecimento do objeto e a técnica 
(MOURÃO, 2014). E para identificação os elementos básicos da negociação, cabe 
ao negociador conhecer os interesses com produção de argumentos simples como o 
POR QUE SIM? e o POR QUE NÃO? COMO VOCÊ DESEJA? O QUE MAIS? ; O 
QUE É MAIS IMPORTANTE PRA VOCÊ? (FISHER; URY, 2014 pág. 60). Para tanto 
o Programa de Negociação de Harvard pela teoria do estudo desses autores, trazem 
referências a sete elementos fundamentais sobre a negociação, listado em 
interesses, opções, alternativas, legitimidade, comunicação, relacionamento e o 
compromisso. Como já citado anteriormente as partes e os interesses devem ser 
conhecidos para que haja referências para solucionar o conflito existente buscando 
critérios que sejam objetivos não posições subjetivas. (MOURÃO, 2008). 
Os elementos alternativos foram introduzido a negociação também como 
elemento objetivo apresentando os conceitos de Melhor Alternativa Para Acordo 
Negociado (MAPAN) ou Melhor Alternativa Sem Acordo (MASA), apresentando as 
modalidades que o gestor poderá escolher caso não seja alcançado o sim durante 
as negociações, dando alternativa de participação de outro negociador ao processo. 
(FISHER; URY, 2014) A qualidade da negociação está em saber quando e se é um 
bom momento para um bom negócio. Dominar o conteúdo e o objeto e produzir o 
melhor resultado da negociação atribuiu ao negociador mais poder sobre as 
negociações. Promover uma lista de alternativas, aperfeiçoá-las e apresentar as 
melhores possíveis e ainda reconhecer os requisitos da outra parte, valorizam a 
atuação do gestor. (MOURÃO, 2008). 
Outro elemento base é a comunicação, a qual sem nunca se chegará a uma 
decisão conjunta (FISHER; URY, 2014 Pág. 51). Em que a necessidade prévia de 
conhecimento sobre os valores e os interesses poderão ser identificados, além do 
11 
diálogo poder expor as regras sobre o procedimento de negociação, não restringindo 
o elemento apenas a um diálogo de linguagem " verbal ", mas compreendendo 
expectativas, ações, reações, gestos, movimentos, mensagens e outros meios. 
Cabendo ao negociador saber falar bem como ouvir. (FISHER; URY, 2014) 
O relacionamento entre as partes como elemento subjetivo pode demonstrar 
confiança e praticidade em resolver o conflito, onde o princípio fundamental de um 
bom relacionamento é a boa convivência entre as partes firmando juntamente com o 
último elemento necessário, o compromisso. Este por sua vez apresenta a ação dos 
interessados a prática futura do ​acordo, visando não somente o acordo em sim, a solução 
total visando a importância não reincidência futura. (FIGUEIREDO MOURÃO, 2008) 
 
2.1 As Fases da negociação. 
Ainda seguindo a Construção de Fisher e Ury, a fases do processo de 
negociação estão divididos em cinco. A preparação, a criação, a negociação, o 
fechamento e a reconstrução. Em que serão apresentados nos tópicos a seguir. 
(FIGUEIREDO MOURÃO, 2008) 
 
2.1.1 Preparação. 
O preparo é a essência para uma boa negociação, uma vez que decisões 
mal tomadas podem trazer prejuízos irreparáveis, fatores emocionais podem 
apresentar riscos aos resultados esperados. Quanto mais preparados estiverem o 
negociador e o procedimento, em termos de tempo, adequação, check list, mais 
eficaz será o processo. Inclusive a alternativa de retrocesso a fase de preparo é 
cabível caso haja impasses que distanciam o objetivo principal da negociação. Um 
dos pontos a serem levantados para preparo do processo consiste no levantamento 
dos interesses das partes e quais as finalidades da negociação, a satisfação desse 
questionamento apresentará foco para determinar as soluções que serão 
encontradas por meio das melhores alternativas possíveis, ainda sendo possível a 
metodologia MASSA e SOPA aos casos em que as partes não contribuam 
positivamente para o fim da negociação. Ainda se acrescenta a necessidade de 
atribuir melhores meios de comunicação e a informações completas sobre o objeto 
do conflito. Em que este momento apresenta a comunicação não somente como 
verbal, oral ou escrita. Comunicar-se através da postura, da atenção, da vestimenta, 
12 
a educação e o cumprimento aos presentes são fatores que fazem diferenças na 
obtenção dos interesses pretendidos. (FIGUEIREDO MOURÃO, 2008) 
 
2.1.2 A criação. 
As opções de criação de oportunidades e novasidentificações podem trazer 
ao processo meios que permitam soluções criativas, diferentemente das decisões 
judiciárias que apenas o juiz sem conhecer os objetivos reais das partes, 
determinam os fins dos objetos. Os interesses deverão ser observados e deverão 
existir compatibilidade de objeto de ambas as partes. Com o interesse mútuo as 
chances de êxito aos resultados são ainda maiores. (FIGUEIREDO MOURÃO, 2008) 
 
2.1.2 .1 A importância dos ganhos mútuos. 
Ainda que em um conflito de interesses a solução do problema não deve ser 
objeto de ganha ou perda como citado outrora, é possível que haja ganhos para 
ambas as partes. Portanto para gerar ganhos reais para as partes, é necessária 
muita organização por parte do negociador em favor do conhecimento das 
oportunidades e dos interesses encobertos nos fatos, considerando com equilíbrio 
os interesses subjetivos.(FIGUEIREDO MOURÃO, 2008) 
O fato de as partes terem visões diferentes sobre alguns requisitos 
necessários no processo de negociação como o tempo, é possível que haja 
oportunidades de apresentar benefícios mútuos as partes dando a valorização 
necessária ao que corresponde seus anseios na relação futura. Entretanto reduz a 
criação a definição concreta dos objetivos e benefícios existentes no acordo. 
(FIGUEIREDO MOURÃO, 2008) 
 
2.1.3 A distribuição. 
Com objetivo de distribuir os benefícios da negociação, alguns acreditam ser 
a parte mais importante do processo, é exatamente onde os interesses se 
materializam. Nesse momento o método MASA poderá ser utilizado como a melhor 
alternativa em favor no negócio não acordado, entretanto devem ser avaliadas os 
conceitos políticos, credibilidade, garantias para não haver desvalorização ou 
supervalorização quanto aos interesses das partes. A literatura nomeia de 
ancoragem a realização da primeira proposta, que apresenta influência sobre as 
expectativas dos interessados quanto a negociação indicando para a parte melhor 
13 
resultado. O importante é o negociador estar atento sempre ao que é dito pela outra 
parte e entender o objetivo para uma distribuição justa. (FIGUEIREDO MOURÃO, 
2008) 
 
2.1.4 - O fechamento. 
No fechamento, a negociação apresenta o objetivo de materialização dos 
interesses em forma de satisfação da distribuição do objeto do conflito, almejando 
um impacto positivo na consolidação do relacionamento entre as partes, contando 
minimamente com os interesses satisfatórias para os interessados, apresentando 
um resultado de possível execução pois somente assim será comprovado o êxito da 
negociação. (FIGUEIREDO MOURÃO, 2008) 
 
2.1.5 - A reconstrução. 
Percebe-se que a negociação apesar de aparentar, não é um processo 
simples pois fundamenta-se em vários aspectos a serem analisados, implicando 
ainda em riscos sobre o inadimplemento do acordo por alguma das partes. E para 
evitar que haja tal descumprimento. Portanto alternativa trazida por meio dessa fase, 
trata-se de um encontro posterior ao acordo. firmando o bom relacionamento e 
possíveis relações futuras entre as partes (FIGUEIREDO MOURÃO.2008). 
Portanto por meio da negociação, prevista como meio alternativo de solução 
de conflito não incluso aos meios judiciais apresenta-se como facilitador de alcances 
aos objetivos das partes. Ainda que apresente um processo detalhado, a burocracia 
e os impedimentos são porventura ainda menores que o previsto pelo judiciário. 
Abrangendo ainda como vantagem as possibilidades de promoção de tal processo 
por via administrativa, em face do profissional de executivo de secretariado. 
Portanto é extremamente relevante para o processo de negociação, que haja a 
pesquisa e o planejamento durante a fase anterior para que os objetivos sejam 
alcançados além da possível tomada de decisão por parte do negociador seja eficaz 
e justa para ambos os lados(FIGUEIREDO MOURÃO, 2008). 
 
 
 
 
 
14 
3 O PROFISSIONAL DE SECRETARIADO NO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO E 
MEDIAÇÃO DE CONFLITO. 
 
O profissional de secretariado tem sido valorizado ao longo do tempo por 
suas atribuições se tornarem ainda mais constantes dentro das organizações. 
Portanto é indispensável que tal profissional conheça seu papel e suas funções as 
quais atribuem ao perfil como ser empreendedor, inovador, revolucionário, 
polivalente e ainda resiliente. (CHING,2006) 
 
[...] capazes de ofuscar a sensação de impotência diante de certas 
situações; conquistar espaço pelo carisma; trabalhar com a paciência no 
limite; organizar agendas, viagens e documentos; lembrar os menores até 
os mais importantes assuntos; lidar com diversas falhas do departamento; 
beirar a perfeição e, acima de tudo, manter o ânimo da equipe [...] (Ching, 
2006, p 13). 
 
O secretário definido por Wamser (2009) tem uma formalidade social com 
critérios modernos sendo organizador e harmonizador do ambiente de trabalho. 
otimizador de tempo para questões internas, manutenção do equilíbrio das relações 
interpessoais, criador de vínculos entre clientes internos e externos. Cabendo dizer 
que a atuação deste se vale pela natureza e estrutura da organização delegando 
funções à suas necessidades. (WAMSER, 2009) 
Atualmente, estas profissionais buscam ferramentas para administrar 
eficazmente o tempo; aplicam as funções gerenciais (planejamento, organização, 
controle e direção); dão ênfase ao relacionamento com os clientes (internos e 
externos); valorizam os princípios de um sistema de comunicação; possuem 
habilidade para o trabalho em equipe na busca de sinergia; resolvem problemas 
inerentes ao seu trabalho, melhorando a qualidade e a produtividade dos serviços; 
procuram obter uma visão geral da cultura da organização; conhecem e aplicam 
elementos de psicologia, cultivando a habilidade nas relações pessoais, ou seja, 
habilidade no trato das pessoas, respeitando suas diferenças individuais e as 
diversas situações que as envolvem; assim como habilidade e capacidade para 
perceber a necessidade constante de aperfeiçoamento profissional, acompanhando 
a evolução científica e tecnológica (Carvalho e Grisson, 2002, p. 452). 
 
15 
Assim, atribuído de mudanças e valorização, identifica-se a capacidade do 
secretário em administrar conflitos em representação da organização é necessário 
que o indivíduo possua atributos que exponham senso de equidade e justiça, além 
de ater-se ao bem-estar dos envolvidos e utilizar-se da ética e moral independente 
da relação de conflito existente. Contudo, para Fiorelli, Fiorelli e Malhadas Júnior 
(2008) alguns atributos pessoais do profissional poderão atribuir para o melhor 
resultado da negociação como a idade, que independente da faixa etária apresenta 
certa conexão com as pessoas a partir do quesito vivência e relação interpessoal. A 
questão da formação em nível superior ainda é um requisito relevante por 
demonstrar uma certa capacitação, melhores raciocínio e interpretação dos 
eventuais problemas existentes no conflito, todavia esse requisito além de não ser 
obrigatório inexiste comprovação de eficácia. Mas a competência interpessoal, o 
domínio da língua portuguesa e compreensão dos interesses, equilíbrio emocional,paciência bem como o mínimo de conhecimento do o Direito estabelecem 
credibilidade e desenvolvimento nas soluções dos conflitos organizacionais. 
(FIORELLI, FIORELLI E MALHADAS JÚNIOR, 2008). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
ESTUDO DE CASO 
 
A existência de conflitos pode ser necessária dentro do ambiente laboral. 
Demonstra além de competitividade, valores pessoais positivos quanto ao 
desenvolvimento do trabalho e o mérito em ocupar uma "posição superior” dentro da 
organização. Um dos potencializadores de conflitos são exatamente as mudanças 
que podem acontecer no âmbito trabalhista. O questionário elaborado apresenta 
critérios que poderão ser conhecidos antes da existência do conflito e estes poderão 
ser solucionados de maneira mais prática em consequência da "intimidade" que 
poderá ser construída entre os gestores e os empregados. 
Conforme apresentado no desenvolvimento da pesquisa os elementos que 
impulsionam certos conflitos advém dos interesses subjetivos, portanto para evitar 
que haja conflitos contenciosos o conhecimento e integração entre os indivíduos da 
organização torna-se necessário, visando não somente análises negativas, mas 
alcançando as positivas por meios do desempenho e crescimento organizacional. 
O questionário (apêndice 1) foi respondido somente pelo gestor da empresa. 
Empresário de 58 anos com 15 anos de mercado, mas com visão estendida sobre o 
posicionamento dos funcionários de acordo com as perspectivas envolvidas na 
prevenção e no desenvolvimento de um processo de negociação ou mediação de 
conflitos no ambiente de trabalho. A empresa atua no ramo de colchões e possui um 
quadro de 7 funcionários. A análise foi realizada conforme as respostas obtidas pelo 
questionário e o problema gira em torno da competitividade entre funcionários dos 
setores de estoque e vendas. O conflito existente no ambiente de trabalho atribui 
excessos por não haver conhecimento sobre técnicas e meios de comunicação 
eficazes sobre negociações de conflito. Apresentando alto número de rescisões 
contratuais, em razão da falta de técnica e estratégias de desenvolvimento e 
colaboração corporativa, pois nem sempre o gestor de micro empreendimento detém 
conhecimento ou estudo sobre a metodologia aplicada a resolução pacífica de 
conflitos, levando ainda parte interessada a procurar meios judiciais para alcançar 
seus objetivos. 
Após a elaboração e conclusão da pesquisa, foi entregue ao empregador um 
folder informativo com orientações básicas para solucionar de imediato um conflito e 
fora incluso ao conteúdo a importância da participação do Secretário na solução e 
17 
resolução de conflitos organizacionais (apêndice 2). Com objetivo de diminuir os 
conflitos internos e reduzir a rotatividade de funcionários. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
18 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS. 
 
Ao final dessa pesquisa pode-se perceber a complexidade que envolve um 
procedimento aparentemente simples que é a solução do conflito por meio 
negociação e da mediação pelo secretário O conflito existe por consequência da 
racionalidade humana e da necessidade de crescimento social em virtude de 
satisfação de interesses particulares. E durante o estudo ainda se observa que o 
administrativo tem estudado e trabalhado meios para apaziguar as relações sociais 
das organizações, sejam internas ou externas. 
Ainda os conflitos em âmbito interno não possuem um quantitativo pequeno. Com a 
finalidade de diminuir as demandas e a sobrecarga do poder judiciário bem como as 
custas judiciais e empresariais, a promoção de meios inovadores tais como a 
conciliação, mediação e negociação tratados neste, abriu portas e credibilidade para 
o profissional de secretariado. Observa-se que os requisitos não exigem tantas 
formalidades por parte do indivíduo que ocupa o cargo, mas exige além de 
humanidade a compreensão e gestão das próprias emoções, ética e determinados 
conhecimentos. 
Foram apresentadas modalidades, requisitos e sistemas éticos para 
desenvolver um bom acordo, satisfazendo inteiramente as necessidades e objetivos 
das partes interessadas dentro do conflito, em que o objetivo não é apenas a 
singularidade da resolução, mas ainda a preocupação em manter relações 
posteriores entre todos os envolvidos. 
Percebe-se, portanto, a valorização do profissional em relação ao tempo de 
existência da profissão, uma vez que anteriormente era visto apenas como 
"atendente de telefone" ou ainda " controlador de agenda". Esta pesquisa 
demonstrou a importância absoluta de uma profissional de Secretariado por difundir 
atualmente responsabilidade de iniciativa inovadora, autonomia, multidisciplinaridade 
de conhecimentos, ações proativas ganhando frequentemente respeito entre as 
classes trabalhistas pertencentes ao sistema administrativo. 
Segundo o estudo de caso concretizado, observa-se a necessidade de 
conhecimento direcionado aos métodos de soluções de conflito. A partir desse 
estudo de caso, nota-se que a instituição percebe a competitividade dentro do 
ambiente de trabalho, algo que não é incomum, porém apresenta a necessidade do 
19 
auxílio de um secretário ao gestor. Não somente para controle de conflitos, mas em 
razão de várias relações interpessoais internas e externas, envolvendo também 
relações estratégicas. Assim, quando apresentado um modelo de organização a fim 
de evitar conflitos internos, a proposta representou certa "expectativa" de diminuição 
de conflitos internos ao meio de convivência trabalhista. Ainda pode-se notar que 
com a preparação desse material o Secretário desenvolve um papel inovador com 
objetivo de melhorar as relações e ainda trazer benefícios para a gestão da 
organização, alcançando resultados além do esperado. 
Assim, o Secretário apresenta não somente para instituição o valor da 
profissão, mas também a valorização da atuação em favor do mercado de trabalho e 
do âmbito salarial quando demonstrado caráter de multifuncionalidade de carreira. 
Algumas doutrinas atribuem ao secretário determinadas atividades, mas com a 
clareza da competitividade no âmbito profissional, a exigência de qualificação 
desses profissionais torna-se cada vez mais susceptíveis nas organizações em 
razão do conhecimento técnico. Assim, para que a negociação seja alcançada a 
solução com o êxito almejado pelas partes faz-se necessário que haja atribuições 
pertinentes não somente a negociações, mas completando com outros requisitos 
institucionais como reuniões, estratégias, feedbacks, gerenciamentos e outras 
formas de organização para o bom desempenho da instituição. 
Inclusive, não somente pode contar com a participação do secretário em 
desenvolver soluções exclusivamente para conflitos. A saber uma organização 
depende ainda de negociações externas como em âmbito internacional 
necessitando de um bom representante por se tratar de negociações mais 
complexas, onde avalia-se comportamentos, culturas e costumes, e o profissional 
capacitado e qualificado poderá representar a empresa juntamente com a equipe 
alcançando objetivos e proporcionando possibilidadesmaiores de uma negociação 
satisfatória para a empresa. 
Atualmente, em razão da pandemia do Covid-19 as organizações têm optado 
pelas plataformas digitais para realização de negociações, abrindo possibilidades 
externas para diversos profissionais atuarem na mediação e negociação de conflitos, 
sejam internos (trabalhistas) sejam externos (consumerista), oportunizando 
profissionais atuarem ainda de forma independente. 
 
 
20 
 
 
REFERÊNCIAS. 
 
 
BERG, Ernesto Artur. ​Administração de conflitos: abordagens práticas para o 
dia a dia.​ 1 ed. Curitiba: Juruá, 2012 
 
BURBRIDGE, R. Marc; BURBRIDGE, Anna. ​Gestão de conflitos: desafios do 
mundo corporativo.​ São Paulo: Saraiva, 2012 
 
CHIAVENATO, Idalberto. ​Administração nos Novos Tempos​. 2.ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2010 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão 
abrangente da moderna administração das organizações. 7.ed rev. e atual. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 2003 
 
CHIAVENATO, Idalberto. ​Introdução à teoria geral da administração: uma visão 
abrangente da moderna administração das organizações. 7.ed rev. e atual. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 2008 
 
FIGUEIREDO MOURÃO, Alessandra Nascimento Silva e. ​Técnicas de negociação 
para advogados.​ 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2008 
. 
Fiorelli, José Osmir; Fiorelli, Maria Rosa & Malhadas Júnior, Marcos Julio Olivé. 
(2008). ​Mediação e solução de conflitos: teoria e prática.​ São Paulo: Atlas. 
 
FISHER, Roger et URY, William. Como chegar ao sim: ​A negociação de Acordos 
Sem Concessões.​ 2. ed. Revisada e ampliada. Rio de Janeiro: Imago, 1994. p. 51. 
 
FISHER, Roger; URY, William. Como chegar ao sim: como negociar acordos 
sem fazer concessões.​ Rio de Janeiro: Solomon, 2014. 
 
FISHER, Roger; URY, William; PATTON, Bruce. ​Como chegar ao sim: negociação 
de acordos sem concessões.​ Imago, 2005. 
 
Manual de Negociação Baseado na Teoria de Harvard / ​Escola da 
Advocacia-Geral da União Ministro Victor Nunes Lea​l. – Brasília: EAGU, 2017. 
 
MANUAL DE NEGOCIAÇÕES DO MPSP. Disponível em 
http://www.mpsp.mp.br/portal/page/portal/documentacao_e_divulgacao/doc_bibliotec
a/bibli_servicos_produtos/BibliotecaDigital/BibDigitalLivros/TodosOsLivros 
Manual-de-negociacao-baseado-na-teoria-Harvard.pdf .​ acesso em 26/08/2020 
 
MOURÃO, Alessandra Nascimento Silva e Figueiredo (Coord.). ​Resolução de 
conflitos: fundamentos para negociação para o ambiente jurídic​o. São Paulo: 
Saraiva, 2014, p. 44-45 
 
21 
MOURÃO, Alessandra Nascimento Silva e Figueiredo. ​Técnicas de Negociação 
para Advogados​. 3 ed. São Paulo: Saraiva, 2008, p. 18-19. 
 
MUSZKAT, Malvina. ​Guia prático de mediação de conflitos. Grupo Editorial 
Summus, 2008. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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APÊNDICE (1) 
 
QUESTIONÁRIO 
 
As perguntas do questionário foram elaboradas para compreensão da 
existência dos conflitos, como eles poderão ser evitadas e ainda como são 
solucionados os conflitos internos. Entendendo que as relações internas são 
necessárias não somente entre os "empregados" da mesma classe. Contudo deve 
haver um relacionamento conjunto para que haja um ambiente leve, confiável e 
satisfatório. 
O trabalhador reconhece a finalidade e importância dele dentro da 
organização? 
Existe Avaliação de desempenho para aumento salarial, hierarquia ou abono 
salarial? 
Já pensou em organizar uma pesquisa interna sobre a satisfação dos 
funcionários em razão acessibilidade, da confiança e das relações dos funcionários 
e gestores? 
Com que frequência os funcionários recebem e dão feedback sobre o 
trabalho em equipe? 
A empresa já pensou em conhecer a fundo os interesses particulares dos 
funcionários tais como objetivos de crescer na empresa estudos, sonhos? 
Quando ocorre um conflito necessário para solucionar de imediato dentro da 
empresa, qual a primeira decisão a ser tomada? Entender os motivos ou encontrar 
os culpados? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
23 
APÊNDICE (2)