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Metodologia para Análise e 
Solução de Problemas | MASP
Curso de Aperfeiçoamento em Gestão
Créditos
Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial – Senac/SC
Departamento Regional em Santa Catarina
FECOMÉRCIO
Presidente 
Bruno Breithaupt
Diretor Regional
Rudney Raulino
Diretoria de Educação Profissional
Ivan Luiz Ecco
Conteudista
Marco Floriani
Desenvolvimento e Editoração
Equipe de Produção do SEAD
Coordenação Técnica
Setor de Educação a Distância – SEAD
© Senac | Todos os Direitos Reservados
sumário
CONTEXTUALIZANDO  ���������������������������������������������� 4
1 INTRODUÇÃO AO MASP E PDCA   ������������������������������� 5
2 EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE QUALIDADE  �������������������� 7
3 CONCEITO DE CONTROLE DE PROCESSOS  �����������������  12
3.1 Relação de Causa e Efeito  �����������������������������������������������������  12
3.2 Levantamento de Dados Estatísticos  �����������������������������������  14
4 FERRAMENTAS DE QUALIDADE  ������������������������������  15
4.1 Diagrama de Ishikawa (espinha de peixe)  ����������������������������  15
4.2 Diagrama de Pareto  ��������������������������������������������������������������  16
4.3 Fluxograma  ���������������������������������������������������������������������������  17
4.4 Folha de Verificação  ��������������������������������������������������������������  19
4.5 Cartas de Controle  ����������������������������������������������������������������  20
4.6 Histograma  ���������������������������������������������������������������������������  22
4.7 Diagrama de Dispersão  ��������������������������������������������������������  23
5 PLANOS DE AÇÃO 5W2H  ��������������������������������������  25
6 APLICAÇÃO DO MASP E PDCA  �������������������������������  28
6.1 Ciclo PDCA  ����������������������������������������������������������������������������  28
6.1.1 PDCA Aplicado à Melhoria Contínua  �����������������������  30
6.1.2 Exemplo de Aplicação do Ciclo PDCA  ����������������������  32
6.2 MASP - Método de Análise e Solução de Problemas  ������������  34
6.3 Identificando Anomalias e Problemas  ����������������������������������  38
7 FERRAMENTAS COMPLEMENTARES  �������������������������  40
7.1 Utilização do Brainstorm  �������������������������������������������������������  40
7.2 Utilização do Benchmarking  ��������������������������������������������������  43
8 SEIS SIGMA  �����������������������������������������������������  47
CONSIDERAÇÕES  �������������������������������������������������  52
REFERÊNCIAS  �����������������������������������������������������  53
Metodologia para Análise e Solução de Problemas | MASP 4
CONTEXTUALIZANDO
É muito comum no dia a dia das organizações, o surgimento de problemas que ocorrem pelos 
mais variados motivos. Dependendo da sua magnitude e frequência de ocorrência, tais pro�
blemas afetam em maior ou menor grau os resultados da empresa, gerando a necessidade 
de retrabalho, acréscimo de custos e, consequentemente, perdas de tempo, mão de obra, 
materiais, entre outros. 
Diante disso, identificar rapidamente a causa de cada resultado indesejado, possibilita a ma�
nutenção dos padrões de qualidade da empresa. As melhorias surgirão com a evolução da 
cultura organizacional e aplicação cotidiana das ferramentas da qualidade.
A Metodologia para Análise e Solução de Problemas – MASP possibilita o incessante apri�
moramento da empresa, que a todo instante é desafiada a alterar seus métodos e procedi�
mentos, na tentativa de obter maiores níveis de competitividade.
Metodologia para Análise e Solução de Problemas | MASP 5
1 INTRODUÇÃO AO MASP E PDCA 
O ciclo PDCA e a metodologia MASP (conhecida internacionalmente como QC Story) são métodos 
derivados da filosofia “kaizen” de melhoria contínua.
Saiba mais
Kaizen é um termo de origem japonesa, que agrega o significado de “melhoria contínua” nos âmbitos 
pessoal, social, do trabalho e da família. 
Seu propósito sugere o aprimoramento diário e constante das situações, visando sempre o aumento 
da produtividade, bem como eliminação dos processos desnecessários e desperdícios, tanto de 
tempo, quanto de itens de produção no ambiente de trabalho.
Fonte: http://www.infoescola.com/sociedade/kaizen/
Uma aplicação mais usual desse método é na análise e solução de problemas, que permite a realização 
do controle da qualidade em toda a empresa. 
O Ciclo PDCA
Foi idealizado por William Edwards Deming, sendo desenvolvido em quatro fases: 
Ag
ir 
co
rre
tiva
ment
e
Planejar
Exe
cu
ta
r
Verificar
Dessas fases derivam as letras iniciais da sigla PDCA. Essas fases são praticadas de forma cíclica e 
ininterrupta, promovendo a melhoria contínua em toda a estrutura da organização. 
http://www.infoescola.com/sociedade/kaizen/
Metodologia para Análise e Solução de Problemas | MASP 6
1 - Introdução ao MASP e PDCA
Saiba mais
William Edwards Deming
Nascido em Sioux City, Iowa (EUA), em 14 de outubro de 1900. 
Na década de 50, Deming vai para o Japão para colaborar na realização do censo japonês. Depois 
dessa primeira incursão ele viaja diversas vezes ao Japão a convite da JUSE (Japan Union of Scientists 
and Engineers) para ministrar palestras e conferências aos diversos líderes empresariais japoneses 
o que os leva a adotar seus métodos para controle da qualidade e princípios de administração, 
causando uma verdadeira revolução nas indústrias japonesas.
Fonte: http://www.infoescola.com/biografias/william-edward-deming/
Metodologia MASP (Método de Análise e Solução de Problemas)
A Metodologia MASP, conhecida internacionalmente como QC Story (quality circle story) foi desenvolvida 
pela JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers).
Consiste no desenvolvimento de um caminho ordenado, que parte da escolha de um problema, 
seguido da análise das suas causas, planejamento e execução de ações, avaliação dos resultados e 
realimentação do processo.
Metodologia para Análise e Solução de Problemas | MASP 7
2 EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE QUALIDADE
Década de 50
Na década de 50, surgiram os primeiros sistemas de gestão da qualidade, com grande influencia de 
pensadores e empresas dos EUA e Japão. Este movimento tem evoluído com o passar das décadas, 
e repercutiu, intensamente, no meio acadêmico e empresarial.
Décadas de 80 e 90
Ao final da década de 80 e início dos anos 90, a “Qualidade Total” tornou-se uma prática difundida e 
perseguida em todo o mundo.
A gestão da qualidade passou a abranger uma visão macro das necessidades humanas, influenciando 
modos de pensar e agir de profissionais em todo o mundo. 
Importante
Qualidade não significa apenas controle ou características intrínsecas a produtos e serviços. Numa 
abordagem mais ampla a gestão da qualidade passou a significar um modelo de gerenciamento 
que busca a eficiência e eficácia organizacional. 
Esta natureza evolutiva pode ser identificada nos ideais de W. Edwards Deming. Para ele, um dos 
principais elementos da qualidade é a chamada: constância de propósito, que significa assumir 
claramente seus objetivos e responsabilidades com a empresa, servindo como um motivador, de-
senvolvendo nos colaboradores satisfação no trabalho e no aprendizado.
O conceito de qualidade evoluiu e se modificou, sendo abordado sobre vários enfoques. A seguir, você 
verá os principais pensadores acerca deste conceito.
Joseph Moses Juran 
Biografia
Juran foi um dos mestres da gestão da qualidade. Nascido em 24 de dezembro 
de 1904, na cidade de Braila, na Romênia. 
Junto com W. E. Deming (com quem ele trabalhara durante a Guerra), Juran é 
considerado o responsável pelo desenvolvimento extraordinário, experimen�
tado pelas indústrias japonesas após a II Guerra Mundial e o precursor dos 
sistemas de gestão da qualidade.
Fonte: http://www.infoescola.com/biografias/joseph-juran/ 
http://www.infoescola.com/biografias/joseph-juran/
2 - Evolução do conceito de qualidade
Metodologia para Análise e Solução de Problemas | MASP 8
FeitosFoi o primeiro pensador a associar os conceitos de qualidade à estratégia empresarial. Segundo Juran 
(1980), a gestão da qualidade divide-se em três elementos fundamentais: 
 � planejamento; 
 � controle; 
 � melhoria.
Esta descrição passou a ser conhecida mundialmente como a “trilogia Juran”. Para ele, grande parte 
dos problemas de qualidade e das oportunidades de melhoria estão nos processos de gestão.
Armand Vallin Feigenbaum
Biografia
Nascido no ano de 1922, na cidade de New York-USA. 
Mestre e Doutor pelo MIT (Massachusetts Institute of Technology), foi diretor 
de operações industriais da General Electric (1958-1968).
Fonte: http://www.infoescola.com/administracao_/teoricos-de-destaque�
�qualidade/ 
Feitos
Descreveu em seu livro Controle da Qualidade Total (TQC), publicado originalmente no ano de 
1968, as atividades essenciais do processo de qualidade: 
 � controle de projetos; 
 � controle de materiais recebidos; 
 � controle de produtos; 
 � estudo de processos especiais. 
De acordo com sua abordagem, qualidade é um instrumento estratégico pelo qual todos os trabalha�
dores devem ser responsáveis.
http://www.infoescola.com/administracao_/teoricos-de-destaque-qualidade/
http://www.infoescola.com/administracao_/teoricos-de-destaque-qualidade/
2 - Evolução do conceito de qualidade
Metodologia para Análise e Solução de Problemas | MASP 9
Kaoru Ishikawa 
Biografia
Nascido no ano de 1915, na cidade de Tokyo - Japão. 
Graduado em engenharia química pela Universidade de Tóquio em 1939, 
trabalhou para a Companhia de Combustível Líquido Nissan de 1941 a 
1947, antes de se tornar um professor associado de sua Universidade de 
formação, tornando-se em 1978, presidente do Instituto de Tecnologia 
de Musashi.
Fonte: http://www.infoescola.com/administracao_/teoricos-de-destaque-qualidade/ 
Feitos
Sua principal contribuição é o desenvolvimento da visão ampla da qualidade, a ênfase no seu 
lado humano, o desenvolvimento e uso de ferramentas da qualidade. Para Ishikawa, qualidade 
total implica na participação de todos e no trabalho coletivo, levando à criação dos círculos de 
controle da qualidade (CCQ) no ano de 1960.
Philip B. Crosby
Biografia
Nascido no ano de 1921, na cidade de Wheeling - EUA. 
Começou sua carreira como um inspetor de linha de montagem em uma 
empresa da qual viria se tornar vice-presidente corporativo. Em 1979, fun�
dou sua empresa de consultoria, a Philip Crosby Associates Inc. em Winter 
Park, Flórida. Publicou mais 12 livros, os quais se tornaram best-sellers in�
ternacionais e foram traduzidos para 15 idiomas.
Fonte: http://www.infoescola.com/administracao_/teoricos-de-destaque-qualidade/
Feitos
Desenvolveu o conceito de “zero defeito” e de “fazer certo na primeira vez”, publicados no livro 
Quality is Free (1979). Para ele, qualidade significa conformidade com especificações, que podem 
variar de acordo com as necessidades dos clientes. Na essência, busca desenvolver as equipes de 
trabalho para atendimento de especificações, que podem ser detalhes e características dos produ�
tos, operando sem desperdícios, fazendo certo desde o início.
http://www.infoescola.com/administracao_/teoricos-de-destaque-qualidade/
2 - Evolução do conceito de qualidade
Metodologia para Análise e Solução de Problemas | MASP 10
“Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, 
acessível, segura e no tempo certo às necessidades do cliente”.
Campos (2004)
Em resumo, qualidade representa, na visão contemporânea, a satisfação das necessidades do cliente.
As ideias de W. Edwards Deming nortearam os conhecimentos a respeito de qualidade. Sua filo�
sofia é descrita a partir de 14 princípios, focados em construir um caminho para a qualidade total:
1º Princípio
Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço, objetivan�
do tornar-se competitivo, manter-se em atividade, bem como criar empregos.
2º Princípio
Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental 
deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a lide�
rança no processo de transformação.
3º Princípio
Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de ins�
peção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio.
4º Princípio
Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disso, minimize o 
custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de lon�
go prazo fundamentado na lealdade e na confiança.
5º Princípio
Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo 
a melhorar a qualidade e a produtividade e, consequentemente, reduzir de forma sistemá�
tica os custos.
6º Princípio 
Institua treinamento no local de trabalho.
7º Princípio 
Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar às pessoas e as máquinas e 
dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está necessitando 
de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção.
8º Princípio
Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa.
2 - Evolução do conceito de qualidade
Metodologia para Análise e Solução de Problemas | MASP 11
9º Princípio
Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, pro�
jetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de 
produção e de utilização do produto ou serviço.
10º Princípio
Elimine lemas, exortações e metas para a mão de obra que exijam nível zero de falhas 
e estabeleçam novos níveis de produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades, 
visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontra-se no 
sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores.
11º Princípio 
Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela lideran�
ça, elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o processo de administra�
ção por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por processos 
através do exemplo de líderes.
12º Princípio
Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se de 
seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos 
para a qualidade; remova as barreiras que privam as pessoas de orgulharem-se por seu 
desempenho. Isto significa a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, 
bem como da administração por objetivos ou por números.
13º Princípio
Institua um forte programa de educação e autoaprimoramento.
14º Princípio
Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é 
da competência de todo mundo.
Estes princípios funcionam como pilares para aplicação de políticas voltadas à qualidade total, 
a partir de sua compreensão, uma nova cultura poderá emergir na empresa.
Metodologia para Análise e Solução de Problemas | MASP 12
3 CONCEITO DE CONTROLE DE PROCESSOS
Todas as atividades de uma empresa, necessárias para atendimento ao mercado, podem ser agrupadas 
em processos. 
TAREFA ATIVIDADE PROCESSO
Controlar os processos da organização é a essência do gerenciamento, abrangendo todos os níveis de 
atuação da organização, dos operadores aos diretores.
Em suma, processo é um conjunto de causas, que provoca um ou mais efeitos.
Um processo também pode ser entendido como um conjunto de atividades, que possibilitam transfor�
mar “entradas” (informação e material) em uma ou mais “saídas” (produtos e serviços), oportunizando à 
agregação de valor com a utilização dos recursos organizacionais. 
Portanto, um processo se caracteriza por entradas e saídas, atividades e fluxos de material e/ou informação.
ENTRADAS SAÍDASPROCESSO
3.1 RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO
A compreensão da relação de causas e efeitos pode ser entendida como um primeiro passo para 
controlar osprocessos organizacionais. 
Atenção
Na sequência deste curso, você verá o diagrama espinha de peixe ou Diagrama de Ishikawa, 
ferramenta utilizada, mundialmente, para separar os meios (causas) dos fins (efeitos) de um processo.
Para exemplificar a relação causa e efeito, reflita sobre as metas comerciais de uma empresa. Para a 
conquista dos objetivos de vendas (entendido como o efeito desejável do processo), é necessária a jun�
ção de várias tarefas, desde o atendimento ao cliente, compra de matéria-prima, produção, estocagem, 
transporte, venda, até o próprio controle de qualidade. A união dessas atividades (meios-causas) possi�
bilita o atingimento dos resultados desejados pela organização (fins-efeitos).
3 - Conceito de controle de processos
Metodologia para Análise e Solução de Problemas | MASP 13
Conquista dos 
Objetivos de Venda
MEIOS-CAUSAS
PROCESSO
FINS-EFEITOS
Atendimento ao cliente
Compra de matéria-prima
Transporte
Produção
Controle de qualidade
Venda
Estocagem
Cada processo pode ter um ou mais resultados (efeitos-fins). Para que se possa gerenciar de fato cada 
processo é preciso medir (avaliar) os seus efeitos, ou seja, tratando os resultados desejados como 
efeitos decorrentes de um processo. 
Os itens de controle são representações numéricas estabelecidas sobre os efeitos de cada processo, 
para garantir o resultado desejado. 
Por exemplo: podemos controlar a produção de uma fábrica, com a medição diária dos volumes 
produzidos.
Quando não atingimos os nossos objetivos, medidos pelos itens de controle, teremos um problema. 
Podemos definir problema como o resultado indesejável de um processo, ou seja, um efeito 
indesejado.
O controle e acompanhamento de processos permite, com auxílio de ferramentas estatísticas, iden�
tificar a probabilidade de incidências dos problemas e suas causas, atuando corretivamente e propor�
cionando melhorias organizacionais. 
3 - Conceito de controle de processos
Metodologia para Análise e Solução de Problemas | MASP 14
3.2 LEVANTAMENTO DE DADOS ESTATÍSTICOS
Você já se perguntou qual a função da estatística na gestão da qualidade?
Na gestão da qualidade, a estatística é utilizada para tratar a variabilidade de diversos quesitos. 
Ela auxilia na descrição e interpretação de dados de forma segura, objetiva e eficaz para a tomada 
de decisões.
Informação
As ferramentas da qualidade, as quais serão estudadas neste curso, são essencialmente 
ferramentas estatísticas, utilizadas para controle da qualidade. 
Ao realizar o mapeamento de uma tarefa, incluindo seu fluxo de informações e materiais, é possível obter 
muitas informações sistematizadas. E, inclusive, perceber pontos críticos, oportunidades de melhoria e, prin-
cipalmente, as variações proporcionadas por causas normais (relacionadas à natureza do processo) e anor-
mais ou específicas. Esta identificação das variações e sua frequência é tarefa de base estatística.
Importante
Para visualizar a empresa de forma sistêmica, a estatística apresentou técnicas de amostragem, 
tornando os resultados e acompanhamentos mais confiáveis. O amadurecimento dessas práticas 
permitiu o desenvolvimento dos programas de qualidade total e sua popularização em diversos 
segmentos empresariais.
Metodologia para Análise e Solução de Problemas | MASP 15
4 FERRAMENTAS DE QUALIDADE
As ferramentas utilizadas no processo de gestão da qualidade, desenvolvidas, principalmente, a partir 
de 1950, objetivam a manutenção e melhoria dos processos organizacionais, sendo aplicadas de 
forma isolada ou complementar em cada etapa dos ciclos MASP e PDCA. As sete ferramentas funda�
mentais e mundialmente utilizadas para gestão da qualidade são:
 � Diagrama Ishikawa (espinha de peixe)
 � Diagrama de Pareto
 � Fluxograma
 � Folhas de Verificação
 � Cartas de Controle
 � Histograma
 � Diagrama de Dispersão
4.1 DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
No início do curso, quando foi abordada a relação causa e efeito, foi visto que processo é um conjunto 
de causas que provoca um ou mais efeitos. 
O diagrama de Ishikawa é uma ferramenta de representação das possíveis causas que levam a um 
determinado efeito.
As causas são agrupadas por categoria e semelhanças previamente estabelecidas, ou percebidas du�
rante o processo de classificação. A grande vantagem é a separação das causas e seus efeitos, com 
atuação específica e direcionada no detalhamento das causas.
Em linhas gerais, as etapas de elaboração do diagrama são as seguintes:
1) Discussão do assunto a ser analisado pelo grupo, contemplando seu processo, como ocorre, 
onde ocorre, áreas envolvidas e escopo;
2) Descrição do efeito (problema ou condição específica) no lado direito do diagrama;
3) Levantamento das possíveis causas e seu agrupamento por categoria no diagrama;
4) Análise do diagrama elaborado e coleta de dados para determinar a frequência de ocorrência 
das diferentes causas.
4 - Ferramentas de qualidade
Metodologia para Análise e Solução de Problemas | MASP 16
Abaixo, na figura 1, apresenta-se a estrutura básica para aplicação da ferramenta.
Figura 1 - Diagrama Ishikawa (espinha de peixe)
TRANSPORTE
PRODUÇÃO
COMPRA DA 
MATÉRIA-PRIMA
CONTROLE DE
QUALIDADE
EFEITOS-FINSMEIOS-CAUSAS
ESTOCAGEM
VENDA
Fonte: Adaptado de Campos (2004, p. 20).
Por exemplo: considere uma fábrica de sacolas plásticas. A fábrica é um processo que tem uma série 
de causas que provoca o efeito principal, a sacola. As causas são os equipamentos de medição, as má�
quinas, as matérias-primas, a luminosidade do local, a mão de obra treinada, o método de fabricação, 
entre outros. Perceba que este grande processo da “fábrica de sacolas plásticas” pode ser dividido em 
vários processos menores, como por exemplo: processo de compra, processo de solda, entre outros. 
Enquanto houver causas e efeitos haverá processos de trabalho.
Importante
Lembre-se: o processo é controlado por meio de seus efeitos (fins, resultados). 
4.2 DIAGRAMA DE PARETO
O Princípio de Pareto foi desenvolvido pelo economista italiano Vilfredo Pareto, no final do século 
XIX, sendo adaptado aos problemas da qualidade por Joseph Juran, após a Segunda Guerra Mundial 
(década de 1950).
O Princípio de Pareto estabelece que a maior parte das perdas, decorrentes dos problemas relacionados 
à qualidade, são advindas de algumas poucas, mas vitais causas (meios). Em outras palavras, poucas 
causas são vitais ou essenciais, sendo controladas, garantem o resultado desejado do processo.
Como exemplo pode-se imaginar uma Indústria que identificou 50 problemas relacionados à qualidade 
em suas atividades (percentual de itens defeituosos, retrabalho, número de reclamações de clientes, 
ocorrência de acidentes de trabalho, atraso na entrega de produtos, entre outros). A solução de apenas 
oito ou dez destes problemas poderá representar uma redução de 80 ou 90% das perdas que a empresa 
4 - Ferramentas de qualidade
Metodologia para Análise e Solução de Problemas | MASP 17
vem sofrendo. Ou seja, é possível eliminar quase todas as perdas, por meio de um pequeno número de 
ações essenciais aos processos da organização.
Na figura 2, veja um exemplo de aplicação da ferramenta, demonstrando o número de casos identifi�
cados (as causas de nossos problemas) e a participação destas na solução e construção dos resultados 
desejados pela empresa. 
Figura 2 - Diagrama de Pareto
140
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Fonte: Adaptado de Marshall Junior et al, (2005, p.101).
O diagrama é construído a partir de um processo de coleta de dados, normalmente, utilizando folhas 
de verificação. As informações coletadas são tratadas utilizando planilhas eletrônicas, que apresen�tam ferramentas próprias para esta finalidade. 
4.3 FLUXOGRAMA
Fluxograma é uma representação gráfica que permite a fácil visualização de um processo. Apresenta 
a sequência lógica de atividades e decisões, de modo a se obter uma visão integrada do fluxo de um 
processo técnico, administrativo ou gerencial. Este formato permite a realização de uma análise crítica 
para identificação de falhas e de oportunidades de melhoria. 
O fluxograma apresenta símbolos padronizados, como flechas e formas geométricas, que facilitam a 
representação dos processos. As flechas indicam a sequência dos passos do processo e as relações 
entre eles. As diferentes formas geométricas identificam o tipo de passo que deve ser executado, 
como por exemplo: início, ação, decisão e finalização. Veja a seguir, na figura 3, algumas das formas 
geométricas mais utilizadas na construção de um fluxograma.
4 - Ferramentas de qualidade
Metodologia para Análise e Solução de Problemas | MASP 18
Figura 3 - Formas utilizadas na construção de fluxogramas
Marca o INÍCIO ou FIM de um processo.
Indica a necessidade de tomada 
de DECISÃO.
Indica o PROCESSAMENTO, 
qualquer atividade ou operação.
Indica a abertura ou fechamento de 
arquivos, também entendendido 
como PREPARAÇÃO de documentos.
Execução ou saída de dados.
Entrada ou saída de DADOS.
CONECTOR, utilizado para ligar 
diferentes partes de um diagrama.
OPERAÇÃO MANUAL, indica um 
ajuste manual no processo.
BANCO DE DADOS, indica informações 
armazenadas de forma estruturada.
ATRASO, tempo de espera do processo.
LINHA DE FLUXO, indica a sequência das atividades.
Fonte: Elaborado pelo autor.
A seguir, veja na figura 4, um exemplo de sua utilização. Este fluxograma apresenta o processo de 
atendimento de uma pizzaria, descrevendo suas etapas, direcionamento de decisões e o resultado 
final planejado.
Figura 4 - Fluxograma
INÍCIO
CLIENTE
CLIENTE SOLICITA
UMA PIZZA
ENCAMINHAR
PARA ENTREGA
FAZER
PEDIDO
SIM NÃO
APRESENTAÇÃO
DO CARDÁPIO
O SABOR
ESTÁ
DISPONÍVEL?
Fonte: Elaborado pelo autor.
4 - Ferramentas de qualidade
Metodologia para Análise e Solução de Problemas | MASP 19
Neste exemplo, você pôde perceber após o início, a utilização da forma que indica “processamento”, 
representado pelo pedido da pizza. Na sequência, temos uma “tomada de decisão”, sendo abertas 
duas opções ao cliente, “sim ou não”. A partir das respostas temos novas caixas de “processamento”, 
conforme a opção selecionada pelo cliente. O fluxo finaliza com o “processamento” final, a ação de 
entrega ao cliente.
Importante
O fluxograma é um autêntico mapa da sequência de passos de um processo, ele evidencia relações, 
dependências, trocas e interconexões. Sua aplicação auxilia na correção de problemas ou oportuniza 
melhorias para as organizações.
4.4 FOLHA DE VERIFICAÇÃO
Todo processo gera uma grande quantidade de informações que precisam ser analisadas. Na maioria 
das vezes, é impossível analisar tudo que está acontecendo, então, examina-se uma amostra dessas in�
formações, sendo necessário o devido registro das ocorrências para potencializar as melhorias. Podemos 
traduzir estas ocorrências como acontecimentos inesperados, fora do padrão ou expectativa da empresa. 
Por exemplo: no processo de fabricação de sacolas plásticas, espera-se que a matéria- prima, neste 
caso o polietileno, esteja com a composição solicitada pela empresa, caso seja fornecido fora deste 
padrão, teremos um acontecimento inesperado ou uma ocorrência que precisará ser registrada, me�
dida e acompanhada, para que não volte a acontecer.
A Folha de verificação é a ferramenta usada para quantificar a frequência com que certos eventos 
ocorrem, num certo período de tempo, auxiliando na medição dessas ocorrências. Em outras palavras, 
a Folha de verificação é uma planilha previamente preparada para registro das informações que devem 
ser coletadas ao longo do processo.
Normalmente, as Folhas de verificação são montadas pelo próprio usuário (colaborador responsável 
pela coleta dos dados), adaptando as informações ao contexto do trabalho e facilitando a posterior lei�
tura dos resultados. Na construção uma Folha de verificação, normalmente, utiliza-se planilhas eletrôni�
cas, nas quais o usuário apenas marca com exatidão as informações extraídas no decorrer do processo.
Na figura 5, você pode ver um exemplo de aplicação da Folha de verificação, neste caso, efetuou-se 
um monitoramento das ligações telefônicas recebidas por uma determinada empresa, podendo 
assim avaliar as quantidades vinculadas a cada situação (razão das chamadas).
4 - Ferramentas de qualidade
Metodologia para Análise e Solução de Problemas | MASP 20
Figura 5 - Folha de Verificação
FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA MONITORAR TELEFONEMAS
Razão da Chamada
Dia da Semana
2ª. 3ª. 4ª. 5ª. 6ª. Total
Engano            
Pedido de Informação            
Chamada interna da empresa            
Chamadas Pessoais            
Orçamentos            
Agenda de visita            
Total            
Fonte: Elaborado pelo autor.
Conforme podemos observar na Figura 5, a construção das Folhas de verificação devem seguir alguns 
critérios bastante simples:
 � decida o que deve ser observado ou medido em cada processo existente na empresa;
 � decida quando e por quanto tempo os dados devem ser coletados;
 � desenhe a planilha para que os dados sejam registrados com marcações, preferencialmen�
te, com um X, como foi o caso de nosso exemplo na figura 5;
 � escreva legendas para identificar as linhas e colunas utilizadas na construção da Folha de 
verificação, facilitando o entendimento dos usuários que efetuarem sua aplicação;
 � faça um teste com a planilha antes de colocá-la em utilização.
4.5 CARTAS DE CONTROLE
A Carta de controle é um tipo específico de gráfico que serve para acompanhar a variabilidade de 
um processo, identificando as suas causas comuns (relacionadas ao processo) e especiais (variáveis). 
O objetivo do uso das Cartas de controle é garantir que o processo opere na sua melhor condição. 
As causas comuns estão relacionadas ao funcionamento do próprio processo, podemos citar como 
exemplo: pessoas, equipamentos, projeto, entre outros. 
4 - Ferramentas de qualidade
Metodologia para Análise e Solução de Problemas | MASP 21
As causas especiais refletem ocorrências fora dos limites de controle do processo, como exemplo: 
queda de energia, matéria-prima fora do padrão, entre outras. A figura 6 apresenta um exemplo de 
carta de controle:
Figura 6 - Carta de Controle
5,13
LSC
Média
LIC
M
éd
ia
s
Tempo
5,125
5,12
5,115
5,11
5,105
5,1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Fonte: Adaptado de Costa (2012, p. 207).
Para construção da Carta de controle deve-se calcular estatisticamente o limite superior de controle (LSC), 
o limite inferior de controle (LIC) e a média (M) de um processo. Estes dados podem ser coletados utilizan�
do as Folhas de verificação, ficando o próprio usuário responsável pela coleta e lançamento dos dados.
Os dados do processo, dentro desses limites, caracterizarão, na maior parte das vezes, que o mesmo 
está estatisticamente sob controle, ou seja, estável, e que as flutuações são consistentes e inerentes 
ao processo.
Por outro lado, dados fora desses limites caracterizam acontecimentos indesejáveis que podemos 
chamar de causas especiais, merecendo uma análise crítica. Esta análise consiste em avaliar o proces�
so, identificar as causas dos acontecimentos indesejáveis e atuar com ações práticas e efetivas para 
correção do processo.
De modo geral, causas comuns devem ser tratadas via ação gerencial, ou seja, os responsáveis pelo 
processo devem avaliar as situações e efetivar a tomada de decisão para correção das causas. Enquanto 
as especiais devem ser tratadas pelos próprios operadores (colaborador que executa a tarefa). 
4 - Ferramentas de qualidade
Metodologia para Análise e Solução de Problemas | MASP 22
4.6 HISTOGRAMA
O Histograma é um gráfico de barras que mostraa frequência com que determinado evento ocorre 
nos processos da empresa. As frequências são agrupadas estatisticamente na forma de classes, nas 
quais se observa a tendência central dos valores e sua variabilidade.
Por exemplo: suponha que fosse necessário demonstrar de forma gráfica a distribuição de peso dos 
colaboradores de determinada empresa. O primeiro passo seria coletar os dados e organizá-los em 
uma tabela, conforme abaixo:
Tabela 1 - Controle de peso dos colaboradores
 No. Peso Quantidade Pessoas
1 50-55 2
2 55-60 7
3 60-65 4
4 65-70 4
5 70-75 3
6 75-80 6
7 80-85 8
8 85-90 2
9 90-95 3
10 95-100 1
Fonte: Elaborado pelo autor.
Com base na tabela pode-se, então, elaborar o gráfico Histograma, sendo possível observar que os 
dados são os mesmos e a única diferença está na forma de visualizar as informações. Veja a seguir, 
um Histograma feito a partir dos dados coletados:
Figura 7 - Histograma de peso dos colaboradores
50
-5
5
55
-6
0
60
-6
5
65
-7
0
70
-7
5
75
-8
0
80
-8
5
85
-9
0
90
-9
5
95
-1
00
10
8
6
4
2 2
7
4 4
3
6
8
2
3
1
0
Fonte: Elaborado pelo autor.
4 - Ferramentas de qualidade
Metodologia para Análise e Solução de Problemas | MASP 23
Os gráficos de Histograma são utilizados para verificar a frequência de determinados eventos, podendo 
ser utilizados para avaliar: atrasos na entrega de produtos, qualidade da matéria-prima, atrasos no 
processo produtivo, detalhamento de vendas, entre outros. Normalmente, é utilizado pelos gestores ou 
responsáveis dos processos, na busca de melhorias organizacionais.
4.7 DIAGRAMA DE DISPERSÃO
O Diagrama de dispersão é um gráfico que representa duas ou mais variáveis que são relacionadas 
uma em função da outra, demonstrando a dependência existente entre elas e os impactos que ocor�
rem quando uma variável é alterada. Ou seja, ajuda a visualizar a alteração sofrida por uma variável 
quando outra se modifica. 
Para entender melhor, acompanhe um exemplo que demonstra o impacto do incremento de fertilizan�
tes sobre a produtividade (quantidade colhida por área plantada), que apresentaremos na sequência. 
Observe na figura 8, que à medida que se aumenta a quantidade de fertilizante, aumenta-se o nível de 
produtividade.
Figura 8: Diagrama de dispersão fertilizante x produtividade
25
30
35
20
15
10
5
5 10 15 20 25
0
0
Fertilizante
Pr
od
ut
iv
id
ad
e
Fonte: Elaborado pelo autor.
Observe que o diagrama apresentado na figura 8, demonstra apenas a intensidade da relação entre 
as duas variáveis, não sendo possível afirmar que uma variável seja causa da outra, ou seja, não garan�
te a relação causa-efeito. Diante disso, podemos concluir que para identificar com exatidão a relação 
de causa e efeito presente no processo, todas as variáveis existentes precisam ser avaliadas para não 
haver dúvidas das suas correlações.
4 - Ferramentas de qualidade
Metodologia para Análise e Solução de Problemas | MASP 24
O Diagrama de dispersão pode apresentar diferentes níveis de correlação, dependendo da dispersão exis�
tente entre as variáveis, podendo ser positiva, negativa ou sem correlação, conforme detalhado a seguir:
 � correlação positiva: quando o aumento de uma variável acarreta em aumento na outra;
 � correlação negativa: quando o aumento de uma variável acarreta em diminuição na outra;
 � sem correlação: quando uma variável não se relaciona com a outra, não produz nenhum 
impacto.
Agora é com você!
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Responda” propostas.
Metodologia para Análise e Solução de Problemas | MASP 25
5 PLANOS DE AÇÃO 5W2H
A Ferramenta 5W2H é utilizada principalmente:
No mapeamento e padronização de processo. 
Na elaboração de planos de melhoria e resolução de problemas. 
No estabelecimento de procedimentos ligados a indicadores de gestão.
O Plano de Ação é de utilização basicamente gerencial, e busca definir de forma clara:
 � responsabilidades; 
 � métodos; 
 � prazos; 
 � objetivos; 
 � recursos associados às atividades que serão desenvolvidas.
O 5W2H representa uma série de perguntas, que quando respondidas, ajudam o gestor e sua equipe 
a definir um plano de ação.
Entenda o que significa a sigla 5W2H.
O que significa 
a sigla 5W2H?
What?
O quê?
Where?
Onde?
Why?
Por quê?
When?
Quando?Who?
Quem?
How?
Como?
How much?
Quanto custa?
Metodologia para Análise e Solução de Problemas | MASP 26
5 - Plano de ação 5W2H
Você sabia?
O mercado utilizava diversas variações desta ferramenta, inserindo ou retirando Ws e Hs (5W1H, 
5W3H, entre outros), por isso recomenda-se que sejam utilizados quantos Ws e Hs os usuários 
julgarem necessários para organizar suas ações, definindo, claramente, as responsabilidades, 
objetivos, métodos e prazos. 
A seguir, veja um modelo de plano de ação 5W2H que tem por objetivo a redução de custos internos 
em uma empresa de fotocópias.
Nele é possível observar a construção de ações que levarão a empresa a alcançar seus objetivos.
Veja detalhes do plano de ação na figura 9.
Figura 9 - Plano de Ação 5W2H
PLANO DE AÇÃO
Setor: Serviço de Apoio a Logística
O QUÊ
(what)
Reavaliação de 
contratos com 
fornecedores
Maior rigor nas 
autorizações
Joana
Paulo
CarlosCentralização
dos serviços
Empresa e 
fornecedores
Cláusulas de desconto 
podem não estar de 
acordo com o mercado
Pesquisa de mercado 
junto a fornecedores 
alternativos
100 horas técnicas
Em cargos 
de chefia
Há cópias particulares e 
documentos que 
poderiam ser digitais
Para facilitar o controles Realocação das 
máquinas e 
colaboradores 
120 horas técnicas 
+ 
R$5.000,00 em obras 
Conversa com as chefias 150 horas técnicas
Administração 
central
Até
15/04/2016
Até
10/05/2016
Até
25/06/2016
QUEM
(who)
QUANDO
(when)
ONDE
(where)
POR QUÊ
(why)
COMO
(how)
QUANTO CUSTA
(how much)
Objetivo: Reduzir custos internos de geração de fotocópias em 30%
Responsável: João Prazo: 30/06/2016
1
2
6453
Fonte: Adaptado de Marshall Junior et al, (2005, p.103).
1 Perceba que no cabeçalho ficam informações gerais que ajudam a entender o objetivo 
do plano, assim como o setor envolvido, os responsável pela implementação da ação e 
a previsão de prazo final.
2 Em seguida, você vê todas as perguntas que devem ser respondidas para que o plano 
seja concretizado.
3 A primeira coluna apresenta O QUE deve ser feito. Qual a ação que se faz necessária 
para solucionar o problema inicial. Mas qual é o problema inicial?
4 Na quinta coluna está a definição do problema, o POR QUÊ. Ali, se define qual problema 
foi visualizado e que necessita de uma ação.
5 Na segunda, terceira e quarta colunas você definirá a melhor pessoa para realizar a 
ação, uma data final para a realização da tarefa e onde ela acontecerá.
6 Na sexta e sétima colunas você definirá como realizar a ação e quanto isso irá custar 
para empresa.
Metodologia para Análise e Solução de Problemas | MASP 27
5 - Plano de ação 5W2H
Reflita
Agora que está familizarizado com a estrutura de um Plano 5W2H é hora de colocá-lo em prática. 
Faça também um exercício para testar os seus conhecimentos, pegue alguma área da sua vida 
pessoal e aplique a ferramenta. Você pode estar querendo comprar um apartamento, um novo carro 
ou pretendendo viajar. Coloque seu planejamento no formato 5W2H e siga as ações propostas. 
Colocando ferramentas teóricas na prática, você terá dúvidas e, assim, surgirão novas soluções para 
sua vida pessoal e profissional.
Lembre-se de que o plano representa uma ótima oportunidade para implementar melhorias e resolver 
problemas organizacionais. Pode ser utilizado para organizar pequenas ações, como a conferência do 
estoque da empresa ou a agenda de visitas comerciais. Também pode ser utilizado em ações complexas 
como a abertura de uma nova filial da empresa, construção de um novo depósito, entre outros. 
Dica
Fixe o plano de ações em local visível, estar em contatocom o plano todos os dias vai ajudá-lo a ter 
foco nas ações.
Metodologia para Análise e Solução de Problemas | MASP 28
6 APLICAÇÃO DO MASP E PDCA
“Método é uma palavra de origem grega e é a soma das palavras META (que significa “além de”) 
e HODOS (que significa “caminho”). Portanto, método significa “caminho para se chegar a um 
ponto além do caminho”
(CAMPOS, 2004).
A aplicação das metodologias MASP e PDCA auxiliam as empresas a buscar este “ponto”, potencializando:
Racionalizações de custos.
Redução nos prazos de entrega.
Melhores índices de conformidade dos produtos. 
Efetivando melhorias nos processos organizacionais.
6.1 CICLO PDCA
O ciclo PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria contínua e reflete, em suas 
quatro etapas, a base da filosofia do kaizen. 
As etapas devem ser praticadas de forma cíclica e contínua, promovendo a melhoria de forma sistê�
mica na organização. 
Para melhor visualizar este processo, veja as divisões da figura, e acompanhe a estrutura do ciclo PDCA.
Figura 10 - Ciclo PDCA
A 
(AGIR)
P 
(PLANEJAR)
C
(CHECAR)
D 
(FAZER)
1
Definir as metas.
2
Definir os métodos que permitirão 
atingir as metas propostas.
3
Educar e treinar.
4
Executar a tarefa (coletar dados).
Verificar os resultados das 
tarefas executadas.
6
Atuar corretivamente.
5
Fonte: Adaptado de Campos (2004, p.34).
Metodologia para Análise e Solução de Problemas | MASP 29
6 - Aplicação do MASP e PDCA
 � 1° Etapa - (Plan) Planejar: A aplicação do ciclo inicia pela 1ª etapa, do Planejamento, o objeti�
vo é pensar estrategicamente as ações e organizar/analisar as informações. 
 � 2° Etapa - (Do) Fazer: Na sequência ocorre a 2ª etapa, da Execução, tudo que foi planejado 
deve ser executado, gerando necessidade de avaliar a qualidade das ações.
 � 3° Etapa - (Check) Checar: A avalição da qualidade das ações ocorrerá na 3ª etapa, de Ve�
rificação. Nesta etapa, verifica-se tudo que foi feito, comparando o que havia sido planejado 
com os resultados efetivamente alcançados, visualizando, também, os problemas ocorridos 
no processo. 
 � 4° Etapa - (Act) Agir: Ao final destas etapas, as ações desencadeadas necessitam de avaliação 
contínua, os problemas identificados passam pela 4ª etapa, das Ações de Corretivas, sendo 
realizado um replanejamento, realimentando sistematicamente o ciclo para evolução contí�
nua da empresa. 
Agora que você já conhece de maneira geral as etapas que compõem o ciclo PDCA, veja, na sequência, 
de forma detalhada, cada etapa:
Etapa 1 – Planejamento (Plan) 
Estabelece-se de forma estratégica os objetivos e metas, para posterior desenvolvimento dos mé�
todos, procedimentos e padrões para alcançá-los. Normalmente, as metas são desdobradas do pla�
nejamento estratégico da empresa, podendo abranger aspectos vinculados aos clientes, processos 
internos, recursos humanos ou financeiros. Os métodos contemplam o caminho, com as devidas 
orientações técnicas, para que as metas sejam atingidas.
Saiba mais
Planejamento Estratégico é um processo gerencial que consiste no estabelecimento de diretrizes 
e objetivos à empresa, com foco na evolução do negócio do presente para o futuro. Considera as 
condições internas e externas à empresa, desenvolvendo ações práticas para conquista de seus 
objetivos.
Etapa 2 – Execução (Do) 
Nesta fase, efetua-se a implementação do planejamento. Não basta estabelecer metas e estimular 
as equipes de trabalho, é preciso fornecer treinamento e desenvolvimento a elas, para a execução 
dos métodos desenvolvidos na fase de planejamento. Ao longo da execução deve-se coletar os dados 
que serão utilizados na próxima etapa, a de verificação. Nesta etapa, de execução, reforça-se um dos 
princípios elementares da qualidade, o trabalho em equipe, sem a atuação conjunta e engajamento 
de todos os colaboradores, tende-se a limitar os resultados do método PDCA na organização. 
Metodologia para Análise e Solução de Problemas | MASP 30
6 - Aplicação do MASP e PDCA
Etapa 3 – Verificação (Check) 
É quando se verifica se o planejamento foi alcançado de forma consistente, comparando os resultados 
desejados e o que foi de fato realizado. Usualmente, aplicam-se as ferramentas da qualidade para 
efetivar a verificação dos processos, utilizando para este acompanhamento, principalmente, as Cartas 
de Controle, Folhas de Verificação, Histogramas e Diagrama de Pareto. Esta etapa deve ser tratada 
com extremo zelo, utilizando fatos e dados, não sendo guiado simplesmente por opiniões ou intuição.
Etapa 4 – Agir Corretivamente (Act) 
Nesta etapa, completa-se o ciclo inicial, buscando a causa fundamental dos efeitos indesejados (pro�
blemas), focando na correção e ajuste do processo. Tendo atingido as metas estabelecidas no plane�
jamento, torna-se este novo procedimento como padrão, podendo rodar, novamente, o ciclo para 
estabelecer a melhoria contínua.
A melhoria contínua estará sendo praticada quando sistematicamente giramos o ciclo PDCA, dessa 
forma obtemos evolução dos resultados e aumento da competitividade organizacional. Os resultados 
evoluem devido à obediência aos padrões, pois, conforme implementamos nossas melhorias, desen�
volvemos novos procedimentos que serão padronizados pela empresa.
Alguns autores adaptam a terminologia do ciclo PDCA para ciclo SDCA, quando P (planejamento) é subs�
tituído pelo S (standart ou padrão), para refletir às atividades que foram planejadas e padronizadas.
Segundo Deming (1950), considerado o idealizador do ciclo PDCA, o sucesso de sua aplicação está 
vinculado à constância de propósito, coerência das ações e desenvolvimento de uma cultura de tra�
balho em equipe. Caso contrário poderão seguir diversas direções, com bons propósitos, porém mal 
orientadas, perdendo a força da coletividade. 
6.1.1 PDCA Aplicado à Melhoria Contínua
A aplicação do kaizen depende do envolvimento de todos os colaboradores da organização, seu geren�
ciamento cabe à alta administração da empresa (Diretores e Gerentes).
O Kaizen tem como objetivos o crescimento do negócio, alavancagem dos resultados e sua própria 
sobrevivência. 
O pensamento é buscar novas práticas em detrimento às antigas, atualizando procedimentos que 
apoiem a empresa no atingimento de suas metas. 
A seguir, a figura 11 apresenta a “rampa da melhoria”, que consiste na aplicação contínua do ciclo PDCA.
Metodologia para Análise e Solução de Problemas | MASP 31
6 - Aplicação do MASP e PDCA
Figura 11 - Rampa da Melhoria
GESTÃO COM PDCA
RE
SU
LT
AD
O
TEMPO
P
D
C
A
P
D
C
A
P
D
C
A
P
D
C
A
Fonte: http://www.icap.com.br/biblioteca/175655010212_Monografia_Adriano_Fagner.pdf (Adaptado de Campos, 2001).
Fique atento ao fragmento de um texto desenvolvido pelo Consultor Vicente Falconi Campos sobre a 
aplicação do Ciclo PDCA.
“Sempre sou convidado a falar sobre o PDCA. É uma coisa difícil conseguir bom entendimento deste tema, 
pois nós, seres humanos, somos presos a símbolos e, quando mostro aquela figura de um círculo dividido 
em quatro quadrantes, tenho certeza de que a grande maioria pensa: ‘isto eu já conheço!”. Pronto, está 
impedido de aprender o resto! Neste momento, eu costumo alertar: “Cuidado, gente, se vocês estão pen�
sando que já conhecem esta figura, eu lhes afirmo que vocês podem saber desenhá-la, mas usar no dia a 
dia é uma coisa bem diferente!”.
Atingir metas é um processo de aprendizado e crescimento humano muito motivador, desde que as pesso�
as estejam envolvidas com seus corações e suas mentes. O time tem que estar unido em torno deste jogo 
de conseguir resultados cada vez melhores.
O primeiro passo em qualquer empresa, é garantir disciplina operacional ou boa execução do trabalho 
padronizado. Esta garantia somente é conseguida pela boa padronização de processos e tarefas, além de 
um treinamento exaustivo e uma participação voluntária e alegre do operador. Ele tem que fazer parte da 
festa. Neste ponto, é bom lembrar o processo de reabastecimento de um carroda Fórmula 1. É disto que 
estamos falando. É também necessário monitorar os resultados para verificar a estabilidade dos resulta�
dos dos processos. A própria equipe tem que corrigir seus desvios. 
O PDCA tem a função de alterar a maneira de trabalhar (padrões) para conseguir melhores resultados. 
Abastecer e trocar os pneus de um carro de Fórmula 1, consistentemente em 6 segundos, deve ter sido 
conseguido pela utilização do PDCA ao longo dos anos”.
O exemplo demonstra a necessidade de girar o ciclo, constantemente, não aceitando a zona de conforto, 
seus resultados maravilhosos do passado, mas desafiando sua equipe, construindo um novo futuro. Esta 
inquietação garantirá ótimos frutos às empresas, mantendo sua competitividade e elevando seus resul�
tados. Na sua essência, o ciclo PDCA opera sobre padrões, desenvolvendo uma cultura de treinamento e 
desenvolvimento constante nas organizações.
Biografia
Vicente Falconi: Nasceu em 1940. Graduou-se em Engenharia pela UFMG em 1963 e M.Sc. e Ph.D. em En�
genharia pela Colorado School of Mines, EUA, em 1968 e 1971. Foi professor de Engenharia na UFMG de 
1964 a 1992, tendo sido agraciado por aquela universidade com o título de Professor Emérito. Trabalhou 
durante muitos anos com os japoneses da JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) em empresas 
brasileiras e foi co-fundador e atual Sócio e Conselheiro da FALCONI Consultores de Resultado. Foi mem�
bro da Câmara de Gestão e do Comitê Gestor da Crise de Energia em 2001. Participou do Conselho de 
várias empresas. É membro do Conselho da AmBev desde 1997.
Publicou 6 livros sobre Gerenciamento que venderam mais de um milhão de exemplares.
Recebeu homenagens do Governo Federal Brasileiro (Medalha Rio Branco), do Governo de Minas Gerais 
e do Município de Belo Horizonte. Foi o único Latino-Americano eleito pela American Society for Quality 
como “Uma das 21 vozes do Século 21”.
Fonte: http://www.falconi.com/flcn_author/vicente-falconi-campos/ 
http://www.icap.com.br/biblioteca/175655010212_Monografia_Adriano_Fagner.pdf
Metodologia para Análise e Solução de Problemas | MASP 32
6 - Aplicação do MASP e PDCA
6.1.2 Exemplo de Aplicação do Ciclo PDCA
Agora, você verá um exemplo de aplicação do ciclo PDCA na situação do estudante João. Ele está no 
mestrado em educação, cursando suas primeiras disciplinas, mas, no momento, muito insatisfeito 
com seu desempenho. Seus resultados nas avaliações são apenas satisfatórios e João quer mais!
Acerca disso você pode refletir fazendo as seguintes ponderações:
De acordo com os objetivos de João, ele precisa melhorar seus hábitos de estudo, conse�
guindo efetuar a leitura completa dos artigos propostos pelos professores.
Como João saberá que as melhorias foram efetivadas? Ele considera as notas um ótimo 
indicador para avaliar seu desempenho, então irá utilizá-las para verificar se realmente 
melhorou.
Agora, veja como pode ser aplicado o ciclo PDCA no caso do João, em dois ciclos.
Primeiro Ciclo
Planejamento
João resolve incluir mais 20 horas de estudo por semana na sua agenda de atividades. Conclui que 
precisa reduzir as atividades sociais, levantar mais cedo e ir dormir mais tarde, para completar às 20 
horas propostas. O início da nova rotina ocorrerá no domingo seguinte ao estabelecimento do plano, 
sua medição ocorrerá a cada 60 dias.
Execução
João reorganiza sua rotina e parte rumo aos seus objetivos, porém, alguns imprevistos no trabalho 
impedem que ele cumpra suas 20h semanais, atingindo no máximo 10h.
Verificação
 João constata que atingiu apenas 50% de sua meta estipulada, percebendo que terá que organizar 
melhor sua rotina profissional, sobrando maior carga horária aos estudos. Suas notas permaneceram 
apenas satisfatórias.
Ação Corretiva
 João faz uma análise do seu dia a dia, refletindo sobre suas atividades pessoais e profissionais. Deste 
momento, surgem novas ideias e possibilidades.
Veja como seria a aplicação de um segundo ciclo do PDCA no caso de João.
Metodologia para Análise e Solução de Problemas | MASP 33
6 - Aplicação do MASP e PDCA
Segundo Ciclo
Planejamento
João troca informações com alguns colegas de aula, percebendo novas possibilidades. Decide ajustar 
os horários de sua rotina, passa a efetuar suas atividades físicas às 6h da manhã, encontros com os 
amigos são reduzidos para uma vez por semana.
Execução
João consegue realizar a nova rotina, cumprindo com suas 20h semanais de estudo.
Verificação
João identifica dois resultados vinculados ao seu plano: 
1) suas notas elevaram para conceito bom; 
2) seu corpo começou a apresentar sinais de fadiga e cansaço.
Ação Corretiva
João reflete sobre seu esforço e resultados alcançados, conversa com familiares e busca identificar 
novas ações. Seu novo objetivo é manter os estudos e aumentar sua qualidade de vida.
Mesmo chegando a um bom resultado, João ainda poderia incluir novas ações ao seu ciclo PDCA. 
Lembre-se que sempre existe espaço para melhorias. O “bom” pode virar “ótimo” e, depende, essen�
cialmente, da sustentação de nossas ações.
No contexto empresarial, o ciclo PDCA pode proporcionar melhorias a diferentes áreas, por exemplo: 
 � construção de ações para atingir às metas de vendas; 
 � desenvolvimento de estudos para aumentar a capacidade produtiva da empresa;
 � planejamento de ações para melhorar o nível de satisfação dos clientes;
 � redução de gastos organizacionais.
Agora é com você!
Agora, acesse o Material de Estudo na sala virtual desse curso no AVA e faça as atividades de “Reflita e 
Responda” propostas.
Metodologia para Análise e Solução de Problemas | MASP 34
6 - Aplicação do MASP e PDCA
6.2 MASP - MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Pode-se compreender o método de análise solução de problemas (MASP) como um desdobramento 
do ciclo PDCA, organizado em etapas ou passos sucessivos. 
Seu foco é analisar e solucionar problemas, permitindo a realização do controle da qualidade em toda 
a empresa.
Você lembra qual é o conceito de problema? 
Problema consiste num efeito indesejado de um processo, ou seja, um resultado do qual não se está 
satisfeito. Sendo a meta o resultado desejado de um processo, o problema pode ser entendido 
como uma meta que não foi alcançada.
Observe que é importante separar efeito de causa, pois, para um mesmo problema (efeito), pode-se 
ter uma série de causas distintas, que uma vez eliminadas ou controladas farão com que o problema 
seja solucionado ou permaneça sob controle.
Importante
Lembre-se que esta é a função do Diagrama de Ishikawa (causa e efeito) visto no início do curso.
Ao utilizar o método MASP na análise de problemas, a equipe de melhoria da empresa passa a seguir 
uma metodologia estruturada que permite evitar que sejam tomadas decisões precipitadas acerca 
do problema, propiciando seu claro entendimento, permitindo optar pelo caminho mais rápido e de 
melhor custo-benefício, esgotando todas as possíveis soluções.
Os passos a seguir representam os desdobramentos do MASP, com as devidas orientações para sua 
execução:
Passo 1: Identificação do Problema
 � Selecionar o problema a solucionar, desenvolver uma análise de prioridades na empresa.
 � Levantar as condições atuais de perdas e possibilidades de ganhos.
 � Identificar os responsáveis e a equipe de trabalho, propondo os prazos para conclusão.
Passo 2: Observação
 � Compreender o problema, identificando dados históricos da frequência com que ele ocorre.
 � Observar as características do local, sua estrutura física, ambiente, padrões de trabalho, 
nível de treinamento da equipe, entre outros.
Passo 3: Análise
 � Identificar e selecionar as causas mais prováveis do problema.
 � Discutir com a equipe de trabalho, percebendo a interação entre os processos.
Metodologia para Análise e Solução de Problemas | MASP 35
6 - Aplicação do MASP e PDCA
Passo 4: Plano de Ação
 � Elaborar as estratégias e, consequentemente, o plano de ação, preferencialmente deve�
mos utilizar o modelo5W2H.
 � Definir com muito critério as responsabilidades e prazos para cumprimento pragmático 
das ações.
Passo 5: Ação
 � Divulgar o plano de ação para todos os colaboradores da empresa.
 � Treinar e desenvolver as pessoas, buscando a participação e compromisso de todos.
 � Executar e acompanhar as ações, registrando seus resultados.
 � Coletar os dados necessários para validação das ações propostas.
Passo 6: Verificação
 � Comparar os resultados com as metas esperadas.
 � Verificar a resolução efetiva do problema.
 � Listar as eventuais anomalias.
 � Caso os resultados não sejam alcançados, permanecendo o efeito indesejável, deve-se retor�
nar ao passo 2 (observação).
Passo 7: Padronização
 � Elaborar ou alterar o padrão atual, desenvolvendo um procedimento formal para padroni�
zar as ações efetuadas.
 � Comunicar e orientar os colaboradores envolvidos para utilização do novo padrão.
Passo 8: Conclusão
 � Registrar os avanços obtidos pela equipe de trabalho.
 � Relacionar os eventuais problemas remanescentes ou anomalias identificadas no trabalho.
 � Planejar a solução dos problemas remanescentes, voltando a aplicar o MASP.
 � Refletir sobre o trabalho realizado, oportunizando melhorias futuras.
Ao realizar cada passo do MASP são desdobrados os problemas identificados na empresa e são cons�
truídas ações efetivas para solucioná-los. Com constantes verificações e avaliações das melhorias pro�
postas, forma�se um ciclo virtuoso de correção e melhoria organizacional.
Como visto, o MASP utiliza várias ferramentas integradas para buscar a resolução de um problema. 
Metodologia para Análise e Solução de Problemas | MASP 36
6 - Aplicação do MASP e PDCA
Desta forma, recomenda-se uma utilização específica para cada cada fase. Observe cada uma delas 
para escolher as ferramentas mais adequadas para cada caso.
Figura 12: Método de solução de problemas - MASP
PDCA
P
FLUXOGRAMA OBJETIVO
Definir o problema e verificar sua importância.
Investigar as caracteríscas do problema.
Descobrir as causas fundamentais.
Recapitular o processo de solução de problemas para trabalhos futuros.
FASE DO MASP
Identificação do problema
Observação
Análise
Plano de Ação
Execução
Verificação
Bloqueio foi efetivo?
Padronização
Conclusão
Conceber um plano para as causas fundamentais.
Aplicar o plano para bloquear as causas.
Verificar se o bloqueio foi efetivo.
Previnir contra o reaparecimento do problema.
D
C
A
1
2
3
4
5
6
7
8
?
Fonte: Campos (2004, p. 67).
1 Identificação do problema: para isso pode-se utilizar o Diagrama de Pareto, o Fluxogra�
ma ou o Brainstorming, que será apresentado na sequência como Ferramenta Complementar.
3 Análise: recomenda-se a utilização do Diagrama Ishikawa (causa e efeito), Folha de 
Verificação e Histograma, desta forma vamos avaliar as causas de cada problema, seus 
impactos e dimensão.
4 Plano de Ação: metodologia do 5W2H. Com esta aplicação organiza-se as ações e 
controla-se sua execução, com constantes verificações de prazos e desdobramentos.
6 Verificação: podem-se utilizar o Diagrama de Pareto, Histograma, Folha de Verificação 
e Diagrama de Dispersão. 
Perceba que o MASP é sequencial e funciona como um efetivo desdobramento do ciclo PDCA. 
“É preciso reforçar a necessidade de que todos os colaboradores estejam comprometidos com a 
filosofia de melhoria contínua (kaizen), conhecendo de forma profunda os processos de traba-
lho. O uso contínuo do MASP é uma forma concreta de demonstrar e obter o comprometimento 
dos colaboradores no tão almejado crescimento organizacional”
 (MARSHALL JUNIOR et al, 2005).
Lembre-se que o MASP é um método, processual e pragmático, com etapas definidas, por isso é im�
portante que você não ignore nenhum deles. Isto porque muitos erros de aplicação podem ser iden�
tificados ao longo desse processo. 
Metodologia para Análise e Solução de Problemas | MASP 37
6 - Aplicação do MASP e PDCA
Veja, nas áreas destacadas alguns cuidados sugeridos na aplicação do MASP.
PDCA
P
FLUXOGRAMA OBJETIVO
Definir o problema e verificar sua importância.
Investigar as caracteríscas do problema.
Descobrir as causas fundamentais.
Recapitular o processo de solução de problemas para trabalhos futuros.
FASE DO MASP
Identificação do problema
Observação
Análise
Plano de Ação
Execução
Verificação
Bloqueio foi efetivo?
Padronização
Conclusão
Conceber um plano para as causas fundamentais.
Aplicar o plano para bloquear as causas.
Verificar se o bloqueio foi efetivo.
Previnir contra o reaparecimento do problema.
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Fonte: Campos (2004, p. 67).
2 Observação: Observe sempre. Muitos acreditam que conhecem devidamente a em�
presa e seus processos, não sendo preciso observar in loco o problema identificado. A 
observação alimenta o processo de análise, não é possível resolver alguma coisa sentados 
numa sala, fechados e isolados das áreas relacionadas ao problema.
3 Análise: A etapa de análise necessita de profundidade, visões superficiais, ideias vagas 
e imprecisas não fazem parte do processo. Utilize as ferramentas da qualidade propostas 
anteriormente para dissecar o problema e suas potenciais causas, direcione a análise com 
muita objetividade e visão sistêmica.
7 Padronização: Não esqueça a etapa de padronização, pois nela podemos ser uma 
vítima da euforia, afinal o problema foi resolvido. Porém, padronizar é fundamental, pois 
garante que o mesmo problema não volte a ocorrer, motivado pela mesma causa. Comu�
nique as mudanças e treine a equipe de trabalho para o novo procedimento.
8 Conclusão: A etapa de conclusão, que é o passo 8 de aplicação do MASP, é frequente�
mente ignorada, portanto, não executada. No entanto, finalizar o processo garante apren�
dizado e alimenta um novo ciclo com infinitas oportunidades de melhoria.
A vasta maioria das decisões gerenciais é baseada no bom senso, experiência, palpites, entre outros. 
O Brasil é uma ampla vitrine de decisões que podem ser vistas como equivocadas. 
Reflita sobre o exemplo de uma empresa fictícia, a JJ Comércio de Eletrônicos que neste momento está 
perdendo o que chamamos de market share.
Diante deste fato, a empresa decide realizar uma reunião e o gerente faz a seguinte afirmação: “-Nos�
so problema é falta de vendedores”. Quando alguém com autoridade, como um supervisor, gerente 
ou diretor da empresa, faz uma afirmação destas, a solução do problema é fácil: é só contratar mais 
vendedores. Porém, foram contratados os novos vendedores e o market share continuou caindo. 
Market Share: o Market share mede o grau de participação das empresas no mercado, tendo como 
foco a venda de determinados produtos. Trata-se de conceito muito utilizado na área de marketing.
Metodologia para Análise e Solução de Problemas | MASP 38
6 - Aplicação do MASP e PDCA
Então, será que de fato este era o problema?
Como visto, o problema é um efeito indesejado, a falta de vendedores poderia ser uma causa, den�
tre muitas outras possíveis, como: 
 � preço dos produtos; 
 � atendimento inadequado; 
 � formas de pagamento; 
 � qualidade dos produtos, entre outras. 
Podemos captar a partir desta situação, recorrente no Brasil, que os empresários brasileiros precisam 
aprender a analisar suas variáveis e identificar corretamente seus problemas, detalhando as possíveis 
causas. 
A análise é parte fundamental da aplicação do método MASP.
6.3 IDENTIFICANDO ANOMALIAS E PROBLEMAS
Compreender a diferença entre anomalias e problemas torna-se aprendizado vital para a correta uti�
lização das ferramentas da qualidade e metodologias de melhoria e solução de problemas.
Anomalia é todo acontecimento diferente do usual. Pode ser um defeito em um produto, um ruído 
estranho na máquina, uma falha em um equipamento, um erro num relatório, uma reclamação de um 
cliente, entre outros. Em outras palavras, anomalia é qualquer ocorrência não esperada, consistindo em 
um desvio das condições normaisde operação.
Pode-se simplificar este conceito vinculando as anomalias ao “meio” dos processos, podendo ser con�
sideradas como fatores causadores dos problemas. Como já vimos anteriormente, os problemas são 
efeitos indesejados, estão no final dos processos. Esta relação ficou bastante evidente quando obser�
vamos o Diagrama Causa e Efeito (Diagrama de Ishikawa).
TRANSPORTE
PRODUÇÃO
COMPRA DA 
MATÉRIA-PRIMA
CONTROLE DE
QUALIDADE
EFEITOS-FINSMEIOS-CAUSAS
ESTOCAGEM
VENDA
Metodologia para Análise e Solução de Problemas | MASP 39
6 - Aplicação do MASP e PDCA
Na sequência, veja as oitos etapas idealizadas pelo consultor Vicente Falconi Campos, para tornar o 
processo de identificação de problemas mais eficaz. 
Esses passos podem ser aplicados para solucionar “problemas” no cotidiano das empresas, compre�
endendo desde a busca por melhores resultados organizacionais até a correção de detalhes de um 
processo produtivo.
[historia_quadrinhos]
A identificação de anomalias e problemas de forma ágil, com ações corretivas utilizando métodos 
como o ciclo PDCA e o MASP, possibilita a manutenção da competitividade da empresa.
Agora é com você!
Agora, acesse o Material de Estudo na sala virtual desse curso no AVA e faça as atividades de “Reflita e 
Responda” propostas.
Metodologia para Análise e Solução de Problemas | MASP 40
7 FERRAMENTAS COMPLEMENTARES
A partir de agora, você conhecerá duas ferramentas complementares, muito úteis na identificação de 
soluções e melhorias organizacionais:
Braisntorming ou tempestade de ideias
É uma técnica aplicada em grupos, com intuito de estimular a reflexão e a busca por solu�
ções para problemas específicos encontrados nas empresas. 
 Bechmarking ou busca das melhores práticas
É uma técnica utilizada para avaliar as melhores práticas disponíveis no mercado, ou seja, 
a forma como os processos ou tarefas são executados, para posterior adaptação e aplica�
ção na empresa. 
7.1 UTILIZAÇÃO DO BRAINSTORM
O Brainstorming ou “tempestade de ideias” é uma ferramenta desenvolvida para explorar a potencia�
lidade criativa de um indivíduo ou de um grupo de trabalho.  
A técnica
A técnica propõe a união de pessoas, utilizando a diversidade de pensamentos e experiências para 
gerar soluções inovadoras, sugerindo qualquer pensamento ou ideia que vier à mente a respeito do 
tema explorado pela empresa. 
O Objetivo
Seu objetivo é reunir o maior número possível de ideias, visões e possibilidades que levem a uma solu�
ção efetiva, eliminando o problema apresentado pela empresa ou propiciando melhorias ao processo 
organizacional.
As Reuniões
A preparação para reuniões de Brainstorming é muito importante, o professor Ralph Keeney (2016), 
da Universidade Duke, nos Estados Unidos, propôs uma visão mais eficiente e racional da ferramenta, 
pautando sua utilização em dois passos introdutórios e fundamentais: 
1) Primeiro passo: dar aos participantes apenas uma visão geral sobre o tópico não funciona. 
Os objetivos da resolução do problema devem ser explicitados antes que se pense em algu�
ma alternativa viável. 
Lembre-se de que: é preciso ter clareza sobre o que será discutido.
7 - Ferramentas complementares
Metodologia para Análise e Solução de Problemas | MASP 41
2) Segundo passo: evite conclusões precipitadas. 
Lembre-se de que: os participantes podem ancorar seu pensamento em ideias que estão 
sendo apresentadas e desconsiderar alternativas importantes.
Para saber mais, acesse a matéria Como fazer um Brainstorm eficiente no Portal Exame. 
Agora, veja uma sugestão de roteiro para implementação da ferramenta de Brainstorming.
Definição do Problema
Toda reunião deve começar com a definição clara e direta do problema. Aqui estará o pro�
pósito do Brainstorming. Durante o encontro, as pessoas devem focar neste assunto sem 
perder o direcionamento.
Conhecimento dos Objetivos
Antes de iniciar, tenha certeza de que o grupo tem conhecimento profundo e exato sobre 
as necessidades e objetivos do encontro.
Construção do Ambiente 
As pessoas precisam se sentir confortáveis no local em que o Brainstorming será realizado. 
Recomenda-se conduzir o processo fora do contexto do ambiente de trabalho, deslocando 
as pessoas de sua rotina, esta mudança pode auxiliar no desenvolvimento da criatividade 
e na ampliação das ideias.
Preparação da Mente
Antes de iniciar a sessão é importante que os participantes sejam inspirados pelo orga�
nizador da reunião, neste momento pode-se utilizar um coffee break, música, dinâmicas, 
vídeos motivacionais, enfim, situações para descontrair e despertar o grupo. 
Discussão Coletiva
O encontro necessita transcorrer com suspensão total de julgamento, o que significa que 
a opinião e sugestão de todos é importante e precisa ser tratada. Para evitar que uma ou 
duas pessoas dominem a conversa, deixando ideias de lado, a recomendação é que sejam 
usadas todas as anotações dos participantes envolvidos, num ambiente em que todos se 
sintam à vontade para falar ou opinar. 
Outra sugestão é a da igualdade de oportunidades, o moderador ou organizador do brains-
torming, normalmente, o gestor do processo e responsável pela solução do problema nunca 
deve deixar uma pessoa apresentar todas as suas alternativas de uma vez, todos participantes 
devem sugerir ideias sequencialmente.
Quantidade é Importante
Abra a torneira das ideias, quanto mais melhor. É preciso acumular o máximo de ideias 
para que se possa descartar as ruins e medianas e ficar com as boas.
https://exame.abril.com.br/carreira/como-fazer-um-brainstorming-eficiente/
7 - Ferramentas complementares
Metodologia para Análise e Solução de Problemas | MASP 42
Mudar e Combinar 
Em qualquer momento da atividade as ideias podem ser modificadas e combinadas, cons�
truindo propostas iniciais de solução (ressalva-se que as ideias originais devem ser guarda�
das para potencial utilização).
Agrupamento
Junte as ideias semelhantes, estabelecendo pequenos grupos de pensamento, estas infor�
mações poderão se tornar a origem de ações práticas voltadas à resolução do problema.
Reforça-se a necessidade de moderação no transcorrer da sessão, pois julgamentos precipitados po�
dem gerar conflitos de ideias e interesses, cabendo ao moderador intervir e reforçar os princípios 
elementares da técnica. Sugere-se que estes combinados sejam acordados com os participantes antes 
do início da atividade, definindo também o tempo de realização.
Importante
Após a utilização do Brainstorming, as ideias agrupadas e selecionadas podem se tornar ações práticas 
com a utilização dos planos de ação 5W2H. Perceba que as ferramentas que você está estudando são 
complementares, todas, dentro de suas características e funções apoiam os métodos de solução de 
problemas e melhorias organizacionais, especificamente o MASP e PDCA.
Agora, você verá alguns exemplos de situações envolvendo a aplicação do Brainstorming.
Cenário: as vendas da empresa reduziram e a equipe comercial não está conseguindo 
reverter o cenário. 
Aplicação da Ferramenta: o brainstorming permite um novo olhar, com representantes de 
todos os setores, discutindo de forma aberta novas alternativas.
Cenário: o processo produtivo apresenta dificuldades operacionais, não atingindo cons�
tantemente sua meta de produtividade. 
Aplicação da Ferramenta: possibilita pensar além do tradicional, buscando novas formas 
de fazer as coisas ou ideias para otimização dos processos.
Cenário: a empresa apresenta dificuldades financeiras, não consegue honrar os compro�
missos assumidos. 
Aplicação da Ferramenta: o Brainstorming permite uma discussão sem barreiras, com a 
participação de vários setores da empresa, interagindo e buscando as melhores alternati�
vas para mudança de cenário.
7 - Ferramentas complementares
Metodologia para Análise e Solução de Problemas | MASP 43
7.2 UTILIZAÇÃO DO BENCHMARKING
O processo de Benchmarking remonta aos primórdios da civilização, quando os exércitos da antigui�dade buscavam o maior número de informações possíveis sobre o estágio de operação do exército 
inimigo, com o propósito de se aperfeiçoar nos pontos identificados como frágeis. 
Assim, num ambiente de caráter competitivo, torna-se muito útil o emprego deste método que em 
sua essência busca identificar as melhores práticas do mercado e reproduzi-las em novos cenários.
O Benchmarking pode ser definido como: 
“método para comparar o desempenho de um processo ou produto com o seu similar, que este-
ja sendo executado de maneira mais eficaz e eficiente, dentro ou fora da organização, visando 
entender as razões do desempenho superior, adaptar à realidade da empresa e implementar 
melhorias significativas”.
Fundação Nacional da Qualidade (FNQ, 2015).
Essa definição abrange todos os aspectos importantes da filosofia do Benchmarking:
 � a comparação em si;
 � a utilização de informações similares;
 � a escolha de melhores desempenhos; e o 
 � objetivo principal, que é proporcionar melhorias significativas nos processos e produtos, 
demonstrados por meio de resultados objetivos.
A ferramenta precisa ser compreendida como um processo gerencial, devendo ser aplicada de 
forma contínua e estratégica, possibilitando que as melhores práticas identificadas sejam incorpo�
radas e adaptadas à realidade da empresa.
O Benchmarking trabalha a partir de quatro pilares básicos, veja a seguir a descrição apresentada pela 
FNQ (2015):
Reciprocidade
Disposição para compartilhar informações sobre o objeto do estudo com as organizações de refe�
rência. Muitas vezes, elas são chamadas de parceiras, exatamente, por se tratar de uma relação de 
parceria, da forma “ganha-ganha”. 
Ação representada pelo ganho conjunto dos envolvidos em determinada negociação. 
Caracterizada pela construção de parcerias e alianças de trabalho.
7 - Ferramentas complementares
Metodologia para Análise e Solução de Problemas | MASP 44
Analogia
Existência de similaridade entre os objetos comparados, independente do setor de atuação, do porte 
e de ser organização congênere ou não. Os objetos da comparação são considerados similares se os 
conhecimentos intrínsecos existentes podem, direta ou indiretamente, explícita ou implicitamente, 
serem transferidos entre organizações com a devida adaptação, considerando os contextos culturais, 
estruturais e organizacionais existentes.
Medição
Capacidade de avaliar a qualidade e o desempenho das práticas das organizações de referência e 
assegurar se são, de fato, efetivas. 
Validade
Pertinência, confiabilidade e comparabilidade das informações obtidas. Para que se possa implemen�
tar melhorias significativas nos processos, as informações obtidas nos estudos precisam ser válidas, 
sob pena de comprometer o estudo e não gerar as melhorias esperadas.
Pode-se classificar o Benchmarking em três categorias, com ações distintas e utilização da mesma es�
trutura de trabalho:
1ª. Categoria - Benchmarking Interno: ocorre quando se compara atividades semelhantes 
dentro da própria organização. Funcionando, principalmente, com empresas que possuem 
várias unidades de negócios, filiais ou departamentos, permitindo a comparação de de�
sempenho entre eles. Entende-se, neste caso, que a organização estará buscando as me�
lhores práticas internas, multiplicando sua utilização com toda a empresa. 
Exemplo: uma unidade industrial da BRF – Brasil Foods S/A, pode controlar melhor seus 
estoques e auferir melhores resultados, e sua metodologia de trabalho pode ser replicada 
para outras unidades.
2ª. Categoria - Benchmarking Competitivo: ocorre quando a comparação é realizada 
com empresas do mesmo segmento, podendo ser concorrentes diretos do mercado. 
Compreende-se, com esta aplicação, que a empresa irá buscar as melhores práticas exis�
tentes, buscando elevar seus padrões e superar seus concorrentes. 
Exemplo: uma empresa varejista pode apresentar maior agilidade no seu processo logísti�
co, conquistando fatia importante de mercado ancorada neste quesito. Suas concorrentes 
buscarão informações sobre o modelo utilizado, tentando ajustar suas operações e mini�
mizar esta vantagem competitiva.
7 - Ferramentas complementares
Metodologia para Análise e Solução de Problemas | MASP 45
3ª. Categoria - Benchmarking Genérico: ocorre quando são comparados processos de em�
presas que operam em segmentos diferentes, atuantes na indústria, comércio ou prestação 
de serviços, ou seja, empresas diferentes em sua essência de negócio. Seu objetivo é iden�
tificar as melhores práticas de gestão no mercado e adaptá-las à realidade da organização. 
Por exemplo: comparar o processo de cobrança de uma indústria alimentícia com uma 
instituição financeira.
A aplicação do Benchmarking implica na adoção de cinco passos essenciais: 
1) Planejar. 
2) Coletar. 
3) Analisar. 
4) Adaptar. 
5) Melhorar. 
Veja, na tabela, os conceitos vinculados a estes passos.
Tabela 1 - Fases para realização do Benchmarking
1. PLANEJAR 2.COLETAR 3.ANALISAR 4.ADAPTAR 5.MELHORAR
Definir o 
objetivo da 
equipe
Definir 
métodos de 
coleta
Identificar 
melhores 
desempenhos
Adequar 
melhores 
práticas
Implementar 
melhorias
Entender o 
objeto de 
estudo
Coletar dados
Determinar 
melhores 
práticas
Comunicar 
resultados
Monitorar 
resultados
Selecionar 
organizações 
de referência
Registrar 
conclusões
Projetar 
desempenho
Definir metas e 
planos
Reavaliar 
referências
Fonte: Adaptado de FNQ (2015, p.10).
Para implantar o Benchmarking e gerar os resultados esperados, é fundamental que se crie uma cul�
tura de utilização da ferramenta na empresa. A premissa é que haja um processo gerencial contínuo 
estruturado, e não apenas utilizações esporádicas, com ações isoladas.
Algumas experiências de empresas líderes de mercado, com a aplicação do Benchmarking tornaram�
-se conhecidas mundialmente. O caso de maior repercussão foi o da Xerox. 
7 - Ferramentas complementares
Metodologia para Análise e Solução de Problemas | MASP 46
Caso Xerox
No início da década de 1980, a Xerox apresenta uma participação de mercado na venda de copia�
doras de aproximadamente 80%. Todavia, numa tarde de domingo, Charles Christ, presidente do 
grupo, leu um anúncio no The New York Times, que oferecia copiadoras essencialmente iguais 
as de sua empresa, em termos de função e desempenho, sendo vendidas no varejo por menos 
do que lhe custava fabricá-las. A fabricante das novas copiadoras era a japonesa Cannon. Em res�
posta, a Xerox enviou uma equipe operacional ao Japão para estudar, nos mínimos detalhes, o 
processo, o produto e o material. As suas palavras de despedida à equipe foram: “Eu preciso de 
um referencial, algo com o qual eu possa me comparar para entender para onde devemos ca�
minhar, a partir de agora”. Esse benchmarking competitivo resultou em metas de desempenho 
específicas, e não no palpite ou na intuição de alguém sobre o que precisa ser feito - que é o ver�
dadeiro poder do processo. A qualidade melhorou de 91 defeitos a cada 100 máquinas para 14. 
As falhas de linha (definidas como as peças defeituosas na linha) caíram de 30.000 para cada um 
milhão de peças para 1.300. Houve ainda, uma redução de 66% no tempo de desenvolvimento do 
equipamento” (Fonte: Revista Exame, 1999). 
Observe, a partir deste caso, que foi aplicado o benchmarking competitivo, como estratégia para 
identificar os pontos fortes e fracos e as potenciais melhorias. A partir das conclusões obtidas 
com esta ferramenta a empresa Xerox pôde implementar as melhorias necessárias para manu�
tenção de suas atividades e recolocação no mercado. 
Como o benchmarking envolve troca de informações entre organizações, sendo muitas delas con�
fidenciais, há necessidade de se manter uma conduta ética na realização dos estudos. 
Metodologia para Análise e Solução de Problemas | MASP 47
8 SEIS SIGMA
A Metodologia
Pode-se definir a metodologia do Seis Sigma como um conjunto de práticas desenvolvidas para me�
lhorar