Modulo 3 - Gestão da qualidade

Engenharias

Guilherme Dias

em 12/02/2021

Conteúdos escolhidos para você

208 pág.

Isnard Marshall Junior, Alexandre Varanda Rocha, Edmarson Bacelar Mota, Odair Mesquita Quintella - Gestão da qualidade e processos-Editora FGV (2012)

95 pág.

Gestão da Qualidade e produtividade

UniCesumar

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Disciplina(s): Gestão da Qualidade Data de início: 18/02/2026 13:55 Prazo máximo entrega: - 0:02:37 Questão 2/10 - Gestão da Qualidade Ler em voz alta

59:42 Progresso:0/5 60 minutos QUESTIONÁRIO 03 – SISTEMAS DE GARANTIA DE QUALIDADE 1 A maneira mais fácil de atingir o objetivo é o _______________ qu

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59:42 Progresso:0/5 60 minutos QUESTIONÁRIO 03 – SISTEMAS DE GARANTIA DE QUALIDADE 1 A maneira mais fácil de atingir o objetivo é o _______________ qu

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MATERIAL DIDÁTICO

GESTÃO DA QUALIDADE

U N I V E R S I DA D E
CANDIDO MENDES

CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA
PORTARIA Nº 1.282 DO DIA 26/10/2010

Impressão
e
Editoração

0800 283 8380

www.ucamprominas.com.br

Site: www.ucamprominas.com.br
e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas
2

SUMÁRIO

UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO .......................................................................... 03

UNIDADE 2 – QUALIDADE: HISTÓRIA E CONCEITOS ................................ 05

UNIDADE 3 – ABORDAGENS DA QUALIDADE ............................................ 14

UNIDADE 4 – GESTÃO DA QUALIDADE X GESTÃO DE QUALIDADE ....... 23

UNIDADE 5 – INDICADORES DE CONTROLE DE DESEMPENHO .............. 25

UNIDADE 6 – FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA IMPLEMENTAR
A QUALIDADE TOTAL.................................................................................... 28

UNIDADE 7 – IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE ..................... 52

REFERÊNCIAS ................................................................................................ 53

UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO

A Engenharia da Qualidade é mais uma das nobres subáreas de
conhecimento da Engenharia de produção que tem foco no planejamento, projeto e
controle de sistemas de gestão da qualidade, considerando o gerenciamento por
processos, a abordagem factual para a tomada de decisão e a utilização de
ferramentas da qualidade.
Por seu uso indiscriminado, o termo qualidade tem sido confundido com luxo,
beleza, virtudes, etiquetas, preço alto ou baixo, falta ou excesso de peso,
embalagem bonita, moda, detalhes de acabamento, etc. (AMBROZEWICZ, 2003)
Não que cada um desses itens não faça parte da Qualidade, como explica o
autor acima. O erro está em considerar que a Qualidade pode ficar restrita, apenas,
a um ou alguns deles. Na verdade, a Qualidade é um conjunto de atributos ou
elementos que compõem um produto ou serviço.
Para incorporar a Qualidade no seu processo produtivo, uma empresa deve
criar, em todos os níveis, o que chamamos de uma Cultura da Qualidade. Ou seja,
para se alcançar a Qualidade, deve-se focalizar toda a atividade produtiva no
atendimento ao consumidor.
É o uso que o consumidor vai dar ao produto, ou serviço, que determinará
seus elementos e atributos, sejam eles subjetivos, mensuráveis, declarados,
perfeitamente caracterizados, ou não. A satisfação do consumidor e o desempenho
da empresa em proporcioná-la são os principais itens na avaliação da Qualidade
(AMBROZEWICZ, 2003)
A qualidade é o produto de uma cultura organizacional que orienta a melhoria
contínua e a preocupação em produzir mercadorias e serviços de alta performance.
Se os empregados acreditam que o programa da gerência é passageiro, eles o
tratarão como tal. Depois de instalado um programa passageiro, a qualidade do
produto pode até alcançar uma certa melhoria, mas ele não permanecerá nesse
novo nível e certamente essa melhoria não irá além daquele ponto. Os programas
improvisados são, na melhor das hipóteses, transitórios, portanto, é preciso pensar
em longo prazo.

A qualidade nas organizações vem evoluindo em todos os aspectos. A
abordagem de Garvin (1992) define qualidade considerando a visão de quem a
percebe, por exemplo:
1. transcendente, que define qualidade como excelência inata;
2. produto, quando descreve a qualidade como algo preciso e mensurável;
3. usuário, quando a qualidade está diante dos olhos de quem observa;
4. produção, quando a conformidade às especificações é qualidade; e,
5. valor, quando a qualidade está diretamente relacionada aos custos e preços.

Ao longo desta apostila, apresentaremos conceitos, discutiremos a questão
da gestão de/da qualidade, elencaremos ferramentas e instrumentos voltados para a
busca da qualidade, dentre outros tópicos.
Esperamos que apreciem o material e busquem nas referências anotadas ao
final da apostila subsídios para sanar possíveis lacunas que venham surgir ao longo
dos estudos.
Ressaltamos que embora a escrita acadêmica tenha como premissa ser
científica, baseada em normas e padrões da academia, fugiremos um pouco às
regras para nos aproximarmos de vocês e para que os temas abordados cheguem
de maneira clara e objetiva, mas não menos científicos. Em segundo lugar,
deixamos claro que este módulo é uma compilação das ideias de vários autores,
incluindo aqueles que consideramos clássicos, não se tratando, portanto, de uma
redação original.

UNIDADE 2 – QUALIDADE: HISTÓRIA E CONCEITOS

2.1 História evolutiva do conceito de qualidade
O livro dos Mortos, legado do Egito Antigo, já detalhava o processo de
embalsamamento de cadáveres. Ele era tão eficiente que muitas múmias chegaram
intactas até os nossos dias. Isso quer dizer qualidade!
Na Idade Média, cada artesão marcava suas peças com as iniciais do próprio
nome ou algum símbolo que o identificasse, permitindo que a sua produção fosse
reconhecida pelos compradores e usuários. Assim, aonde quer que uma peça
chegasse, era possível saber quem a tinha feito. Isso é parte do que se
convencionou chamar de rastreabilidade, ou seja, descobrir todo o histórico daquela
peça. É também qualidade!
No ano de 1140, foi criado na Europa um sistema de marcação por contraste
para atestar a qualidade dos produtos manufaturados em ouro e prata. Esse sistema
é o mesmo ainda utilizado hoje.
Até o século XVII, os artesãos detinham o domínio completo do ciclo de
produção: do atendimento ao cliente, passando pelo projeto, escolha dos materiais e
da técnica a ser utilizada, construção do produto em si, até a sua entrega. Desse
modo, não era difícil fazer um controle de Qualidade, porém, como a produção era
pequena e as peças eram muito caras, poucos tinham acesso a elas.
Com o crescimento do comércio no continente europeu, surgiram as primeiras
manufaturas, cujos donos, quase sempre comerciantes, contratavam artesãos que
trabalhavam por salários, participando, cada um, de uma etapa do trabalho.
Reduziu-se, assim, o preço da unidade produzida, o que permitia que pessoas de
classes mais baixas tivessem acesso a mais bens. Era o início da produção em
massa.
Invenções como a imprensa de tipos (século XV) e do tear hidráulico (século
XVII) demonstraram que era possível mecanizar o trabalho e produzir em série. Com
o desenvolvimento da máquina a vapor por James Watt, em 1776, finalmente o
trabalho humano e a traçãoanimal puderam ser substituídos por outra forma de
energia, dando início à Revolução Industrial.

Nas fábricas, os operários passaram a ser coadjuvantes das máquinas,
executando um trabalho rotineiro e padronizado, sem contato com o cliente e com a
visão global do processo produtivo.
O trabalho foi então dividido entre os que pensavam (gerentes,
administradores, engenheiros) e os que executavam. Como as máquinas eram
limitadas e os operários e administradores despreparados, havia muitas falhas,
desperdício e acidentes de trabalho. A inspeção final dos produtos e a supervisão do
trabalho foram uma consequência natural dessa situação.
A necessidade de organizar as indústrias fez com que os economistas da
época estudassem o seu funcionamento. Os primeiros sistemas de medida foram
adotados em 1791, na França, e em 1814, na Inglaterra. Lá, surgiria, em 1901, o
primeiro comitê de normas de alcance nacional. No início do século XX, a moderna
administração de empresas se consolida através dos trabalhos de Fayol e Taylor.
Através da padronização do produto, da linha de montagem, do conceito de
ritmo de produção e da economia de escala, Henry Ford conseguiu, no início do
século XX, fabricar um carro popular baixando o custo do automóvel de US$
3.600,00 para US$ 360,00, ou seja, a 1/10 do valor inicial. No final da década de 20,
suas 90 empresas empregavam 140 mil pessoas e produziam 2 milhões de carros
por ano.
Em 1931, o estatístico Walter Shewhart lança os conceitos básicos da
moderna engenharia de Qualidade no livro Economic Control of Quality of
Manufactured Products. Ele percebeu que o operário era capaz de entender e
controlar a sua produção, e criou técnicas para isso. Surgiram a partir disso dois
importantes conceitos: o Controle Estatístico de Processos (CEP) e, principalmente,
o Ciclo de Melhoria Contínua. Este último conceito, ainda muito utilizado, é mais
conhecido como PDCA (será visto ao longo da apostila).

2.2 As eras da qualidade

Conforme Garvin (1992), Caravantes (1997) e Maximiano (2000), o
desenvolvimento da qualidade caracteriza-se nas seguintes eras: Era da inspeção

formal; Era do controle estatístico do processo; Era da garantia da qualidade; e, Era
da gestão estratégica da qualidade.

ERA DA INSPEÇÃO FORMAL
Com a Revolução Industrial e a consolidação do sistema fabril, surgiram
estratégias adicionais, tais como as especificações e as mensurações escritas, os
instrumentos de medição e os laboratórios para testes e padronização. A era da
inspeção formal surgiu com o aparecimento da produção em massa e a necessidade
de peças intercambiáveis.
Nessa época, consolida-se o sistema tayloriano-fordista que se caracterizava
num [...] método de racionalizar a produção, logo, de possibilitar o aumento da
produtividade do trabalho ‘economizando tempo’, suprimindo gestos desnecessários
e comportamentos supérfluos no interior do processo produtivo (RAGO; MOREIRA,
1988, p. 10)
Esse sistema proporcionou o aperfeiçoamento da divisão social do trabalho e
a introdução do sistema fabril, assegurando definitivamente o controle do tempo de
operação do trabalhador.
Partindo dessa mesma concepção, Ford buscou o aumento da produtividade
e racionalização do trabalho por meio da racionalização da produção. Para Faria
(1992, p. 72): [...] enquanto Taylor buscava a obtenção de rendimentos intensivos
através do estudo da decomposição do trabalho, Ford buscou a disposição dos
empregados em ordem de operações, parcelando o trabalho em etapas sucessivas
e sequenciais, no que ficou conhecido como linha de montagem.
As contribuições de Taylor e Ford, para obtenção de ganhos de produtividade
e redução dos custos, são indiscutíveis, mas, por outro lado, a pressão sobre os
trabalhadores para alcançar a eficiência máxima não deve ser esquecida.
Para Ballestero-Alvarez (2001), as primeiras ações reais desenvolvidas no
sentido da qualidade surgem nos Estados Unidos, em 1920. Em 1922, Radford
publica The control of quality in manufacturing, procurando abordar alguns princípios
de qualidade centrados principalmente na inspeção. Em 1924, a Western Electric

Co. cria um Departamento de Engenharia e Inspeção que, posteriormente, iria se
tornar um Departamento de Garantia da Qualidade dos Laboratórios Bell.
Do ponto de vista do controle de qualidade, a principal conquista foi a criação
de um sistema racional de medidas, gabaritos e acessórios. Contudo, os produtos
ainda eram inspecionados um a um, fazendo com que a inspeção encontrasse os
defeitos, mas não produzisse qualidade preventivamente. Nessa época, o controle
da qualidade era feito apenas por inspeção final, em que eram separados os
produtos bons dos defeituosos.

ERA DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO
Com a expansão do comércio e o aumento da tecnologia, conceitos e
ferramentas adicionais foram inventados a fim de assistir o gerenciamento da
qualidade. Os principais são a verificação por amostragem e as garantias de
qualidade nos contratos de venda. Com a verificação por amostragem, cria-se um
departamento especializado no controle de qualidade e na localização de defeitos.
Conforme Maximiano (2000) e Ballestero-Alvarez (2001), por volta de 1924,
foram introduzidos, por W. A Shewart, procedimentos estatísticos para controlar os
processos produtivos, por intermédio da aplicação de cartas de controle e
amostragens colhidas ao longo da produção. A produção em massa criou a
necessidade de peças e componentes padronizados em larga escala, fazendo com
que a inspeção 100% se tornasse inviável e, muitas vezes, impossível de ser
executada. Por esse motivo, a partir de 1930, passou-se a adotar a inspeção e
amostragem ao longo do processo produtivo. Em 1931, W. A. Shewhart publica
Economic control of quality of manufactured product, atribuindo, pela primeira vez,
cunho científico aos estudos da qualidade. Foram, então, criados métodos para
amostragem e gráficos de controle de processos para assegurar a qualidade do
produto final. A inspeção não foi abolida, mas ficou limitada a pequenas
amostragens do todo.

ERA DA GARANTIA DA QUALIDADE
Abrangeu quatro novos elementos, que são: os custos da qualidade (Juran), o
controle da Qualidade Total (Feigenbaum), a engenharia de confiabilidade e o

defeito zero. De acordo com Slack (1996) e Ballestero-Alvarez (2001), Crosby
acreditava que a filosofia de zero defeito reduziria o custo total da qualidade. Para
disseminar sua filosofia, institui 14 princípios fundamentais para a implementação da
abordagem. São eles:
a) dedicação da alta gerência e comprometimento por meio da elaboração de
um documento com a política e os objetivos da empresa;b) constituição de equipes de melhorias coordenadas pelos gerentes;
c) medição dos resultados;
d) avaliação dos custos da qualidade;
e) comunicação dos resultados aos supervisores e operários;
f) reunião para identificação dos problemas;
g) estabelecimento de um comitê informal para a divulgação do programa;
h) treinamento da gerência e supervisão;
i) instauração do dia Zero Defeitos, a divulgação dos resultados e o
reconhecimento a todos os participantes do programa;
j) estabelecimento dos objetivos a serem seguidos;
k) consulta aos operários sobre a origem dos problemas;
l) recompensa àqueles que atingirem seus objetivos;
m) formação dos conselhos de qualidade;
n) (etapa final)- faça tudo de novo.

Conforme Ballestero-Alvarez (2001), com as transformações na concepção de
qualidade, a partir de 1950, o mundo toma conhecimento oficialmente dos estudos
que estavam sendo realizados em relação à qualidade. Nessa época, os estudos
caracterizavam-se pela preocupação do padrão estabelecido, atendendo assim aos
requisitos necessários para a produção em massa. Surgiram, então, os grandes
movimentos pela padronização dentro do processo produtivo, o controle estatístico
dos processos e os trabalhos de inspeção desenvolvidos no chão da fábrica.

Maximiano (2000) destaca que Feigenbaum, em 1951, no livro Quality control,
defendeu a ideia de que as empresas deveriam criar um departamento para cuidar
exclusivamente da qualidade. Esse departamento assumiria atribuições de pesquisa,
assessoria, incentivo, treinamento e controle, principalmente, por meio da
coordenação de ações voltadas para a manutenção e o aprimoramento da
qualidade. Com isso, surgia a ideia do “fazer certo da primeira vez”, alterando o foco
da correção para a prevenção dos defeitos – essência do moderno sistema de
qualidade.

ERA DA GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
Inclui os aspectos anteriores, mas com maior abrangência e preocupação
com a qualidade em todos os níveis da empresa. Maximiano (2000) descreve que,
entre as décadas de 50 e 70, Eiji Toyoda e Taiichi Ohno concluíram que o sistema
Ford não poderia funcionar na Toyota. Nesse período, foram aplicadas práticas e
princípios que formaram a base do Sistema Toyota de Produção, entre eles, estão a
eliminação de desperdícios e a produção de veículos com qualidade.
Na década de 70, presenciou-se a impactante crise do petróleo nos negócios
e suas consequências. O dinheiro torna-se escasso, e as empresas passam a
preocupar-se com os custos de seus produtos. Nesse momento, cria-se um
ambiente favorável ao desenvolvimento do Sistema Toyotista, e aparecem os
Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) e as sete ferramentas: folha de coleta de
dados, análise de pareto, diagrama de causa e efeito, fluxograma, histograma,
diagrama de dispersão e gráficos de controles.
Na década de 80, surge a garantia da qualidade e a famosa frase: sua
satisfação garantida ou seu dinheiro de volta. Nesse sentido, não interessa mais
controlar somente o produto, mas elaborar um controle altamente sofisticado de
atividades e processos. Além disso, a excelência é garantida por intermédio da
aplicação de ferramentas de gestão orientadas principalmente pelo sistema de
certificações da qualidade (BALLESTERO-ALVAREZ, 2001).

Conforme Machado (1997, p. 12), [...] a busca pela melhoria da qualidade e
produtividade hoje, além de ser o caminho para melhorar a competitividade, tornou-
se uma questão de sobrevivência das empresas.
Nos anos 90, a administração passa a ser vista como gestão de políticas e o
estabelecimento de alianças estratégicas. Outro fator que também impulsiona as
organizações em direção à qualidade é a globalização. As empresas vêm sendo
pressionadas por uma disputa acirrada de mercado, sendo forçadas a aprimorar
cada vez mais seus padrões de qualidade. Assim, num contexto marcado pela
globalização, o diferencial entre o sucesso e o fracasso das empresas está cada vez
mais centrado na gestão de recursos humanos. Com isso, percebe-se que, quando
se discute qualidade, abordam-se também questões que envolvem pessoas.
Machado (1997) afirma que fica difícil imaginar a satisfação dos clientes externos
dissociada da satisfação das pessoas no trabalho.
Dessa forma, salienta-se que, durante as últimas décadas, empresas
brasileiras e de todo o mundo passam a introduzir, de forma mais acentuada, os
sistemas participativos de gestão, com o objetivo principal de aumentar a
produtividade e apoiar os programas de qualidade, mas não buscar realmente a
participação dos empregados, conforme verificado nas pesquisas de Monaco e
Guimarães (2000).
Segundo Albuquerque e França (1998, p. 40), ressalta-se que: [...] o ambiente
empresarial brasileiro vem se tornando intensamente competitivo em virtude das
profundas mudanças que vêm ocorrendo na economia mundial, nas relações sociais
e políticas, na tecnologia, na organização produtiva, nas relações de trabalho e na
própria inserção do elemento humano no tecido social e produtivo.
Na visão de Neves (1993), as novas políticas de gestão do trabalho
ocorreram num contexto de exigência no nível do mercado internacional, com a
entrada no mercado dos produtos japoneses, visando o desenvolvimento de
estratégias de mercado mais competitivas. Portanto, vê-se que a lógica da qualidade
está baseada num cenário no qual o ritmo da inovação é acelerado, o ciclo de vida
dos produtos é pequeno e os consumidores mais exigentes demandam cada vez
mais qualidade, confiabilidade e entrega rápida e certa.

Em síntese, a Gestão da Qualidade é uma ferramenta de administração
aperfeiçoada no Japão, a partir de ideias americanas introduzidas logo após a
Segunda Guerra Mundial, com a missão de conseguir, por intermédio de novos
padrões de gestão e de produção, um nível satisfatório de competitividade para as
empresas diante da velocidade de competição do mercado. Isso passa a exigir das
pessoas adaptação a uma série de mudanças que visam acompanhar as mutações
de um mercado globalizado e as exigências de excelência organizacional.
Essa corrida das empresas pela qualidade começou principalmente em
virtude de fatores, tais como: baixos índices de produtividade, elevado número de
produtos com defeito, perdas de fatias de mercado, pressões dos mercados interno
e externo e do Governo. Essas pressões fizeram com que, principalmente, a partir
da década de 80, surgisse uma “febre pela excelência” mediante utilização de
sistemas de qualidade como ferramenta de gestão (MÔNACO; MELLO, 2007).

2.3 Noção e percepção conceituais de qualidade

Quando a qualidade é percebida como noção de excelência estamos
pensando no que há de mais apurado e primoroso que se possa ter ou fazer. Ou
que qualidade é o que há de melhor performance em uma categoria ou ainda é o
que há de melhor quando comparado a similares de mercado ou de condições de
produção (MORAES; FRANCO; SILVA, 2010).Quando a noção se reporta a valor, qualidade é o atributo inerente àquilo que
é mais caro em sua produção. Materiais ou processos mais caros ou raros dão
qualidade ao objeto ou processo. Qualidade é o atributo intrínseco daquilo que, em
função de seu valor atribuído, tem o preço mais elevado em comparação com seus
similares concorrentes. O que é único, raro e mais desejável tem maior qualidade.
Qualidade é o atributo intrínseco tido como minimamente aceitável e maximamente
desejável em função do quanto se pode pagar. A exclusividade de um produto ou
serviço que faz com que este seja desejável, raro e caro lhe confere maior
qualidade.
Quando a noção se reporta a especificações, a determinação especificada
daquilo que se deseja produzir ou servir confere maior qualidade ao produto ou

serviço. A característica de definição pormenorizada de um projeto de produto ou
serviço faz com que o mesmo tenha maior qualidade (MORAES; FRANCO; SILVA,
2010).
Quando a noção se reporta a conformidade – Qualidade é a condição de
execução de um serviço ou a produção de um bem na maior consonância e
concordância possível a seu projeto.
Se estamos falando de regularidade – Qualidade é a capacidade de
reproduzir um bem ou serviço sempre do mesmo modo e com os mesmos
predicativos em conformidade com um padrão.
Em se tratando de adequação ao uso – Qualidade é condição de uso de um
produto em concordância à utilização que tem para o mesmo ou efetivação de um
serviço em consonância com o que se espera do mesmo.
Por fim, em termos de satisfação – Qualidade é a virtude de um produto ou
serviço que satisfaz, ou agrada a quem dele se serve. Qualidade é a virtude de um
produto ou serviço que satisfaz, ou agrada a quem o realiza seja por satisfação
pessoal ou por remuneração. Qualidade é a virtude de um produto ou serviço em
atender de modo pleno (e mesmo exacerbado) às expectativas de quem o consome
(MORAES; FRANCO; SILVA, 2010).
Moraes (2004), por outro lado, transparece pelo menos três concepções do
que vem a ser Qualidade, a saber:
1. Qualidade como processo de ordenação das atividades organizacionais –
quanto mais uma empresa ordena sua atividade mais apresenta qualidade;
2. Qualidade como atributos do produto – quanto mais atributos intrínsecos ao
produto, quando comparado aos produtos concorrentes em mesma faixa de
consumo, quanto mais agradável ao consumidor final, quanto mais barato em
comparação com os produtos concorrentes em mesma faixa de consumo e
quanto mais aprimorado o processo produtivo que dá origem ao produto,
então tanto maior será a qualidade; e,
3. Qualidade como uso de ferramentas de gestão, pelo uso de programas
característicos como 5’s, Kaizen, Kanban, Ciclo PDCA, 6 Sigma, etc.

UNIDADE 3 – ABORDAGENS DA QUALIDADE

São vários os teóricos que vieram estudando a questão da qualidade desde
que esta se tornou um atributo do processo produtivo e neste momento vamos
relembrar algumas das teorias que mais chamam atenção.
A qualidade é entendida como um conjunto de atividades por meio das quais
uma organização procura adequação ao uso, não importando em que parte do
sistema essas tarefas sejam executadas. Para Slack (1996), observa-se, também, a
preocupação com as atividades administrativas e sua responsabilidade pela
qualidade, mas também se deve dar atenção ao impacto da motivação e da
participação dos trabalhadores na geração de melhorias contínuas.
Segundo Ballestero-Alvarez (2001), Crosby (1990) destaca que a qualidade é
assegurada se todos se esforçarem em fazer seu trabalho corretamente da primeira
vez. A base da filosofia de Crosby (1990) está voltada principalmente para o
comportamento humano como o meio para se garantir a qualidade. A filosofia de
zero defeito (zero defect) é um conceito de razoável simplicidade, conseguido por
meio da motivação dos funcionários.

3.1 Deming (W. Edwards, 1900-1993, estatístico reconhecido pela melhoria dos
processos produtivos nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial,
sendo porém mais conhecido pelo seu trabalho no Japão).
Deming fez contribuições significativas para o Japão, partir de 1950, tornar-se
notório pela fabricação de produtos inovadores de alta qualidade, ensinando os altos
executivos a melhorar projetos, qualidade de produtos por meio de testes e vários
métodos, incluindo aplicação de métodos estatísticos como a análise de variantes e
teste de hipótese.
Para a implantação da Gestão de Qualidade, ele estabelece um programa de
14 pontos:
1 - criar um propósito constante = melhoria de produtos e serviços;

2 - adotar uma nova filosofia – não aceitar erros materiais e humanos;
3 - deixar de depender da inspeção em massa;
4 - não comprar apenas pelo preço;
5 - melhorar constantemente os sistemas de produção e de serviço;
6 - instituir o treinamento e o retreinamento;
7 - instituir a liderança – liderar é tarefa do gerente;
8 - eliminar o temor dos empregados;
9 - derrubar as barreiras entre as diversas áreas e níveis hierárquicos;
10 - eliminar slogans, exortações e metas – só servem se acompanhadas de
roteiro e método de execução;
11 - eliminar cotas numéricas – quem pensa em números esquece a
Qualidade;
12 - remover as barreiras ao orgulho pelo trabalho executado;
13 - instituir um programa de forte educação;
14 - criar uma estrutura na alta administração para implantar os 13 primeiros
pontos.
Outra característica da abordagem de Deming é a grande importância dada a
técnicas estatísticas, à mudança cultural com ênfase na participação dos
empregados e às pesquisas de mercado.
Segundo ele, a maioria dos problemas das empresas é causada pelos
sistemas adotados e não pelos operadores. Sentir que a gerência está se
esforçando para solucionar os problemas, efetuando melhoria nos sistemas e não
colocando a culpa nos trabalhadores, é um forte fator motivacional que leva a
melhoria da Qualidade ao crescimento da produção.
De acordo com Slack (1996) e Maximiano (2000), a qualidade, no
entendimento de Deming, começa com a alta administração, sendo uma atividade
estratégica. A filosofia básica de Deming (1990) pressupõe a ideia de que a
qualidade e a produtividade aumentam à medida que a “variabilidade e a

imprevisibilidade” do processo diminuem. Deming (1990) enfatiza que, para o
alcance da excelência, há necessidade da aplicação de métodos estatísticos de
controle, bem como a valorização da participação e da educação das pessoas.
Nesse sistema, inclui-se também a ideia de corrente de clientes em que se
sensibiliza e responsabiliza a alta administração pela identificação das necessidades
dos clientes, desde o estágio de transformaçãode insumos até o produto final.
Deming (1990) também foi um grande divulgador do “Ciclo Shewhart” ou “Ciclo
PDCA” – plano de ação que visa encontrar a solução de problemas e a melhoria
contínua.

3.2 Juran (Joseph Moses – 1904-2008, Engenheiro elétrico nascido na Romênia,
criado nos EUA. Iniciou sua carreira na Western Electrical Company como gestor de
qualidade).
Para Juran, chega-se à Qualidade através das seguintes atividades:
 Planejamento estabelecimento de objetivos e dos meios para alcançá-los
– desde as metas de Qualidade até o desenvolvimento de controle de
processos;
 Controle definição do que deve ser controlado, meios para avaliar o
desempenho, comparação do desempenho com as metas e ações corretivas;
 Aperfeiçoamento busca de alto nível de desempenho.
Quanto aos aspectos relacionados à organização e à administração da
Qualidade, em 1994, num dos seus trabalhos mais recentes, Juran propõe as
seguintes ações:
 criar um comitê da Qualidade;
 estabelecer a Política da Qualidade;
 estabelecer objetivos da Qualidade;
 prover os recursos, a motivação e o treinamento para:
- diagnosticar as causas;

- estimular o estabelecimento de ações corretivas;
- estabelecer controles para manter as melhorias alcançadas;
- fornecer treinamento orientado à resolução de problemas;
- estabelecer um sistema de informações que mantenha todos atualizados
sobre o andamento da Qualidade;
- definir um coordenador da Qualidade;
- qualificar ou contratar pessoal para assessorar e apoiar o programa de
Qualidade;
- fazer uso de auditorias para verificar os resultados do sistema.
Segundo Juran, qualidade possui duas definições:
1. qualidade são aquelas características do produto que atendem as necessidades
dos clientes e, portanto, promovem satisfação com o produto;
2. qualidade consiste na ausência de deficiências.
Essa conceituação ainda é usada hoje em dia, a norma ISO 9000:2005 que
trata dos fundamentos e vocabulários do Sistema de Gestão da Qualidade, define no
item 3.1.1 qualidade como sendo: o grau no qual um conjunto de características
inerentes satisfaz a requisitos.
Juran trouxe também o conceito de cliente externo/interno. Externo é aquele
que recebe o produto final da companhia e o cliente interno é o responsável por um
processo que é sucessor a outro dentro da mesma empresa, por exemplo, a área de
produção é cliente interno da área de compras.

3.3 Feigenbaum (Armand Vallin, 1936- )
Considerado o pai da Qualidade, instituiu o conceito de Controle Total da
Qualidade, conhecido posteriormente como Total Quality Management.
Sua abordagem busca a integração de todas as atividades realizadas dentro
da organização, principalmente em processos industriais.

O conceito de Gestão da Qualidade total criado por ele prevê um processo
multidepartamental centrado no gerenciamento através de:
 políticas de Qualidade;
 padrões;
 avaliação e conformidade dos padrões;
 ação corretiva; e;
 planejamento de melhorias baseadas em ações e decisões dos diversos
setores.
Segundo Feigenbaum, a implantação do sistema deve começar por uma ou
duas áreas piloto, como experiência. A alta direção da empresa tem a
responsabilidade de integrar as atividades das pessoas e dos grupos de trabalho.
A motivação do pessoal também tem grande importância nesta abordagem. É
sugerida a criação de programas de educação e treinamento e a melhoria das
condições de trabalho.

3.4 Crosby (Philip B. – empresário e escritor – 1926-2001, associado ao conceito de
“zero defeito”).
Sua abordagem é fundamentada em quatro pilares básicos, a saber:
 o desempenho do sistema é medido pelo custo da não conformidade (má
Qualidade);
 deve haver definição de um sistema de prevenção de defeitos para a atuação
antes da ocorrência dos mesmos;
 cada indivíduo na empresa deve buscar o “Zero Defeito”;
 a conceituação da Qualidade é tratada como “conformidade às
especificações”.
Assim como Deming, Crosby também propõe a implantação do sistema
através de 14 premissas básicas:

1 - comprometimento da alta direção através da elaboração da política de
Qualidade e dos objetivos da empresa;
2 - criação de equipes de melhoria, tendo os gerentes como coordenadores;
3 - medição dos resultados;
4 - avaliação dos custos da Qualidade;
5 - comunicação dos resultados a todos na empresa;
6 - identificação dos problemas em conjunto;
7 - divulgação do programa através de um comitê informal;
8 - treinamento da gerência e dos supervisores;
9 - “Dia do Zero Defeito” – para divulgação dos resultados anuais e
reconhecimentos aos participantes do programa;
10 - estabelecimento de objetivos a serem seguidos;
11 - consulta aos empregados sobre a origem dos problemas;
12 - recompensa pelos objetivos obtidos;
13 - criação de conselhos de Qualidade; e,
14 - completado o processo, começar tudo de novo.
As campanhas motivacionais, a educação e o treinamento do pessoal, assim
como uma grande divulgação em todos os âmbitos da empresa, são fundamentais
na abordagem de Crosby. Estimular os empregados na solução dos problemas, criar
competições entre eles, fazer uso de slogans, mensagens afixadas nos corredores e
caixas de sugestões foram alguns dos instrumentos encontrados para se chegar ao
“Zero Defeito”.

3.5 Ishikawa (Kaoru, 1915-1989, japonês, químico de formação, expandiu os
conceitos de gerenciamento de Deming e Juran para o sistema japonês).
Sua abordagem nasceu de uma compilação do trabalho de diversos
especialistas, incluindo os citados anteriormente. Acrescentou a eles uma

preocupação mais humanística no processo da busca pela Qualidade. Suas
principais características são:
 participação de todos os empregados da empresa;
 ênfase no ensino e no treinamento;
 atividades realizadas em pequenos grupos (CCQ);
 auditorias permanentes;
 aplicação de métodos estatísticos; e,
 filosofia de respeito aos valores humanos e participação gerencial plena.
Ishikawa também faz uso do ciclo PDCA, e suas principais contribuições para
a organização do processo produtivo com ênfase na Qualidade são:
 educação paulatina para o Controle da Qualidade Total (TQC);
 conceito de controle baseado em dados reais e significativos;
 conscientização de todos que a organização existe em função do cliente e
que para estar no mercado é preciso ter competência;
 conceber a organização como uma cadeia de fornecedores e clientes;
 padronização para definir as necessidades do cliente.
O elemento humano é desenvolvido pela educação e treinamentos contínuos
como forma de se atingirem o autocontrole ea delegação de autoridade,
fundamentais para o bom funcionamento do processo e para a realização pessoal
de cada um.
Ishikawa também mostrou a importância das sete ferramentas da qualidade
(Diagrama de Pareto, Diagrama de causa e efeito, Histograma, Folha de verificação,
Gráficos de dispersão, Fluxograma e Cartas de Controle).

3.6 Falconi (Vicente, 1940-, brasileiro, nascido em Niterói, engenheiro de formação,
reconhecido como uma das 21 vozes do século XXI, autor de vários livros sobre
gestão empresarial).

Falconi propõe 11 princípios para o alcance da Qualidade Total:
1. orientação pelo cliente – fornecer e produzir produtos que sejam requisitados
pelo consumidor;
2. qualidade em primeiro lugar – conseguir a sobrevivência através do lucro
contínuo pelo domínio da Qualidade;
3. ação orientada por prioridades – identificar o problema mais crítico e
solucioná-lo pela mais alta prioridade;
4. ação orientada por fatos e dados – falar, raciocinar e decidir com dados e com
base em fatos;
5. controle de processos – uma empresa não pode ser controlada por resultado,
mas durante o processo;
6. controle de dispersão – observar cuidadosamente a dispersão dos dados e
isolar sua causa fundamental;
7. próximo processo é seu cliente – o cliente é um rei ou uma rainha com quem
não se deve discutir, mas satisfazer os desejos, desde que razoáveis;
8. controle a montante – a satisfação do cliente baseia-se exclusivamente em
funções a montante. As contribuições a jusante são pequenas;
9. ação de bloqueio – não permitir o mesmo engano ou erro; não tropeçar na
mesma pedra; tomar ação preventiva de bloqueio para que o mesmo
problema não ocorra outra vez pela mesma causa;
10. respeito pelo empregado como ser humano – respeitar os empregados como
seres humanos independentes; e,
11. comprometimento da alta direção – entender a definição da missão da
empresa e a visão estratégica da alta direção; executar diretrizes e metas de
todos os chefes.

3.7 Paladini (Edson Pacheco, brasileiro, um dos grandes pensadores da qualidade
no Brasil).

Paladini identifica um novo modelo de Gestão da Qualidade, o TQM (Total
Quality Management), apontando algumas características que o diferenciam do
modelo tradicional na definição de Gestão da Qualidade, entre elas:
 a missão de cada área da empresa é contribuir decisivamente para o alcance
dos objetivos da organização em sua totalidade;
 a estrutura de operações é interativa;
 a missão de cada recurso humano da empresa é contribuir decisivamente
para o alcance dos objetivos de toda a organização;
 o projeto de produto e serviços é estruturado com base em necessidades de
clientes e consumidores;
 o planejamento estratégico da organização prioriza oportunidades para
atuação no mercado. Por isso, o crescimento da empresa está sempre
voltado para fora, em direção a mercados consumidores bem definidos;
 o planejamento estratégico deve priorizar a eliminação de fontes de
inadequação do processo ao uso, reduzir custos de produção e minimizar
causas que comprometem o alcance de determinados níveis de satisfação do
cliente;
 a qualidade é construída pela prevenção dos defeitos, em ações de
resultados consistentes, obtidos no longo prazo;
 os controles são fixados em função do planejamento. O controle é definido
com o um processo que visa confrontar a qualidade obtida com a qualidade
corrigida; e,
 quem determina a qualidade são os clientes – e são as informações sobre o
comportamento deles que estruturam a Gestão da Qualidade
(AMBROZEWICZ, 2003).

UNIDADE 4 –GESTÃO DA QUALIDADE X GESTÃO DE
QUALIDADE

Segundo Paladini (2011), gestão de qualidade é um bom processo de gestão.
Em qualquer área. A inclusão do artigo na expressão gestão de qualidade
transforma-a em algo específico.
A Gestão da Qualidade é, na verdade, a gestão de algo bem definido,
chamado qualidade. Gestão de qualidade é algo geral; Gestão da Qualidade é uma
área técnica da organização.
Uma primeira conclusão a considerar é como ocorre essa especificidade.
Gerir qualidade significa garantir que produtos e serviços sejam adequados
ao uso a que se destinam. Essa adequação depende de múltiplos itens e deve
evoluir. Como não se sabe, em princípio, quais itens refletem de forma mais bem
caracterizada essa adequação, considera-se que todos sejam relevantes - se assim
não fosse, deveriam ser eliminados por representar custos extras ou perdas para a
organização. Por outro lado, como se sabe, o mercado muda; a qualidade, então,
precisa ser dinâmica o suficiente para mover-se sempre no sentido de evoluir.
Conclui-se, desse modo, que a Gestão da Qualidade envolve toda a
organização e desenvolve-se ao longo do tempo, de forma contínua e progressiva.
Ela é, portanto, abrangente e evolutiva. Não é um esforço temporário, mas algo que
se faz sempre, ou seja: a Gestão da Qualidade é, antes de tudo, uma característica
que identifica a organização e, por isso, confunde-se com ela. Só poderia, assim, ser
ampla e permanente.
Se tomarmos como parâmetro a relação existente entre os sistemas de
produção e os sistemas de qualidade veremos que o processo gerencial do segundo
nada mais é do que um aperfeiçoamento do processo que abrange o primeiro.
Assim, podemos inferir que a meta da Gestão da Qualidade é conferir qualidade,
inclusive, ao processo de gestão.
A Gestão da Qualidade possui uma ênfase crucial no modelo gerencial das
organizações, tanto do ponto de vista conceitual quanto histórico ou estrutural. E,
sobretudo, é importante notar que as especificidades da Gestão da Qualidade vão

muito além dela própria, centrando-se em todo o processo de gestão da
organização.
Em outras palavras: o que se deseja, na verdade, é estruturar um processo
de gestão de qualidade, ou seja, gestão com qualidade, mas isso não quer dizer que
seja exclusividade da área denominada de Qualidade, essa característica precisa
ser transportada para todas as áreas da organização.
Concordando com Paladini, a Gestão da Qualidade é um processo
abrangente, que envolve e afeta todo o processo gerencial da organização (com
ênfase especial, é claro, na alta administração). Ela não pode ficar restrita a uma
gerência da qualidade. Contudo, da mesma forma, não prescinde dessa função, por
razões técnicas.
A Gerência da Qualidade, assim, desempenha as funções técnicas próprias
de sua área – ela define, por exemplo, quais tipos de controle deverão ser feitos na
linha de produção. Contudo, suas ações envolvem todos os setores da empresa.
É uma função que guarda similaridade com áreas como segurança do
trabalho e conservação do patrimônioou setor financeiro. Quando utilizam recursos
financeiros da empresa, em viagens de trabalho, por exemplo, todos os funcionários
adaptam-se a normas bem definidas, independentemente de área ou setor.
Cada cargo pode ter especificidades – como limites de gastos, por exemplo –
mas todos sujeitam-se às mesmas normas de prestação de contas. Isso fica fácil
entender. Deveria ocorrer o mesmo com a qualidade, mas nem sempre é verdade.
No fundo, tudo depende do grau de prioridade que se confere a ela. A Gestão da
Qualidade, portanto, altera o modelo gerencial da organização e assim ela deve ser
definida como a nova dimensão da Gestão da Produção.

UNIDADE 5 – INDICADORES E CONTROLE DE
DESEMPENHO

Indicadores são variáveis representativas de um processo que permitem
quantificá-lo. Eficácia se relaciona com a qualidade, ou seja, fazer a coisa certa e a
eficiência se relaciona com a produtividade, que seria o mesmo que dizer: fazer
certo as coisas.
Segundo Souza et al (1994), um indicador de desempenho pode ser definido
como um resultado atingido em determinado processo ou características dos
produtos finais resultantes.
Refere-se ao comportamento do processo ou produto em relação a
determinadas variáveis, tais como, o custo de determinado processo, lucro,
retrabalho, conformidade de produtos.
Um indicador é, portanto primordialmente, uma ferramenta de mensuração,
utilizada para levantar aspectos quantitativos e/ou qualitativos de um dado
fenômeno, com o objetivo de avaliar e fornecer informações essenciais para o
processo de tomada de decisão. Portanto, esse dado numérico, a que se atribui uma
meta, é trazido, periodicamente, à atenção dos gestores de uma organização
(FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE, 2007).
Além de serem ferramentas de avaliação, os indicadores, também são
instrumentos de gestão. A gestão implica capacidade de operar sobre dimensões-
chave de sistemas e de processos distintos, modificando seus estados e seus rumos
(ALBORNOZ; FERNÁNDEZ, 1997). Sendo assim, os indicadores devem ser
desenvolvidos e baseados nas prioridades do planejamento estratégico
estabelecido.
Os indicadores são as bases para Melhoria de Processo, portanto:
 são constituídos por duas unidades de medida correlacionadas;
 servem para medir os resultados (desempenho) de um determinado processo;
 servem como base para uma decisão;

 são referenciais de um processo;
 são variáveis representativas de um processo que permitem quantificá-lo;
 trazem mudanças na cultura organizacional;
 precisam ser bem definidos e acompanhados sistematicamente, montar os
Indicadores com Nome, Objetivo, Fórmula, periodicidade, fonte, etc.
Segundo Durski (2003), a qualidade é uma variável de difícil quantificação. E
embora exista a dificuldade para o consumidor em definir o quanto um produto é
melhor ou pior a um similar, sabe-se da importância em identificar e priorizar as
características do desempenho do produto e do processo para atender às
necessidades e expectativas dos clientes.
A literatura apresenta inúmeros indicadores que visam quantificar a qualidade
sob as mais diferentes perspectivas.
Segundo Takashina e Flores (1997), as características da qualidade, podem
ser classificadas em: primária, secundária e adicionais. A característica primária está
associada à finalidade do produto ou serviço; a secundária é um diferenciador em
relação a outros produtos com desempenho similar e as características adicionais
compreendem a qualidade intrínseca, a entrega e o custo. A combinação coerente
de tais características faz com que o cliente opte por um determinado produto ou
serviço.
Partindo de tal definição, Durski (2003) apresenta os indicadores de
qualidade, utilizados para avaliar o desempenho da cadeia produtiva e/ou de seus
elos, divididos em três grupos, produto, processo e fornecedores, os quais abordam
as três características abordadas por Takashina e Flores (1997): primária,
secundária e adicional.
1) Qualidade do produto – pode ser a qualidade do produto final, produzido
pela cadeia, ou pelos produtos intermediários, produzidos nos diversos elos.
 características específicas;
 preço;
 disponibilidade;

 gastos com garantia oferecida;
 número de produtos devolvidos por unidades vendidas;
 avaliação dos consumidores e de revistas especializadas.

2) Qualidade do processo produtivo:
 índice de defeitos no final do processo;
 retrabalho em relação ao total produzido;
 produtos rejeitados em relação ao total produzido;
 dias de produção perdidos por interrupções não previstas.

3) Qualidade dos fornecedores:
 taxa de qualidade do fornecedor (parâmetros a serem definidos de acordo
com as características de cada fornecedor, nos diversos elos da cadeia).
Todos os indicadores de qualidade, em seus níveis de abrangência, precisam
ter padrões de comparação. Os padrões podem ser resultados de benchmarking ou
metas da organização. Dessa forma estes podem ser utilizados pela organização
para o controle e a melhoria, que pode ser tanto reativa quanto proativa. No primeiro
caso, os indicadores de desempenho sinalizam em que se deve agir para restaurar
uma causa especial crônica ou atingir um desempenho nunca antes atingido. Já no
segundo caso, os indicadores são utilizados como parte da informação necessária
para propor ações que previnam problemas futuros ou atinjam desempenho acima
daquele já alcançado pela organização (MARTINS; NETO, 1998).
Segundo os mesmos autores acima, uma ação de melhoria reativa ou
proativa, feita com base na informação contida nos indicadores, tem grande chance
de ser realizada para contribuir com o objetivo principal da organização.

UNIDADE 6 – FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA
IMPLEMENTAR A QUALIDADE TOTAL

a) Fluxogramas
São representações gráficas da sequência das etapas pelas quais passa um
processo. Como em programação computacional, o fluxograma permite rápido
entendimento de como o processo opera.
Ele pode tanto ser utilizado para uma rotina específica como para o processo
global de uma empresa. Primeiro, devemos fazer um levantamento da rotina do
processo, identificando as entradas e seus fornecedores, padrões de entrada,
operações, órgãos e pessoas envolvidas, saídas e seus clientes, padrões de saída.
Existem diversos tipos de fluxograma, cada um com sua simbologia e método
próprio.
Segundo Manual de Ferramentas da Qualidade editado pelo Sebrae (2005, p.
9), além da sequência das atividades, o fluxograma mostra o que é realizado em
cada etapa,os materiais ou serviços que entram e saem do processo, as decisões
que devem ser tomadas eas pessoas envolvidas (cadeia cliente/fornecedor).

Figura 1 – Simbologia básica para fluxograma

Figura 2 – Modelo de fluxograma

Como é o mapeamento de um processo, o fluxograma é considerado uma
das mais importantes e úteis ferramentas de um sistema de qualidade.

b) Diagrama de causa e efeito
Também conhecido como gráfico de espinha de peixe ou diagrama de
Ishikawa, que o criou, em 1943. Trata-se de um instrumento voltado para a análise
de processos produtivos. Sua forma é similar à espinha de peixe, onde o eixo
principal mostra um fluxo de informações, e as espinhas, que para ele se dirigem,
representam contribuições secundárias ao processo sob análise. O diagrama ilustra
as causas principais de uma ação, para as quais convergem subcausas (causas
menos importantes), cuja interação leva ao sintoma, resultado ou efeito final. O
diagrama permite a visualização da relação entre as causas e os efeitos delas
decorrentes.

Figura 3 – Diagrama de causa e efeito

Fonte: SEBRAE (2005)

c) Histogramas
São estruturas utilizadas na Estatística para a representação de dados. Trata-
se de um “sumário gráfico da variação de uma massa de dados”. A representação
dos dados sob forma de histogramas facilita a visualização do padrão básico, que
identifica a população de onde eles foram extraídos, o que não seria possível em
tabelas convencionais.
Figura 4 - Histograma

d) Gráficos de controle (tendência)
São gráficos desenvolvidos por Shewhart, na década de 1920, que
especificam limites superiores e inferiores dentro dos quais medidas estatísticas
associadas a uma dada população são locadas. A tendência da população é
mostrada por uma linha central; as curvas determinam a evolução histórica de seu
comportamento e a tendência futura.
Figura 5 – Gráfico de controle

e) Folhas de checagem
São dispositivos utilizados para o registro de dados. As folhas são
estruturadas conforme necessidades específicas de seus usuários e, por isso,
apresentam extrema flexibilidade de elaboração, utilização e interpretação. Essas
folhas não devem ser confundidas com checklists (listagens de itens a verificar). Um
boletim escolar é um exemplo simples do seu uso, assim como a maioria dos
formulários normalmente utilizados no nosso dia-a-dia.

Figura 6 – Folha de checagem

f) Gráficos (ou Diagramas) de Pareto
São gráficos utilizados para classificar causas que atuam em um dado
processo de acordo com seu grau de importância. Utiliza-se aqui uma analogia com
os princípios de Economia fixados por Vilfredo Pareto, no século passado, segundo
os quais apenas uma pequena parcela de pessoas detinha a maior parte da renda.
O mesmo princípio foi utilizado na década de 50 para mostrar que os
principais efeitos (problemas) são derivados de um pequeno número de causas.
Essa ferramenta permite determinar as prioridades a serem atacadas. Os gráficos
podem ser construídos levando-se em conta a frequência do problema ou o custo
causado por ela. Isso porque nem sempre o problema mais frequente é o de maior
custo.

Figura 7 – Gráfico de Pareto

g) O Programa dos 5S
Mais que um instrumento, este programa é uma filosofia de trabalho. O seu
maior objetivo é desenvolver a criatividade e a cooperação visando à melhoria do
ambiente de trabalho. Muitos o consideram o primeiro passo na implantação de um
sistema de Gestão de Qualidade. Em outras palavras, ele serve como uma
preparação do terreno para que a Qualidade possa germinar. Através dos seus
mandamentos, promove-se uma “faxina geral na casa” e cria-se um ambiente
motivador.
O nome 5S vem das palavras japonesas Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e
Shitsuke. Como não existe uma tradução literal para o Português para cada uma
delas, os autores brasileiros convencionaram chamar o S de “senso de”. Mesmo
assim, há divergências na nomenclatura adotada por cada um deles.
Seiri = Senso de Utilização ou Descarte: os recursos disponíveis devem ser
separados conforme a necessidade, a frequência de uso ou a adequação,
procurando evitar os excessos, as perdas, os desperdícios e a má utilização. Tudo
que não tiver utilidade presente ou futura deve ser descartado.
Neste senso inclui-se também a correta utilização dos equipamentos visando
aumentar a sua vida útil.
Seiton = Senso de Ordenação/Organização: ordenando-se os recursos
disponíveis de forma sistêmica, através de um layout definido e um bom sistema de

comunicação visual, consegue-se organizar melhor o ambiente de trabalho,
tornando-o mais funcional e agradável.
Seisou = Senso de Limpeza: ao se manter em excelentes condições de
limpeza, o ambiente de trabalho e os equipamentos, contribui-se para o bem-estar e
a segurança de todos, bem como para o aumento da produtividade.
Este senso também pode ser encarado como um processo de Gestão
Ambiental, já que prega a eliminação de fontes de poluição.
Seiketsu = Senso de Asseio ou Saúde: o objetivo deste senso é promover no
ambiente de trabalho um estado favorável à saúde, num sentido amplo (físico,
mental e emocional). Na prática, ele funciona eliminando-se as fontes de perigo,
embelezando o local de trabalho e promovendo atividades para a integração e
desenvolvimento social dos funcionários.
Shitsuke = Senso de Autodisciplina: este senso é um reforço dos quatro
anteriores, pois só através da autodisciplina é possível manter e melhorar os outros
S.
Ele significa que as pessoas devem estar comprometidas com o rigoroso
cumprimento de padrões técnicos, morais e éticos. Além da disciplina, ele engloba
os fatores motivação e iniciativa.

h) Brainstorming
Esta é uma palavra inglesa que significa “tempestade de ideias”. Seu objetivo
é gerar ideias novas e criativas e funciona da maneira explicada a seguir:
Reunidas num mesmo ambiente e dispostas em círculo, as pessoas, uma de
cada vez, começam a expressar suas ideias sobre um assunto predeterminado.
Quanto mais ideias, melhor; neste caso, quantidade é qualidade.
As ideias não devem sofrer censura, nem autocensura. É proibido dizer não.
Deve-sefalar a primeira ideia que vem à cabeça. No primeiro momento, não
devemos questionar se uma ideia é ou não exequível, nem devemos ter medo de
parecermos ridículos.

Pegar carona, isto é, desenvolver uma ideia já apresentada, também é válido.
Para que não se perca o que foi dito, é necessário que alguém esteja anotando tudo.
Só depois de completadas duas rodadas sem que ninguém apresente nada de novo
é que se encerra o brainstorming propriamente dito.
A seguir vem o processo de filtragem das ideias, que engloba: numerar as
ideias; descartar as repetidas e as inexequíveis; juntar, combinar e completar as
ideias (se possível); organizar as ideias consideradas válidas.

i) 5W2H ou as 7 perguntas
Este método surgiu para facilitar a identificação das variáveis de um processo,
suas causas e o objetivo a ser alcançado, garantindo que todos os ângulos sejam
abordados. O nome vem da língua inglesa, onde as letras W e H são as iniciais das
interrogativas “what, who, where, when, why, how e how much” (em português: que,
quem, onde, quando, por que, como e quanto). O 5W2H é um excelente checklist
nos processos complexos e pouco definidos.
Perguntando dessa maneira, devemos exaurir o tema em questão.
Vejamos:
Quadro 1 - A ferramenta 5W2H
Why Por que o projeto ou tarefa escolhida deve ser realizada?
(justificativa)
What O que será feito? (etapas)
How Como deverá ser realizada cada etapa? (método)
Where Onde cada tarefa será executada? (local)
When Quando cada uma das tarefas deverá ser executada? (tempo)
Who Quem realizará as tarefas? (responsabilidade)
How much Quanto custará cada etapa do projeto? (custo)

Fonte: MALIK; SCHIESARI (2006, p. 132)

j) Observação instantânea
Esta técnica foi criada em 1934 por um inglês chamado L. H. C. Tippett para
medir o tempo de espera de máquinas e trabalhadores na indústria têxtil. Trata-se
de um método estatístico por sondagem, ou seja, por observações descontínuas,
rápidas, tomadas ao acaso e com intervalos de tempo irregulares.
A observação instantânea é um meio de análise e diagnóstico que trabalha
sob forma de percentagem, sobre como o tempo foi gasto durante o período de
observação. Por se tratar de um cálculo estatístico, é fundamental determinar o nível
de confiança e o erro relativo com o qual se deseja trabalhar.
Normalmente, usa-se um grau de confiança de 95% e erro relativo de +/- 5%.
O resultado dessa ferramenta, normalmente, é dado sob as formas de histograma
ou de um gráfico do tipo “pizza” (onde cada pedaço corresponde a uma
percentagem do total das observações).

l)Ciclo PDCA
Segundo Malik e Schiesari (2006), os ciclos de melhoria contínua são a força
motriz de todos os modelos para qualidade, uma vez que sem o aprimoramento
contínuo não é possível avançar em termos de qualidade. Deming difundiu a ideia
desse ciclo por meio do acrônimo PDCA (plan, do, check e act) tendo como a ideia
básica trabalhar em torno de um problema ou situação que careça de melhoria, por
meio da utilização de um método simples e adequado à gestão cotidiana, conforme
ilustração 8.

Figura 8 – Ciclo PDCA

Fonte: Malik e Schiesari (2006)

Na ilustração acima, planejar corresponde definir as metas e os métodos que
permitirão atingi-las. Definidas as metas é preciso identificar os problemas a elas
relacionadas e as dificuldades existentes para cumpri-las. Observa-se inicialmente o
problema, depois se procede a sua análise detalhada com o objetivo de identificar
suas principais causas. Um plano de ação é então elaborado com o intuito de
eliminar as causas do problema em discussão e assim aprimorar o processo,
produto ou serviço (BRASSARD, 1996).

m)Mapeamento de processos
O mapeamento de processos é uma ferramenta gerencial que estuda as
atividades e analisa os processos permitindo a redução de custos no
desenvolvimento de produtos ou serviços e das falhas de integração entre sistemas.
Além disso, é uma excelente ferramenta para o melhor entendimento dos processos

atuais, eliminação ou simplificação dos que necessitam de mudanças e a melhoria
dos serviços, pois permite que as pessoas envolvidas reflitam de maneira
sistemática e estruturada sobre as práticas do dia-a-dia (HUNT, 1996 apud
MARETH, ALVES, BORBA, 2009).
Em uma definição mais simples, processo seria um conjunto de recursos e
atividades inter-relacionadas, que transformam no tempo, insumos em produtos ou
serviços ou, uma série de etapas com valor agregado que converte uma entrada
(fornecida por um fornecedor) em uma saída (fornecida a um cliente) (LIMA, 1997).
Um processo, para Davenport (1994 apud MARETH, ALVES, BORBA, 2009),
é uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com
um começo, um fim, inputs e outputs claramente identificados, enfim, uma estrutura
para ação. Já Harrington (1993 apud MARETH, ALVES, BORBA, 2009), o define
como sendo um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos
da organização para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar os seus
objetivos.
Os processos mostram como se agrega valor na organização; como o
trabalho é feito e como acontece o fluxo de informação e materiais. Podem ser
voltados para clientes, para área administrativa ou de gerenciamento.
Para se chegar a um novo processo, o primeiro passo é definir a equipe de
melhorias e a proposta. Na sequência, desenvolve-se a visão estratégica do
processo, analisa-se o processo atual, remodela-se o processo ideal e, por fim,
implanta-se o novo processo que deve passar por melhorias constantes.
Segundo Lima (1996), processos redesenhados proporcionam melhorias
radicais desde redução de custos, melhoria da qualidade (alinhamento das
atividades internas, padronização e documentação das atividades, facilidade no
entendimento de todos a respeito do funcionamento da organização) e aumento da
velocidade (implantação de estruturas ágeis para responder com rapidez às
mudanças).
“Não melhorar o desempenho do processo implica não melhorar o
desempenho da organização. Não gerenciar os processos de maneira efetiva
significa não gerenciar efetivamente os negócios” (RUMMLER-BRACHE, 1992).

Outras ferramentas/estratégias derivadas e propostas na busca da qualidade
total
Baseada no modelo Just in time elas têm como prioridade organizar o
processo, produzindo qualidadeem um esforço contínuo e bem estruturado.
Observam-se as diferenças que marcam a evolução das ferramentas:
conhecer o processo para organizá-lo; controlar a qualidade para produzi-la.
As sete ferramentas mais usuais são:
a) Perda zero – método destinado a eliminar quaisquer perdas que possam ocorrer
no processo produtivo;
b) Células de produção – organização do processo produtivo em pequenas fábricas,
de forma a transformar setores da empresa em clientes e fornecedores uns dos
outros;
c) Manutenção produtiva total (TPM) – envolvimento dos operadores de máquinas e
equipamentos nos processos de manutenção. Em termos organizacionais, trata-se
de um modelo que associa as máquinas aos operadores que a utilizam, tornando-os
responsáveis por elas;
d) Círculos da Qualidade – organização da mão de obra em pequenos grupos,
tornando-os participantes da produção da Qualidade;
e) JIDOKA (ou “automação”) – técnica destinada a permitir que os operários se
autogerenciem, controlando seu próprio trabalho. É um processo que visa evitar
anormalidades tão logo elas ocorram. Permite a ação de homens na automação com
baixos custos;
f) Qualidade na origem – técnica para motivar a produção da Qualidade logo no
primeiro esforço de produção, durante a execução do processo. Trata-se da
ferramenta que deu origem à filosofia de “produção da Qualidade”, em substituição
ao simples controle ou avaliação;
g) Kanban – técnica para a programação e controle da produção, em geral
associada à minimização de estoques (decorrência de seu uso). É uma ferramenta
muito utilizada na Construção Civil por ser de fácil assimilação e visualização.

Através do uso de cartões individuais, que acompanham cada material ou
equipe de mão-de-obra, associados a um quadro de programações, fica mais fácil
controlar o fluxo de materiais e o ritmo de trabalho das equipes. As tarefas são
definidas em uma planilha (geralmente semana) e depois passadas às equipes de
produção, uma em cada cartão, ou algumas por cartão, se forem de pequena
duração. Uma cópia do cartão vai para o quadro de programação para que todos
possam estar a par do andamento da obra. No caso dos materiais, os cartões
trazem informações sobre quem usou ou vai usar, quando e quanto
(AMBROZEWICZ, 2003).

ISO 9000
A ISO 9000 constitui basicamente uma metodologia proponente de um
modelo de implementação de sistemas da qualidade, aplicável a qualquer tipo de
empresa, em qualquer parte do mundo. Tem como enfoque a garantia da qualidade,
forma um conjunto consistente e uniforme de procedimentos, elementos e requisitos
para a garantia da qualidade. É uma ferramenta de trabalho e não produz resultados
mágicos; sua maior ou menor efetividade depende da habilidade daqueles que a
estão utilizando.
No início, suas especificações tinham uso bastante restrito, razão pela qual a
ISO era praticamente desconhecida fora dos meios técnicos ligados à engenharia de
produtos. Na prática, o grande público só viria a tomar conhecimento da ISO a partir
da divulgação, em 1987, da série ISO 9000, pois sua implementação envolve a
efetiva participação de todos os níveis hierárquicos de uma organização
empresarial.
Hoje a instituição acha-se presente em 151 países, agindo sempre no sentido
de elaborar, preservar e divulgar padrões consensualmente estabelecidos, que
passam a ser recomendados como poderoso instrumento voltado para a otimização
do intercâmbio de bens, serviços e pesquisa tecnológica1. A ISO não exerce ação

1 A ISO só não desenvolve padrões para a indústria elétrica e eletrônica. Estes são de
responsabilidade da International Electrotechnical Commission (IEC), que, para isso, conta com a
colaboração da ISO.

coercitiva e a decisão de seguir ou não suas recomendações compete a cada país
ou empresa.
Fundado em 1973, o INMETRO2 é quem credencia os organismos brasileiros
de certificação de sistemas da qualidade, como a ISO 9000. Os dois mais
conhecidos são a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), fundada em
1940 e responsável pela normalização técnica no país, e a Fundação Carlos Alberto
Vanzolini (FCAV). Opcionalmente, no entanto, as empresas brasileiras podem
também se valer de outros organismos como, por exemplo, American Bureau
Shipping (ABS), Bureau Veritas Quality International (BVQI, inglesa), Det Norske
Veritas (DNV, norueguesa), Germanischer Lloyd (alemã), Société Générale de
Surveillance (SGS, suíça), Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear (IBQN) e União
Certificadora (UCIEE). Os principais organismos internacionais de certificação
costumam manter escritórios no Brasil.
A certificação de uma empresa, de acordo com as normas ISO, não garante a
qualidade de seus produtos, mas sim que tanto um processo industrial quanto um
conjunto de serviços seguem detalhados padrões, preestabelecidos por escrito.
As normas ISO, em suma, constituem apenas uma valiosa ferramenta para a
TQM, a Gerência da Qualidade Total. Entretanto, convém ressaltar algumas
diferenças significativas entre um e outro sistema e fazer uma rápida reflexão sobre
o fato de que muitos caminhos levam à qualidade.
Gardner, ao fazer uma comparação entre a ISO 9000 e o programa de
qualidade total inspirado em Deming, observa, por exemplo, que a primeira tem
como vantagem apresentar requisitos muito claros. Entre outras orientações, esses
requisitos ditam que revisões de contrato devem ser reformuladas em termos bem
específicos. Já o programa inspirado por Deming deixa os detalhes inteiramente a
cargo da organização, sem explicitar ações como controle de projeto, controle de
documentos, identificação de produto e rastreamento – requisitos nessas áreas são
derivados de necessidades específicas de clientes.

2 O INMETRO possui acordo de reconhecimento com os membros do International Accreditation
Forum (IAF) para certificar sistemas da qualidade (ISO 9000), Sistemas de Gestão Ambiental (ISO
14001) e diversos produtos e serviços.

Deming encoraja as empresas a eliminar o medo, slogans, exortações e
gerenciamento por objetivo, bem como remover barreiras que roubem das pessoas
o orgulho de um trabalho bem realizado; a série ISO 9000 não menciona nenhum
desses itens. O programa de qualidade total inspirado por Deming enfatiza o
conceito de uma nova teoria ou filosofia de gerenciamento mais abrangente do que
o dos programas série ISO 9000. Os gerentes precisam interpretar corretamente a
teoria, refletir sobre o alcance do que ela propõe e aplicá-la adequadamente. Já o
sistema de qualidade ISO 9000 tem por base uma teoria tradicional de controle de
qualidade e busca identificar elementos, tais como controle de projeto, controle de
fornecedor, de processo, inspeção, gerenciamento e treinamento para atingir
resultados de qualidade para o cliente.
Quatro itens fundamentais distinguem um sistema da qualidadebaseado nas
normas ISO 9000:
1. os padrões em si mesmos;
2. uma interface entre o pessoal e os métodos bem documentados para garantir
a qualidade;
3. uma missão ou propósito central (e não uma lista de objetivos); e,
4. métodos e sistemas bem definidos.
A família ISO 9000, sendo fortemente baseada na documentação, recomenda
o uso de quatro níveis de documentos: o Manual da Qualidade; os procedimentos;
as instruções de trabalho e os registros da qualidade.
O primeiro nível – Manual da Qualidade – é estratégico. Interliga o
organograma da empresa com o planejamento da qualidade. Estabelece objetivos
do sistema de gestão da qualidade, inclui detalhes e justificativas para eventuais
exclusões, ressalta a documentação dos procedimentos e descreve a interação
entre os vários processos. O Manual da Qualidade é o guia para o sistema da
qualidade e pode ser usado como um veículo de treinamento e referências para os
funcionários. Todos têm obrigação de ler e assimilar o manual, pois ele serve como
um padrão no qual o auditor acessa o cumprimento e o funcionamento correto do
sistema da qualidade. Possui características diferentes dos demais documentos e

tem caráter mais duradouro. Somente após sua divulgação ocorre a implementação
total do sistema e ele é um documento fundamental para a certificação. O Manual da
Qualidade, portanto, deve ser elaborado com uma linguagem simples e clara, que
não o condene ao desuso; ao mesmo tempo, precisa cumprir toda a formalidade
requerida, ser de fácil atualização e classificação, bem como conter prática
numeração dos capítulos.
A estrutura do Manual da Qualidade pode apresentar diversas formas e cada
instituição irá elaborar aquela que melhor atender às suas expectativas de
praticidade. A Universidade Miguel Hernández, da Espanha, por exemplo,
recomenda a presença dos seguintes itens no manual: nome da empresa, logotipo
da empresa, norma de referência, número da versão, data de emissão, número de
paginação, a política da qualidade, responsabilidades, autoridade e inter-relações de
todo o pessoal vinculado à qualidade, manual de asseguramento da qualidade ou
gestão da qualidade, referências aos procedimentos e instruções do sistema da
qualidade, e forma de levar a cabo a revisão, a atualização e o controle do manual.
O segundo nível – procedimentos – detalha como a empresa deve trabalhar
para cumprir cada requisito da norma; os procedimentos constituem uma forma
especificada de executar uma atividade ou processo. Em geral, respondem às
questões: o quê, quem, quando, onde, por quê?
O terceiro nível – instruções de trabalho – trata basicamente de elucidar a
maneira como as atividades e operações são realizadas. As instruções de trabalho
formam um documento de caráter operacional, com instruções específicas que
respondem à questão: como executar a atividade? As instruções de trabalho devem
primar pela clareza e não precisam ser extensas ou detalhadas demais, mas conter
as orientações gerais necessárias para todos os casos vindouros. O treinamento
garantirá seu efetivo funcionamento e aplicabilidade.
É pelo treinamento, por exemplo, que os funcionários aprenderão a dar
corretamente prioridade a algumas tarefas quando interpostas a outras. Assim, por
exemplo, não há dúvida quanto à importância de guardar imediatamente, no local
exato, algum produto que acabou de chegar, pois a protelação pode gerar desordem
após algum tempo; mas essa atitude pode não ser prioritária em relação ao

atendimento de um cliente que espera ao telefone. O treinamento pode conscientizar
os funcionários quanto à necessidade de estabelecerem prioridades, no dia-a-dia, e
não se tornarem meros repetidores de ações; mas tudo isso pressupõe
conhecimentos técnicos e operacionais de cada um para o correto estabelecimento
de prioridades.
Os registros e dados da qualidade, pertencentes ao quarto nível, constituem
um documento comprobatório de toda ação estabelecida nos dois níveis anteriores,
mantendo um histórico do desempenho passado. Esse nível confirma que as
instruções foram seguidas.
O processo é multifásico, envolvendo revisão de documentação, aprovação,
auditoria, ação corretiva, reconhecimento e, finalmente, a certificação. Para que a
empresa se sinta segura neste trajeto, recomendam-se algumas regras, tais como
conhecer as leis, escrever os procedimentos, capacitar os funcionários e ter
instrumentos de controle. Por ser multifásico, o processo pode ser divido em etapas
agrupadas nos três grandes grupos para a implementação: análise, implementação
e desenvolvimento (MOREJÓN, 2005).

Seis sigma
Para Pande, Neuman e Cavanagh (2001), Seis Sigma é: [...] um sistema
abrangente e flexível para alcançar, sustentar e maximizar o sucesso empresarial.
Seis Sigma é singularmente impulsionado por uma estreita compreensão das
necessidades dos clientes, pelo uso disciplinado dos fatos, dados e análise
estatística e pela atenção diligente à gestão, melhoria e reinvenção dos processos
do negócio.

Figura 9 - Método Seis Sigma para Melhorias

Fonte: Blakeslee Jr., 1999 apud Andrietta; Miguel, 2002).
Sigma é uma letra grega utilizada pela estatística para medir o desvio-padrão
de uma população. Em qualidade, o sigma é uma medida de variabilidade usada
para indicar quanto dos dados insere-se nos requisitos do cliente. Quanto maior o
sigma do processo, melhores os produtos ou serviços ou menor o número de
defeitos.
O Seis Sigma não é mais um modismo. Trata-se de uma ferramenta que
auxilia negócios a entender e melhorar a competitividade dos seus processos,
através do seu alinhamento com os requisitos do mercado, buscando a
rentabilidade, através da redução de atividades que não agregam valor ao processo.
A metodologia utilizada na solução de problemas é o ciclo DMAIC: D – Define
(definir), M – Measure (medir), A – Analyse (analisar), I – Improve (melhorar), C –
Control (controlar). O objetivo da utilização desta sequência é para a realização de
melhoria em produtos, serviços ou processos. O DMAIC se assemelha ao PDCA,
sendo considerado por alguns estudiosos como métodos análogos havendo apenas
a mudança na nomenclatura.
Pande, Neuman e Cavanagh (2001) apontam três estratégias na filosofia Seis
Sigma:

1ª Estratégia de melhoria do processo – desenvolver soluções com a
finalidade de eliminar as causas-raiz dos problemas de desempenho de uma
empresa, sem interferir na estrutura básica do processo.
2ª Estratégia de projeto/reprojeto – substituir parte ou todo o processo por um
novo.
3ª Estratégia de gerenciamento do projeto – os processos são documentados
e gerenciados com medições emtodas as suas etapas.
Para Aguiar (2002), um dos fatores que determinam o sucesso do Programa
de Seis Sigma é a sua estrutura de implementação e de condução. Este
planejamento contém basicamente quatro aspectos:
I – Metodologia de solução de problemas e de desenvolvimento de novos
produtos/serviços e/ou processos;
II – Estrutura de responsabilidades e funções;
III – Estrutura de treinamentos;
IV – Política de pessoal.
A liderança precisa “comprar a ideia” do programa Seis Sigma e
desempenhar papel fundamental na condução do processo, acompanhamento dos
resultados e reconhecimento dos ganhos e lições obtidos do programa.
Aguiar (2002) acredita que o programa Seis Sigma promove uma mudança na
cultura de uma empresa, pois, após a sua implementação, modifica o
posicionamento da empresa em relação aos seus problemas e também na sua
forma de identificá-los e tratá-los.
A política de pessoal deve ser formatada com foco no estabelecimento de
uma nova cultura com base em produtividade, disseminação de conhecimento e
oportunidades de crescimento com treinamento e reconhecimento para os
funcionários.
Com aproximadamente 6.000 projetos a GE obteve economias com a
implantação do Seis Sigma de US$1,5 bilhão até 1999, melhorando a sua margem
operacional de 14,8% em 1996 para 18,9% em 2000.

Apesar dos resultados divulgados de ganhos com o programa Seis Sigma
seja de grandes empresas, a filosofia do programa é de melhoria continua, podendo
ser aplicada em diversos tipos e tamanhos de negócios. Para Elliot (2003):
A preparação para a jornada Seis Sigma é tão difícil quanto se quer fazê-la.
Comece apenas com um processo, então todo um departamento, e
finalmente toda a operação. A maioria das empresas encontra dificuldades
na implementação por causa da falta desta preparação e impaciência para
iniciar a corrida.

Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ)
Em outubro de 1991, trinta e nove organizações de destaque no cenário
nacional como as empresas XEROX, VARIG, PHILIPS, SIEMENS, WEG, dentre
outras, instituíram a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ), para
administrar o Prêmio Brasileiro que foi criado com base no Malcolm Baldridge
National Quality Award, dos EUA.
Bastante voltados, de início, ao espírito do TQC, os Critérios de Excelência do
PNQ foram evoluindo, cada vez mais em direção a excelência do desempenho
empresarial como um todo. Hoje, esses Critérios orientam a gestão de muitas
empresas e servem de instrumento de avaliação do seu desempenho. De acordo
com a FPNQ (2004), o Modelo de Excelência do PNQ compõe-se de sete Critérios
de Excelência que se referem a:
1 – Liderança;
2 - Estratégias e Planos;
3 - Clientes e Sociedade;
4 - Informação e Conhecimento;
5 – Pessoas;
6 – Processos;
7 - Resultados da Organização.
O critério Liderança examina o sistema de liderança da organização e o
envolvimento pessoal dos membros da alta direção no estabelecimento, na
internalização, na disseminação e na prática de valores e diretrizes que promovam a

cultura da excelência, levando em consideração as necessidades de todas as partes
interessadas. Este Critério também examina como a alta direção analisa criticamente
o desempenho global da organização.
O Critério Estratégias e Planos examina o processo de formulação das
estratégias da organização de forma a direcionar seu desempenho e determinar sua
posição competitiva, incluindo como as estratégias, os planos de ação e as metas
são estabelecidos e desdobrados por toda a organização. Este Critério também
examina como a organização define seu sistema de medição do desempenho
global.
O Critério Clientes e Sociedade examina como a organização monitora e se
antecipa às necessidades dos clientes, dos mercados e das comunidades, divulga
seus produtos, suas marcas e suas ações de melhoria, estreita seu relacionamento
com clientes e interage com a sociedade. Este Critério também examina como a
organização mede e intensifica a satisfação e a fidelidade dos clientes em relação
aos seus produtos e marcas.
O Critério Informação e Conhecimento examina a gestão e a utilização das
informações da organização e de informações comparativas pertinentes, bem como
as formas de proteção do capital intelectual da organização.
O Critério Pessoas examina como são proporcionadas as condições para o
desenvolvimento e utilização plena do potencial das pessoas que compõem a força
de trabalho, em consonância com as estratégias organizacionais. Este Critério
também examina os esforços para criar e manter um ambiente de trabalho e um
clima organizacional que conduzam à excelência do desempenho, à plena
participação e ao crescimento pessoal e da organização.
O Critério Processos examina os principais aspectos da gestão dos processos
da organização, incluindo o projeto do produto com foco no cliente, a execução e
entrega do produto, os processos de apoio e aqueles relacionados aos
fornecedores, em todos os setores e unidades. Este Critério também examina como
a organização administra seus recursos financeiros, de maneira a suportar sua
estratégia, seus planos de ação e a operação eficaz de seus processos.

O Critério Resultados da Organização examina a evolução do desempenho
da organização em relação aos clientes e aos mercados, à situação financeira, às
pessoas, aos fornecedores, aos processos relativos ao produto, à sociedade, aos
processos de apoio e aos processos organizacionais. São também examinados os
níveis de desempenho em relação às informações comparativas pertinentes.
Os sete Critérios de Excelência se subdividem em 26 itens. Os 19 em que se
subdividem os 6 primeiros Critérios são chamados de “Itens de Enfoque e Aplicação”
e cada um deles é estruturado conforme a dinâmica do “Diagrama de Gestão”,
reproduzido na figura 10.
Figura 10: Estrutura dos Itens de Enfoque e Aplicação

Fonte: FPNQ (2004), p.19.
Esse diagrama mostra como se relacionam os 3 tópicos em que se subdivide
cada um desses itens:
a) Planejamento, Práticas de Gestão e Padrões de Trabalho;
b) Ciclo de Controle; e,
c) Ciclo de Aprendizagem.

O Modelo de Excelência do PNQ é muito útil para avaliação, diagnóstico e
orientação de qualquer organização, inclusive instituições sem fins lucrativos e
órgãos da administração pública (GASSENFERTH; MACHADO, 2007).

O MODELO DO TOTAL QUALITY CONTROL (TQC)

Também chamado de TQM (Total Quality Management) e GQT (Gerência da
Qualidade Total ou Gerência pela Qualidade Total), surgiu do movimento da
Qualidade que se iniciou no Japão a partir do início da década de 50, com a forte
influência de Deming e Juran. No Brasil, começou a ser aplicadoem meados da
década de 80 e até hoje é utilizado, em geral complementado por outros modelos de
avaliação.
De acordo com Campos (1996), o TQC trouxe conceitos e métodos que foram
muito difundidos, como o novo conceito de Qualidade, o de “cliente interno”, o da
“cadeia de valor”, o Gerenciamento da Rotina (GDR), o Gerenciamento por
Diretrizes (GPD), e outras ferramentas que não chegam a ser tão empregadas,
como o QFD (Quality Function Deployment), a FMEA (Failure Mode Effect Analysis),
a FTA (Fault Tree Analysis).
Enquanto o Gerenciamento da Rotina, no âmbito estritamente funcional, visa,
antes de tudo, a manutenção da qualidade com a aplicação do ciclo SDCA, (onde S
representa as metas padrão e os procedimentos padrão, sendo D de “do”, C de
“check” e A de “action”), o Gerenciamento por Diretrizes, de característica
basicamente interfuncional, visa à inserção das diretrizes da alta administração,
depois de desdobradas, no gerenciamento da organização, em busca de melhorias.
Isto se dá pela aplicação do ciclo PDCA, onde o P (de “plan”) leva em conta as
metas anuais desdobradas. A figura 11 ilustra o papel desempenhado pelo
Gerenciamento da Rotina e pelo Gerenciamento por Diretrizes, assim como a forma
como ambos se relacionam.

Figura 11: PDCA Aplicado com os objetivos de Manter e Melhorar

O Gerenciamento da Rotina revolucionou a relação homem-processo,
especialmente na indústria, criando hábitos de gerenciamento dos processos nos
próprios operadores, com a medição de indicadores das características de qualidade
de produtos e serviços, instituindo a padronização e disseminando a aplicação do
controle estatístico de processos.
Já o Gerenciamento por Diretrizes, quando bem entendido e aplicado,
atrelado a um Desdobramento de Diretrizes (DDD) participativo, ainda hoje, tem sido
empregado como um eficiente meio de internalização dos objetivos estratégicos e
das diretrizes deles derivadas, resultando em que cada colaborador, mesmo no nível
mais baixo, saiba exatamente o papel que desempenha para a consecução dos
grandes objetivos da organização (CAMPOS, 1996).

UNIDADE 7 – IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE

Enfim, completando os conteúdos mais importantes relativos à gestão da
qualidade, fechamos com algumas etapas necessárias para a implementação de um
sistema de qualidade.
a) Educação para a qualidade: todos os envolvidos em um sistema de
qualidade precisam estar conscientizados da sua importância.
b) Diagnóstico: por meio do diagnóstico podem ser avaliados estrutura,
processos e resultados – elementos que dão condições de pôr em prática o
processo de melhoria para a qualidade. O diagnóstico também proporciona o
levantamento do nível de satisfação dos clientes, da cultura organizacional existente
e dos problemas relativos à qualidade.
c) Planejamento: é por meio do planejamento que se estabelecem as
prioridades, se definem o cronograma e os recursos, se criam os indicadores da
qualidade e se faz a definição de normas e critérios para a monitoria e a avaliação.
d) Capacitação: todos os participantes do desenvolvimento do trabalho
passam por um curso, para que possam entender a norma e interpretá-la de forma a
ajustá-la para a sua utilização em instituição de ensino superior. Também são
amplamente vistos os conceitos e ferramentas para o gerenciamento funcional
(rotina). Nesse momento, trabalha-se o diagnóstico de problemas, análise de
causas, elaboração de planos de ação, controle e manutenção dos benefícios
alcançados. Após o término do curso, os membros da equipe passam a ser agentes
multiplicadores dentro da organização.
O sistema de qualidade é essencialmente um sistema dinâmico e vive em
permanente transformação. Portanto, deve haver um monitoramento contínuo para
possibilitar a melhoria constante (MEZOMO, 1994).

REFERÊNCIAS

REFERÊNCIAS BÁSICAS

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TACHIZAWA, Takeshy; CRUZ Jr., João benjamim da; ROCHA, José Antonio de
Oliveira. Gestão de negócios: visões e dimensões empresariais da organização. 3
ed. São Paulo: Atlas, 2006.
TAKASHINA, N. T.; FLORES, M. C. X. Indicadores da qualidade e do
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TONINI, Antonio Carlos; OLIVEIRA, Otávio J. Seis sigmas:uma estratégia para a
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WELCH, Jack. Jack Wech: segredos do executivo do século. Rio de Janeiro:
Campus, 2001.

Modulo 3 - Gestão da qualidade

Engenharias

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