Negociação e Administração de Conflitos_RH_SEC

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RECURSOS HUMANOS
NEGOCIAÇÃO E 
ADMINISTRAÇÃO DE 
CONFLITOS
Danylo Augusto Armelin
Rita de Cássia Medeiros Gomes
http://www.unar.edu.br
 
 
 
 
 
 
NEGOCIAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS 
 
 
 
 
Danylo Augusto Armelin 
Rita de Cássia Medeiros Gomes 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA 
 
Caro acadêmico 
 Neste primeiro contato, torna-se fundamental a compreensão de 
conceitos, fundamentação e aplicabilidade do material a ser apresentado, como 
ponto de reflexão para a futura atuação profissional. O material a seguir apresenta 
o assunto de forma clara, com interação de algumas vivências, atividades 
reflexivas, interação com o ambiente virtual de aprendizagem no fórum de 
debates, e vídeos que complementam os assuntos abordados. 
 Espero que você interaja com o material aqui apresentado e que este 
possa auxiliá-lo no seu processo de ensino aprendizagem durante o curso. 
Excelente leitura e estudos!!! 
 
 
 
 
Abraços, 
 
Danylo Augusto Armelin 
Rita de Cássia Medeiros Gomes 
 
 
 
Ementa: Conceito de negociação. Características dos negociadores. Habilidades 
do negociador. Estratégias e técnicas de negociação. As negociações na 
organização. Conceitos, origens, etapas e estratégias de tratamento de conflito. 
Situações de Conflitos. Avaliação de desempenho na negociação. 
 
Objetivos: Propiciar a compreensão e reflexão dos aspectos teóricos referentes à 
área da negociação e administração de conflitos. 
 
Conteúdos: Conceito de Negociação; Características dos negociadores; 
Autoconhecimento e Personalidade; Habilidades do negociador; Estratégias e 
técnicas de negociação; Estratégias e técnicas de negociação; Os cinco passos 
essenciais para uma boa negociação; As negociações nas organizações; Estilos de 
Gestão e como Administrar os Conflitos; Conceitos, origens e etapas, estratégias 
de tratamento de conflitos e situações de conflitos; Estratégias de Abordagem; 
Avaliação de desempenho na negociação. 
 
Metodologia: Adotamos para a disciplina Negociação e Administração de 
conflitos, uma metodologia que alia a teoria à prática, propiciada por meios de 
atividades e interação ao AVA- Ambiente Virtual de Aprendizagem que permitam, 
leituras, participação de fórum de debates e, a partir de exemplos, a reflexão 
sobre a disciplina e sua aplicação prática. 
 
Avaliação: No sistema EAD, a legislação determina que haja avaliação presencial, 
sem, entretanto, se caracterizar como a única forma possível e recomendada. Na 
avaliação presencial, todos os alunos estão na mesma condição, em horário e 
espaço pré-determinados, diferentemente, a avaliação a distância permite que o 
aluno realize as atividades avaliativas no seu tempo, respeitando-se, obviamente, 
a necessidade de estabelecimento de prazos. 
A avaliação terá caráter processual e, portanto, contínuo, sendo os seguintes 
instrumentos utilizados para a verificação da aprendizagem: 
1) Trabalhos individuais ou a partir da interatividade com seus pares; 
2) Provas semestrais realizadas presencialmente; 
3) Trabalhos de pesquisa. 
 
As estratégias de recuperação incluirão: 
1) Retomada eventual dos conteúdos abordados nas unidades, quando não 
satisfatoriamente dominados pelo aluno; 
 
Bibliografia Básica: 
ANDRADE, R. O.; ALYRIO, R. D.; MACEDO, M. A. da S. Princípios de Negociação - 
Ferramentas e Gestão. São Paulo: Atlas, 2004 
CHIAVENATO,I. Administração. Rio de Janeiro-Elsever: São Paulo: Anhanguera, 
2010. 
________. Gestão de Pessoas, Rio de Janeiro- Elsever: São Paulo: Anhanguera, 2004. 
MARTINELLI, D P.; ALMEIDA ,A .P. Negociação: como transformar confronto em 
cooperação.São Paulo:Atlas,1997 
 
Bibliografia Complementar: 
LEWICKI, R.; et al. Estratégias de negociação e fechamento. Rio de Janeiro: 
Campos, 2003. 
LIKERT, R. E.; LIKERT, J. G. Administração de conflitos: novas aboradagens. São 
Paulo: McGraw- Hill, 1979. 
MILLS, H. A. Negociação: a arte de vencer. São Paulo: Makron Books, 1993. 
NASCIMENTO, E.; SAYED, K. M. Administração de Conflitos. Artigo disponível em: 
http://pt.scribd.com/doc/563878/ADMINISTRACAO-DE-CONFLITOS.Acesso em: 21 
de fevereiro de 2012 
WISINSKI, J. Como resolver conflitos no trabalho. Rio de Janeiro: Campos, 1995. 
http://pt.scribd.com/doc/563878/ADMINISTRACAO-DE-CONFLITOS.Acesso
 
Sumário 
UNIDADE 01 - CONCEITO DE NEGOCIAÇÃO ................................................................................... 1 
UNIDADE 02 - CARACTERÍSTICAS DOS NEGOCIADORES. .............................................................. 5 
UNIDADE 03 - AUTOCONHECIMENTO E PERSONALIDADE ........................................................... 9 
UNIDADE 04 - HABILIDADES DO NEGOCIADOR ........................................................................... 17 
UNIDADE 05- ESTRATÉGIAS E TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO ........................................................ 20 
UNIDADE 06 - ESTRATÉGIAS E TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO – PARTE I ..................................... 24 
UNIDADE 07 - ESTRATÉGIAS E TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO – PARTE II .................................... 28 
UNIDADE 08 - ESTRATÉGIAS E TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO – PARTE III ................................... 34 
UNIDADE 09 - OS CINCO PASSOS ESSENCIAIS PARA UMA BOA NEGOCIAÇÃO ...................... 39 
UNIDADE 10 - AS NEGOCIAÇÕES NAS ORGANIZAÇÕES – PARTE I ............................................ 43 
UNIDADE 11 - AS NEGOCIAÇÕES NAS ORGANIZAÇÕES – PARTE II ............................................ 46 
UNIDADE 12 - ESTILOS DE GESTÃO E COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS ........................... 51 
UNIDADE 13 - CONCEITOS, ORIGENS E ETAPAS, ESTRATÉGIAS DE TRATAMENTO DE 
CONFLITOS E SITUAÇÕES DE CONFLITOS – PARTE I .......................................... 55 
UNIDADE 14 - CONCEITOS, ORIGENS E ETAPAS, ESTRATÉGIAS DE TRATAMENTO DE 
CONFLITOS E SITUAÇÕES DE CONFLITOS – PARTE II ......................................... 59 
UNIDADE 15 - CONCEITOS, ORIGENS E ETAPAS, ESTRATÉGIAS DE TRATAMENTO DE 
CONFLITOS E SITUAÇÕES DE CONFLITOS – PARTE III ........................................ 64 
UNIDADE 16 - CONCEITOS, ORIGENS E ETAPAS, ESTRATÉGIAS DE TRATAMENTO DE 
CONFLITOS E SITUAÇÕES DE CONFLITOS – PARTE IV ........................................ 68 
UNIDADE 17 - ESTRATÉGIAS DE ABORDAGEM .............................................................................. 72 
UNIDADE 18 - AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA NEGOCIAÇÃO – PARTE I ............................. 77 
UNIDADE 19 - AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA NEGOCIAÇÃO – PARTE II ............................ 81 
UNIDADE 20 - AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA NEGOCIAÇÃO – PARTE III........................... 86
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UNIDADE 01- CONCEITO DE NEGOCIAÇÃO 
CONHECENDO A PROPOSTA DA UNIDADE 
Objetivo: Propiciar a compreensão e reflexão dos aspectos teóricos referentes à área da 
negociação através do acesso as concepções referentes a negociação. 
 
ESTUDANDO E REFLETINDO 
Para compreender melhor os processos de negociação entendam-se caro 
acadêmico, três passos importantes para obter sucesso na arte de negociar, 
segundo os pesquisadores Andrade e colaboradores (2004). 
O primeiro passo compreende a entender que as negociações são relativas 
aos aspectos estratégicos, táticos ou operacionais. 
 
As negociações estratégicas são muito delicadas, porque geralmente 
erros no nível táticos e operacionais, mesmo que importem em 
sacrifícios, podem ser assimilados. Já erros no nível estratégico podem 
levar a empresa à falência. Assim, se as negociações no nível estratégico 
forem malconduzidas e concluídas, por melhor que sejam os 
desempenhos nas negociações táticas e operacionais, o resultado final, 
para a empresa, será extremamente questionável (ANDRADE, 2004, 
p.13). 
 
 O segundo passo refere-se a que toda negociação é considerada um 
processo, em que o negociador se organiza, prepara antes do encontro com a 
outra parte interessada e, logo após selado o acordo, ocorre a implementaçãodas 
decisões. 
 O terceiro passo é a pós-negociação, o que foi implementado deve estar 
de acordo com o que foi acordado. Portanto, uma negociação somente deverá 
ser considerada como finalizada quando o acordo foi cumprido e não quando foi 
formalizado. 
Sendo assim, fica necessário destacar algumas concepções referentes ao 
termo negociação na visão de diferentes autores: 
 
 
2 
 
Tabela 01 – Comparativo do conceito de Negociação 
Autores/ano Concepções 
Cohen (1980) Negociação é o uso da informação e do poder 
com o fim de influenciar o comportamento 
dentro de uma “rede de tensão”. 
Nierenberg (1981) Negociação é um processo que pode afetar 
profundamente qualquer tipo de 
relacionamento humano e produzir benefícios 
duradouros para todos os participantes. 
Fisher e Ury (1985) Negociação é um processo de comunicação 
bilateral, com o objetivo de se chegara uma 
decisão conjunta 
Sparks (1992) Negociação implica caracteristicamente uma 
troca de dar e receber entre o negociador e o 
oponente, que tentam chegara uma conclusão 
agradável ou aceitável no ajuste de um 
problema ou disputa. 
Acuff (1993) Negociação é o processo de comunicação com 
o propósito de atingir um acordo sustentável 
sobre diferentes ideias e necessidades. 
Kozicki (1998) Negociação é a arte de se alcançar um acordo, 
resolvendo as diferenças por meio do uso da 
criatividade. Envolve dois lados tentando 
chegar a um acordo, uma solução que, 
idealmente, deixará ambas as partes felizes- a 
clássica solução ganha-ganha. 
Steele, Murphy e Russill (1995) Negociação é um processo no qual as partes se 
direcionam de suas posições divergentes para 
um ponto em que se possa alcançar um 
acordo. 
Hodgson (1996) Negociação é uma atividade que envolve um 
elemento de negócio ou barganha, que 
permite que ambas as partes alcancem um 
resultado satisfatório. 
Scare e Martinelli (2001) Negociação é um conceito em contínua 
formação, que está amplamente relacionado à 
satisfação de ambos os lados. 
Andrade, Alyrio e Macedo (2004) Negociação é o processo de buscar a aceitação 
de idéias, propósitos ou interesses, visando ao 
melhor resultado possível, de tal modo que as 
partes envolvidas terminem a negociação 
conscientes de que foram ouvidas, tiveram 
oportunidades de apresentar toda a sua 
argumentação e que o produto final seja maior 
que a soma das contribuições individuais. 
Fonte: Martinelli, et al, 2009, p.16-17 
 
3 
 
Existem segundo Andrade (2004), duas formas de se chegar a um acordo, 
ou seja, a uma decisão. São elas: a barganha de propostas e a solução de 
problemas. 
 Na barganha de propostas, cada uma das partes interessadas defende a 
sua proposta sem se preocuparem compreender ou aprofundar o 
entendimento do objeto a ser negociado. 
 Na solução de problemas, os negociadores seguem as etapas do processo 
decisório e de solução de problemas. Primeiramente, procuram 
compreender a situação negociada para somente então buscar soluções 
cabíveis. 
 
Para o autor acima citado, o modo como se decide, barganha de propostas 
ou solução de problemas, conduz para três tipos de desfechos nas negociações: 
1- O acordo satisfaz aos interesses de ambos os negociadores envolvidos. 
2- O acordo satisfaz aos interesses somente de uma das partes em 
prejuízo da outra. 
3- A decisão não condiz com os interesses de ambas as partes, sendo 
contrária aos interesses dos dois lados. 
 
BUSCANDO CONHECIMENTO 
As Modalidades de Negociação são assim classificadas, a partir dos três 
possíveis resultados para uma negociação: 
1. GANHA / GANHA 
2. GANHA / PERDE 
3. PERDE / PERDE 
 
Já citamos em outras etapas, a importância de buscar alternativas para que 
a modalidade vencedora seja a ganha-ganha, visto que esta é satisfatória para 
ambas as partes, o que possibilita novas negociações. 
4 
 
É preciso desenvolver um Quociente de Inteligência Emocional dotado de 
grande percepção, pois o mesmo trata da empatia e atrai a confiança no que se 
refere às relações interpessoais. 
Algumas dicas importantes para priorizar a modalidade ganha-ganha: 
• Separe as Pessoas do Problema (levar em conta emoções, 
percepções e comunicação); 
• Concentre-se nos interesses, não nas posições; 
• Crie opções de ganhos mútuos 
• Insista em critérios objetivos. 
• Faça o planejamento por escrito. 
• Esteja sempre preparado para uma situação de conflito 
• Negocie pensando no amanhã 
• Lei de Newton: Cada ação corresponde uma reação em sentido 
contrário e com a mesma intensidade. 
• Trace antecipadamente o perfil do outro negociador. 
• Saiba que há sempre uma solução benéfica para ambas as partes. 
• Desenvolva contra argumentos previamente. 
• Não se intimide com ofertas finais. 
• Evite negociar ao telefone para não tomar decisões rápidas. 
• Parta do pressuposto que as duas partes estão igualmente 
interessadas numa solução. 
• Evite posturas que denotem rigidez. 
• Trate o outro negociador de igual para igual, usando o mínimo de 
subterfúgios e o máximo de objetividade buscando sempre. 
 
5 
 
UNIDADE 02 - CARACTERÍSTICAS DOS NEGOCIADORES. 
CONHECENDO A PROPOSTA DA UNIDADE 
Objetivo: Propiciar condições para que o acadêmico possa: Obter acesso as 
diversas concepções já produzidas e estudadas sobre, principalmente referentes 
“a arte de negociar”, suas habilidades e características, bem como o conhecimento 
de seus conceitos e de sua relevância em um contexto global. 
 
ESTUDANDO E REFLETINDO 
Um negociador bem-sucedido consegue resolver os conflitos que surgem 
na negociação de forma cooperativa, podendo obter excelentes resultados para 
todas as partes envolvidas. A arte de negociar está baseada na tentativa de 
conciliar o que é melhor para um, com o que é melhor para o outro lado. 
 
(...) usa sua comunicação natural. Prepara-se muito antes, durante e 
depois da negociação. Usa suas habilidades de percepção e observação 
para entender melhor os estilos de negociação. Negocia por princípios. 
É exímio em saber ouvir. Concentra-se no que há por trás das posições 
e interesses.Cria opções de ganhos mútuos. Utiliza-se de critérios ou 
padrões pesquisados e objetivos para gerar confiança eliminar dúvidas e 
receios. É flexível e criativo quanto às propostas. Lida com as objeções 
de forma clara e transparente. Cumpre sempre o que foi acordado. 
Investiga o grau de satisfação da outra parte. É ético, porque só pensa 
em fazer o bem para o outro. É excelente como negociador porque 
acredita no que está dizendo e fazendo (MACEDO, 2004, p.15). 
 
 Na arte de negociar, é de suma importância conseguir identificar as 
características psicológicas das pessoas com as quais se negocia, com objetivo de 
se tornar um profissional melhor preparado para entender o surgimento dos 
conflitos, a forma provável da reação das pessoas envolvidas na negociação, 
bem como tomar ciência das táticas a serem utilizadas para saber lidar com cada 
tipo de negociador e desenvolver habilidades para enfrentar situações diversas e 
corriqueiras de negociação. 
 Para Martinelli et al (2009), existem variedades de estilos para se negociar, 
pois sugere que, reconhecendo o estilo de negociar da outra parte negociante, 
os negociadores apresentarão em seus comportamentos, um estilo predominante 
6 
 
e outro secundário . Teoricamente, a maioria das abordagens e classificações de 
estilos de negociação está fundamentada nas premissas do Modelo de Jung, que 
ressalta quatro estilos básicos de negociador: 
1. O estilo restritivo em que o negociador acredita fechar um acordo se 
forçar, pois, acredita que as pessoas tomam decisões com base em seus 
próprios interesses e não nos interesses colaborativos. 
2. O estilo ardiloso, em que os negociadores devem ser evitados ou mantidos 
à distância, devendo focar-se nos procedimentos e regras preconcebidos. 
3. O terceiro está voltado para o estilo amigável, no qual o negociador atua 
para manter um bom relacionamento como opositor a negociar, uma vez 
que essa relação está voltada para a cooperação e pela simpatia dos 
envolvidos na negociação. 
4. E o quarto e último estilo é o confrontador, onde o negociador visa a 
equidade, focada na confiança e no controle. Neste estilo, os negociadores 
apresentam um consenso entre as partes, porém, são apreciadores da 
necessidade de contestar questões que consideram relevantes. 
 
BUSCANDO CONHECIMENTO 
Segue quadro ilustrativo que apresenta as características e as táticas usadas 
na negociação segundo o Modelo Junguiano de Carl Gustav Jung. 
Carl Gustav Jung, médico, tornou-se conhecido graças à sua contribuição 
para a compreensão da psique humana, fruto de sua obra como psiquiatra e 
psicólogo. Embora sua atividade profissional desse o tom e a moldura para sua 
produção científica, Jung afirmava que os fatos exteriores tinham pouca 
importância para ele. Em sua autobiografia Memórias, Sonhos e Reflexões, escrita 
em seus últimos anos de vida, disse: “Só posso compreender-me através das 
ocorrências interiores. São aquelas que constituem a particularidade da minha 
vida e é delas que trata a minha autobiografia”. Não que Jung ignorasse quanto o 
processo de desenvolvimento de uma pessoa se dá em estreita relação com o 
7 
 
meio em que vive. Um dos principais conceitos de sua obra reafirma exatamente 
esse aspecto. A individualização é um processo de desenvolvimento da 
personalidade individual que só pode ser bem sucedido quando se leva em conta 
o tempo e o lugar onde se vive. 
No entanto não se tem a intenção de abarcar toda a vida de Jung e sim 
relacionar as suas idéias, estudos com o contexto aqui apresentado. O 
pensamento junguiano situa-se em um novo paradigma, regido por uma lógica 
complexa que integra os elementos ou partes em um todo, em uma relação ao 
mesmo tempo de complementaridade e de antagonismo. Nesse paradigma, 
caracterizado pela complexidade, o todo é sempre uma unidade complexa 
porque as relações entre as partes que o compõem são simbolicamente tecidas. 
Assim, embora opostas, as partes estão sempre relacionadas e unidas 
como pontas ou extremidades de um todo único. Opostos polares são portanto, 
opostos inseparáveis e não dicotômicos, como entendia a lógica clássica. 
Apoiando-se nesse modelo, Jung considera o homem uma totalidade, um 
complexo de antinomias, no qual identifica uma infinidade de polaridades que se 
complementam, se integram, se compensam, se antagonizam: natureza e cultura, 
unicidade e multiplicidade, racional e irracional, razão e imaginação, 
personalidade e persona, introversão e extroversão, sensação e intuição, 
pensamento e sentimento, mundo interior e exterior, consciente e inconsciente, 
consciência individual e consciência coletiva. 
É uma relação de complementaridade e antagonismo entre esses pólos 
que o homem, impulsionado pela libido e pelo desejo, tenta se adaptar às 
pressões de seu meio e constrói sua humanidade ao se relacionar consigo 
mesmo, com o outro e com o mundo. Enfim, educar-se no inesgotável processo 
de individualização. Processo que, ao contrário do que muitos de seus críticos 
alardeiam, não significa uma forma egoística de estar no mundo, mas uma forma 
de autoconhecimento, de desenvolvimento da capacidade de sintonizar-se 
8 
 
emotivamente com o outro, condição tão necessária ao ofício de ensinar, de 
negociar, de gerenciar, de se relacionar. 
Educação de si mesmo, por meio da integração das múltiplas polaridades, 
eis a motivação que subjaz à construção da torcida junguiana e faz dela um 
assunto para a educação e demais áreas de interesse. 
 
Quadro 01 - Características e as táticas usadas na negociação segundo o ”Modelo 
Junguiano” 
Estilo Características Táticas usadas na negociação 
Restritivo Não cooperativo. Age de 
acordo com seus interesses 
Coerção, medo e ameaça. 
Ardiloso Cuidadoso. Acredita que o 
contato entre os negociadores 
deve ser evitado 
Abstenção, adiamento e 
atraso. 
Amigável Simpático. Acredita no 
relacionamento de confiança 
Cordialidade e paciência 
Confrontador Cooperativo e questionador. 
Busca a eqüidade e o acordo 
global de acordo com as 
circunstâncias dadas. 
Tática hibrida entre a 
colaboração e o confronto 
Fonte: Martinelli et al, 2009,p.31 
 
(...) quando se conhece o estilo dos negociadores, consegue-se 
compreender seus impulsos e atitudes, tornando-se possível prever 
algumas reações e definir melhor as táticas a serem utilizadas na 
negociação. No entanto, não basta apenas conhecer o estilo da outra 
parte e se valer de táticas para agir perante as reações e as atitudes 
desse negociador. É importante e fundamental considerar esse aspecto 
sob um prisma mais amplo e sistêmico, que envolve (como já 
enfatizamos) conhecer as habilidades dos negociadores, seus valores 
éticos, o tempo, o poder, a informação e a comunicação que influencia 
diretamente esse processo, bem como o planejamento que foi definido 
por ambos (MATINELLI et al, 2009, p.32) 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
 
UNIDADE 03 - AUTOCONHECIMENTO E PERSONALIDADE 
CONHECENDO A PROPOSTA DA UNIDADE 
Objetivos: Possibilitar compreender quanto à personalidade e suas combinações 
existentes tanto no âmbito empresarial como social 
Autoconhecimento é fator determinante para uma gestão de conflitos 
eficaz, assim como excelência em negociação. Conhecer a si mesmo, identificando 
seus pontos fortes e a serem trabalhados, saber seus limites. São aprendizados 
fundamentais para conhecer o outro e exercitar o respeito a cada dia. O objetivo 
desta unidade é identificar, através da ferramenta MBTI, explicada logo mais, sua 
personalidade, assim como dar um panorama de todas as personalidades e 
combinações existentes. Faça o teste e descubra-se. O autoconhecimento é uma 
etapa importantíssima para a evolução do bom gestor de conflitos e negociador. 
 
ESTUDANDO E REFLETINDO 
Personalidade é derivada da palavra latina persona, usada para identificar 
as máscaras utilizadas pelos autores teatrais na antiga Grécia. 
Com o tempo, ela passou a ser descrita como a máscara que usamos para o 
mundo ver. 
Somos uma combinação de vários estilos de personalidades, variando de 
extrovertido a introvertido, sociável a tímido, do agressivo ao passivo, etc..., 
formando-se em nós na infância. Digamos que seja uma forma de nos 
mostrarmos ao mundo, da maneira que queremos. 
Baseado na psicologia de Carl Gustav Jung, psiquiatra suíço que criou a 
teoria dos tipos psicológicos, o MBTI é composto por um questionário cujos 
resultados apontam as diferenças existentes entre as pessoas. Ele não visa 
prescrever as habilidades dos indivíduos e sim o seu estilo mais natural de 
funcionamento, confirmando que todas as preferências são igualmente 
importantes. 
10 
 
Assim, o conhecimento dessa diversidade pode auxiliar as pessoas a se 
entenderem melhor e essa é a principal função do MBTI. Salientando aqui a 
importância de não rotular as pessoas, mas sim, o objetivo deste capítulo que é 
fazer o líder se conhecer melhor, e desta forma, conhecer melhor seus liderados. 
O MBTI ou Myers-Briggs Type Indicator é um tipo de teste psicológico 
utilizado para identificar características e preferências pessoais. Katharine Cook 
Briggs e sua filha Isabel Briggs Myers desenvolveram o indicador durante a II 
Guerra Mundial, inspiradas nas teorias de Carl Jung sobre os Tipos Psicológicos. 
O indicador é freqüentemente utilizado nas áreas de aconselhamento de 
carreira, pedagogia, dinâmica de grupo, orientação profissional, treino de 
liderança, aconselhamento matrimonial e desenvolvimento pessoal, entre outros. 
O MTBI estabelece 16 combinações para demonstrar as preferências de 
cada indivíduo. As pessoas podem preferir: 
- Concentrar sua atenção na Extroversão ou Introversão; 
- Obter informações pela Sensação ou Intuição; 
- Tomar decisões pelo Pensamento ou Sentimento; 
- Se orientar em relação ao mundo exteriorpelo Julgamento ou 
Percepção. 
 
Logo mais demonstraremos como são obtidas, através de um questionário. 
O resultado do questionário gera a combinação das letras e leva ao 
estabelecimento das preferências. Exemplificando: uma pessoa que seja ISTJ: 
- Tira energia do seu mundo interior e é bastante ligado a ele (I); 
- Gosta de obter informações através dos sentidos (S); 
- Prefere usar o pensamento para tomar decisões (T); 
- Relaciona-se com o mundo exterior através do julgamento (J). 
 
Uma pessoa com preferências totalmente opostas seria ENFP, ou seja, tira 
energia do mundo exterior, das pessoas e dos acontecimentos (E); gosta de obter 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Katharine_Cook_Briggs
http://pt.wikipedia.org/wiki/Katharine_Cook_Briggs
http://pt.wikipedia.org/wiki/Isabel_Briggs_Myers
http://pt.wikipedia.org/wiki/Carl_Jung
http://en.wikipedia.org/wiki/Psychological_Types
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informações sobre o "todo" e relaciona os fatos entre si (N); prefere usar o 
sentimento para tomar decisões (F); e relaciona-se com o mundo exterior através 
da percepção (P). 
 
As quatro dimensões da personalidade: 
Jung identificou quatro dimensões da personalidade ou funções 
psicológicas que chamou de fundamentais: pensamento, sentimento, sensação e 
intuição. E cada uma dessas funções pode ser experienciada de diversas formas. 
São elas: 
 
1. Pensamento: 
Jung via o pensamento e o sentimento como maneiras alternativas de 
elaborar julgamentos e tomar decisões. 
O Pensamento, por sua vez, está relacionado com a verdade, com 
julgamentos derivados de critérios impessoais, lógicos e objetivos. 
De acordo com Verlag, 1985, p. 8: “...exprime o que uma coisa é. Dá nome a 
essa coisa e junta-lhe um conceito, pois pensar é perceber e julgar.” 
As pessoas nas quais predomina a função do Pensamento são chamadas 
de Reflexivas. 
Esses tipos reflexivos são grandes planejadores e tendem a se agarrar a 
seus planos e teorias, ainda que sejam confrontados com contraditória evidência. 
 
2. Sentimento: 
“O sentimento nos informa, através de percepções que lhe são inerentes, 
acerca do valor das coisas. É ele que nos diz, por exemplo, se uma coisa é 
aceitável, se ela nos agrada ou não.” (VERLAG, 1985, p. 8). 
Tipos sentimentais são orientados para o aspecto emocional da 
experiência. Eles preferem emoções fortes e intensas ainda que negativas, a 
experiências apáticas e mornas. 
12 
 
A consistência e princípios abstratos são altamente valorizados pela pessoa 
sentimental. 
Para ela, tomar decisões deve ser de acordo com julgamentos de valores 
próprios, como por exemplo, valores do bom ou do mau, do certo ou do errado, 
agradável ou desagradável, ao invés de julgar em termos de lógica ou eficiência, 
como faz o reflexivo. 
 
3. Sensação: 
Jung classifica a sensação e a intuição juntas, como as formas de apreender 
informações, diferentemente das formas de tomar decisões. 
A Sensação se refere a um enfoque na experiência direta, na percepção de 
detalhes, de fatos concretos. “É a soma total das percepções de fatos externos, 
vindas por meio dos sentidos. A sensação diz que alguma coisa é; não exprime o 
que é, nem qualquer outra particularidade da coisa em questão”, define Verlag, 
1985, p. 8. 
A Sensação reporta-se ao que uma pessoa pode ver, tocar, cheirar. 
É a experiência concreta e tem sempre prioridade sobre a discussão ou a 
análise da experiência. 
Os tipos sensitivos tendem a responder à situação vivencial imediata, e 
lidam eficientemente com todos os tipos de crises e emergências. 
Em geral eles estão sempre prontos para o momento atual, adaptam-se 
facilmente às emergências do cotidiano, trabalham melhor com instrumentos, 
aparelhos, veículos e utensílios do que qualquer um dos outros tipos. 
 
4. Intuição: 
A intuição é uma forma de processar informações em termos de 
experiência passada, objetivos futuros e processos inconscientes. É a função pela 
qual se antevê o que se passa pelas esquinas, coisa que habitualmente não é 
possível. 
13 
 
A intuição é um fator dos mais naturais e necessários, pois nos coloca em 
contato com o que não podemos perceber, pensar, ou sentir devido a uma falta 
de manifestação concreta. 
“Não consigo dizer como essas coisas acontecem, entretanto, a realidade aí 
está, e tais fenômenos são comprovados.” (VERLAG, 1985, p. 11). 
As implicações da experiência (o que poderia acontecer, o que é possível) 
são mais importantes para os intuitivos do que a experiência real por si mesma. 
Pessoas fortemente intuitivas dão significado às suas percepções com 
tamanha rapidez que, via de regra, não conseguem separar suas interpretações 
conscientes dos dados sensoriais brutos obtidos. ´ 
Os intuitivos processam informação muito depressa e relacionam, de forma 
automática, a experiência passada com as informações relevantes da experiência 
imediata. 
Em liderança, buscamos obter uma harmonização de todos estes tipos, 
para que os objetivos fluam bem e saia tudo de acordo com o que se busca por 
todos. 
Este é o momento em que o líder deve responder o questionário a seguir 
de forma que escolher a melhor resposta, aquela com que mais se identifique. O 
modo de conduzir este teste é muito simples. 
Lembrando que, em se tratando de extroversão, ou introversão, refere-se a 
como uma pessoa é. Em se tratando de sensação ou intuição, refere-se àquilo que 
a pessoa presta mais atenção. Já em pensamento ou sentimento, refere-se a 
como uma pessoa toma suas decisões. E em julgamento ou percepção, refere-se 
ao tipo de vida que uma pessoa adota. 
 
BUSCANDO CONHECIMENTO 
Os Tipos Psicológicos 
Normalmente, uma combinação das quatro funções resulta numa 
abordagem equilibrada do mundo para a pessoa. 
14 
 
Jung considera que, para nos orientarmos, temos que ter uma função que 
nos assegure do concreto que está aqui (sensação). Em seguida, uma segunda 
função que estabeleça o que é esse concreto percebido (pensamento), depois, 
uma terceira função que declare se isto nos é ou não apropriado ou que valor isso 
tem (sentimento), finalmente, uma quarta função que indique de onde isto veio e 
para onde vai (intuição). Entretanto, ninguém desenvolve igualmente bem todas 
as quatro funções. 
Elas são dotadas de energia específica. Não se pode anular um sentimento 
ou uma sensação (ou qualquer uma das outras funções), pois cada função tem 
uma expressão própria e não pode ser substituída por outra. 
Por exemplo: uma pessoa com agudo senso de observação objetiva irá valer-se 
principalmente de sua sensação. Esta é a função dominante que dá a cada 
indivíduo a sua espécie particular de psicologia. Um homem que age dirigido 
preponderantemente pelo intelecto, constitui um tipo inconfundível, e a partir de 
seu traço dominante pode-se deduzir qual seja a condição de seu sentimento. 
Quando o pensamento é a função superior, o sentimento só poderá ser a inferior. 
E a mesma regra se aplica às outras funções. 
 
FIGURA 01 - AS FUNÇÕES PSICOLÓGICAS. 
 
 
Fonte: VERLAG, 1985. 
 
15 
 
No centro está o ego (E) dotado de certa quantidade de energia disponível, 
que é a força da vontade. No caso do tipo pensamento, essa força será canalizada 
para o raciocínio, para o pensamento (P), então, sentimento (St) será colocado no 
extremo oposto, sendo nesse caso a sua função relativa inferior. Isto se deve ao 
fato de que, ao pensarmos, excluímos o sentimento. E devemos mesmo deixar o 
sentimento e seus valores de lado, pensamos, pois eles são uma sobrecarga para 
o pensamento. Entretanto, os que se guiam pelos valores, não se valem do 
pensamento, no que estão certos, pois as duas funções são igualmente ativas e 
diferenciadas, nenhum indivíduo possui os dois opostos agindo simultaneamente 
no mesmo grau de desenvolvimento. 
Cada pessoa tem uma dessas funções fortemente predominante, e tem 
também uma segunda função auxiliar, parcialmente desenvolvida. As outrasduas 
funções restantes em geral são inconscientes e a eficácia de sua ação será bem 
menor. Quanto mais desenvolvidas e conscientes forem as funções dominante e 
auxiliar, mais profundamente inconscientes serão as funções opostas. 
E quais seriam, segundo Jung, as funções consideradas opostas? 
O Sentimento se opõe ao Pensamento e a Sensação se opõe à Intuição. 
Assim sendo, a pessoa jamais seria predominantemente sentimental tendo em 
segunda prevalência o Pensamento, ou seja, jamais seria Sentimental-Reflexiva, 
mas poderia ser Sentimental-Intuitiva, por exemplo. 
Segundo essa caracterização de personalidade de Jung, teríamos 4 tipos 
psicológicos mistos: Reflexiva-Sensitiva (caso prevaleça o Pensamento em 
primeiro plano e a Sensação em segundo, sobre as outras duas bastantes 
apagadas); Sensitiva-Reflexiva, Intuitiva-Sentimental e Sentimental-Intuitiva. 
Nosso tipo funcional indica nossas forças e fraquezas relativas e o estilo de 
atividade que tendemos a preferir. 
Se prestarmos bastante atenção em um homem que trabalha com as 
percepções sensoriais, veremos que as linhas de direção de seus olhos têm a 
tendência de convergir, de encontrar-se num determinado ponto; ao mesmo 
16 
 
tempo, a expressão ou o olhar da pessoa intuitiva apenas cobre a superfície das 
coisas. Ela não olha fixamente, mas globaliza os objetos num todo, e entre as 
muitas coisas que percebe, estabelece um ponto na periferia do campo de visão. 
“Com bastante segurança é possível dizer, a partir dos olhos de uma 
determinada pessoa se ela é intuitiva ou não.” (Apud VERLAG, 1985, p. 14). 
É inerente ao caráter do intuitivo o não se prender à observação de 
detalhes; ele sempre busca aprender a totalidade da situação, e então, 
repentinamente, qualquer coisa emerge dessa globalização. Se uma pertence ao 
tipo sensação, é comum que observa os fatos em sua realidade imediata, mas a 
intuição não o orientará, devido à incompatibilidade de atuação simultânea 
particular às duas funções. A dificuldade está em que uma exclui a outra. 
A tipologia de Jung é especialmente útil no relacionamento interpessoal, 
ajudando-nos a compreender os relacionamentos sociais. Ela descreve como as 
pessoas percebem, usam critérios, agem e fazem julgamentos. 
Jung chamou as funções menos desenvolvidas em cada pessoa de funções 
inferiores. Inferior é a função menos consciente, mais primitiva e menos 
diferenciada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
17 
 
UNIDADE 04 - HABILIDADES DO NEGOCIADOR 
CONHECENDO A PROPOSTA DA UNIDADE 
Objetivos: Propiciar condições para que o acadêmico possa: Os negociados 
devem desenvolver e utilizar de suas habilidades buscando lograr êxitos 
constantes em suas negociações 
 
ESTUDANDO E REFLETINDO 
 
O chefe habilidoso conquista as tropas inimigas sem 
luta;toma suas cidades sem submetê-las a cerco; derrota o 
reinado sem operações de campo muito extensas.Com as 
forças intactas, disputa o domínio do Império e, com isso , 
sem perder um soldado, sua vitória é completa. (Sun Tzu 
em : A arte da guerra, século VI a.C) 
 
Uma vez conhecida as características de um bom negociador, questiona-se: 
Quais seriam as habilidades necessárias ao negociador que busca êxitos constantes 
em suas negociações? 
Em tempos atuais, o progresso acelerado dos meios de comunicação 
resultou na mais variada oferta e acessibilidade de informação. A “era digital” é 
um dos meios mais divulgados e utilizados, com seus computadores de alta 
resolução, monitorando a sociedade, fornece aos indivíduos o sentimento de 
segurança e controle em um ambiente virtual moderno e geralmente preciso. 
Neste contexto, torna-se comum que a maioria das pessoas se mantenha 
informada há todos os momentos, sobre os acontecimentos globais de todos os 
campos e neles, os empresariais. 
Geralmente se espera que algum instrumento tecnológico, ou que a 
decisão de determinado gestor empresarial, direcione as grandes corporações, e 
também o mundo, para uma nova ordem. No entanto, no campo empresarial, a 
negociação, do negociar ao agir é constante. O destino das organizações é 
determinado por pessoas comuns, falíveis, limitadas, são seres humanos, com 
capacidades especificas. 
18 
 
Logo, o que difere então, grandes negociadores de pessoas comuns? 
 
A resposta para essa questão pode ser o talento. Mas,não o talento 
natural , proveniente de alguma combinação genética superior,mas o 
talento desenvolvido ao longo do tempo, fruto de muito esforço e 
dedicação.Certamente , as pessoas possuem características distintas, 
que resultam em diferentes “pontos fortes”.Assim, um bom contador 
pode ter facilidade para cálculos matemáticos,enquanto um publicitário 
talvez tenha uma criatividade acentuada.De uma forma ou de outra, 
todos os indivíduos precisam desenvolver uma série de ferramentas 
pessoais que lhe permitam agir de maneira correta nas decisões do dia-
a-dia, essas “ferramentas”serão aqui denominadas habilidades 
(MARTINELLI, 2009, p.109). 
 
 A concepção de habilidade varia de autor para autor. Geralmente, as 
habilidades são consideradas como algo menos amplo do que as competências. 
Assim, a competência estaria constituída por várias habilidades. No entanto, uma 
habilidade não "pertence" a determinada competência, uma vez que uma mesma 
habilidade pode contribuir para competências diferentes. 
Uma pessoa, por exemplo, que tenha uma boa expressão verbal 
(considerando que isso seja uma habilidade) pode se utilizar dela para ser um 
bom professor, um radialista, um advogado, ou mesmo um demagogo. Em cada 
caso, essa habilidade estará compondo competências diferentes. O mesmo 
procede para as negociações para cada situação distinta, em que serão 
necessárias diferentes habilidades para alcançar a melhor negociação. 
Em várias consultas de diversos dicionários pode-se constatar que a, 
palavra habilidade, aparece relacionada aos termos como: aptidão, capacidade e 
inteligência. 
Segundo Albrecht(1995) citado por Martinelli (2009), 
 
(...) o estilo de negociação de cada pessoa é, em grande parte, resultado 
dos sentimentos e atitudes experimentados no início de suas vidas. As 
diferentes experiências “colecionadas” como passar dos anos são 
fundamentais para a formação do perfil psicológico. Desse modo, 
negociadores experientes podem agir de maneira diferente durante um 
processo de negociação, mesmo que possuam as mesmas habilidades. 
No entanto, independentemente dos estilos distintos, na maioria das 
vezes, será a utilização correta das habilidades que definirá o sucesso no 
final da negociação (MARTINELLI, 2009, p.111). 
19 
 
 Mesmo que pareça comum o ato de negociarem nossas vidas, tanto 
profissionalmente como pessoalmente, em termos empresariais, essa não é uma 
função simples. 
Negociadores profissionais devem apresentar alta qualificação, pois suas 
decisões envolvem constantemente grandes valores financeiros e podem 
direcionar o futuro de determinada organização. Tais profissionais não devem 
cometer erros banais ou de tomar decisões baseados somente a partir da 
intuição, como boa parte das atitudes tomadas no dia-a-dia das pessoas. 
Conhecer e desenvolver habilidades essenciais torna-se, imprescindível as pessoas 
que pretendem realizar constantemente negociações de sucesso, atingindo, ao 
final, os fins almejados inicialmente, através das metas e objetivos traçados pela 
organização. 
 
BUSCANDO CONHECIMENTO 
Segundo Martinelli (1998), o uso dos estilos de negociação é conveniente 
para se buscar a resposta para certas questões fundamentais: O que é um 
comportamento efetivo de negociação? Seria um tipo de comportamento de 
negociação mais bem-sucedido ou mais efetivo do que outro? Um entendimento 
do conceito dos estilos de negociação e de seus limites pode ser útil, tanto em 
termos conceituais quanto em termos práticos, no que se refere ao 
desenvolvimento de suas habilidades ou para enfrentar uma situação corrente de 
negociação.Segundo Martinelli (1998), o uso dos estilos de negociação é conveniente 
para se buscar a resposta para certas questões fundamentais: O que é um 
comportamento efetivo de negociação? Seria um tipo de comportamento de 
negociação mais bem-sucedido ou mais efetivo do que outro? Um entendimento 
do conceito dos estilos de negociação e de seus limites pode ser útil, tanto em 
termos conceituais quanto em termos práticos, no que se refere ao 
desenvolvimento de suas habilidades ou para enfrentar uma situação corrente de 
negociação. 
20 
 
UNIDADE 05- ESTRATÉGIAS E TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO 
CONHECENDO A PROPOSTA DA UNIDADE 
Objetivos: Propiciar condições para que o acadêmico possa desenvolver 
estratégias e técnicas de negociação. 
 
ESTUDANDO E REFLETINDO 
Segue algumas visões teóricas diferenciadas referentes às habilidades dos 
negociadores: 
QUADRO 01 – Habilidades dos negociadores 
Autores Visões referentes às habilidades dos negociadores 
Martinelli e 
Almeida 
(1997, p.88)) 
“Ressaltam as divergências existentes na teoria sobre negociação relativamente ao que deve ser 
negociado, como se deve fazê-lo e como considerar o outro lado“. 
Habilidades essenciais que a maioria dos estudiosos na área de negociação ressaltam: 
Concentrar-se nas ideias, discutir as proposições,proporcionar alternativas a outra parte, ter 
objetividade no equacionamento dos problemas, apresentar propostas concretas, saber falar e 
saber ouvir, colocar-se no lugar da outra parte, ter consciência de que se negocia o tempo 
todo,saber interpretar o comportamento humano e as reações das pessoas, separar os 
relacionamentos pessoais dos interesses, evitar estruturar um relacionamento em função de 
um acordo. (MARTINELLI, 2009, p.113) 
Mills 
(1993, p.78) 
Apresenta dezesseis fatores críticos do sucesso em uma determinada negociação. São eles: 1- 
Prepare-se cuidadosamente. 2- Focalize os interesses, não as posições. 3- Use um BATNA 
(método de não acordo padrão, utilizado para julgar qualquer acordo proposto. Apresenta-se 
em três etapas: relacionar tudo o que seria possível fazer se não se chega r ao acordo, 
explorar o melhor de suas opções na tentativa de melhorá-las e, finalmente, escolher a melhor 
opção). 4- Conheça as suas prioridades. 5- Procure fazer o tempo trabalhar por você. 6- 
Levante muitos questionamentos. 7- Ouça atentamente. 8- Confirme suas necessidades. 9- 
Faça um teste com propostas condicionais. 10- Explore várias opções. 11- Inicie alto, 
concedendo lentamente. 12- Verifique o que foi combinado. 13- Revise o seu desempenho. 14- 
Construa relacionamentos de trabalho a longo prazo. 15- Maximize seu poder. 16- Adapte sua 
estratégia para adequar situação 
Kozicki (1998) Apresenta quatro habilidades que deverão estar presentes nos grandes negociadores: 
criatividade versatilidade, motivação e habilidade para manter-se afastado. Segundo Martilnelli 
(2009), a capacidade de manter-se afastado, refere-se à habilidade do negociador em não se 
envolver pessoalmente durante o processo. 
Steele, 
Murphy e 
Russil (1995) 
Os autores elucidam 18 sugestões referentes as atitudes que um bom negociador deve tomar 
em suas negociações, porém aponta-se para este momento, quatro sugestões. São elas: 
1-Seja claro sobre o seu ponto de vista. 
2-Utilize-se do poder com muita cautela e sabedoria. 
3-Realize uma pausa na negociação quando se sentir pressionado, cansado, incomodado. 
4-Escute antes de falar 
Fonte: Martinelli et al, 2009,p.31 
21 
 
No entanto, da mesma forma que vários pesquisadores e estudiosos na 
área descrevem atitudes importantes em busca da negociação eficaz, o mesmo 
existe, na literatura sobre negociações, infinitas propostas de ações que devem ser 
evitadas por serem consideradas prejudiciais. Alguns pontos ressaltados por 
Martinelli (2009), são: 
 Não fornecer, com muita facilidade, concessões à outra parte. 
 Não se comprometer com a outra parte logo no início da negociação. 
 Nunca demonstrar “triunfo”. 
 Não ir sozinho a negociações complexas ou muito extensas. 
 Não ser “ganancioso”. 
 Não apresentar decisões muito rapidamente. 
 
Segundo Martinelli (2009), em que cita como referência os pesquisadores, 
Albrecht e Albrecht (1995), existem condições em que alguns fatores psicológicos 
podem bloquear a negociação. Para os autores, determinados reflexos naturais ou 
bloqueios emocionais presentes no negociador poderão prejudicar a sua atuação 
e capacidade de obter um bom acordo, resultado para si próprio e para a 
empresa em que trabalha. 
Ilustra-se o assunto acima em quadro referente: 
 
QUADRO 02- Bloqueios psicológicos para a negociação 
Necessidade de ser simpático Pelo fato de a maneira das pessoas não gostar 
de conflitos, a necessidade de ser simpático 
poderá fazer que o negociador acabe 
aceitando condições menos favoráveis apensa 
para evitar aborrecimentos. 
Necessidade de ser aceito e aprovado Abrir mão de grandes quantias em uma 
negociação apenas para ouvir a outra parte 
dizer que o negociador é uma boa pessoa ou, 
então, que é um jogador de equipe, é uma 
outra forma pela qual as pessoas acabam 
comprometendo suas próprias necessidades. 
Temor de confrontação, conflito ou desarmonia Esse temor pode induzir o negociador a 
realizar concessões para evitar confrontação 
“cara a cara” com a outra parte. 
22 
 
Sentimento de culpa por defender seus 
próprios interesses 
Esse sentimento poderá fazer que o 
negociador sinta-se trapaceando ou que talvez 
esteja obtendo mais do que teria direito. A 
outra parte pode acabar se aproveitando dessa 
situação. 
Temor de ser logrado O medo de ser enganado faz que negociador 
torne quase impossível que outras pessoas 
negociem honestamente com ele. 
Ser intimidado por pessoas dominadoras Negociadores acanhados e reservados, ao 
negociarem com uma pessoa truculenta e 
intimidadora, podem sentir-se inferiorizados e, 
assim, reduzir suas chances de sucesso. 
Falta de autoconfiança A falta de confiança pode levar o negociador a 
realizar concessões em demasia, apenas para 
terminar logo a negociação. 
Dificuldade para pensar sob pressão O negociador pode ser pressionado pela outra 
parte a responder imediatamente a inúmeras 
questões e tomar várias decisões, podendo 
cometer alguns erros de julgamento. 
Perspectiva de remorso do negociador Insegurança em relação aos resultados da 
negociação, possuindo dúvidas como: “Será 
que tomei a decisão correta?”; “Será que 
paguei um preço muito elevado?”; “Será que fiz 
um bom negócio?”; “Será que fui ludibriado?”. 
Temor de perder prestígio perante o chefe ou 
os colegas 
Se estiver em vias de realizarem negócio de 
maior porte, a pressão adicional dos 
supervisores ou colegas de trabalho poderá 
tornar o negociador mais agressivo do que 
havia planejado se inicialmente. 
Fonte: Martinelli et. al.,2009, p. 117. 
 
BUSCANDO CONHECIMENTO 
Gestores de sucesso adaptam suas metodologias de atuação à cada novo 
desafio, e, na maioria das vezes, essas metodologias são mais importantes que o 
próprio conhecimento técnico referente a situação. Por conta, os grandes 
executivos são preparados para administrar e ou gerenciar negócios 
completamente distintos. 
Veja-se um caso curioso referente a uma reportagem sobre o executivo 
Henrique Meirelles, na época presidente do Fleet Boston Global, publicado por M. 
Gomes, autor do livro: Vendedor de sonhos e ilustrado pelo autor Martilnelli 
(2009): 
 
23 
 
Entre um sonho e um projeto realizado, há muito trabalho. 
As chances de sucesso aumentam bastante se esse trabalho seguir uma estratégia 
e for realizado por pessoas qualificadas e motivadas. Meirelles usa essa forma mesmo 
quando o assunto não é o banco. Foi assim que ele conseguiu, há dois anos, ser 
notícia no Boston Globe, o maior jornal de Boston. Sob o comando de Meirelles, a 
Boston Pops, uma orquestra local, quebrou o recorde de arrecadação em seu jantar anual 
para levantar fundos: 1 milhão de dólares numa únicanoite. Como um brasileiro 
conseguiu isso na mais aristocrática cidade americana? Com estratégia e equipe. 
Sua primeira providência ao ser convidado para a tarefa foi apresentar seu sonho 
para a orquestra: quebrar o recorde de faturamento do jantar. Para isso era preciso 
vender antecipadamente todos os ingressos. Só assim seria possível preço integral, sem 
descontos. Em seguida, distribuiu tarefas à equipe. Uma delas era analisar os anos de 
sucesso e de insucesso do jantar todos os anos. A elas bastava enviar a carta – convite. A 
segunda lista era da pessoa que, mesmo convidadas, nunca compareciam. Estas foram 
esquecidas. A terceira turma era a dos indecisos. A estes foi de a atenção extrapor uma 
legião de voluntários recrutados por Meirelles. Resultado: 12 dias antes do jantar, os 
ingressos já estavam esgotados. 
Revista Você S.A, n 33, 2001, p.40-47. 
 
Através do caso acima se percebe que as habilidades podem ser utilizadas 
para atingir objetivos em diferentes situações. Cabe ressaltar a importância de 
utilizar as experiências anteriores como fonte de aprendizado. 
 
(...) para aperfeiçoar as habilidades, deve-se analisar em profundidade 
os erros e acertos ocorridos em uma negociação, a fim de servirem de 
“lições” para futuras negociações.O domínio de habilidades de 
negociações também servirá como fonte de segurança para o 
negociador.Sabe-se que acalma e a segurança são características 
importantes dos executivos,mas como manter essa imagem em 
situações difíceis? Sem dúvida, o domínio das habilidades essenciais 
fornecerá ao negociador um sentimento de capacidade, por meio da 
certeza de que possui “armas” prontas para auxiliá-lo em momentos 
obscuros. Com a convicção de que realizará uma boa negociação, o 
individuo deixa de temer a outra parte, passando do sentimento de 
rivalidade para o de cooperação, estabelecendo, assim, um ambiente 
favorável para negociações ganha-ganha (MARTINELLI, 2009,p.121). 
24 
 
UNIDADE 06 - ESTRATÉGIAS E TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO – PARTE I 
CONHECENDO A PROPOSTA DA UNIDADE 
Objetivos: Propiciar condições para que o acadêmico possa desenvolver 
estratégias e técnicas de negociação. 
Obter acesso as diversas concepções já produzidas e estudadas sobre as 
estratégias e técnicas de negociação, principalmente referentes a condição, o 
negociador e o negociado durante a negociação, bem como o conhecimento de 
seus conceitos e de sua relevância em um contexto global. 
 
ESTUDANDO E REFLETINDO 
Conceito de Negociação 
Para o negociador obter sucesso além dos temas elencados acima fica 
necessário também elaborar um bom planejamento e, nele suas estratégicas e 
técnicas de negociar. Os grandes negociadores reconhecem a importância da 
preparação para uma negociação e não desconsideram de forma alguma de se 
prepararem para tal. 
 
Planejamento é uma tática ou processo que as pessoas e as organizações 
utilizam para administrar suas relações com o futuro, o qual, 
normalmente, é incerto. Segundo o autor, o processo de planejamento, 
que busca influenciar esse futuro, reduzindo seu grau de incerteza, tem 
diversos objetivos: definir objetivos ou resultados a serem alcançados; 
definir meios para possibilitar a realização de resultados; interferir na 
realidade para passar de uma situação conhecida a outra desejada, 
dentro de um intervalo de tempo; tomar, no presente, decisões que 
afetem o futuro, a fim de diminuir sua incerteza (MARTINELLI, 2009, 
P.146). 
 
Pela sua origem, o processo de negociação está marcado pela incerteza. 
Não existe, antecipadamente, segurança sobre as questões, os objetivos e os 
limites da negociação, e muito menos sobre o comportamento dos negociadores 
que estão do outro lado. Essa incerteza, por sua vez, tende a ser sempre maior 
quando existem poucas informações sobre o processo de negociação. 
25 
 
 O planejamento da negociação em si, consiste, no entanto, na busca das 
informações necessárias ao processo, na formulação de um roteiro ou plano de 
ação e na preparação para o desenvolvimento da negociação, objetivando prever 
os eventuais problemas e obstáculos que poderão surgir no decorrer do processo 
de negociar com eficiência e eficácia. 
 
(...) Eficácia é uma medida normativa do alcance de resultados, ao 
passo que eficiência é uma medida normativa da utilização dos recursos 
nesse processo.Em termos econômicos, a eficácia de uma de uma 
empresa se refere a sua capacidade de satisfazer uma necessidade da 
sociedade por meio do suprimento de seus produtos (bens ou serviços), 
enquanto a eficiência é uma relação técnica entre entradas e saídas. 
Nesses termos, a eficiência é uma relação entre custos e benéficos.O 
conceito de eficiência é a razão entre o esforço e o resultado, entre a 
despesa e a receita, entre o custo e o benefício 
resultante(CHIAVENATO,2010,p.130) 
 
QUADRO 01 – Principais procedimentos da negociação 
Procedimentos 
Autores 
Colaiácovo 
(1997) 
Fisher e Ury 
(1980) 
Lewicki, 
Saunders e 
Minton (2002) 
Donaldson e 
Donaldson 
(1999) 
Sparks (1992) Aculf 
(1998) 
Mapeamento Definir o 
problema 
Separar as 
pessoas do 
problema; 
concentrar-
se 
Nos 
interesses 
Buscar 
informações; 
definir questões; 
definir interesses. 
Levantar e 
listar as 
informações; 
identificar 
“agendas 
ocultas”. 
Reunir e 
organizar 
dados; 
identificar 
apoios às 
questões; 
examinar 
dados. 
Identificar 
questões; 
priorizar 
questões. 
Parâmetros Acertar a 
negociação 
Buscar 
alternativas 
Identificar 
limites; 
estabelecer 
alvos. 
Definir 
limites; definir 
metas ou 
objetivos 
Definir limites; 
identificar 
alternativas e 
penalidades. 
Estabelecer 
limites; 
definir 
acordos 
alternativos. 
Cenário ______ ___________ __________ Definir 
agenda, local, 
participante. 
Definir atitude, 
ambiente e 
horário 
________ 
Preparação _______ Encontrar 
critérios 
objetivos 
Desenvolver a 
argumentação; 
consultar os 
outros; analisar a 
outra parte 
___________ Simular a 
negociação; 
fortalecer 
pontos fracos; 
listar dados 
que deverão 
ser passados 
para o outro 
lado. 
Desenvolver 
estratégias 
e táticas 
Fonte: Martinelli, 2009, p.157. 
26 
 
BUSCANDO CONHECIMENTO 
Segundo o autor acima: 
1. Mapeamento da situação: é a etapa do processo de planejamento da 
negociação, cuja função é munir os negociadores de um arsenal de dados 
e informações, de tal forma que eles sejam capazes de perceberem a 
situação em que irão atuar, bem como obter segurança no momento 
decisivo das discussões com a outra parte. Para tal fica necessário: 
1. Levantar e listar as informações- o levantamento de todas as 
informações necessárias à negociação, tanto as relativas às questões 
em pauta quanto os dados sobre os negociadores do outro lado, é 
o primeiro passo nesta etapa. Os autores citados no quadro acima 
ressaltam a importância das informações para balizar os 
procedimentos a serem adotados ao longo desse processo. 
 
o Levantar e registrar as informações- tarefa importante e 
necessária no processo de planejamento da negociação. È 
válida não somente para a aquisição de mercadorias, mas 
também para qualquer tipo de negociação. Negociar no 
obscuro, sem dados e informações referentes ao objeto da 
negociação ou sobre o outro lado, é o primeiro passo rumo 
ao fracasso, na tentativa de obter o objeto desejado ou 
alcançar o objetivo definido. 
o Identificar e priorizar as questões – necessita identificar 
corretamente os interesses ou o problema objeto da 
negociação. Essa etapa da preparação para a negociação 
envolve, portanto, a identificação e a definição clara das 
questões e interesses envolvidos na disputa, ou do problema 
que se pretende efetivamente solucionar. 
27 
 
2. Estabelecer parâmetros para a negociação- estabelece um balizamento 
para a ação do negociador, ou seja, defini claramente quais são as metas 
ou os objetivos a serem atingidos com a negociação, os limites máximo e 
mínimopara o acordo, bem como outras alternativas viáveis ao contexto 
envolvido. 
3. Elaborar cenário para a negociação- O objetivo nesta etapa é tratar dos 
aspectos e procedimentos formais da negociação: a agenda, o local e os 
procedimentos. 
4. Definir a agenda: O estabelecimento antecipado de uma agenda formal 
para a reunião, apresentando os elementos anteriormente citados, 
minimiza a possibilidade de inclusão de outros assuntos durante o debate 
desnecessário dos participantes com essas questões em um momento 
inadequado na negociação. Conhecida também como pauta organiza e 
centra os assuntos a serem abordados na negociação. 
4-Preparação final para a negociação: envolve análise mais apurada dos 
dados e informações disponíveis, destinada à averiguação da adequação, 
qualidade e profundidade. O objetivo da simulação é identificar e corrigir os 
pontos fracos ou falhas nas argumentações e demais aspectos que possam 
prejudicar a atuação do negociador. 
 
(...) analisar a outra parte: avaliar as informações sobre o outro 
lado é de vital importância para que o negociador possa definir, 
de forma segura, a linha e os procedimentos a serem adotados 
durante a negociação. A análise das informações deverá abranger 
os recursos, as necessidades, os interesses, os objetivos, a 
reputação, o estilo, a autoridade para o acordo, as estratégias e 
as táticas que costuma utilizar (MARTINELLI, 2009,p.163). 
 
 
 
 
 
 
28 
 
UNIDADE 07 - ESTRATÉGIAS E TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO – PARTE II 
CONHECENDO A PROPOSTA DA UNIDADE 
Objetivos: Propiciar condições para que o acadêmico possa desenvolver 
estratégias e técnicas de negociação. 
Obter acesso as diversas concepções já produzidas e estudadas sobre as 
estratégias e técnicas de negociação, principalmente referentes a condição, o 
negociador e o negociado durante a negociação, bem como o conhecimento de 
seus conceitos e de sua relevância em um contexto global. 
 
ESTUDANDO E REFLETINDO 
Lewicki & Hiam apresentam no livro Estratégias de negociação e 
fechamento (2003), a ideia que negociar é um jogo e para tal precisa ser analisado 
passo-a-passo, tomadas de decisões, ações, planejamento. Veja alguns desses 
procedimentos importantes para a negociação obter sucesso: 
1. Coloque-se no lugar dos outros: você precisa alcançar um certo grau de 
objetividade pessoal para conseguir o insight necessário sobre os outros 
jogadores. É necessário encarar os seus adversários abertamente e 
francamente não deixando que seus próprios desejos e receios distorçam 
essa visão. Do contrário, não conseguirá obter o insight (ideia) necessário a 
respeito dos outros jogadores. Alguns negociadores garantem a 
objetividade em relação a seus adversários ou colegas utilizando a técnica 
de imaginar ser outra pessoa, como professores, que trabalham para o 
sucesso de outras. Outros negociadores se vêem como estudantes que 
encaram a negociação como uma das várias lições de vida, algo que deve 
ser vivido intensamente, mas sem receio do fracasso, pois, sempre haverá 
outra oportunidade de aplicar o que se aprendeu. 
2. Crie oportunidades para estudar os outros jogadores: no transcorrer das 
negociações, haverá muitas oportunidades para conhecer melhor a outra 
parte, e você deverá explorá-las da melhor maneira. Investir em um tempo 
29 
 
frente a frente m a outra parte é muito importante. Outra condição é fazer 
perguntas a alguém que já fez negócios com a outra parte, como também 
pesquisar seu histórico para saber mais a respeito de sua posição e 
necessidades. 
3. Para entender seus adversários, pense e sinta como eles: observar a outra 
parte da negociação é de suma importância, pois um bom entendedor da 
linguagem corporal pode aprender muito com essa tática da observação. A 
capacidade de negociar entendendo o outro lado, leva a perceber as dicas 
não verbais que o outro lado está oferecendo. É muito importante em 
negociações, e deve-se praticá-la a cada oportunidade. Uma maneira fácil 
de fazer isso é trabalhar a sua empatia- sua compreensão emocional dos 
sentimentos dos outros, em seus relacionamentos diários. Existem 
pesquisas que revelam que as habilidades da inteligência emocional, como 
a empatia, podem ser aperfeiçoadas em qualquer momento da vida. 
Portanto, o objetivo de praticar e aperfeiçoar suas habilidades de ler os 
sentimentos dos outros é um objetivo realista. 
4. Planeje a negociação da outra parte: Descobrir situações e o intuito a 
respeito da outra parte à medida que a negociação segue seu curso é de 
suma importância, mas não o suficiente. É necessário prever suas 
necessidades e reações (como no jogo de xadrez, por exemplo) e, adotar 
uma estratégia em função disso. Essa é uma das razões para elaborar um 
plano eficaz para qualquer negociação. A outra condição é claro, é que 
você tem necessidades e sentimentos que devem ser levados em 
consideração. 
5. Antes de iniciar sua minuciosa pesquisa sobre a outra parte da negociação, 
repense seu relacionamento com ela. Qual é a importância desse 
relacionamento? Seu relacionamento direcionará o processo de coleta de 
dados e influenciará na sua escolha da melhor estratégia de negociação? 
 
30 
 
Para enxergar seu adversário claramente, você não pode sentir medo 
Burke Frannklin é proprietário de uma bem-sucedida empresa de software, 
chamada JIAN. Ele resolveu dar esse nome à empresa porque é um termo 
tradicional japonês para mestres Zen, e seu conselho para lidar com concorrentes 
fundamenta-se na tradição Zen- muito apreciada por Burke, faixa preta que 
dedica muitas horas semanais em combates individuais de Tae Kwon Do . Eis o 
seu conselho: Entre na competição sem medo. Quando se tem a sabedoria d e 
negociar sem medo, você tem muito mais tempo para pensar , pois sua mente 
não está bloqueada pelo medo. Por que temer seus concorrentes? Faça diferente, 
use-os para treinamento, foco e motivação. Por que atacar seus concorrentes? 
Basta ser forte para não se deixar atacar por eles. 
Burke Franklin 
 
Texto extraído do livro: Estratégias de negociação e fechamento de Lewicki e Hiam (2003,p. 89). 
 
http://www.youtube.com/watch?feature=player_detailpage&v=05HQ___BTK0 
 
BUSCANDO CONHECIMENTO 
O que pesquisar? 
Segundo Lewicki (2003), a sua pesquisa referente aos outros negociadores 
deverá incluir: seus objetivos, seus interesses e necessidades, suas alternativas, 
seus recursos, sua reputação, estilo de negociação e comportamento, sua 
autoridade para fazer um acordo, suas prováveis estratégias e táticas. 
 
Faça perguntas simples, de cunho informativo, para descobrir os 
verdadeiros interesses da outra parte. Evite fazer perguntas que 
denotem algum tipo de julgamento, embora seu primeiro instinto 
seja fazer justamente esse tipo de pergunta. O modo de formular 
as perguntas vai ajudá-lo ou impedi-lo de ter respostas. Se, por 
exemplo, você perguntar: O que o leva a acreditar que 
conseguirá atingir esse objetivo? Você estará colocando a outra 
parte na defensiva. No entanto, se disser: Não sei se entendi bem 
por que esse objetivo é tão importante para você. Você pode me 
explicar suas razões? é bem mais provável que você receba 
informações úteis sobre as verdadeiras preocupações da outra 
parte (LEWICKI, 2003,p. 96). 
http://www.youtube.com/watch?feature=player_detailpage&v=05HQ___BTK0
31 
 
Algo a desejar: conhecimento prévio das concessões da outra parte. 
É útil tomar conhecimento em que pontos a outra parte estará disposta a 
fazer concessões durante a negociação, mas é muito difícil saber 
antecipadamente. Provavelmente não saberá até o momento em que eles 
manifestarem. Entretanto, uma vez realizada, é possível adivinhar se haverá outras, 
e sua provável extensão. Você pode basear-se em suas expectativas em função do 
comportamento presenciado até o momento da negociação. 
 
Coloque-se no lugar do outro 
Nesse momento, se o relacionamento entre as partes for importante,você 
pode se colocar no lugar deles através da técnica de troca de papéis, ajudando 
muito a compreender as motivações e necessidades da outra parte. 
A troca de papéis consiste em fingir ser a outra parte envolvida na 
negociação e argumentar a favor dela. Você pode fazer isso mentalmente e 
informalmente, porém é mais eficaz se o fizer com um amigo ou colega ao se 
preparar para uma comunicação. O método consiste em você primeiro 
desenvolver seu ponto e depois examinar as possíveis contra-argumentações, 
elaborando respostas para as mesmas, é como se colocar no lugar deles por 
alguns instantes. 
Saber trocar papéis é uma habilidade muito útil quando é necessário se 
concentrar nos problemas dos outros e ajudá-los. Através dessa técnica, um 
representante do setor de atendimento ao consumidor saberia o que é ser um 
cliente frustrado com um produto, ou ainda, um funcionário saberia que tipo de 
decisões um gerente precisa tomar. Pacientes normalmente criticam médicos por 
seu comportamento ao lado do leito, ou seja, queixam-se de que o médico não 
ouve nem compreende o que o paciente está sentindo. 
No entanto, você poderá utilizar a técnica de troca de papéis para 
entender a psicologia de um adversário ao simular uma negociação em que 
simula ser ele. 
32 
 
Defender o ponto de vista da outra parte, como se você realmente fosse a 
outra parte, pode ajudá-lo a: entender a posição da outra parte; enxergar as 
semelhanças entre as duas posições; melhorar o resultado se os dois pontos de 
vista forem basicamente compatíveis, reduzir distorções na comunicação. 
Segue quadro referente aos estilos básicos do negociador , segundo 
Martinelli (2009, p.228): 
 
TABELA 01 – Estilos dos negociadores 
Estilos Racional Sociável Metódico Decidido 
Centrado Em ideias No esforço No processo da 
discussão 
Na solução mais rápida 
Características Preocupado em 
orientar-se para os 
objetivos 
estabelecidos. Quer 
discutir a filosofia das 
questões colocadas, 
levantar e discutir 
idéias e colocar fatos 
como elemento de 
convicção. 
Motivado para 
relacionamentos, 
deseja estabelecer 
previamente laços 
afetivos, 
confraternizadores. 
Atento para os 
regulamentos, a 
legislação específica, os 
métodos de discussão, 
a tradição, os usos e os 
costumes. Por ser 
pouco flexível às 
mudanças, quer a 
observância estrita das 
regras do jogo. 
Não quer perder tempo 
em detalhes e 
questionamentos, 
atacando os pontos 
sensíveis da questão, na 
esperança de solucioná-la 
prontamente. 
Riscos O risco maior é o de 
cair em pragmatismos 
que limitam a visão 
mais ampla dos 
problemas ou em 
subjetividades que 
levem a divergências 
puramente 
semânticas 
Há o risco de a 
conversação 
desviar-se para 
assuntos aleatórios, 
com perda de 
tempo, ameaça de 
saturação e 
desgaste. 
A discussão pode se 
desviar dos objetivos e 
dos resultados para a 
estrutura formal da 
comunicação e para os 
aspectos rigorosamente 
legalistas da matéria 
negociada. É o 
comportamento típico 
do tecnocrata. 
O excesso de objetividade 
pode levar ao risco da 
omissão de pontos 
importantes, por falta de 
adequado 
dimensionamento do 
problema, percepção 
truncada e, 
conseqüentemente, 
diagnóstico imperfeito. 
Táticas Estar atento à fixação 
de pontos 
convergentes que 
dêem objetividade à 
discussão e 
conduzam ao acordo 
Apresentação do 
foco principal da 
discussão, deixando 
pouco tempo para 
o debate dos outros 
aspectos, visto que 
muito tempo é 
investido na 
construção e na 
manutenção dos 
relacionamentos. 
Preservar o tempo 
inicial, cronometrado 
para a discussão dos 
aspectos formais, findo 
o qual se passa a focar 
o problema em 
essência, com propostas 
claras e incisivas. 
Recomenda-se, já no 
início da conversação, a 
apresentação de um 
confiável quadro-
diagnóstico da situação, 
com as várias alternativas 
solucionadoras. 
Fonte: Martinelli, 2009, p.228): 
33 
 
Para Behr (1998), os estilos de negociadores são muito semelhantes aos 
estilos de administradores e de lideres discutidos na literatura de administração e 
de psicologia organizacional. Para cada teoria de administração surge um novo 
estilo de administrador, de gestor, de líder, de negociador. 
34 
 
UNIDADE 08 - ESTRATÉGIAS E TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO – PARTE III 
CONHECENDO A PROPOSTA DA UNIDADE 
Objetivos: Propiciar condições para que o acadêmico possa desenvolver 
estratégias e técnicas de negociação. 
Obter acesso as diversas concepções já produzidas e estudadas sobre as 
estratégias e técnicas de negociação, principalmente referentes a condição, o 
negociador e o negociado durante a negociação, bem como o conhecimento de 
seus conceitos e de sua relevância em um contexto global. 
 
ESTUDANDO E REFLETINDO 
Os estilos mais comuns de negociadores e o que se espera em uma 
negociação. Mais que isso, esta unidade mostra como chegar à excelência em 
negociação. 
A seguir, alguns estilos de negociadores: 
• Controlador: (necessidade de metas e resultados). O controlador é 
aquele que toma decisões rápidas, está sempre preocupado com o 
uso do seu tempo, com redução de custos; nas discussões não faz 
rodeios, vai direto ao assunto, é organizado, conciso, objetivo, sua 
meta básica é conseguir resultados. Eventualmente pode ser visto 
como insensível às pessoas. 
• Analítico: (necessidade de dados e pesquisas). O analítico é aquele 
que adora fazer perguntas, obter o máximo de informações, coletar 
todos os dados disponíveis, sempre se preocupando em saber 
todos os detalhes de cada empreendimento antes de iniciar 
qualquer tarefa ou tomar qualquer decisão. Eventualmente este 
negociador pode ser visto como sendo perfeccionista, detalhista em 
excesso, procrastinador. 
• Catalisador: (necessidade de inovação). O negociador/comunicador 
com este estilo tende a ser extremamente criativo sempre com 
35 
 
novas ideias, entusiasta dos grandes empreendimentos, 
empreendedor. É o homem das coisas novas, dos grandes projetos 
e decisões. Eventualmente, este negociador pode ser visto como 
superficial, irreal, estratosférico em suas decisões e ações. 
• Apoiador: (garantia de satisfação). O apoiador é aquele que 
considera que os seres humanos são mais importantes que qualquer 
trabalho; aprecia atuar sempre em equipe, procura agradar os 
outros, fazer amigos. Eventualmente pode ser visto como incapaz 
de cumprir prazos, desenvolver projetos, enfim mais como um 
missionário do que um executivo. Suas decisões são mais lentas e 
ele sempre busca não melindrar a outra parte. 
 
Como negociar com cada estilo: 
• Catalisador: Ênfase na inovação, criatividade, exclusividade, grandes 
projetos, ideias. 
• Apoiador: Ênfase no trabalho em equipe, preocupação com pessoas, 
no bem estar geral, na eliminação de conflitos, problemas. 
• Controlador: Ênfase em redução de custos, tempo, prazos, 
resultados, metas, independência em relação aos outros. 
• Analítico: Ênfase em informações, dados, detalhes, perfeição, 
preocupação com o micro, segurança, garantia. 
 
Algumas atitudes do bom negociador: confiabilidade, firmeza, seriedade, 
comprometimento e respeito, que traduzem-se em: 
• Facilitar a troca estimulando a participação do parceiro através do 
reconhecimento da importância de suas declarações; 
• Ficar atento ao tempo da reunião permitindo a participação do 
outro; 
• Ficar atento a linguagem não verbal da outra parte; 
36 
 
• Facilitar as entradas da outra parte com seus depoimentos em 
detalhes; 
• Fortalecer e reconhecer a expressão sincera dos sentimentos; 
• Facilitar o diálogo entre clientes-funcionários-empresa; 
• Proporcionar soluções de comunicação (feedback ); 
• Buscar soluções de relacionamento; 
• Estimular o ouvir atentamente a outra parte. 
 
No site de Dale Carnegie (http://dalecarnegie.com.br) há matérias 
importantes acerca deste assunto, bem como oferece o download gratuito de seu 
livro Estratégiasde resolução de conflitos na equipe. 
 
BUSCANDO CONHECIMENTO 
Antes de explanarmos sobre as táticas, convém expormos as etapas 
importantes da negociação: 
1-Preparação (1. Pré-negociação) 
Nesta etapa o negociador deve levantar todos os dados sobre a 
contraparte, que possam vir a interferir no processo de negociação, buscando 
entender melhor o seu próprio posicionamento, e permitindo-lhe produzir 
cenários, se necessário. 
Essas informações podem ser acessadas em relatórios, livros, artigos, 
internet ou outras fontes de informação. Nesta etapa, há a intensa coleta, análise 
e manipulação de dados que podem ser classificados, categorizados e utilizados 
em um novo contexto. 
O negociador define, assim, a sua amplitude de atuação, através da análise: 
do perfil da contraparte, de históricos de negociações passadas, de dados 
econômicos, das demais informações que influenciem a negociação, do BATNA* 
de cada lado. 
 
http://dalecarnegie.com.br/
37 
 
*Os pesquisadores da Escola de Negociação de Harvard desenvolveram o 
conceito de BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement). A sigla foi 
traduzida para o português, sendo chamada de MAANA (Melhor Alternativa a um 
Acordo Negociado), da qual falaremos mais a respeito. 
2. Construção do Relacionamento (2. Negociação) 
É o início dos diálogos, quando as partes se conhecem, e pode acontecer 
pessoalmente ou não. Dependendo da importância estratégica do negócio é 
interessante buscar o fechamento em um encontro pessoal. 
Envolve trocas de mensagens, ofertas e contraofertas para obter o acordo. 
Nesta etapa, as partes agem segundo uma estratégia. Pode incluir refeições, tours 
e apresentações, ou apenas uma breve conversa. 
3. Troca de Informação (2. Negociação) 
Tem início quando uma das partes começa a comunicar sua posição a 
negociação. Geralmente inclui uma apresentação formal, seguida de explanações 
e perguntas e respostas. 
4. Persuasão (2. Negociação) 
Como diz o nome, é quando se tenta convencer a contraparte a aceitar a 
sua proposta. Isto pode envolver as duas partes trabalhando juntas em uma 
modalidade ganha-ganha ou envolver uma parte tentando influenciar a outra. 
5. Acordo (2. Negociação) 
É quando ambas as partes concordam sobre uma solução para o caso. 
Na divisão em três etapas, há ainda um momento que sucede o 
fechamento do acordo: 
6. Pós-negociação 
Corresponde a verificação do que foi obtido em função dos objetivos 
estabelecidos na pré-negociação para que se agregue experiência e abra-se a 
possibilidade de acompanhamento do acordo. 
A importância de dividir o processo de negociação é a necessidade de 
delineá-lo, como em qualquer sistema, classificando-o de acordo com os 
38 
 
diferentes tipos de ações e intenções, o que pode ajudar a identificar e concentrar 
energia no aperfeiçoamento de uma fase potencial. 
No mundo da comunicação global, há cinco disciplinas de inteligência 
estratégica e “ingenuidade tática” que podem ser usadas para gerenciar a si 
próprio ou sua equipe em uma negociação: 
1. Autocontrole: Envolve a capacidade de ir além da autoconsciência e empregar a 
habilidade de quebrar espirais negativas e comportamentos reativos. A cada 
rodada deve-se manter fiel a seus interesses de longo prazo. 
2. Modelos mentais: Analise os seus modelos mentais que limitam o que você 
acredita ser possível ou previsões sobre áreas que não foram discutidas. 
3. Visão: Você deve saber o que deseja e ter uma visão do que considera sair-se 
bem sucedido. Não misture suas posições motivadas por temores com seus 
interesses motivados por coragem. Muitas pessoas não sabem o que desejam e 
criam soluções reativas de curto prazo baseadas em recursos e posicionamentos 
correntes. 
4. Funcionalidade: Deve-se ser capaz de apresentar sua visão a outros e construir 
sua solução de forma que faça sentido a partir da perspectiva deles. 
5. Integração: Integre estas cinco disciplinas em um único sistema de processos 
interligados para criar um sistema integrado de negociação. 
 
 
 
39 
 
UNIDADE 09 – OS CINCO PASSOS ESSENCIAIS PARA UMA BOA 
NEGOCIAÇÃO 
CONHECENDO A PROPOSTA DA UNIDADE 
Objetivos: Conhecer os cinco passos essenciais para uma boa negociação. 
Analisado quanto um dos momentos da negociação e também os tipos de 
negociadores é essencial compreender quais são os cinco passos para a negociação. 
 
ESTUDANDO E REFLETINDO 
A seguir, uma definição interessante de perfil ideal do negociador: 
“A ideia básica é ser firme e amistoso. É preciso ser franco e persuasivo sem 
usar coerção. As pessoas não devem querer falar o tempo todo e precisam ouvir 
interessadamente. Em outras palavras, devem saber apresentar seus pontos de 
vista e também compreender as preocupações dos outros. Isso é incrivelmente 
importante. Acredito também em ser criativo, produzir ideias nunca antes 
ventiladas” (FISHER, 2012) 
 
1º passo: Planejamento é fundamental - pense antes de negociar 
Antes de iniciar a negociação de algo, reflita sobre os seus critérios e 
limites para a aquisição ou venda do bem: qual é o preço mínimo/máximo, 
condições de pagamento, etc. O mesmo vale para negociações profissionais: vá 
para a conversa sabendo exatamente o tipo de acordo que você espera e quais 
são as limitações da firma. 
 
2º passo: Observar para conhecer - preste atenção 
Preste atenção em tudo o que está sendo dito. Não deixe espaço para 
entrelinhas e assuntos mal esclarecidos: entenda toda a questão e, enquanto 
escuta, desenvolva contra-argumentos e novas propostas. 
40 
 
 
3º passo: Controle suas emoções - controle sua postura 
Saiba se posicionar durante a argumentação – não só se posicionar com 
argumentos, mas também fisicamente. Evite cobrir a boca, ficar curvado ou 
assumir a postura de quem está tenso. Lembre-se: o seu corpo fala e é por isso 
que incluímos neste curso o Quociente de Inteligência Emocional para que se 
possa desenvolvê-lo. 
 
4º passo: Seja estratégico em suas palavras - não fale mais do que deve 
Ao contrário do que alguns pensam, falar muito não demonstra que você 
tem conhecimento do assunto, tampouco que está se saindo bem na negociação. 
O que acontece é justamente o contrário. A pessoa que não permite que o outro 
fale está cometendo um erro gravíssimo, pois para fechar um negócio é 
necessário chegar a um consenso, e isso só será conseguido conciliando ambas as 
opiniões. Tenha em mente que quando apenas uma pessoa fala não existe uma 
conversa, mas sim um monólogo. 
 
5º passo: Empatia - saiba ver o outro lado 
Tal como você, a pessoa que está na negociação também deseja obter o 
máximo de vantagens possível. Logo, se os dois assumirem posturas irredutíveis, 
dificilmente um bom negócio será fechado. Procure sempre conciliar ideais da 
melhor forma e ouvir o que a outra parte tem a dizer, pois é dessa forma que as 
possibilidades de fechar um negócio perfeito surgirá. 
 
BUSCANDO CONHECIMENTO 
Com relação às táticas de negociação, sempre deveremos considerar 
diversos fatores, como: 
• TEMPO: 
1. Estender o tempo (Vencer pelo cansaço...Ter paciência...) 
41 
 
2. Precipitar o desfecho (Ë agora ou nunca... É pegar ou largar...) 
3. Adiar (Vamos aguardar uma melhor oportunidade...) 
4. Fixar limites (Vamos manter a reserva até... Vamos manter o 
desconto até...) 
5. Usar o elemento surpresa (Aceito sua condição...) 
 
• INFORMAÇÃO: 
1. Simulação de cenários ( Que aconteceria se...) 
2. Mudança de perspectiva (Coloque-se no meu lugar...) 
3. Comparação de alternativas (A opção “A” tem as seguintes 
vantagens...) 
4. Dissimulação (Não vem ao caso dar ênfase a esse aspecto...) 
5. Confusão (Colocar todos os dados possíveis sem obediência a 
critérios ou prioridades) 
6. Fornecer informações parciais ou tendenciosas (só os aspectos 
positivos ou só os negativos) 
7. Usar informações privilegiadas (Soube por tal fonte que... Sob 
o ponto de vista técnico...)