Gerenciamento de Riscos em Projetos

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Gerenciamento 
de riscos em projetos
Introdução
Quando falamos em riscos somos normalmente remetidos a sentimen-
tos como insegurança, incerteza, tensão e, em casos mais extremos, pânico. 
Mas por que nos sentimos tão afrontados com os riscos inerentes a qualquer 
atividade cotidiana? Pelo simples fato de não sabermos seus impactos, por 
desconhecermos as consequências que uma série de riscos com os quais li-
damos diariamente podem trazer para as nossas vidas, seja no âmbito pes-
soal ou profissional.
E qual a melhor forma de combatermos os riscos que nos cercam? Muitas 
podem ser as respostas a essa pergunta, mas com certeza todas elas terão 
algum tipo de relação com o estabelecimento de planos de contingências, 
o entendimento dos impactos e a preparação adequada para absorvê-los, a 
tentativa de antecipar suas causas e minimizar os eventuais impactos.
Outro aspecto fundamental a se observar quando do gerenciamento de 
riscos é o da qualidade, pois o estabelecimento de políticas e procedimentos 
voltados à qualidade de processos e produtos auxilia e muito na mitigação 
de riscos, por antecipar eventuais problemas e estabelecer regras para uma 
eventual ocorrência.
Em um mundo no qual a velocidade e o ritmo das mudanças é cada vez 
maior, o que aumenta de forma exponencial a probabilidade de ocorrências 
de problemas, estar atento e se antecipar a essas ocorrências é missão cada 
vez mais presente no cotidiano de cada um de nós.
Gerenciamento da qualidade
Para entendermos melhor o significado do termo “qualidade”, vamos co-
nhecer duas definições sobre o tema:
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“Uma medida da extensão até a qual uma coisa ou experiência satisfaz a 
uma necessidade, resolve um problema ou adiciona valor a alguém” (ABREU, 
2004).
“Quando se trata de qualidade no mercado, a única coisa que importa é a 
experiência do cliente” (Karl Albrecht).
Em resumo, qualidade é o atendimento pleno dos requerimentos ou ne-
cessidades de um solicitante. E quando pensamos em atender um cliente 
dentro de um determinado projeto, temos que levar em consideração que 
até chegar ao resultado final teremos que lidar com diferentes tipos de riscos, 
que irão acontecer nos mais diversos aspectos do empreendimento – finan-
ceiros, técnicos ou de recursos humanos.
O conceito de gerenciamento da qualidade
Durante muito tempo o gerenciamento da qualidade foi tratado como 
simplesmente um processo de seleção, de separar as coisas que estavam 
bem daquelas que não estavam, ou seja, a ênfase estava na identificação 
do problema. Uma grande quantidade identificada como de má qualidade, 
com grande percentual de rejeição, sinalizava aos gestores que o processo 
tinha problemas e, portanto, era merecedor de uma investigação, ganhava 
prioridade em relação aos demais, pois poderia estar comprometendo os 
negócios da empresa.
O gerenciamento da qualidade foi sendo aprimorado por diversos espe-
cialistas até chegar ao conceito de gerenciamento da qualidade total, de-
senvolvido pela indústria japonesa em meados do século passado e que foi 
incorporado pelas empresas do Ocidente nas últimas décadas.
O enfoque dos especialistas em qualidade
Três especialistas contribuíram de maneira significativa para o desenvol-
vimento do gerenciamento da qualidade: Edwards Deming, Joseph Juran e 
Phillip Crosby.
Demings trabalhou na primeira metade do século XX no Ministério da 
Agricultura dos Estados Unidos, e a partir de trabalhos estatísticos e de aná-
lise de amostragem definiu 14 pontos para gerenciamento, entre os quais se 
destacam:
Gerenciamento de riscos em projetos
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o permanente objetivo de melhoria; �
a eliminação da inspeção em massa; �
o treinamento permanente e a constância na melhoria; �
a integração das atividades; �
o incentivo ao orgulho por uma execução perfeita. �
O Dr. Joseph Juran criou logo em seguida aos trabalhos de Deming os 10 
passos para a melhoria da qualidade, a partir da condução de cursos de qua-
lidade realizados no Japão na década de 1950. Com base nesses treinamen-
tos ele criou também uma metodologia, que ficou conhecida como “Trilogia 
Juran”, que abrangia os seguintes aspectos:
Planejamento da qualidade – É o processo de preparação para a ob- �
tenção dos objetivos da qualidade. É um conjunto de atividades para 
desenvolver os produtos e processos necessários para atender às ne-
cessidades dos clientes.
Controle da qualidade – É o processo para assegurar os objetivos da �
qualidade durante as operações.
Aperfeiçoamento da qualidade – É o processo para produzir com ní- �
veis superiores e inéditos de execução. Visa elevar a qualidade a no-
vos níveis de desempenho, sejam eles de forma incremental (melhoria 
contínua) ou inovador (melhoria radical).
Já Phillip Crosby trabalhou muito a questão do incremento de custos por 
problemas na qualidade, e ao desenvolver os 14 passos para a melhoria da 
qualidade criou os “Quatro Absolutos da Qualidade”:
Qualidade significa conformidade aos requerimentos. �
Qualidade começa com a prevenção. �
Qualidade define que o padrão de performance é “zero defeitos”. �
Qualidade é medida pelo custo da não conformidade. �
O que o trabalho desenvolvido por todos eles tem em comum é que a 
comunicação entre áreas e pessoas deve ocorrer de maneira rápida e trans-
parente, que a qualidade é dinâmica e, portanto, sujeita a mudanças, que 
a educação e o treinamento devem ser itens permanentes de qualquer or-
Gerenciamento de riscos em projetos
130
ganização preocupada em atingir níveis de excelência em qualidade, e que 
a liderança em busca da qualidade deve partir da alta administração, para 
garantir prioridade e foco na qualidade em todos os empreendimentos.
O gerenciamento da qualidade total (TQM)
O TQM (do inglês Total Quality Management), é uma cultura empresarial 
que incorpora à sua rotina um processo de melhoria contínua, em busca da 
satisfação das necessidades dos seus clientes, sendo muito utilizado também 
no gerenciamento de qualquer tipo de projeto, pois tem como princípio a re-
alização das atividades de forma correta desde a primeira vez, visando evitar 
erros com consequentes perdas no processo.
Por ter foco total na qualidade orientada para o cliente, tem seu suces-
so mensurado pelo total atendimento às necessidades do cliente, o que faz 
com que o sistema seja estruturado da seguinte forma:
Deve ser competitivo frente às demandas do mercado, pois de nada �
adianta buscar a satisfação do cliente se não estiver devidamente ca-
pacitado para tal missão.
Demanda mobilização total da organização frente às necessidades dos �
clientes, pois todos os pontos de contato com os clientes devem estar 
focados no atendimento de seus requerimentos.
A organização deve ser estruturada como um sistema aberto, no qual �
todas as partes estão interligadas, trabalhando em prol de um objetivo 
único, que é o de chegar ao resultado esperado pelo cliente.
Não existe uma única forma de se chegar ao resultado, todas aquelas �
que atendem aos requisitos de qualidade e às necessidades dos clien-
tes são válidas.
Algumas características do TQM são bastante pertinentes no desenvolvi-
mento de projetos, pois trazem impactos positivos em seus diversos aspec-
tos. As mais importantes são:
Estimula ciclos de melhoria, fazendo com que esforços, no sentido de �
evitar a reincidência de erros, sejam empreendidos e as lições apren-
didas replicadas em etapas posteriores do projeto ou em empreendi-
mentos futuros.
Gerenciamento de riscos em projetos
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Propõe a redução de tempos de execução das atividades através da �
simplificação e aumento de eficiência.
Promove a análise estatística dos fatos, possibilitando a revisão dos �
acontecimentos, o acompanhamento do desempenho e a compara-
ção com os indicadores da concorrência, o que permite aos gestores 
rever o planejamento e propor planos de ação corretiva.
O ciclo da gestão da qualidade total (PDCA)
O ciclo PDCA (do inglês Plan-Do-Check-Act), ou Planejar-Fazer-Analisar- 
-Executar, foi criado porShewhart e aplicado por Deming no Japão do pós- 
-guerra, para gestão do desenvolvimento do processo de melhoria contínua. 
Embora sua aplicação esteja voltada para o ambiente empresarial, o ciclo 
pode também ser utilizado em todas as atividades da vida cotidiana.
Está dividido em 4 passos principais:
Planejamento – Estabelecer metas ou identificar problemas, através da �
análise dos dados e dos processos envolvidos, visando à elaboração de 
um plano de ação.
Execução – Realizar as atividades conforme plano de ação elaborado �
na etapa de planejamento.
Verificação – Monitorar e confrontar de forma periódica os resultados �
contra o que foi planejado, de forma a rever o planejamento inicial e 
estabelecer novas ações para o alcance dos resultados objetivados.
Ação – Aprimorar a execução e corrigir eventuais falhas, aumentando �
a eficiência e a eficácia dos processos em questão.
Sua utilização em projetos está bastante difundida pela própria evolu-
ção da gestão da qualidade, que costumava ocorrer ao longo do desenvol-
vimento de um empreendimento, e que em tempos recentes ocorre desde 
o momento da concepção do projeto, estando presente em todas as etapas 
do seu desenvolvimento.
A figura a seguir apresenta o ciclo da qualidade com os pontos principais 
em cada um dos quatro passos.
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Ação
– Aprimoramento
– Resultados
Verificação
– Avaliação
– Decisão
Execução
– Desenvolvimento
– Implementação
Planejamento
– Objetivos
– Organização
PDCA
Requisitos para um sistema 
de gestão da qualidade
A utilização de um sistema de gestão da qualidade pressupõe o atendi-
mento de alguns requisitos para o funcionamento adequado do processo:
Definição de políticas e objetivos – Definir os responsáveis pelas ativi- �
dades, promover a compreensão dos objetivos por todos na organiza-
ção, disponibilizar recursos para as atividades de verificação, nomear o 
representante que será responsável pela gestão do sistema.
Definição de controles – Definir qual será a forma de controle dos pro- �
jetos e da documentação pertinente.
Montagem do sistema de auditoria – Alinhar o esquema de auditoria �
com o planejamento do projeto para garantir a efetividade da execu-
ção. Definir procedimentos para investigação de não conformidades, 
com planos de ação preventiva e corretiva.
Treinamento – Identificar necessidades de treinamento e selecionar as �
pessoas a serem treinadas.
Gerenciamento de riscos em projetos
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Ferramentas de gestão da qualidade
Dentre as diversas ferramentas utilizadas para auxiliar no processo de 
gestão da qualidade em qualquer tipo de atividade, detalhamos a seguir três 
das mais conhecidas.
O diagrama de causa e efeito
Também conhecido como “Diagrama 6M”, por ter como identificador de 
causas seis palavras que se iniciam com a letra “M” (materiais, métodos, mão 
de obra, máquinas/equipamentos, meio ambiente e medidas), propõe a in-
vestigação de uma ocorrência utilizando os seguintes passos:
defina claramente o problema; �
identifique as causas; �
classifique-as conforme o 6M; �
analise as causas por grupo de classificação; �
defina as soluções com base nas causas e não nos efeitos. �
A figura a seguir representa um exemplo de um diagrama desse tipo, com 
algumas causas analisadas sob o 6M.
Materiais
Métodos/Processos Mão de obra/Pessoas
Máquinas/Equipamentos
Dependência de 
fornecedor único
Falta de manutenção 
preventiva
Desmotivação
Formação técnica inadequada
Produtos com 
defeitos
Temperatura do ambiente 
de operação inadequada
Insumos de baixa 
qualidade
Falta de padrões 
documentados
Baixo nível de 
padronização
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A matriz GUT
Essa ferramenta trabalha com a proposta de priorizar a resolução dos pro-
blemas a partir da criação de uma matriz, na qual os problemas são listados, 
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pontuados pelo usuário a partir de uma avaliação de três fatores (gravidade, 
urgência e tendência) e classificados com base na pontuação obtida pela 
multiplicação dos três fatores.
Vamos a um exemplo de como funciona a matriz para melhor entendi-
mento da sua aplicação.
Problemas G U T G x U x T
1. Concepção do imóvel de forma não alinhada com as 
expectativas do mercado 5 4 1 20
2. Retração dos investidores por tendências macro-
econômicas 5 5 4 100
3. Mão de obra adequada não disponível no momento 
requisitado 5 5 3 75
4. Planejamento de custos inconsciente 4 3 3 36
5. Longos períodos de chuva 3 4 2 24
G – Grande U – Urgência T – Tendência
A metodologia 5W2H
A partir de uma série de perguntas, o usuário pode estabelecer um plano 
de ação para resolver qualquer tipo de problema. As perguntas serão feitas 
com base em sete palavras da língua inglesa, cinco delas começadas por “W” 
e duas por “H”:
W � hat (O que) – Define o problema;
W � ho (Quem) – O executor da ação corretiva;
W � hen (Quando) – Data para execução da tarefa;
W � here (Onde) – Local para realização da tarefa;
W � hy (Por que) – Motivo para a realização da tarefa;
H � ow (Como) – Forma de execução da tarefa;
H � ow much (Custos) – Quanto irá custar o trabalho.
Com essas perguntas todo e qualquer problema poderá ser identificado 
e as ações para sua resolução planejadas e executadas. Vamos a um exemplo 
de um plano de ação com base nessa ferramenta.
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Plano de ação
Setor: administrativo Responsável: José
Objetivo: Redução de custo com fotocópias em 30% Data: 30/11/20XX
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Quem
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Quando
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Onde
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O conceito de gerenciamento de riscos
O que é um risco num ambiente empresarial? Risco é um impacto signifi-
cativo e não isolado que pode influenciar negativamente a performance do 
negócio. Se estivermos falando de riscos em um projeto, é tudo aquilo que 
se refere a atividades perigosas ou fatores que, se ocorrerem, irão aumen-
tar a probabilidade de que os objetivos de tempo, custo e performance não 
sejam alcançados.
E o que é a atividade de gerenciar esses riscos? O gerenciamento de riscos 
é uma forma organizada e proativa de identificar e mensurar riscos, de modo 
a desenvolver opções para lidar de forma adequada com eles.
Dentro de um projeto os riscos podem ser gerados por quaisquer ati-
vidades executadas de forma interna ou externa ao empreendimento. Ao 
analisar as atividades que influenciam um projeto, deve-se tomar o cuidado 
de entender todos os impactos causados por elas, mesmo aqueles que apa-
rentemente afetarão de forma insignificante uma determinada área devem 
ser investigados, sob pena de causar pequenos estragos que em fases subse-
quentes terão sua magnitude ampliada em função de haver comprometido 
alguns módulos importantes do projeto.
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Identificação de riscos
A atividade de investigar riscos pressupõe uma busca exaustiva em todas 
as áreas afetadas pelo projeto, de modo a não deixar brechas para futuras 
ocorrências sem prévio conhecimento dos envolvidos. Estamos falando de 
investigar sistemas, processos e pessoas, que são as fontes potenciais de 
riscos a qualquer empreendimento.
Ao analisarmos os sistemas que interagem com o projeto, devemos nos 
atentar para outras áreas de interface que poderão estarrecebendo infor-
mações do projeto. Muitas vezes as informações geradas dentro do próprio 
projeto podem estar adequadas ao seu desenvolvimento, porém podem 
estar causando impactos negativos em outras atividades, portanto é uma 
avaliação que precisa ser feita de forma ampla, contemplando todas as inte-
rações existentes.
Quando pensamos em processos, a análise deve ser feita de forma aná-
loga a que fazemos em sistemas, pois a grande maioria das organizações 
tem seus processos executados por sistemas estruturados de gestão, ou seja, 
valem as mesmas precauções daquelas mencionadas na parte tecnológica.
As avaliações ficam mais complexas quando pensamos naqueles que 
executam os processos dentro dos sistemas. As pessoas podem gerar riscos 
adicionais àqueles gerados pela não integração de informações ou pela exe-
cução inadequada de um processo, pois são capazes de produzir atos exter-
nos aos regularmente estabelecidos, como sabotagens, desvios financeiros, 
vazamento de informações confidenciais e outros riscos oriundos de atitu-
des não condizentes com o ambiente profissional.
Ao executarmos a tarefa de identificação de riscos em um projeto deve-
mos documentar todos, para que possamos executar de forma estruturada 
as etapas subsequentes do gerenciamento de riscos. Para isso podemos uti-
lizar uma planilha como a do exemplo a seguir.
Área Descrição do problema N. item
Probabilidade
(A= alta; 
 M= média; 
 B= baixa)
Impacto
(A= alta; 
 M= média; 
 B= baixa)
Logística
Falta de caminhões para entrega 1 M A
Perda de produtos no armazém 2 B M Ca
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Área Descrição do problema N. item
Probabilidade
(A= alta; 
 M= média; 
 B= baixa)
Impacto
(A= alta; 
 M= média; 
 B= baixa)
Finanças
Controles contábeis inadequados 1 B A
Registro de pagamentos com 
atraso 2 M M
Ativos fixos sem identificação 3 A B
Fábrica Falta de energia elétrica 1 A A
Análise de riscos
Ao montarmos a matriz com (1) a identificação dos problemas, (2) a pro-
babilidade deles ocorrerem e (3) o impacto que causarão ao negócio ou 
ao projeto, estaremos criando condições para que os recursos disponíveis 
sejam adequadamente alocados à resolução dos problemas e consequente 
redução dos riscos.
Ao analisarmos o exemplo anterior, podemos estabelecer critérios para 
priorização a partir da combinação “probabilidade mais impacto”, ou seja, 
quanto maior a probabilidade e maior o impacto, maior prioridade deve ter 
a busca pela resolução do problema. Ao refazermos a matriz a partir desse 
critério, teríamos a seguinte ordem de prioridade:
Área Descrição do problema N. item
Probabilidade
(A= alta; 
 M= média; 
 B= baixa)
Impacto
(A= alta; 
 M= média; 
 B= baixa)
Prioridade
(Do menor 
para o maior)
Logística
Falta de caminhões 
para entrega 1 M A 2
Perda de produtos 
no armazém 2 B M 6
Finanças
Controles contábeis 
inadequados 1 B A 3
Registro de paga-
mentos com atraso 2 M M 4
Ativos fixos sem 
identificação 3 A B 5
Fábrica Falta de energia elétrica 1 A A 1
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Mitigação de riscos e contingência
Todo risco identificado deve ter uma ação correspondente para sua mi-
tigação, visando eliminar ou reduzir a probabilidade de sua ocorrência ao 
longo do projeto. Durante a análise do risco e a construção do plano de miti-
gação, devemos analisar alguns aspectos associados a ele para poder tomar 
a melhor decisão do que fazer com aquele problema:
Se o risco é passível de ser evitado, então devemos eliminá-lo antes �
que aconteça.
Se existe a probabilidade de reduzir o grau de severidade do risco, de- �
vemos tomar a ação para tal e fazer a pergunta: sua capacidade de 
provocar danos de grande monta foi reduzida? Caso a resposta seja 
positiva, devemos monitorar para que permaneça sob controle.
Se o risco é severo, mas controlável, devemos desenvolver planos para �
minimizar custos e reduzir a necessidade de controles sofisticados.
Caso o risco seja algo de difícil controle, devemos então preparar pro- �
cedimentos de contingência para preservar os processos o máximo 
possível e minimizar o impacto nas operações.
Quando analisamos opções que envolvam risco financeiro, no caso de 
riscos monetários equivalentes devemos optar sempre pela alternativa de 
menor variação, aquela que apresenta uma menor probabilidade de ocor-
rer, pois contempla um número menor de variáveis ou variáveis de menor 
abrangência.
A tomada de decisão em uma situação de incerteza pressupõe uma maior 
probabilidade de ocorrência para as situações de risco, pois ao decidirmos, 
sem ter o controle total da situação, podemos deixar escapar alguma variá-
vel não contemplada. Nesse caso devemos propor procedimentos de con-
tingência mesmo para aquelas situações em que alguém pode dizer: “Mas 
isso nunca vai acontecer”.
Nessas horas é melhor pecar pelo excesso que pela omissão. Toda e qual-
quer situação identificada deve ter um procedimento de contingência asso-
ciado, caso aquele risco não tenha sido eliminado na geração do plano de 
mitigação.
O quadro a seguir mostra um gerenciamento de riscos em um projeto de 
transferência de uma fábrica.
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Carlos Alberto Montagner.
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Gestão de riscos em processos de mudança
Todo e qualquer processo de mudança tem como ponto comum uma cer-
teza: que a mudança não será fácil por uma série de razões, entre as quais o ge-
renciamento de todos os riscos inerentes a um processo de transformação.
É necessário percorrer um grande número de etapas para completar de 
maneira bem sucedida um processo de mudança, e em todas essas etapas 
os riscos existem, variando de intensidade e de cuidados que se deve tomar 
para eliminá-los antes da próxima etapa, ou suavizá-los para que os impactos 
nas etapas subsequentes não atrapalhem o ritmo das atividades permitindoassim que a mudança seja implementada.
Um processo de mudança tem início a partir da identificação de um pro-
blema, ou da oportunidade gerada por um problema. O risco nesse caso é 
demorar a identificar o problema, permitindo com que este tome proporções 
enormes e demande esforços adicionais para viabilizar a mudança. No caso 
da oportunidade o risco é não enxergar todo o potencial que esta permite, 
gerando projetos com escopo inadequado ou com a prioridade incorreta.
Identificada a oportunidade, a próxima etapa é formar o grupo que irá 
liderar a mudança. As organizações costumam cometer erros ao montar o 
grupo ou apontar o líder, gerando riscos como a falta de coalizão na equipe 
ou uma liderança não capacitada para a complexidade do empreendimento. 
Esse tipo de risco causa muitas vezes o insucesso de um projeto, podendo 
em casos extremos até levar ao seu cancelamento.
Outro risco associado ao processo de mudança acontece ao se criar uma 
visão e desenvolver a estratégia para concretizar essa visão. Muitos projetos 
acabam tentando ir o mais rápido possível para a fase de implementação 
sem que as pessoas absorvam o cerne da mudança, sem entender claramen-
te os riscos e os impactos que a mudança irá trazer àquela organização. Esse 
risco pode, no futuro, gerar uma estrutura não alinhada com a nova realida-
de, o que poderá comprometer a velocidade de maturação da mudança e a 
obtenção dos resultados esperados.
O processo de comunicação sobre a mudança também traz embutidos 
riscos bastante altos, pois suas falhas podem ocasionar na falta de compro-
metimento dos envolvidos, pelo não entendimento da proposta, ou distor-
ções no seu desenvolvimento pela falta de clareza quanto aos propósitos. 
Gerenciamento de riscos em projetos
141
Administrando em tempo de grandes mudanças
(DRUCKER, 1999)
Os cinco pecados mortais dos negócios
Nos últimos anos ocorreu a queda de uma série de empresas outrora domi-
nantes: General Motors, Sears e IBM, entre outras. Em todos os casos, a causa 
principal foi pelo menos um dos cinco pecados mortais dos negócios – erros 
evitáveis que causam danos às empresas mais poderosas.
O primeiro pecado e, de longe, o mais comum, é o culto às altas margens 
de lucro e ao “preço alto”. O melhor exemplo de para onde isso leva é o quase 
colapso da Xerox nos anos 1970. Tendo inventado a copiadora – e poucos pro-
dutos na história industrial tiveram sucesso maior em tão pouco tempo –, a 
Xerox logo começou a acrescentar novas características às maquinas, cada um 
com preço objetivando a máxima margem de lucro e levando para cima o 
preço das máquinas. Os lucros da Xerox aumentaram, o mesmo acontecendo 
com o preço das ações. Mas a grande maioria dos consumidores, que necessi-
A comunicação externa também deve ter os riscos identificados, e aqueles 
que apresentarem possibilidades de causar ruídos ou prejuízo à imagem da 
organização devem ser endereçados.
Resumo
Gerenciar riscos é fator primordial para o sucesso de qualquer empreen-
dimento. Esse gerenciamento começa bem antes da fase de identificação 
dos potenciais riscos, ele se inicia com a construção de um sistema de quali-
dade, seja para gerenciar riscos em projetos ou operações.
Um sistema de qualidade bem estruturado auxilia tanto na identificação 
de problemas quanto na sua resolução, ele propicia às organizações cuidar 
desse tema de forma estruturada, a partir de metodologias e ferramentas 
que trazem efetividade e segurança ao processo de gestão.
Ampliando seus conhecimentos
Gerenciamento de riscos em projetos
142
tavam somente de uma máquina simples, tornou-se cada vez mais disposta a 
comprar de um concorrente. E quando a Canon japonesa lançou essa máqui-
na, dominou imediatamente o mercado americano. A Xerox mal sobreviveu.
Os problemas da GM – e de toda a indústria automotiva americana – resul-
tam, em grande parte, da fixação na margem de lucro. Em 1970, o Volkswagen 
Beetle (Fusca) havia conquistado quase 10% do mercado americano, mos-
trando que havia, nos Estados Unidos, demanda por um carro pequeno e de 
baixo consumo. Alguns anos mais tarde, depois da primeira “crise do petróleo”, 
aquele mercado havia se tornado grande e crescia rapidamente. Contudo, os 
fabricantes americanos haviam, por muitos anos, deixado o segmento para os 
japoneses, pois as margens de lucro dos carros pequenos pareciam ser muito 
inferiores àquelas dos carros grandes.
Essa impressão, em pouco tempo mostrou ser ilusória – como é normal-
mente. A GM, a Chrysler e a Ford tiveram, cada vez mais, de subsidiar seus 
compradores de carros grandes com descontos, abatimentos e bônus em di-
nheiro. No final, é provável que as Três Grandes tenham dado mais em subsí-
dios do que lhes teria custado o desenvolvimento de um carro pequeno com-
petitivo (e lucrativo).
A lição: o culto aos preços altos sempre cria um mercado para o concorren-
te, e altas margens de lucro não significam maximização dos lucros. O lucro 
total é a margem de lucro multiplicada pelo número de unidades vendidas. 
Portanto, o lucro máximo é obtido pela margem de lucro que produz o maior 
fluxo de lucro total, e normalmente essa é a margem que produz uma posição 
ótima de mercado.
O segundo pecado mortal está intimamente relacionado ao primeiro: fixar 
erradamente o preço de um novo produto, cobrando “aquilo que o mercado 
irá suportar”. Isso também cria uma oportunidade isenta de risco para a con-
corrência. Essa é uma política errada, mesmo se o produto estiver protegido 
por patentes. Se o incentivo for suficiente, um concorrente em potencial irá 
encontrar um meio para contornar a patente mais forte.
Hoje os japoneses dominam o mercado de máquinas de fax porque os 
americanos – que inventaram, desenvolveram e primeiro a produziram – co-
braram aquilo que o mercado iria suportar: o preço mais alto possível. Os 
japoneses, entretanto, lançaram a máquina nos Estados Unidos, dois ou três 
anos depois, a um preço 40% mais baixo, conquistando, assim, o mercado 
Gerenciamento de riscos em projetos
143
virtualmente da noite para o dia; o único fabricante americano que sobrevi-
veu foi uma pequena empresa que fez um produto especial em quantidades 
reduzidas.
Por outro lado, a DuPont permaneceu como maior produtora mundial de 
fibras sintéticas, porque em meados dos anos 1940 ela ofereceu ao mercado 
mundial seu náilon, novo e patenteado, ao preço pelo qual ele teria de ser 
vendido depois de cinco anos, para se garantir contra a concorrência. O preço 
era cerca de dois quintos inferior àquele que ela poderia ter conseguido com 
os fabricantes de meia e roupas íntimas femininas.
Esse movimento da DuPont retardou a concorrência em cinco ou seis anos, 
mas também criou imediatamente mercados para o náilon que ninguém na 
empresa havia imaginado (por exemplo, em pneus para carros), os quais, em 
pouco tempo se tornaram maiores e mais lucrativos que o mercado de roupas 
femininas jamais poderia ter sido. Portanto, a estratégia produziu para a DuPont 
um lucro total muito maior do que a cobrança daquilo que o mercado pudesse 
suportar. E a DuPont manteve os mercados quando surgiram os concorrentes.
O terceiro pecado mortal é fixar o preço com base nos custos. O que fun-
ciona é o preço ditando os custos. A maioria das empresas americanas e prati-
camente todas as europeias chegam aos seus preços somando os custos e adi-
cionando uma margem de lucro. E então, logo depois que lançam o produto, 
elas precisam começar a reduzir o preço, reprojetar o produto com enormes 
despesas, sofrer prejuízos e, com frequência, abandonar um produto perfeita-
mente adequado, porque teve seu preço incorretamente fixado. O argumento 
delas é: “Precisamos recuperar nossos custos e ter lucro”.
Isso é verdade, mas irrelevante: os clientes não acham que têm de garantir 
um lucro aos fabricantes. A única maneira sensata de fixar preços é começan-
do com aquilo que o mercado está disposto a pagar – supondo que é isso 
que a concorrência irá cobrar – e fazer o projetocom base nessa especifica-
ção de preço.
O preço ditado pelos custos é a razão para o desaparecimento da indústria 
americana de eletrônicos de consumo. Ela possuía a tecnologia e os produtos, 
mas operava com o preço ditado pelos custos e os japoneses praticavam o 
custeio ditado pelos preços. O preço ditado pelos custos também quase des-
truiu a indústria de máquinas operatrizes nos Estados Unidos e deu aos japo-
neses, que mais uma vez usavam o custeio ditado pelos preços, a liderança no 
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144
mercado mundial. O recente (e ainda modesto) retorno da indústria america-
na resulta de ela ter finalmente passado para o custeio ditado pelos preços.
Se a Toyota e a Nissan conseguirem expulsar os fabricantes alemães de 
carros de luxo do mercado americano, isso se deverá ao fato de elas usarem 
o custeio ditado pelos preços. É claro que começar pelo preço e então reduzir 
os custos dá mais trabalho inicialmente. Mas no final o trabalho será muito 
menor do que se você começar errado e passar anos com prejuízos até conse-
guir custos adequados – e muito melhor do que perder um mercado.
O quarto pecado mortal é sacrificar a oportunidade de amanhã no altar 
de ontem. Foi isso que aconteceu com a IBM. Sua queda foi causada, parado-
xalmente, por um sucesso único: reagiu, quase da noite para o dia, quando a 
Apple lançou o primeiro PC em meados dos anos 1970. Mas então, quando 
havia conquistado a liderança no novo mercados dos PCs, ela subordinou 
esse novo negócio e em crescimento ao seu velho e lucrativo negócio: o com-
putador de grande porte.
A alta direção praticamente proibiu que o pessoal dos PCs vendesse a 
clientes em potencial de computadores de grande porte. Isso não ajudou, 
como nunca ajuda, o negócio de computadores grandes, mas retardou o cres-
cimento do negócio de PCs. Tudo o que essa política fez foi criar vendas para 
os clones de máquinas IBM, garantindo, assim, que a empresa não colhesse os 
frutos de sua realização.
Essa foi a segunda vez que a IBM cometeu esse pecado. Há quarenta anos, 
quando fez seu primeiro computador, sua alta direção decretou que este não 
deveria ser oferecido onde pudesse interferir com a possível venda de cartões 
perfurados, então a “vaca leiteira” da empresa. A IBM foi salva por uma ação 
antitruste do Departamento de Justiça contra seu domínio do mercado de 
cartões perfurados, a qual forçou a direção a abandonar os cartões – e salvou 
o recém-nascido computador. Porém, na segunda vez, a Providência Divina 
não veio em seu auxílio.
O último pecado mortal é alimentar problemas e matar de fome as opor-
tunidades. Há muitos anos venho perguntando aos novos clientes quais são 
seus funcionários de melhor desempenho. E a seguir eu pergunto: “Em que 
eles estão trabalhando?”. Quase sem exceção, as pessoas de melhor desempe-
nho estão designadas para problemas – para o velho negócio que está afun-
dando mais depressa do que havia sido previsto; para velhos produtos que 
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