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Unidade II
Unidade II
3 GESTÃO ESTRATÉGICA
No século IV a.C., o general e filósofo chinês Sun Tzu escreveu um tratado militar intitulado A arte da 
guerra, composto por 13 capítulos, cada um versando sobre manobras e táticas estratégicas para serem 
utilizadas durante uma guerra, com o objetivo de chegar à vitória.
Esses ensinamentos tão antigos perduram até os nossos dias por englobarem, na estratégia de 
guerra, a importância do fator humano ao enfatizar que a principal arma para ganhar uma guerra é a 
postura, a inteligência e o discernimento do general que comanda os batalhões. É um livro que pode ser 
considerado um tratado de filosofia, cujas lições, por sua clareza e pertinência, passaram a ser utilizadas 
em inúmeras outras situações.
Segundo Sun Tzu (apud APRENDENDO…, 2017), o bom general precisa, inicialmente, conhecer a si 
mesmo e ao inimigo, para poder comparar e avaliar quem é superior naquele momento e naquela situação:
 
Por essas razões, o general sábio pondera, pesa o que há de favorável, de 
desfavorável, e decide o que é mais acertado. Ao levar em conta o que é 
favorável, torna o plano executável; ao levar em conta o que é desfavorável, 
soluciona as dificuldades.
Assim também o gestor estratégico deve conhecer sua empresa e seus concorrentes, quais são as 
falhas e os acertos de ambos e adotar uma das máximas de Sun Tzu, de que o objetivo da guerra é a paz.
Qual é a paz que o gestor estratégico procura? É manter a empresa no caminho traçado para alcançar 
os objetivos determinados, corrigir o curso quando necessário e manter a atenção sobre os concorrentes, 
evitando uma guerra comercial que pode levar à destruição do negócio.
Como ganhar uma guerra empresarial? Ganhando as diversas batalhas que surgirão no caminho.
Lima Santos, ex-integrante da Tropa de Elite do Exército Brasileiro e CEO da 5xmais Holding Business, 
faz a interessante analogia de uma guerra militar com a “guerra” empresarial, assinalando que o mais 
importante para vencer não são as armas, mas a inteligência e a estratégia (10 TÁTICAS…, [s.d.]).
É necessário analisar:
• a própria tropa, começando pelo comandante (sócios e CEO) e os soldados (time de colaboradores) 
– sem um exército forte e preparado, é impossível vencer;
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ASSESSORIA EXECUTIVA
• a estratégia de mercado e o arsenal (qual o modelo de negócios e que armas tecnológicas e 
estruturais dispomos para lutar);
• as forças inimigas (os concorrentes) e a tática que deve ser empregada para ganhar terreno e 
conquistar o mercado.
A partir dessas análises, é chegado o momento de utilizar as dez táticas militares para vencer a 
guerra empreendedora (10 TÁTICAS..., [s.d.]):
• Planeje cada passo e defina a estratégia.
• Procure conhecer o inimigo.
• Estude o terreno, tenha um mapa e uma bússola (conheça o mercado em que irá atuar) e não 
entre na batalha sem saber onde está e aonde quer chegar.
• Analise os riscos e as adversidades (o cenário econômico, legislação, carga tributária e outros que 
podem impactar negativamente).
• Faça simulações antes de atacar e defina a hora certa de avançar.
• Escolhas quais armas irá usar (quais tecnologias vai empregar, como direcionar os investimentos, 
quais diferenciais desenvolver, quais paradigmas quebrar).
• Monte trincheiras para estudar a melhor estratégia, se defender e se preparar para o ataque (crie 
barreiras de entrada aos concorrentes).
• Mantenha seus soldados (colaboradores) disciplinados, engajados e motivados. Procure dar tudo 
o que precisarem para garantir a sobrevivência; portanto, escute-os.
• Forme continuamente a sua tropa, avalie o desempenho a cada embate e retome o treinamento 
sempre que necessário.
• A partir dos insights da tropa, faça a análise dos cenários e seja firme na tomada de decisões para 
surpreender o inimigo. Um exército sem liderança está fadado ao fracasso.
 Saiba mais
Se quiser conhecer o livro, leia:
TZU, S. A arte da guerra. São Paulo: Penguin Companhia, 2019.
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Unidade II
A gestão estratégica não se confunde com o planejamento estratégico, embora ambos se 
complementem e devam permanecer ligados para obter os resultados almejados. O planejamento 
formula os objetivos considerando o tipo e tamanho da empresa, suas condições internas, ou seja, forças 
e fraquezas, a inserção da empresa no mercado naquele determinado país e região e analisa a situação 
externa, avaliando quais são as ameaças e as oportunidades.
A gestão estratégica implementa os meios e traça as estratégias para chegar aonde a empresa quer. 
Como se vê, o planejamento e a gestão estratégica englobam os mais diversos departamentos da empresa 
e contam com a participação de todos para atingir suas metas. O papel do gestor é fundamental. Ele 
deve ser firme e objetivo nas suas ordens e orientações e a ele cabe avaliar as estratégias, reformulá-las 
de acordo com as mudanças ou ajustes que ocorrem nos objetivos e manter a equipe motivada e unida 
visando o mesmo fim.
Dornelas (2008) propõe uma apresentação que facilita a visualização das forças, fraquezas, 
oportunidades e ameaças, reunidas na sigla SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats) 
por meio da “construção de um retângulo dividido em quatro partes, em que as forças, fraquezas, 
oportunidades e ameaças são colocadas separadamente em cada parte” (DORNELAS, 2008, p. 155).
Segue o exemplo de uma empresa em São Paulo que se propõe “a distribuir, controlar e monitorar 
através de centrais digitais com alta segurança, o fornecimento de água, gás e energia elétrica para 
empreendimentos residenciais” (BONETI; VIEIRA, 2002, p. 1).
Quadro 10 
Análise interna
Forças Fraquezas
– Conhecimento do mercado
– Experiência profissional de todos os sócios reconhecidos em 
sua área de atuação
– Estrutura operacional reduzida resultando em custos menores
– Domínio de tecnologia estrangeira habilitando o 
desenvolvimento de alternativas nacionais
– Parceria já montada com fornecedores e clientes
– Tecnologia utilizada já ser de domínio público
– Limitação de capital de giro e financiamento dos clientes
– Falta da implementação da estratégia de marketing por 
limitação de recursos
– Evolução tecnológica dos elementos de controle final não 
acompanhados pela fabricação nacional
– Dependência de insumos importados
Análise externa
Oportunidades Ameaças
– Perspectiva realista da construção de 1 milhão de habitações 
populares
– Aumento dos preços de fornecimento de água, luz e gás 
superior à inflação, gerando necessidade de economia e de uso 
racional desses insumos
– Tendência da expansão da regulamentação da exigência de 
medições individuais de água
– Proibição do uso de botijões de gás em edificações coletivas
– Atuação de poucas empresas focadas neste segmento de mercado
– Desvalorização cambial, além da inflação, dos custos de 
software e hardware
– Escassez de financiamento para a construção e reforma 
de conjuntos habitacionais e condomínios
– Resistência na adoção de novas tecnologias por parte das 
concessionárias de água, gás e energia elétrica
Adaptado de: Boneti e Vieira (2002).
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ASSESSORIA EXECUTIVA
3.1 Conceituando estratégia empresarial
Como mencionamos rapidamente anteriormente, de acordo com Fernandes e Berton (2005, p. 11): 
“Estratégia empresarial é o conjunto dos grandes propósitos, dos objetivos, das metas, das políticas e dos 
planos para concretizar uma situação futura desejada, considerando as oportunidades oferecidas pelo 
ambiente e os recursos da organização”.
Se nos detivermos nessa definição, veremos que a estratégia empresarial é o próprio cerne da 
organização, é seu modus operandi, que permeia todas as ações nos diversos departamentos. Estratégia 
é uma forma de pensar a empresa como um todo, partindo do conhecimento pleno sobre ela e é o que 
a diferencia e caracteriza como única na sua forma de agir e atuar. Podemos dizer que é o estilo de cada 
empresa, é como ela se coloca no mercado competitivo. Popularmente falando: é a alma do negócio.
Embora a estratégiaempresarial tenha um componente subjetivo resultante da soma do clima 
organizacional e das diferentes posições pessoais de seus gestores, para que a estratégia se concretize, 
é necessário que parta de um conjunto de ideias organizadas que expressem os objetivos a serem 
alcançados e os caminhos e meios para chegar lá. As metas devem ser pensadas e calculadas, mas para 
atingi-las é necessário que alguém crie as estratégias e as conduza, como um comandante durante a 
guerra, para voltar à metáfora militar. Esse comandante ou executivo é necessariamente alguém que 
siga o plano estratégico, conheça como usar as ferramentas necessárias e saiba transformar as metas 
em desafios motivadores que incitem seus colaboradores a estarem interessados e empenhados em 
manter a empresa competitiva no mercado.
Pensar nas estratégias sempre como um caminho para o sucesso é um erro que ocorre frequentemente. 
O bom gestor deve delinear seu plano estratégias para os momentos de crise, assim como ser capaz de 
mudar as metas conforme os objetivos mudarem. Essa é uma função importante da administração 
estratégica, fazer com que a empresa encontre a resolução dos problemas por meio de um planejamento, 
que seja flexível o bastante para traçar novas metas para o enfrentamento de uma crise externa ou para 
minimizar falhas e erros internos que coloquem a organização em situação de fragilidade.
3.2 Departamentalização e atuação estratégica das assessorias executivas
O profissional de assessoria executiva atua diretamente com a alta cúpula organizacional, ou seja, 
o mais alto escalão da empresa, de forma que é de fundamental importância que conheça a estrutura 
organizacional que, de acordo com o Dicionário Financeiro, “é a forma como uma organização está 
dividida e hierarquizada. Ela define como é feita a gestão de suas atividades e a comunicação entre seus 
setores, visando atingir seus objetivos estratégicos” (O QUE É..., [s.d.]).
A estrutura organizacional inclui a divisão por setores e as relações entre eles, de modo que o secretário 
executivo que tiver uma visão sistêmica da empresa poderá compreender o papel de cada departamento, 
seu lugar na hierarquia, suas atividades, obrigações e necessidades para poder assessorar ativamente 
os gestores, trazendo informações, conhecimento dos processos, dos limites de cada departamento e a 
atuação dos gerentes e diretores de cada área para auxiliar os executivos nos processos decisórios.
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Para que a divisão de trabalho aconteça de maneira coordenada e organizada, a departamentalização 
é um facilitador na organização das atividades, o que leva a uma maior produtividade de cada setor, já 
seus esforços serão focados em determinados aspectos da estrutura organizacional. Para Chiavenato 
(2010, p. 136), “departamentalizar significa agrupar órgãos ou áreas em unidades específicas que podem 
ser chamadas departamentos, divisões, seções etc.”. Os departamentos ocupam hierarquicamente um 
determinado lugar na estrutura organizacional, indicando como se dão as relações de comunicação 
entre eles, a abrangência de suas atividades e seu nível de autoridade.
A figura seguinte mostra um organograma básico que é a representação gráfica da 
estrutura organizacional.
Diretoria
Assessoria 
executiva
Departamento 
financeiro
Departamento de 
recursos humanos
Departamento 
de marketing
Departamento 
de logística
Figura 15 – Organograma básico
Esse organograma destaca a posição da assessoria executiva pela proximidade com o cargo mais 
alto. Nessa posição, o assessor faz a ligação entre os departamentos e a diretoria e, se ele se dedicar a 
estudar o organograma, entendendo que não é um simples gráfico, identificará o nível e importância de 
cada departamento, as funções que desenvolvem e as relações com os outros setores.
Existem vários tipos de organogramas: alguns simples, outros sofisticados e alguns complexos. O 
exemplo utilizado, como já foi dito, é o mais básico, porém os organogramas podem apresentar os 
nomes do presidente da empresa, dos diretores, o nível dentro da hierarquia e outras informações que a 
empresa considerar necessárias, dependendo de seu tamanho e campo de atuação.
Cada departamento tem a sua função e importância dentro da empresa, tomemos, por exemplo, o 
organograma da figura anterior:
• Departamento financeiro: responsável pelo orçamento, ou seja, locação dos recursos, caixa, 
contabilidade etc.
• Departamento de recursos humanos (RH): capacitado para gerir pessoas, recrutar e selecionar 
o pessoal, treinar e desenvolver. Inclui o Departamento Pessoal, que controla o horário de entrada 
e saída, faz as contratações e demissões e cuida da folha de pagamento.
• Departamento de marketing: responsável por atrair e manter a clientela, planejando e 
gerenciando a comunicação da empresa, criando campanhas promocionais e analisando sua 
eficácia, a fim de atender as necessidades do mercado e de seus consumidores.
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ASSESSORIA EXECUTIVA
• Departamento de logística: cuida de processamento de pedidos, armazenamento, embalagem e 
distribuição do produto até o cliente final.
Em relação à estrutura organizacional, toda empresa possui dois tipos de estrutura: formal e informal 
(OLIVEIRA, 2002).
A estrutura formal faz parte da estrutura organizacional. Ela é planejada e está representada no 
organograma oficial da empresa aprovado pela diretoria. É uma estrutura estável, que deixa claras 
as responsabilidades de cada cargo, assim como seu nível de autoridade, e determina quais são as 
lideranças formais.
Já a estrutura informal surge da interação social, o que significa que se desenvolve espontaneamente 
quando as pessoas se reúnem e está ligada a sentimentos e aspectos psicológico. São relações que 
usualmente não aparecem no organograma e não são reconhecidas oficialmente, pois surgem 
inevitavelmente em decorrência das necessidades pessoais e grupais dos empregados. A estrutura 
informal é instável, não está sujeita a controle, costuma ter um líder informal e desenvolve um canal de 
comunicação próprio (OLIVEIRA, 2002).
Os dois tipos de estruturas possuem vantagens e desvantagens conforme aponta o quadro seguinte:
Quadro 11 – Vantagens e desvantagens das estruturas organizacionais
Estrutura Vantagens Desvantagens
Formal
– É representada pelo organograma da 
empresa e seus aspectos básicos
– Reconhecida juridicamente de fato e 
de direito
– É estruturada e organizada
– Os processos são mais lentos e 
burocráticos
– Dificuldades na integração de 
grupos sociais, por conta do modelo 
mais rigoroso
Informal
– Proporciona maior rapidez nos 
processos
– Complementa e estrutura formal
– Reduz a carga de comunicação entre 
os chefes
– Motiva e integra as pessoas na 
empresa
– Desconhecimento das chefias
– Dificuldade de controle
– Possibilidade de atritos entre 
pessoas
Adaptado de: Oliveira (2002).
 Observação
É fundamental que o profissional de assessoria executiva conheça 
cada departamento da organização para poder, junto com a alta 
gerência, trabalhar estratégias empresariais, auxiliando na obtenção do 
resultado desejado.
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3.2.1 Tipos de departamentalização
De acordo com Chiavenato (2010), a departamentalização pode ser organizada por:
• função;
• produto ou serviços;
• território;
• cliente;
• processo;
• projeto;
• matricial;
• mista.
A maioria das organizações utiliza mais de uma dessas formas, designando uma ou mais funções 
por departamento, em geral reservando para os níveis hierárquicos mais altos a abordagem funcional. 
A departamentalização escolhida vai ser aquela que seja mais adequada ao tipo de negócio e às 
características da empresa.
A departamentalização funcional, como o nome indica, reúne em um mesmo departamento os 
colaboradores que desempenham a mesma função ou funções complementares ou semelhante, como o 
pessoal de contabilidade com o pessoal da tesouraria e o pessoal de secretaria.
No quadro seguinte, encontraremos as vantagens e as desvantagens dessemétodo de 
departamentalização.
Quadro 12 – Vantagens e desvantagens da departamentalização por função
Vantagens Desvantagens
– Mantém o poder e o prestígio das funções principais
– Cria eficiência por meio dos princípios da especialização
– Centraliza a perícia da organização
– Permite maior rigor no controle das funções pela alta 
administração
– Possui segurança na execução de tarefas e relacionamento 
de colegas
– A responsabilidade pelo desempenho total está 
somente na cúpula
– Cada gerente fiscaliza apenas uma função estreita
– O treinamento de gerentes para assumir a posição no 
topo é limitado
– A coordenação entre as funções se torna complexa e mais 
difícil quanto à organização em tamanho e amplitude
– Muita especialização do trabalho
Adaptado de: Chiavenato (2010).
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Percebemos que a departamentalização por função tem algumas vantagens e desvantagens, assim 
como em outras abordagens. Caberá, portanto, à alta cúpula pesar os prós e contras para decidir qual a 
melhor forma para a organização.
A figura seguinte representa a departamentalização por função:
Diretoria geral
Gerência de 
produtos
Gerência 
contábil 
Gerência de 
projetos
Figura 16 – Departamentalização por função
Outra abordagem de departamentalização é a por produtos ou serviços, que é organizada 
de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços da empresa como nos 
exemplos a seguir:
• Lojas de departamento que separam os artigos por sessão. Por exemplo: sessão de cama e banho, 
sessão de produtos de decoração, sessão de vidros e cristais etc.
• A Ford Motor Company mantinha as divisões Ford, Mercury e Lincoln Continental.
• Um hospital pode agrupar por especialidades, como cirurgia, obstetrícia, pediatria.
Quadro 13 – Vantagens e desvantagens da 
departamentalização por produtos ou serviços
Vantagens Desvantagens
– Pode-se dirigir atenção para linhas especificas de produtos 
ou serviços
– A coordenação de funções no nível da divisão de produto 
torna-se melhor
– Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro
– Facilita a coordenação de resultados
– Propicia a alocação de capital especializado para cada 
grupo de produto
– Propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade
– Exige mais pessoal e recursos de material, podendo 
daí resultar em duplicação desnecessária de recursos e 
equipamentos
– Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades 
de atividade nos vários grupos de produtos
– Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos 
se tornam muito poderosos, o que pode desestabilizar a 
estrutura da empresa 
Adaptado de: Chiavenato (2010).
Vejamos a figura seguinte, referente à estrutura da departamentalização por produtos ou serviços:
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Gerência de 
produtos têxteis
Gerência de produtos 
farmacêuticos
Gerência de 
marketing
Diretoria de 
produtos
Figura 17 – Departamentalização por produtos e serviços
Outra forma de departamentalização é a territorial ou regional, que se organiza por área geográfica. 
É o agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde estão localizadas as operações. Uma 
empresa brasileira de grande porte pode agrupar suas atividades de vendas na região Nordeste, a planta 
na região Sudeste e assim por diante.
Região Norte Região Central Região Sul
Departamento de 
tráfego aéreo
Figura 18 – Departamentalização territorial
As vantagens e desvantagens da departamentalização territorial são semelhantes às por produtos 
e serviços. Esse tipo de agrupamento permite, a uma divisão, focar nas necessidades específicas de sua 
área, mas exige coordenação e controle da administração superior de cada região.
A departamentalização por cliente consiste em agrupar as atividades de tal modo que elas focalizem 
um determinado uso do produto ou serviço. Esse tipo de departamentalização é usado principalmente 
no grupamento de atividade de vendas ou serviços, conforme a figura seguinte.
Seção 1 Seção 2 Seção 3
Departamento 
feminino
Departamento 
masculino
Departamento 
infantil
Diretoria 
comercial
 
Figura 19 – Departamentalização por clientes
Para Maximiano (2007), a principal vantagem da departamentalização por consumidores é a 
adaptabilidade a uma determinada clientela. Já as desvantagens são:
• dificuldade de coordenação;
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• subutilização de recursos;
• concorrência entre gerentes para concessões especiais em benefício de seus próprios clientes.
A departamentalização por processo ou equipamento, segundo Chiavenato (2010), é o agrupamento 
de atividades que se centralizam nos processos de produção ou nos equipamentos. É encontrada com 
mais frequência em produção. As atividades de uma fábrica podem ser agrupadas em perfuração, 
soldagem, montagem e acabamento, cada qual em seu departamento.
Quadro 14 – Vantagens e desvantagens da 
departamentalização por processo ou equipamento
Vantagens Desvantagens
– Maior especialização de recursos alocados
– Possibilidade de comunicação mais rápida de 
informações técnicas
 – Possibilidade de perda da visão global do 
andamento do processo
– Flexibilidade restrita para ajustes no processo
Adaptado de: Chiavenato (2010).
Um exemplo desse tipo de agrupamento organizacional pode ser visto em uma lanchonete. O cliente 
solicita um hambúrguer e a formulação de seu pedido passa por um grupo de pessoas que assam a 
carne, outras que fritam as batatas e outras preparam a bebida. É comum haver um anotador de pedidos 
que também recebe o pagamento.
Seção de preparação 
das carnes
Seção de preparação 
das batatas
Seção de preparação 
das bebidas
Produção
Figura 20 – Departamentalização por processo ou equipamento
Na departamentalização por projeto, as pessoas recebem atribuições temporárias, uma vez que 
o projeto tem data de início e de fim. Terminado o projeto, as pessoas são deslocadas para outras 
atividades. Exemplos:
• Uma firma contábil poderia designar um sócio (como administrador de projeto), um contador 
sênior e três contadores juniores para uma auditoria que esteja sendo feita para um cliente.
• Uma empresa manufatureira pode ter um especialista em produção, um engenheiro mecânico e 
um químico que seriam indicados para, sob a chefia de um administrador, completar o projeto de 
controle de poluição.
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Em cada um desses casos, o administrador de projeto seria designado para chefiar a equipe, com 
plena autoridade sobre seus membros para aquela atividade específica. Vejamos a figura seguinte:
Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3
Comercial Administração 
financeira Projeto
Diretoria
Figura 21 – Departamentalização por projetos
A departamentalização de matriz é semelhante à de projeto, com a diferença que o 
administrador de projeto não tem autoridade de linha sobre os membros da equipe. Em lugar disso, 
a organização do administrador de projeto é sobreposta aos vários departamentos funcionais, 
dando a impressão de uma matriz.
A organização de matriz proporciona uma hierarquia que responde rapidamente às mudanças 
tecnológicas. Por isso, é tipicamente encontrada em organização de orientação técnica, como a 
Boeing, General Dynamics, NASA e GE, em que os cientistas, engenheiros ou especialistas técnicos 
trabalham em projetos ou programas sofisticados. Também é usada por empresas que tenham 
projetos mais complexos.
Esse tipo de departamentalização favorece a comunicação entre a coordenação e os especialistas, 
assim como permite que a organização se ajuste rapidamente às mudanças tecnológicas necessárias. 
A desvantagem dessa departamentalização é a possibilidade de haver conflitos resultantes das 
prioridades (CHIAVENATO, 2010).
Projeto 1
Projeto 2
Recursos 
humanos 
e materiais
Recursos 
humanos 
e materiais
Projeto 3
Coordenação 
de projetos Mecânica Eletricidade
Diretoria
Figura 22 – Departamentalização de matriz
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ASSESSORIA EXECUTIVA
Diante de tantas possibilidades de departamentalização de uma organização, o empresáriopode se 
guiar pelas sugestões de Chiavenato (2010) antes de decidir qual método utilizar.
 Lembrete
Considere a possibilidade de combinar dois ou mais métodos de 
departamentalização, dependendo da estrutura organizacional.
• Princípio do maior uso: o departamento que faz maior uso de uma atividade deve tê-la 
sob sua jurisdição.
• Princípio do maior interesse: o departamento que tem maior interesse pela atividade deve 
supervisioná-la.
• Princípio da separação e do controle: as atividades do controle devem estar separadas das 
atividades controladas.
• Princípio da supressão da concorrência: eliminar a concorrência entre departamentos, 
agrupando atividades correlatas no mesmo departamento.
Outro critério básico para departamentalização está baseado na diferenciação e na integração, 
os princípios são:
A diferenciação, que tem por princípio estabelecer que as atividades diferentes devam ficar em 
departamentos separados, considerando que o fator humano, a natureza das atividades, a tecnologia 
utilizada, os objetivos e as estratégias são diferentes.
A integração, que parte da ideia de que as atividades que trabalham integradas produzirão melhor se 
estiverem no mesmo departamento, desde que haja uma boa coordenação para orientar essa integração 
específica (CHIAVENATO, 2010).
3.3 Planejamento, organização, direção e controle no trabalho do 
assessor executivo
O executivo de uma empresa tem uma função administrativa que se inicia pela organização de todo 
o empreendimento, objetivando chegar ao seu perfeito funcionamento, considerando que “organização 
da empresa é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando o alcance de objetivos e 
resultados estabelecidos” (OLIVEIRA, 2002, p. 87).
Essa visão geral sobre a organização deve vir necessariamente acompanhada da capacidade 
de planejar, liderar, orientar, coordenar, controlar e avaliar os resultados do trabalho, para atingir 
os fins almejados.
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O assessor executivo estará presente durante toda essa etapa, acompanhando, auxiliando, trazendo 
informações, organizando e o que mais for necessário para completar o trabalho e auxiliar o executivo.
3.3.1 Planejamento
O planejamento é uma tomada de decisão antecipada que orienta os passos seguintes da empresa e 
que define as estratégias, as táticas e a operacionalidade, constituindo-se em três tipos de planejamento 
conforme a figura seguinte.
Planejamento 
estratégico
Planejamento tático
Planejamento operacional
Figura 23 – Tipos de planejamento
Embora ilustrados por uma pirâmide, os três tipos de planejamento se constituem em um só, já 
que é seu conjunto que orienta a empresa como um todo. Por outro lado, essa pirâmide esclarece 
alguns diferenciais.
O planejamento estratégico está no topo da pirâmide por ser elaborado pela alta cúpula da 
organização, com definições de metas, objetivos e missões de acordo com a política do empreendimento. 
A partir da definição das estratégias, elas vão se constituir em táticas (planejamento tático), que serão 
implementadas e ajustadas pelos gerentes, coordenadores e/ou supervisores.
A partir desse ponto, as táticas são encaminhadas ao nível operacional que as executará, seja na 
linha de produção (produtos ou serviços), seja na administração (vendas, marketing, finanças etc.). A 
realização desse último nível de planejamento é o que encerra o processo para chegar ao que foi traçado 
pelos executivos da empresa.
Cabe salientar que o bom resultado é consequência de vários procedimentos desde que sejam 
executados harmonicamente pelas diversas pessoas que compõem os departamentos. Essa harmonia 
será conseguida através do trabalho de lideranças que transmitam uma visão global de todo o projeto e 
dos objetivos a serem atingidos dando, assim, um sentido ao trabalho que cada colaborador executa. O 
quadro seguinte apresenta a dinâmica dos planejamentos estratégico, tático e operacional.
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ASSESSORIA EXECUTIVA
Quadro 15 – Dinâmica dos planejamentos: estratégico, tático e operacional
Estratégico Tático Operacional
Período Longo prazo: 1 ano Médio prazo: semestral Curto prazo: mensal, semanal e diário
Pergunta básica
Em que ramo de atividade 
estamos?
Devemos ampliar ou diminuir 
nosso mercado?
Quais os principais componentes 
da nossa atividade?
Existem áreas específicas de 
concentração nesse período?
Que tarefas específicas precisam 
ser feitas para se conseguirem os 
resultados declarados no plano 
tático?
Processo
Executivos, membros do 
conselho de diretores, 
uso constante de funcionários, 
equipes e consultores de 
administração, análise do hiato
Executivos que participam do 
planejamento estratégico e 
gerentes, chefes de divisão, com 
revisão da missão corporativa
Chefes seniores de divisão que 
participaram do planejamento 
tático. Envolve executivos de 
cada unidade, os quais serão 
responsáveis pela realização dos 
pontos-chaves do plano
Complexidade
Muitas variáveis devido à 
avaliação do ambiente interno 
e externo
Pontos fortes e fracos, ameaças 
e oportunidades são revistos
Com menos variáveis que o 
planejamento estratégico, pois 
a missão já foi definida
Variedade de fontes de 
informações, como retornos 
financeiros, condições 
de mercado e recursos 
organizacionais
As informações externas são 
revistas novamente
São incluídas variáveis mais 
específicas
Ex.: previsão de mercado para 
cada produto, junto com o 
orçamento e quantidade de 
recursos para produzi-los
Grau de estrutura
Pouca estrutura ou uma 
específica
Visto de modo diferente 
por cada organização, 
dependendo da cultura, da 
filosofia e do pessoal
Alguma estrutura em termos de 
políticas existentes e os atuais 
ativos organizacionais: pessoal, 
instalações e estilo de conduzir 
o negócio
É o mais estruturado
Sistemas para o planejamento 
operacional tendem a existir em 
quase todas as organizações
Ex.: orçamentos e previsões 
financeiras
Resultados
Declaração da missão 
(por escrito)
Diretrizes escritas que 
geralmente cobrem as seguintes 
áreas: áreas básicas do negócio, 
objetivos financeiros (fontes de 
financiamento, crescimentos 
de vendas e de lucros), 
oportunidades de mercado 
(segmentação), organização e 
instalações físicas
Previsões para o período, 
mudanças internas a fazer, 
produção e cronogramas, 
responsabilidades e orçamento
Adaptado de: Maximiano (2007).
Embora o planejamento estratégico se dê no nível mais alto da empresa, é exatamente aí que o 
assessor executivo pode desempenhar o seu papel, que é o de colaborar na sua execução visando os 
níveis tático e operacional. Sua assessoria, como já mencionado, se dará providenciando a documentação 
necessária, pesquisando modelos que tiveram sucesso em outras organizações, levantando literatura que 
possa embasar a elaboração do planejamento etc. Além desse nível burocrático, a posição intermediária 
que o assessor executivo ocupa entre a alta direção e os outros níveis da empresa facilita o trânsito pelos 
diversos setores, permitindo que ele transmita aos executivos o clima organizacional, o relacionamento 
entre as gerências e as chefias e indique as competências e fragilidades que cada departamento tem, o 
que enriquecerá a elaboração do plano estratégico e facilitará sua execução.
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Unidade II
Exemplo de aplicação
O assessor executivo pode executar inúmeras atividades com o objetivo de auxiliar o gestor para o 
qual trabalha. Reflita sobre que tarefas ele pode desempenhar.
3.3.2 Organização e liderança
A organização define a estrutura formal da empresa, pois determina e aloca os recursos financeiros, 
materiais e humanos para cada departamento de acordo com as metas e os objetivos que devem 
ser alcançados; indica líderes para criar e acompanhar grupos de trabalho na execução das tarefas 
determinadas no planejamento; designa responsabilidades; cria formas de acompanhamento e avaliação 
do trabalho executado.
O papel do líder de uma equipe e/ou setor é extremamente importante, pois é o líder que deverá 
encontrarformas de manter seus liderados estimulados, focados na execução das tarefas e com alto 
grau de participação no grupo.
Nem todas as pessoas têm condições de serem líderes, é necessário ter algumas características de 
personalidade que podem ser inatas ou adquiridas. É preciso ser alguém comunicativo, com facilidade 
de contato, agregador de pessoas, educado, claro na comunicação, disponível para auxiliar e orientar, 
firme, mas gentil, sempre pronto a apontar os pontos positivos dos outros, mas também capaz de 
mostrar as falhas e indicar as possíveis correções. Deve ser também ousado, determinado, paciente e 
com facilidade para influenciar pessoas. Na sua função, deve saber delegar tarefas, escutar sugestões e 
estimular a autoconfiança em seus liderados.
No entanto, ser líder não é uma tarefa fácil e simples, em que basta ter os traços de personalidade 
apontados. O líder em uma empresa deve conhecer bem o trabalho a ser feito, reconhecer seus erros e 
administrar crises que certamente acontecerão entre os componentes do seu grupo ou em relação a ele 
e ao seu papel de destaque, o que poderá causar inveja ou desconforto em algumas pessoas.
3.3.3 Controle
Em qualquer atividade, a qualidade do trabalho é fundamental para que o negócio prospere, portanto 
que o controle de desempenho seja organizacional ou pessoal é imprescindível para a sobrevivência do 
empreendimento. Assim, os administradores, gerentes ou chefes, cada um em seu nível organizacional, 
devem encontrar formas de monitorar as atividades em execução.
No nível empresarial, aos executivos cabe avaliar o desempenho da organização como um todo, 
verificando se o planejamento está sendo seguido, mas também se o próprio planejamento deve ser 
revisto e atualizado conforme as circunstâncias.
No nível da execução, é interessante fazer avaliações periódicas da produtividade dos processos, das 
ferramentas utilizadas e do desempenho dos colaboradores. Por meio da avaliação, seja ela mensurável 
63
ASSESSORIA EXECUTIVA
ou não, será possível conhecer o desempenho real, suas consequências positivas ou negativas e, se for o 
caso, tomar as medidas necessárias para corrigir desvios ou padrões inadequados.
A avaliação pode ser feita por meio de diferentes métodos, como os apresentados na figura seguinte.
Banco de 
dados via 
computador
Observação 
pessoal
Relatórios 
estatísticos
Informes 
verbais
Relatórios 
escritos
Figura 24 – Sistemas de controle como medir
O sistema de controle pode ser aplicado em diversos setores de uma organização:
• Comportamento humano: treinamento de pessoas, acompanhamento de metas, verificação de 
especialidades, avaliação de desempenho.
• Finanças: controle do orçamento, tesouraria, fluxo financeiro, auditorias.
• Operações: procedimentos, produção.
• Informações: elaboração de regulamentos, manuais de orientação e técnicas de comunicação.
4 ASSESSORIA EXECUTIVA E AS RELAÇÕES INTERNACIONAIS
O profissional de assessoria executiva, por ter contato diretamente com o nível hierárquico mais 
alto da empresa, dependendo do segmento da organização em que trabalha, pode ter a necessidade de 
comunicar-se com o comércio internacional, o que exige que conheça e domine outros idiomas.
Atualmente, graças ao desenvolvimento das tecnologias de informação e de comunicação (TIC), 
o secretário executivo pode obter todas as informações necessárias sem sair de casa, mas, se houver 
possibilidade de viajar para outros países, deverá fazê-lo, pois a experiência in loco enriquecerá 
seu conhecimento.
64
Unidade II
Mesmo que a empresa em que trabalha não exigir contato direto com o mercado internacional, 
para manter-se atualizado e informado, será necessário que pelo menos domine a língua inglesa 
e fale espanhol.
Para atuar como assessor em relações internacionais na sua empresa, o assessor executivo precisa se 
inteirar das relações políticas, sociais, comerciais e culturais entre países. Seu papel é o de coletar dados 
sobre transações internacionais, pesquisar a legislação, selecionar empresas que atuem no mercado 
internacional que possam ser parceiras de negócio e fazer contatos iniciais.
Um exemplo de transação internacional pode ser encontrado no site da Associação Brasileira de 
Proteína Animal (ABPA).
O Brasil abastece o mercado internacional com a exportação de proteína animal, como carne bovina, 
suína e de aves, e a importância do Brasil nesse campo pode ser confirmada pela exportação da carne 
de frango segundo a ABPA.
Volume em 2018
Corte: 66,07%
Inteiros: 27,04%
Industrializados: 2,44%
Salgados: 2,23%
Embutidos: 2,13%
Figura 25 – Exportações brasileiras de carne de frango por produto
em 2018
Exportações
Mercado interno
31,9%
68,1%
Figura 26 – Destino da produção brasileira de carne de frango
Analisando as figuras anteriores, percebemos que o Brasil exporta vários cortes de frango e 
exporta 31,9% da produção de proteína de frango.
Segundo a ABPA, em fevereiro de 2020, as exportações brasileiras desse tipo de carne 
(considerando todos os produtos, entre in natura e processados) totalizaram 348,4 mil toneladas. O 
número é 10% superior aos embarques efetivados no segundo mês do ano anterior, quando foram 
65
ASSESSORIA EXECUTIVA
exportadas 316,7 mil toneladas. As exportações de fevereiro geraram receita de US$ 553,8 milhões, 
resultado 5,2% maior em relação aos US$ 526,4 milhões realizados no mesmo período de 2019.
Esse é apenas um dos exemplos da importante posição do Brasil no mercado internacional, sendo 
que o agronegócio também tem um papel altamente expressivo. O agronegócio se caracteriza por 
ser o conjunto das atividades produtivas agrícolas e pecuárias no Brasil.
 
Os setores do agronegócio são:
Primário: produtores rurais, agricultores e pecuarista
Secundário: agroindústria e fabricantes de insumo
Terciário: transportadoras, distribuidoras e comerciantes de produtos 
agrícolas (FIA, 2018).
O Brasil é conhecido como o celeiro do mundo, com o agronegócio respondendo pela maior fatia 
das exportações brasileiras.
 Observação
Os serviços e bens gerados pelo agronegócio, em 2016, alcançaram 
23,6% do PIB brasileiro (TECNOLOGIA NO CAMPO, 2019).
São inúmeras e de diversas áreas as empresas brasileiras que atuam no mercado internacional, a 
proteína animal e o agronegócio foram expostos anteriormente por serem mais relevantes. O que fica 
claro é que se justifica alertar o secretário executivo sobre a necessidade de se informar sobre as relações 
internacionais, dada a possibilidade de ser chamado a assessorar alguma empresa que tenha esse setor.
4.1 O trabalho de assessoria nas relações internacionais
Ao ouvir a expressão “relações internacionais”, costumeiramente se pensa em contatos diplomáticos, 
viagens, festas e delicadas negociações políticas. No entanto o que nos cabe aqui é nos iniciarmos nos 
meandros do comércio exterior.
As relações internacionais envolvem muito mais do que simples trocas, pois, com o decorrer do 
tempo, o desenvolvimento socioeconômico se deu de forma desigual nos diversos países, resultando 
em políticas econômicas diferenciadas que ditam o ritmo do crescimento das atividades comerciais 
internas e externas. Por outro lado, as contingências atuais não permitem que um país possa se 
desenvolver mantendo-se isolado: é preciso vender, comprar, trocar informações e conhecimentos e, ao 
mesmo tempo, proteger seus produtos, seus conhecimentos, suas moedas, sua legislação e sua política 
econômica. As barreiras impostas pelas nações para defender seus mercados internos são o principal 
fator que aumenta a complexidade das relações internacionais.
66
Unidade II
Atualmente, o avanço das TICs tem permitido o contato imediato entre nações, empresas e pessoas, 
por mais distante que estejam possibilitando que negócios de todos os tipos sejam efetuados, diariamente, 
com organizações de qualquer parte do mundo. Essa internacionalização leva ao desenvolvimento das 
empresas, pois as obriga à modernização, seja para conquistarnovos mercados, seja para preservar suas 
posições no mercado interno ou externo.
Nesse sentido, as relações internacionais adquirem cada vez mais importância para o empreendedor 
que queira crescer, assim como para a economia brasileira, mediante o ingresso de divisas e geração de 
emprego e renda.
Essa intrincada rede relacional exige um trabalho cada vez mais especializado por parte daqueles 
que lidam com o comércio exterior. Dessa forma, as importações e exportações se tornaram atividades 
mais complexas por abrangerem negociações, marketing, transporte e logística internacionais, assim 
como despacho, suporte legal, documental e financeiro, liberação alfandegaria, registros e sistemas de 
controle exigidos pela Receita Federal ou equivalentes no país de origem e no país de chegada.
 Observação
No Brasil, a criação do Portal Único do Comércio Exterior (Portal 
Siscomex) surgiu no Governo Federal para reduzir a burocracia, o tempo e 
os custos nas exportações e importações brasileiras.
Cabe à assessoria executiva procurar conhecer todos os trâmites e desafios do comércio exterior, 
identificando as regras do país em que sua empresa deseja operar e atender aos requisitos necessários 
do país exportador e do país importador.
A Câmara Brasil-China (CCIBC), país de onde vem a maioria dos produtos importados pelo Brasil, 
sugere os seguintes passos ao realizar operações comerciais internacionais:
• Estabelecimento de contratos entre as partes: é importante que se estabeleçam contratos 
entre as partes envolvidas para que haja um respaldo jurídico nas operações.
• Tributação: conhecer os tributos incidentes nas transações, como: PIS, Cofins, IOF etc.
• Contrato de câmbio: estabelecer a relação de valor entre as moedas dos países envolvidos 
na comercialização.
• Transações intercompany: diz respeito às remessas entre a empresa matriz e as filiais instaladas 
em outros países e às operações de importação e exportação entre empresas de um mesmo grupo.
• Suporte às transações para conformidade dos processos: é importante que o país/empresa 
da importação ou exportação obtenha um suporte técnico, ou seja, uma consultoria financeira ou 
contábil para que haja uma orientação dos processos necessários nas operações internacionais.
67
ASSESSORIA EXECUTIVA
 Saiba mais
Para saber mais sobre o comércio entre o Brasil e a China, acesse:
http://www.camarabrasilchina.com.br
De acordo com Tripoli e Prates (2016), diante da proposição de se tornar exportador, é fundamental 
fazer uma pesquisa de mercado para:
• revelar se o produto poderá ser vendido a um preço razoável e em quantidade satisfatória;
• analisar os mercados que oferecem as melhores perspectivas, os padrões de qualidade exigidos 
pelo mercado importador e o tempo necessário para se alcançar o nível ideal de vendas;
• selecionar mercados para a venda do produto;
• identificar tendências e expectativas;
• reconhecer a concorrência;
• conhecer e avaliar oportunidades e ameaças.
A pesquisa de mercado se complementa pelo conhecimento de aspectos característicos do país a 
se tornar importador como: geografia, população, aspectos culturais, religiosos e econômicos, meios de 
transporte e comunicações, organização política e administrativa.
A empresa exportadora também deverá levar em consideração outros fatores, como apresentados 
a seguir.
Quadro 16 – Fatores a considerar na exportação
Fatores Descrições
Sociopolíticos Trata-se da verificação das possíveis vantagens frente a concorrentes no que tange aos acordos comerciais
Econômicos Estão relacionados à situação econômica do país alvo e ao poder de compra do consumidor
Culturais
Consistem nos hábitos das pessoas do mercado-alvo: diferem do mercado doméstico? Existem restrições 
religiosas? Práticas comerciais muito diferentes? Qual a imagem do Brasil no mercado-alvo?
Também estão relacionados ao atendimento dos padrões tecnológicos do mercado-alvo, ex.: verificar 
se o design do produto está adequado para aquele país
Adaptado de: Tripoli e Prates (2016).
68
Unidade II
Considerando todos os aspectos apresentados fica claro que o assessor executivo que se dispuser a 
conhecer os mecanismos ligados ao mercado internacional, poderá prestar um grande auxílio à empresa 
que decidir atuar nessa área.
4.1.1 A importação nas relações internacionais
Como o Brasil apresenta um expressivo volume de importações, cabe nos determos um pouco nesse 
ponto por ser uma atividade constante em várias empresas brasileiras.
O processo de importação é complexo e, se houver falta de conhecimento ou de direcionamento da 
empresa, os resultados podem não ser satisfatórios ou até mesmo provocar sérios prejuízos.
A logística é intrincada e, delicada, mas seguir as etapas propostas por Tripoli e Prates (2016) pode 
auxiliar nesse processo e evitar muitos erros:
• Processo de decisão de compra organizacional: consiste em realizar a estimativa de custos, 
identificar as características do país fornecedor, conhecer o produto a ser adquirido com as 
especificações básicas necessárias, além de saber a quantidade permitida pela legislação.
• Identificação do produto a ser importado: consiste na tomada de decisão de selecionar 
o produto a ser importado, consultar as tarifas e os impostos incidentes sobre a mercadoria, 
verificar os processos, tratamentos administrativos e se informar sobre os benefícios de redução 
de alíquotas através dos acordos internacionais.
• Análise e seleção dos potenciais mercados-alvo ou clientes: por meio de pesquisa de mercado, 
selecionar o público-alvo, conhecer suas características para buscar o produto que atenda às suas 
necessidades assim como às da empresa.
• Contato com o exportador – negociação: solicitar a cotação dos produtos a serem importados 
e iniciar as negociações diretamente ou através de intermediários. A empresa interessada em 
importar poderá valer-se de algum tipo de intermediário, como trading companies ou traders, 
agentes comerciais, outros importadores, corretoras etc.
• Cotação – fatura proforma: a fatura proforma é o instrumento que apresenta o preço da 
mercadoria cotado pelo exportador. O importador deverá verificar a classificação tarifária 
do produto, se ele tem ou não licenciamento automático e quais as exigências para sua liberação.
• Elaboração de planilha de estimativa de custos da importação: criar uma planilha de custos 
de importação para verificar a viabilidade econômica do negócio. Para obter o preço final para o 
mercado interno, é necessário adicionar ao preço FOB (free on board – preço colocado a bordo) 
da mercadoria o valor do frete internacional, o seguro de transporte internacional, o imposto de 
importação, o imposto sobre produtos industrializados, as despesas bancárias, as taxas portuárias 
e de armazenagem, ICMS, despachante aduaneiro e frete interno.
69
ASSESSORIA EXECUTIVA
• Negociação final – pedido de fatura comercial: nessa etapa, terão início os contatos com 
os potenciais exportadores a fim de viabilizar o fechamento do negócio utilizando os meios de 
comunicação que forem considerados mais adequados.
• Fechamento do negócio: confirmada a operação, o exportador deverá enviar uma fatura 
comercial (commercial invoice – prática de comércio internacional de aceitação geral) para que 
o importador possa obter a licença de importação no país de destino e, ao mesmo tempo, servir 
como prova de confirmação do negócio tratado.
• Licença de importação: em caso de licenciamento não automático, o importador lança 
os dados no Siscomex e aguarda a anuência do órgão competente. Obtida a licença de 
importação (LI), o exportador efetuará o embarque da mercadoria. No caso de licenciamento 
automático, o importador poderá autorizar o embarque no exterior e emitirá a declaração de 
importação (DI). O lançamento no Siscomex e o recolhimento de impostos e taxas se darão no 
desembarque da mercadoria.
• Embarque da mercadoria: o importador só poderá autorizar o embarque da mercadoria após 
contratação do seguroe do frete. Uma vez embarcada a mercadoria, o exportador deverá remeter 
ao importador os documentos necessários ao desembaraço e liberação da mercadoria na aduana 
brasileira: fatura comercial, conhecimento de embarque, certificado de origem, certificado 
fitossanitário ou outros certificados exigidos pelas autoridades brasileiras.
• Desembaraço aduaneiro: no desembarque da mercadoria, o setor de fiscalização da receita 
procederá com a conferência documental e a conferência física da mercadoria importada. A 
conferência documental inclui verificar o registro da DI, guia do recolhimento do ICMS e do DARF 
de outros tributos etc. O comprovante de Importação será emitido pelo Siscomex após registro no 
sistema do desembaraço da mercadoria.
• Registros fiscais, contábeis, administrativos e de arquivo: por fim, como última etapa, a 
empresa deverá manter em seus arquivos contábeis os documentos pertinentes à importação, 
para o caso de ser solicitada a apresentá-los posteriormente.
Fica claro que esse é um processo meticuloso e burocratizado no qual o secretário executivo pode 
desempenhar um papel importante, visto que uma de suas atribuições usuais é lidar com documentação.
4.2 Assessoria e diplomacia
As atividades do profissional de assessoria executiva estão pautadas em conhecimentos que 
possibilitem o trabalho junto ao corpo diplomático de seu país. Para Magnoli (2008, p. 15),
 
o diplomata negocia acordos entre Estados, exercitando a mediação e a 
percussão, o que exige a nítida identificação de interesse de seu governo e do 
governo estrangeiro. O diplomata ameniza as fricções inerentes ao sistema 
internacional, a obscuridade, a interlocução, o que solicita a apreciação 
70
Unidade II
das diferenças de valores, culturais e atitudes entre as nações. Finalmente, 
o diplomata realiza atividades de inteligência, colhendo informações 
relevantes sobre a política das nações estrangeiras e procurando conservar 
na obscuridade as informações vitais relativas a seu próprio país. As figuras 
do diplomata e do espião não são idênticas, mas as funções do primeiro 
coincidem parcialmente com as do segundo.
O diplomata é, portanto, o profissional que representa o seu país em territórios estrangeiros ou em 
contato com organizações internacionais. Sua prioridade é promover e defender os interesses nacionais 
de seu país no exterior. Entre suas atribuições está obter informações importantes que possam ajudar na 
política brasileira, o que exige dele critério para selecionar as informações a serem veiculadas e aquelas 
sobre as quais deve manter sigilo. Além disso, é seu papel conduzir negociações sobre o comércio 
com outros países e estimular o intercâmbio comercial, cultural e econômico. O diplomata de alta 
categoria, como um embaixador ou um cônsul, mantém contato com chefes de Estados, o que exige que 
se comporte de maneira irrepreensível, comunique-se de maneira clara e correta em muitas línguas e se 
aproprie dos costumes do país onde exerce sua profissão. Essas mesmas atitudes devem ser observadas 
por todo o corpo diplomático, o que pode incluir um assessor executivo.
A Lei n. 11.440/2006 detalha os pormenores acerca do regime disciplinar desses servidores na sua 
vida privada e na sua conduta profissional:
• atender pronta e solicitamente ao público em geral, em especial quando no desempenho de 
funções de natureza consular e de assistência a brasileiros no exterior;
• respeitar as leis, os usos e os costumes dos países onde servir, observadas as práticas internacionais;
• manter comportamento correto e o decoro na vida pública e privada;
• dar conhecimento à autoridade superior de qualquer fato relativo à sua vida pessoal que possa 
afetar interesse de serviço ou da repartição em que estiver servindo;
• solicitar, previamente, anuência da autoridade competente, na forma regulamentar, para 
manifestar-se publicamente sobre matéria relacionada com a formulação e execução da política 
exterior do Brasil.
A negociação está sempre presente no dia a dia da diplomacia. Conforme Andrade, Alyrio e 
Macedo (2007, p. 93),
 
negociação é o processo de buscar a aceitação de ideias, propósitos ou 
interesses, visando o melhor resultado possível, de tal modo que as partes 
envolvidas terminem a negociação conscientes de que foram ouvidas, que 
tiveram oportunidades de apresentar toda a sua argumentação e que o 
produto final seja maior que a soma das contribuições individuais.
71
ASSESSORIA EXECUTIVA
Ainda de acordo com Andrade, Alyrio e Macedo (2007), o processo de negociação visa à aceitação 
de ideias entre as partes envolvidas para concluir em um acordo os propósitos de forma a atender o 
melhor possível ambas as partes. O exercício de conduzir bem uma negociação deve fazer parte da 
vida diplomática e, nesse campo, embora os assessores executivos não participem ativamente 
das negociações, eles podem ser auxiliares importantes trazendo as informações necessárias ao 
diplomata negociador.
 Saiba mais
Para saber mais sobre o processo de negociação, leia:
SAADE, A.; GUIMARÃES, T. (org.). Dominando estratégias de negócios: 
ideias e tendências do novo universo corporativo. São Paulo: Financial 
Times – Prentice Hall, 2006.
As negociações internacionais têm especificidades por envolverem pessoas de culturas e costumes 
diferentes. Negociadores chineses são diferentes de negociadores brasileiros, assim como negociadores 
norte-americanos dos negociadores sauditas, por exemplo.
Para lidar com essas diferenças, convém conhecer o que cada país mais preza. Alguns exemplos são 
mostrados no quadro a seguir:
Quadro 17 – Regras na negociação internacional
Continente O que mais valoriza na negociação
Norte-americano Alvo; tempo; franqueza; ética
Europeu (norte) Técnica; qualidade; pontualidade
Europeu (sul) Conhecimento pessoal; confiança; palavra
Asiático (Japão) Hierarquia; consenso; harmonia do grupo
Africano Continuidade; tradição; cooperação
Adaptado de: Della Rocca (2004).
 Lembrete
Para atuar nas relações internacionais, é preciso ser no mínimo bilíngue. 
O inglês é fundamental.
72
Unidade II
4.3 Diversidade cultural na assessoria e diplomacia: estudos comparados
Nas negociações internacionais, é imprescindível tomar conhecimento de outras culturas, seus 
hábitos, costumes e valores, o que pode facilitar os processos de interação e evitar uma série de 
constrangimentos e mal-entendidos durante uma negociação.
Araújo (2004, p. 124) ressalta que “os profissionais que buscam o próprio aprimoramento devem 
aprender a transitar de forma correta ao intercambiar com culturas diferentes da sua”.
Veremos, a seguir, as diferenças culturais no mundo, por continente, tomando por base os 
estudos de Della Rocca (2004).
Continente africano
Figura 27 – Continente africano
Quadro 18 – Hábitos e costumes do continente africano
Saudações e 
apresentações
– Na África e nos países islâmicos, só é permitido o contato físico para cumprimentar se forem 
pessoas do mesmo sexo
– Não é de bom-tom encarar as pessoas durante as conversas, pois na África esse ato é interpretado 
como falta de humildade e, nos países islâmicos, como um ato de desafio ao interlocutor
Conversação – São muito apreciados os relatos sobre o modo de vida no país do convidado, mas sem invasão 
de privacidade
73
ASSESSORIA EXECUTIVA
Vestuário
– Com exceção das regiões de religião islâmica, na África é normal ver mulheres com o seio 
descoberto, no restante, o vestuário deve ser muito sóbrio, discreto, não sendo comum o uso 
de decotes, transparências e roupas curtas
Convites
– Na África, não é difícil ser convidado para jantar na casa de alguém e, ainda que o convite seja 
feito de última hora, ele deve ser aceito de imediato, enquanto nos países islâmicos esse mesmo 
convite deve ser recusado no mínimo cinco vezes, indicando que o convite é levado a sério
À mesa
– Nas regiões ocidentalizadas, se come com a mão direita e por isso é obrigatório que o 
convidado lave as mãos antes e após as refeições.No Egito, deixar um pouco de comida no 
prato é um elogio, significa abundância e fartura
– As mulheres da casa ou convidadas podem comer com os homens, desde que se sentem em 
outra mesa, embora na maioria das vezes façam sua refeição em outro local da casa
Curiosidades
– Antes de tratar de assuntos de negócios, é importante que as pessoas conversem sobre outros 
temas, pausados e com muitos elogios, uma vez que a pressa nas conversações é vista como 
falta de educação
Adaptado de: Della Rocca (2004).
Continente americano
Figura 28 – Continente americano
74
Unidade II
Quadro 19 – Hábitos e costumes do continente americano
Saudações e 
apresentações
– Nos três países desse continente, é permitido o contato físico para as apresentações, embora 
o gesto mais utilizado seja o aperto de mão
– Nas reuniões de trabalho, as apresentações seguem rigorosamente a hierarquia das 
organizações, sendo que o primeiro a ser cumprimentado é o profissional mais importante. 
Não é feita a menção a títulos acadêmicos fora do ambiente de trabalho. Somente nos países 
hispano-americanos há troca de cartões de visita, nos demais países, para suprir a ausência dos 
cartões, as apresentações são detalhadas
Conversação
– Nos países hispano-americanos, a conversa é mantida a poucos centímetros de distância, 
já no Canadá e Estados Unidos acontece o inverso, a conversa é mantida de longe entre os 
participantes
Vestuário – No trabalho, os homens devem usar gravata e o uso do paletó é facultativo. Já nos jantares de 
negócios e eventos formais, o uso do paletó é obrigatório
Convites – O convidado deve ser pontual e sempre levar um ramalhete de flores para o anfitrião
À mesa
– Nos Estados Unidos, não se começa a comer até que todos os convidados sejam servidos 
e os brindes são feitos no fim dos almoços oficiais. No Canadá, também são feitos brindes, 
porém antes de se começar a refeição. Ao contrário desses dois países, nas cidades mais 
simples dos países hispano-americanos, se deseja um “buen provecho”, ou seja, “bom 
proveito” antes das refeições
Curiosidades – Nos frequentes engarrafamentos, os motoristas se mostram pacientes, eles não se importam 
de aguardar no trânsito, não mostram nenhum tipo de estresse
Adaptado de: Della Rocca (2004).
Continente asiático
Figura 29 – Continente asiático
75
ASSESSORIA EXECUTIVA
Quadro 20 – Hábitos e costumes do continente asiático
Saudações e 
apresentações
– O aperto de mão é optativo na China, judeus observantes e Índia. Na Coreia, contato é permitido 
entre pessoas de sexos opostos, já nos países judaicos isso não acontece
– Na China, Coreia, Japão e judeus observantes, há a ostentação de títulos acadêmicos e a 
troca de cartões de visitas. Já na Índia e em Israel, a informação de título é feita apenas nos 
encontros de trabalho
– Na Índia, a saudação verbal “namasté” deve vir acompanhada de uma pequena 
inclinação do corpo, gesto esse que se repete no Japão, sendo que o menos graduado 
se curva podendo durar mais ou menos tempo, dependendo da graduação de quem 
está sendo cumprimentado
Conversação
– Na China, Coreia, Japão e judeus observantes não é permitido falar em assuntos relacionados 
à vida pessoal, já em Israel e na Índia, esse tipo de comentário não é mal visto desde que não 
se falem palavrões e obscenidades
– No Japão, China e Coreia é preciso manter um tom de voz baixo e o semblante sereno diante 
de situações normais ou conflitantes. Na China e na Coreia, primeiramente se faz um longo 
discurso para depois ir ao assunto de fato
Vestuário
– Em todos os países desse continente, homens e mulheres se vestem de maneira elegante em 
eventos formais: para o homem, terno completo e, para a mulher, vestidos longos
– Quanto às cores, na Coreia, Índia, Israel e judeus observantes usam-se preferencialmente tons 
mais escuros e sóbrios. Na China, as roupas, em geral, são coloridas e não devem apresentar 
estampas, no Japão, somente as crianças usam roupas coloridas ou estampadas
– Nesses países, não se usam minissaias, decotes, transparências e roupas muito justas
Convites
– O convite à casa das pessoas é raro (pois o anfitrião acha a sua residência pequena e 
desconfortável), com exceção de Israel e judeus observantes. Na China e na Coreia, o anfitrião 
oferece presentes aos convidados como forma de agradecimento por terem aceitado o seu 
convite. Em Israel, Japão e judeus observantes, o convidado deve levar presentes ao anfitrião, 
porém esses presentes não devem ser abertos na presença dos convidados
À mesa
– Em Israel, Coreia e para judeus observantes, são feitos brindes no início das refeições. No 
Japão e na China, os lugares à mesa têm muita importância, não podendo haver trocas de 
lugares, se isso ocorrer será considerada uma ofensa. Nos outros países, essa regra não é 
seguida tão à risca. Na China, não se recusa comida, é considerado falta de educação
– Em Israel e no Japão, é de bom-tom elogiar a comida; no sul da Índia e na Coreia, todos 
comem no mesmo prato; e na Índia e China, não se bebe à mesa
Curiosidades
– Em todos os países desse continente, a mulher é pouco valorizada e embora tenha conquistado a 
igualdade entre os sexos, ela não participa da vida social, mas por outro lado, na China, Coreia e 
Japão, ocupam o mesmo nível hierárquico organizacional
– Na Tailândia, assim como na Bulgária, os movimentos de sim e não com a cabeça são invertidos, 
por isso cuidado para não dizer não querendo dizer sim e vice-versa
– No Japão, não é apreciado usar perfumes, é considerado desagradável. Evite presentear as 
pessoas com relógios, pois é símbolo de morte para os japoneses
– Na China, a paciência é imprescindível no fechamento dos negócios, sempre se deve manter a 
calma, até com os mais inoportunos
Adaptado de: Della Rocca (2004).
76
Unidade II
Continente europeu
Figura 30 – Continente europeu
Quadro 21 – Hábitos e costumes do continente europeu
Saudações e 
apresentações
– Os alemães cumprimentam as pessoas apenas com uma inclinação de corpo. O abraço acontece 
apenas entre amigos
– Na Bélgica e na Grécia só se beija a mão das mulheres casadas e somente na alta sociedade. Na 
Finlândia, ao cumprimentar, somente se diz um “hei” ou “moi” (quer dizer oi) e não há nenhum 
contato físico. A troca de cartões de visita é muito bem-vinda
– Já na Grã-Bretanha, as saudações costumam ser como nos Estados Unidos “how do you do” 
ou “hello”
– Na Holanda, a saudação formal prevê o aperto de mão, porém é mais comum um aceno de 
mão acompanhado de um simples “hi”. Na Inglaterra, encarar pessoas é mal visto pelos ingleses, 
sendo considerado falta de educação. A pontualidade também é assunto sério, nunca deixe 
ninguém esperando
– Na Irlanda, é comum chamar as pessoas pelo primeiro nome, nas relações não íntimas
– Na Noruega, o cumprimento usual é o aperto de mão, sem beijos e nem abraços
– O aperto de mão, na Suécia, também é utilizado bem como a apresentação de títulos 
acadêmicos. Na Suíça, a saudação ideal é educada e um pouco formal. Nos negócios, é sempre 
acompanhada de uma generosa distribuição de cartões de visita, um é dado à secretária e outro 
ao executivo anfitrião
Conversação
– Nas conversas informais da Europa devem ser evitados temas pessoais ou polêmicos como 
política e religião
– Os holandeses são muito objetivos, e não toleram inexatidão nos discursos, o falante deve usar 
poucas palavras e nenhum palavrão
– Na Irlanda não se devem fazer perguntas diretas sobre a questão irlandesa ou sobre o aborto
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ASSESSORIA EXECUTIVA
Vestuário
– Na Alemanha, no ambiente de trabalho, é recomendável que o homem use sempre paletó e 
gravata e para a mulher é obrigatório o uso de tailleur ou terninho
– Na Grã-Bretanha, considera-se falta de educação prestar atenção no vestuário alheio. O smoking 
é aconselhável à noite em ocasiões formais
– Na Grécia, no trabalho, é correto que o homem use paletó e gravata (com camisa branca) e a mulher 
não use jeans. À noite, em ocasiões mais formais, é de bom-tomusar alguma peça de cor vermelha
– Já na Noruega, o vestuário não é muito formal mesmo em ocasiões em que se exija elegância, 
qualquer vestimenta é recomendada desde que o indivíduo esteja limpo
– O vestuário na Suíça também é formal, sendo paletó e gravata no trabalho e em todas as ocasiões 
sociais, o uso de roupas discretas para homens e mulheres que não devem utilizar acessórios de 
grife e joias caras, pois o “understatement” é uma virtude básica
Convites
– Tanto os alemães como os suíços e os belgas são muito pontuais e é apreciado que se chegue 
com alguns minutos de antecedência
– Na Finlândia, não é educado chegar pontualmente aos encontros, a espera limite é de 15 minutos
– Na Suécia, quando se marca um encontro para ir a um restaurante, cada um deve pagar sua conta
À mesa
– Na Alemanha, não há nenhum modo específico para se portar à mesa, apenas se deseja bom 
apetite a todos antes de se sentar
– Os finlandeses apreciam a qualidade de vida e não gostam de pratos muito gordurosos ou 
salgados. A comida é degustada com leite ou cerveja e, no início ou final da refeição, brinda-se 
com aguardente ou licor de framboesa. Não é educado deixar sobras de comida no prato
– Na Grã-Bretanha, a regra de etiqueta descreve que, enquanto as mãos não estiverem ocupadas 
com os talheres, elas terão que estar apoiadas no colo e, quando uma mulher se levanta ou 
retorna ao seu assento, os homens devem se levantar
– Na Grécia, com exceção do hábito de se brindar antes e depois das refeições, o comportamento à 
mesa não difere dos destacados anteriormente
– Para os holandeses, as pessoas podem comer bastante ou nada, ninguém repara
– Na Irlanda, os brindes são feitos somente no início da refeição
– Na Suíça, o almoço começa ao meio-dia com uma sopa e em certas regiões os homens se 
servem primeiro
Curiosidades
– Na Alemanha, não é de bom-tom uma mulher cruzar as pernas e um homem se espreguiçar ou se 
sentar apoiando o tornozelo sobre a perna oposta
– Na Bélgica, o conservadorismo é evidente nas relações entre os sexos. Há pouquíssimas mulheres 
que exercem atividade profissional. Uma mulher não se senta de pernas cruzadas, não entra 
sozinha em locais públicos e não paga a conta quando está em companhia de um homem
– Os finlandeses respeitam muito as leis de trânsito e consideram mal-educado quem as infringe. 
Por serem muito ligados ao meio ambiente, é taxativa a proibição de quebrar ramos de árvores de 
causar danos à natureza. É extremamente mal-educado falar em voz muito alta, chamar de longe 
e dar gargalhadas
– Na França, a palavra sozinha “merci” é considerada uma resposta negativa, ao passo que dizer 
“oui, merci” quer dizer sim. Como em quase todos os países da Europa, com exceção da Itália, nos 
bares sempre se deve sentar à mesa, ainda que para tomar apenas um café
– Na Grã-Bretanha, deve-se evitar falar muito alto, porque os ingleses não gostam de barulho. Os 
almoços e jantares formais se encerram com um brinde à rainha e é obrigatório que o estrangeiro 
interrompa sua conversa e se levante. Só no final desse brinde é que os fumantes podem acender 
seu cigarro
– Os holandeses dão muito valor ao dinheiro, porém em aniversários são esquecidos os preceitos 
de economia. Com relação à linguagem gestual, é considerado mentiroso quem apoia a ponta do 
polegar nos lábios, mal-intencionado e avarento quem alisa o nariz com o indicador enquanto se 
fala de alguém
– Na Noruega, em todos os lugares públicos na cidade e até dentro do próprio carro, é proibido 
fumar. Bebidas de elevado teor alcoólico são servidas apenas nos feriados entre 13h e 23h. Os 
motoristas devem dirigir com os faróis acesos mesmo durante o dia
Adaptado de: Della Rocca (2004).
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Unidade II
Austrália
Figura 31 – Austrália
Quadro 22 – Hábitos e costumes da Austrália
Saudações e 
apresentações
– A saudação mais utilizada para as ocasiões informais é o “hi” e para as formais, se diz “nice to 
meet you” acompanhado de um aperto de mão. Somente entre mulheres muito amigas que 
não se veem há bastante tempo há a troca de beijos no rosto, para os homens, o equivalente é 
um tapa nas costas
Conversação
– Nas conversas ou reuniões, não devem ser mencionados assuntos referentes à privacidade 
alheia ou própria
– Os australianos são muito amistosos e educados: falam em voz baixa, olham o interlocutor 
nos olhos, gesticulam pouco e ouvem respeitosamente e em silêncio quem fala, por isso 
não gostam de ser interrompidos ou ficar ao lado de uma pessoa que tenha um tom de voz 
demasiadamente alto
Vestuário
– Para o ambiente de trabalho, é obrigatório o uso da gravata mesmo que sem o paletó, já para o 
primeiro encontro de trabalho, é aconselhável que o estrangeiro esteja trajando terno completo
– No dia estabelecido para o casual day, é permitido o uso de jeans para homens e mulheres, 
com a única ressalva de que este seja de marca. Regra essa que também pode ser trazida para 
o dia a dia e ocasiões informais
Convites – Para os jantares de trabalho em restaurantes e para os convites residenciais, é preciso que 
todos os convidados se apresentem pontualmente e levem consigo uma garrafa de vinho
À mesa
– A etiqueta local permite que em churrascos, coquetéis e jantares em pé, os indivíduos comam 
com as mãos e lambam os dedos, não é considerado deselegante deixar restos de comida no 
prato, mas sim falar de negócios fora das datas estipuladas para esse fim
Curiosidades
– Os australianos têm consciência ecológica e cultivam a preservação do meio ambiente, por 
isso, não jogam sequer um pedaço de papel no chão e desaprovam quem o faça
– Ao indivíduo que estiver resfriado, é aconselhável que evite sair de casa ou procure assoar o 
nariz longe dos outros, pois esse ato é extremamente deselegante
Adaptado de: Della Rocca (2004).
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ASSESSORIA EXECUTIVA
Os quadros anteriores mostram várias diferenças culturais entre países dos cinco continentes. Conhecer 
e saber lidar com a diversidade cultural faz parte do trabalho da assessoria executiva, que deve informar 
não apenas os diplomatas que assessora como também homens de negócio, que tenham que tratar com 
empresas de outros países, para evitar que inadvertidamente cometam gafes ou ofensas que possam 
prejudicar uma negociação importante.
Embora alguns detalhes possam parecer superficiais, dependendo da situação e da sensibilidade dos 
negociadores, um pequeno deslize pode dificultar ou inviabilizar seriamente o fechamento de um acordo.
 Observação
Preocupar-se com a etiqueta de cada país pode parecer algo superficial, 
mas indica respeito e consideração para com os costumes e tradições 
das nações amigas.
 Resumo
Tomamos conhecimento de que as empresas precisam desenvolver 
estratégias que lhe propiciem condições de crescimento e desenvolvimento 
econômico para se manterem no mercado a par de seus concorrentes ou até 
ultrapassá-los. Nesse sentido, o gestor estratégico é uma figura importante 
pois é quem irá coordenar a elaboração do plano estratégico que engloba 
os planejamentos tático e operacional.
A estratégia empresarial parte da política da empresa e traça as metas e 
os procedimentos visando os objetivos e a serem alcançados.
O conhecimento e a aplicação das quatro funções básicas da 
administração: planejamento, organização, direção e controle, permite 
que a empresa conheça seus recursos humanos e materiais, adequando-os 
à sua realidade interna e externa e mantenha o controle dos processos 
preestabelecidos. No que se refere à organização propriamente dita, os 
sistemas de departamentalização têm se mostrado funcionais, facilitando 
ao gestor visualizar melhor a empresa que dirige de modo que possa exercer 
melhor sua função.
No atual mundo globalizado, a maioria das organizações tem contato 
com o mercado internacional em diversos níveis, seja trocando informações 
e conhecimentos, seja importando ou exportando seus produtos. Diante 
dessa realidade, conhecer o mercado internacional, ter informações sobre 
importação e exportação,diplomacia e relações internacionais é, hoje em 
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Unidade II
dia, uma necessidade para os gestores e seus auxiliares. Entre os auxiliares, 
destaca-se o assessor executivo, que é o ponto de interesse deste livro-texto.
Esse profissional, como vimos anteriormente, tem um papel importante 
para o bom andamento da empresa em que trabalha, podendo suprir 
de informações os executivos e auxiliá-los nos trâmites necessários, 
apresentando dados e sugestões nos momentos decisórios. No que se 
refere às relações internacionais, como as diferenças econômicas, sociais e 
culturais são inúmeras, o secretário executivo que se aprofundar no assunto 
poderá abastecer com inúmeros detalhes os negociadores de modo a evitar 
mal-entendidos, desencontros e constrangimentos.
Vivemos em um mundo competitivo, portanto, quanto mais preparada 
a organização estiver, assim como seus executivos e o assessor executivo, 
mais chances de sucesso ela terá.
 Exercícios
Questão 1. A maioria das empresas apresenta uma estrutura hierarquizada, com níveis diferentes 
de autonomia. Normalmente, elas possuem três camadas estratégicas de responsabilidade em sua 
hierarquia empresarial. São elas, o nível operacional, o nível tático e o nível estratégico, tendo cada um 
deles a sua importância dentro da organização.
Em relação ao nível estratégico da organização, podemos dizer que:
I – São criados fundamentos como: missão, visão, valores, crenças, além dos objetivos estratégicos a 
longo prazo. Suas principais ferramentas são o planejamento estratégico e a visão sistêmica que visam 
às competências essenciais para uma boa gestão.
II – Seu objetivo principal é o desdobramento da estratégia já estabelecida, utilizando-a de forma 
eficiente (cumprindo os processos) e eficaz (atingindo os objetivos), para poder desdobrá-la em metas 
específicas para as áreas pertinentes comandadas por líderes competentes.
III – Responsável por fornecer os recursos necessários para que os níveis tático e operacional possam 
cumprir com eficiência e eficácia suas atribuições e criar as condições necessárias para que as pessoas 
envolvidas desenvolvam as competências técnicas e comportamentais inerentes a cada função.
Assinale a alternativa correta:
A) Apenas a sentença I está correta.
B) Apenas a sentença II está correta.
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ASSESSORIA EXECUTIVA
C) Apenas as sentenças I e III estão corretas.
D) Apenas as sentenças II e III estão corretas.
E) Todas as sentenças estão corretas.
Resposta correta: alternativa C.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: no planejamento estratégico são criados: a missão, a visão e a política da empresa, bem 
como, o planejamento a longo prazo.
II – Afirmativa incorreta.
Justificativa: o desdobramento da estratégia já estabelecido é realizado no nível tático, e não no 
estratégico, conforme estudado nesta unidade.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: o planejamento estratégico é responsável por fornecer os recursos necessários para que 
os níveis tático e operacional possam cumprir com eficiência e eficácia suas atribuições e processos, a 
fim de levar ao desenvolvimento das competências técnicas.
Questão 2. O mundo globalizado exige que, de uma forma ou de outra, as empresas brasileiras 
se relacionem com empresas e organizações de outros países. Essa conjuntura levou à necessidade da 
criação de Departamentos de Relações Internacionais, que devem contar com funcionários que tenham 
fluência em línguas estrangeiras e que conheçam a legislação relativa à importação e exportação de 
produtos e/ou tecnologia. É importante, também, que estudem a cultura, os usos e costumes dos países 
com os quais o Brasil mantém negócios.
Diante desse quadro, pode-se dizer que:
I – O profissional de assessoria executiva não precisa conhecer os costumes de outros países, pois 
quem lida com estrangeiros são os executivos.
II – O secretário executivo precisa se aprofundar no conhecimento sobre o mercado internacional, 
pois, se conhecer profundamente a legislação brasileira sobre exportação, não terá dificuldade em 
assessorar sua empresa se esta decidir comprar produtos estrangeiros para revendê-los no Brasil.
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Unidade II
III – A internacionalização leva ao desenvolvimento da empresa, pois a obriga modernizar-se, 
seja para conquistar novos mercados, seja para preservar as suas posições tanto no mercado interno 
quanto no externo.
IV – Para exportar, é necessário fazer uma pesquisa sobre o mercado no país para o qual se pretende 
vender os produtos. Essa pesquisa objetiva indicar se o produto poderá ser vendido por um preço 
razoável, identificar tendências e expectativas do consumidor estrangeiro, conhecer a concorrência e a 
legislação do país receptor.
Assinale a alternativa correta:
A) Apenas a sentença I está correta.
B) Apenas as sentenças II e III estão corretas.
C) Apenas as sentenças III e IV estão corretas.
D) Apenas as sentenças II e IV estão corretas.
E) Apenas a sentença IV está correta.
Resposta correta: alternativa C.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa incorreta.
Justificativa: o trabalho do assessor executivo implica contatos constantes com o mercado 
internacional, seja pessoalmente ou por meio da tecnologia da informação e da comunicação, 
para que possa prestar o serviço de assessoramento aos executivos de sua empresa. Esses contatos 
exigem o conhecimento dos costumes dos outros países, assim como a etiqueta de conversação para 
evitar mal-entendidos, constrangimentos ou gafes, que podem dificultar a negociação a ser feita 
pelos executivos.
II – Afirmativa incorreta.
Justificativa: a exportação se refere à venda de produtos ao mercado externo, e não à compra 
de produtos estrangeiros para serem revendidos no Brasil. Tanto a importação quanto a exportação 
envolvem dois ou mais países, portanto a legislação de ambos deve ser conhecida e atendida para que 
a negociação possa ser feita.
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ASSESSORIA EXECUTIVA
III – Afirmativa correta.
Justificativa: os avanços tecnológicos estão em continuo desenvolvimento o que obriga as empresas 
a se manterem atualizadas no que se refere aos equipamentos, à comunicação, aos processos, aos 
procedimentos mercadológicos, aos produtos etc. ou a empresa será considerada ultrapassada e perderá 
seu lugar no mercado competitivo.
IV – Afirmativa correta.
Justificativa: a pesquisa de mercado é um dos primeiros passos para avaliar a pertinência da empresa 
procurar vender seus produtos em um país estrangeiro. Essa pesquisa dará informações importantes 
sobre o país estrangeiro, sua cultura, seus costumes, seus desejos e necessidades, desenhando um quadro 
que permitirá configurar a inserção de determinado produto naquele local.