Apostila_LOGISTICA

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE OURO PRETO 
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LOGÍSTICA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Karine Araújo Ferreira 
 
 
 
ÍNDICE 
 
MÓDULO 1 - INTRODUÇÃO À LOGÍSTICA ............................................................... 1 
 
1 Conceitos ........................................................................................................................... 1 
2 Evolução da Logística ....................................................................................................... 2 
3 A Logística na Organização ............................................................................................. 5 
 
4 Sistema Logístico da Empresa ......................................................................................... 5 
4.1 Desenho da Rede de Suprimento ................................................................................. 7 
4.2 Desenho da Rede de Distribuição ................................................................................ 7 
 
5 Atividades da Logística .................................................................................................... 7 
5.1 Atividades Chave (primárias)....................................................................................... 8 
5.2 Atividades de apoio ...................................................................................................... 9 
 
6 Gestão da Cadeia de Suprimentos ................................................................................ 10 
6.1 Gestão da Cadeia de Suprimentos e Logística: Conceitos e Diferenças .................... 15 
 
7 Logística e Teoria dos Sistemas ..................................................................................... 16 
 
8 Logística e Estratégia Competitiva ............................................................................... 18 
8.1 Vantagem em Produtividade ...................................................................................... 19 
8.2 Vantagem em valor .................................................................................................... 20 
8.3 Obtendo Vantagem Competitiva através da Logística ............................................... 20 
 
9 Perspectivas para a Logística Brasileira ...................................................................... 21 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MÓDULO 2 - ATIVIDADES DA LOGÍSTICA ............................................................. 23 
 
10 Localização .................................................................................................................... 23 
10.1 Estrutura dos problemas de localização ................................................................... 23 
10.2 Fatores que influenciam a decisão de localização .................................................... 24 
10.2.1 Influências do lado dos fornecedores .............................................................. 25 
10.2.2 Influências do lado da demanda ...................................................................... 25 
10.3 Organização dos estudos de localização .................................................................. 25 
10.4 Teorias iniciais sobre Localização ........................................................................... 26 
10.5 Técnicas de Análise de Localização ......................................................................... 27 
10.5.1 Modelos de Locais Únicos .............................................................................. 28 
10.5.2 Modelos de Múltiplos Locais .......................................................................... 32 
 
11 Transporte ..................................................................................................................... 34 
11.1 Classificação dos Modais de Transporte .................................................................. 35 
11.2 Comparação entre as características operacionais dos diversos modais .................. 38 
11.3. Multimodalidade e Intermodalidade ....................................................................... 39 
11.4 Custos de Transporte ................................................................................................ 39 
11.5 Tecnologias .............................................................................................................. 40 
11.6 Operadores Logísticos .............................................................................................. 41 
 
12 Serviço ao Cliente ......................................................................................................... 43 
 
13 Estoques ......................................................................................................................... 45 
13.1 Decisões relacionadas à gestão de estoques ............................................................. 45 
13.2 Políticas de Estoques ................................................................................................ 46 
13.3 Localização de estoque............................................................................................. 47 
 
14 Armazenagem ............................................................................................................... 51 
14.1 Aspectos Gerais ........................................................................................................ 51 
14.2 Sistemas de Distribuição .......................................................................................... 53 
 
15 Sistemas de Informação e Logística ............................................................................ 55 
 
15.1 Sistemas de Informação e Tecnologias de Informação: Conceitos e Diferenças ..... 56 
15.2 Fluxo de Informação e Processamento de Pedidos .................................................. 57 
15.3 Sistemas de Informação na Logística ....................................................................... 58 
 
16. Logística Reversa ......................................................................................................... 60 
 
Bibliografia ......................................................................................................................... 63 
 
 
1 
 
Universidade Federal de Ouro Preto - Engenharia de Produção 
Profa. Karine Araújo Ferreira 
MÓDULO 1: INTRODUÇÃO À LOGÍSTICA 
 
1 Conceitos 
A palavra logística é de origem francesa - do verbo loger, que significa “alojar”, 
estando associada ao suprimento, deslocamento e acantonamento de tropas. Na sua origem, 
portanto, o conceito de logística estava essencialmente ligado às operações militares. A 
partir daí, a logística apresentou uma evolução continuada, sendo atualmente considerada 
um dos elementos fundamentais na estratégia competitiva das empresas. 
Dias (1993) afirma que “logística é o conjunto de atividades que buscam maximizar 
a utilização de matérias-primas, desde sua origem até sua oferta no ponto de vendas; é a 
atividade que objetiva coordenar o fluxo de materiais, produtos ou serviços”. 
A logística empresarial estuda como a administração pode prover melhor nível de 
rentabilidade na distribuição de materiais e produtos aos clientes e consumidores, através 
de planejamento, organização e controle efetivo para as atividades de movimentação e 
armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos. 
A definição atual da logística engloba maior amplitude de fluxos que no passado. 
Anteriormente, as empresas incluíam a simples entrada de matérias-primas ou fluxo de 
saída de produtos acabados em sua definição de logística. Essa definiçãoexpandiu-se, 
incluindo todas as formas de movimentos de produtos e informações. 
O Council of Supply Chain Management Professionals define logística como “parte 
da Gestão da Cadeia de Suprimentos que planeja, implementa e controla de maneira 
eficiente e efetiva o fluxo direto e reverso e a armazenagem de produtos, bem como os 
serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de 
consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor” (Council of Supply 
Chain Management Professionals, 2005). Esta definição inclui suprimento, distribuição, a 
movimentação interna e externa de matérias-primas e bens acabados. 
Seja qual for o conceito mais adequado, a questão evidente é que a logística vem se 
tornando um diferencial competitivo para as empresas. Aliado aos conceitos modernos da 
gestão constitui ferramenta essencial para a vantagem competitiva. 
 
 
 
 
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Profa. Karine Araújo Ferreira 
2 Evolução da Logística 
Baseado na literatura pesquisada pode-se notar que os autores dividem opiniões 
sobre o processo de evolução da logística, principalmente no que se refere a sua origem e 
número de fases que esta apresenta. 
Baseado na síntese das idéias apresentadas por diferentes autores (Ballou,1993; 
Figueiredo & Arkader, 2000 , Novaes, 2001) pode-se apontar as cinco fases principais no 
processo de evolução da logística. 
 
- Primeira Fase: Do campo ao mercado 
A primeira fase, denominada “do campo ao mercado”, teve seu início situado na 
virada para o século XX, sendo a economia agrária sua principal influência teórica. A 
principal preocupação, no caso, era com questões de transporte para produção de 
escoamento agrícola. 
 
- Segunda Fase: Funções Fragmentadas 
Esta fase originou-se na Segunda Guerra Mundial, estendendo-se ao início da 
década de 60. Após a guerra, a indústria procurou preencher importantes lacunas de 
demanda existentes no mercado consumidor (automóveis, eletrodomésticos, bebidas), 
aproveitando a capacidade ociosa e novos processos de produção em série. O pensamento 
logístico estava voltado, aqui, para identificação dos principais aspectos da eficiência no 
fluxo de materiais, em especial as questões de armazenamento e transporte, tratadas 
separadamente no contexto da distribuição de bens. As empresas apresentavam funções 
logísticas dispersas por toda organização, considerando-as como atividades de apoio às 
demais áreas. 
 
- Terceira Fase: Integração Rígida 
Pode-se caracterizar esta terceira fase como uma busca inicial da racionalização 
integrada da cadeia de suprimentos, mas ainda muito rígida, pois não permitia a correção 
dinâmica, real time do planejamento a longo tempo. 
Esta fase vai do início da década de 60 até os primeiros anos da década de 70. 
Trata-se do começo de uma visão integrada nas questões logísticas, explorando-se aspectos 
como custo total e abordagens de sistemas. Pela primeira vez, o foco deixa de recair na 
distribuição física para englobar um aspecto mais amplo de funções, sob influência da 
 
 
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economia industrial. Esta fase não permitiu ainda uma abrangente integração, devido a 
preocupação com o desempenho de funções específicas ou escassez de sistemas de 
informações adequados para esta integração. 
 
- Quarta Fase: Integração Flexível 
A quarta fase se iniciou nos anos 70 até meados dos anos 80 e ainda é 
implementada em algumas empresas. É caracterizada pela integração flexível entre os 
componentes da cadeia de suprimento em dois níveis: dentro da empresa e nas inter-
relações da empresa com seus fornecedores e clientes. A integração das empresas, no 
entanto, ocorre em um sistema duas a duas. Só na quinta fase é que o conjunto de 
empresas, que formam a cadeia de suprimentos, se integram de forma abrangente, cobrindo 
a cadeia de suprimento desde os fornecedores, passando pela manufatura e varejo, e indo 
até o consumidor final. O desenvolvimento de sistemas de informação tornou-se condição 
básica para o desenvolvimento para esta fase, dada a necessidade de planejamento e 
coordenação de todos os processos. Nesta fase observa-se também maior preocupação com 
a satisfação plena do cliente, entendendo como tal não somente e consumidor final, como 
também todos os elementos intermediários, que por sua vez são os clientes dos 
fornecedores que os antecedem na cadeia de suprimento. 
 
- Quinta fase: Integração Estratégica - Gestão da Cadeia de Suprimentos 
A quinta fase, que vai de meados da década de 80 até o presente, tem ênfase 
estratégica, como indica o rótulo que lhe foi atribuído: “a logística como elemento 
diferenciador”. Identificada como a última fronteira empresarial em que se podem explorar 
novas vantagens competitivas, é aí que surge o conceito de Gestão da Cadeia de 
Suprimentos, cujo pano de fundo é a globalização e o avanço da tecnologia. 
A vertente mais rica no atual pensamento em logística é sem dúvida a da Gestão da 
Cadeia de Suprimentos da Cadeia de Suprimentos. Nessa nova abordagem, a integração 
entre os processos ao longo da cadeia de suprimento continua a ser feita em termos de 
fluxo de materiais, de informação e de dinheiro, mas, agora, os agentes participantes atuam 
conjuntamente e de forma estratégica, buscando os melhores resultados possíveis em 
termos de redução de custos, desperdícios e de agregação de valor para o consumidor final. 
Há, assim, uma quebra de fronteiras, que antes separavam os diversos agentes da cadeia 
logística. Nas outras fases, cada elemento da cadeia de suprimento tinha um papel bem 
 
 
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delineado: o fornecedor entregava a matéria-prima para o fabricante, a indústria fabricava 
o produto e o entregava ao varejista, e este o comercializava em suas lojas. Na quinta fase 
essa separação, já não é mais nítida, havendo uma interdependência de operações entre 
elementos da cadeia. 
As características que distinguem esta fase das demais são: 
 ênfase absoluta na satisfação plena do consumidor final; 
 formação de parcerias entre fornecedores e clientes, ao longo da cadeia de 
suprimento; 
 abertura plena, entre parceiros, possibilitando acesso mútuo às informações 
operacionais e estratégicas; 
 aplicação clássica de forma sistêmica e continuada, visando agregar o máximo valor 
para o consumidor final e eliminar os desperdícios, reduzindo custos e aumentando a 
eficiência. 
A Figura 2.1 ilustra a evolução da Logística: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Figueiredo e Arkader (2000, p.51) 
Figura 2.1: Evolução da Logística 
Fase da Cadeia de 
Suprimentos 
Logística como Diferenciação 
 
anos 80 até hoje 
Fase da Integração Flexível 
 
Integração Logística Flexível 
 
70 até meados dos anos 
Fase da Integração Rígida 
 
Começo da Integração Logística 
 
 anos 60 até início dos anos 
 
Fase das Funções 
Fragmentadas 
Funções Logísticas Dispersas 
 
Segunda Guerra até início dos 
Fase do Campo ao Mercado 
 
Economia Agrária 
 
Início do Século XX até 
 
 
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3 A Logística na Organização 
 Estrategicamente, a logística ocupa uma posição intermediária entre produção e 
marketing. Porém, como é impossível dividir as funções de uma empresa sem alguma 
sobreposição de responsabilidade pelomenos em algumas delas, atividades de interfaces 
devem ser criadas. Assim, a logística deve tratar também com estas interfaces entre 
produção e marketing. A Figura 3.1 mostra quais as interfaces da logística com o 
marketing e produção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Ballou (2001, p.33). 
Figura 3.1 - Interfaces da Logística com o Marketing e Produção. 
 
A visão de processo e não por funções obriga a integração interfuncional e do fluxo 
físico entre compras, produção e distribuição física. A logística agrega ao produto valor de 
tempo e lugar, fortalecendo o marketing e apoiando a produção no suprimento das 
necessidades de suas operações. 
 
4 Sistema Logístico da Empresa 
A aplicação da logística como fonte de vantagem competitiva baseia-se na sua 
gestão de forma integrada, sendo tratada como um sistema, ou seja, um conjunto de 
componentes interligados, atuando de forma coordenada em busca de um objetivo comum. 
Este sistema é composto pelos canais logísticos que se estendem a jusante (distribuição 
para o mercado consumidor) e a montante (fornecimento de peças e componentes) da 
empresa. Conforme pode ser visualizado na figura 4.1, a gestão da logística integrada cuida 
 
 
 
 
 LOGÍSTICA 
 Atividades: 
 Transportes 
 Estoques 
 Processamento 
 de pedidos 
 Manuseio de 
 materiais 
 
Atividades 
de interface: 
 Programação 
da produção 
 Localização 
da planta 
 Compras 
 
Atividades 
de interface: 
 Padrões de 
serviços 
ao cliente 
 Precificação 
 Embalagem 
 Localização 
do varejo 
 
MARKETING 
 Promoção 
 Pesquisa 
de mercado 
 Mix de 
 produto 
 Gerenciamento 
da equipe de 
vendas 
 
PRODUÇÂO/ 
OPERAÇÔES 
Atividades 
 Controle de qualidade 
 Programação da 
 produção 
 Gestão de equipamento 
 Planejamento da 
Capacidade 
 Mensuração do trabalho 
 
Produção - 
Interface com 
a logística 
Marketing - 
Interface com 
a logística 
 
 
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da movimentação geral dos produtos, que se dá por três áreas: suprimento, apoio à 
produção e distribuição física, vinculando a empresa a seus clientes e fornecedores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Bowersox & Closs (2001, p.44). 
FIGURA 4.1 - A Integração Logística. 
 
 Os componentes da figura 4.1 são definidos da seguinte forma: o fluxo de materiais 
abrange a movimentação e a armazenagem de materiais e produtos acabados, e o fluxo de 
informações identifica recursos específicos dentro de um sistema logístico para atender 
algum tipo de necessidade. O canal de suprimento engloba atividades relacionadas com a 
obtenção de produtos e materiais para dar apoio à produção ou à revenda, definindo o 
quanto comprar no momento exato e ao menor custo. A área de apoio à manufatura 
concentra-se na gestão de estoque e movimentação de materiais nas fases de fabricação. 
Por fim, a área da distribuição física trata da disponibilidade de produtos acabados para a 
venda ao mercado final. A área sombreada identifica a necessidade de integrar às 
operações de compra, produção e marketing da empresa, que, por outro lado, devem ser 
integradas com as operações dos fornecedores e clientes. 
O nível de serviço, política de estoques, custos etc diferem bastante entre o Setor de 
Suprimento e a Distribuição Física. É possível, no entanto, coordenar o transporte de 
insumos com a transferência/distribuição de produtos acabados em certos casos, de 
maneira aproveitar o retorno dos veículos. Com isso, reduzem-se custos, pois parte da frota 
deixará de retornar vazia a seus pontos de origem. 
 O desenho da Rede de Suprimentos, de um lado, e o da Rede de Distribuição Física, 
de outro, deve ser realizado de forma separada, sempre que possível. Num segundo 
instante, procurar-se-á integrar as duas redes, caso seja possível. 
 
 
Fluxo de Materiais 
Fluxo de Informações 
Suprimento 
 
Apoio à 
manufatura 
Distribuição 
Física 
 
Clientes Fornecedores 
 
 
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4.1 Desenho da Rede de Suprimento 
 Para se desenhar a rede são necessárias algumas observações sobre as 
características. Em primeiro lugar, as origens do suprimento são bastante variadas. Podem 
ser vários os critérios, como: tipo do terminal, nos casos em que os suprimentos são 
transferidos a partir de outros meios de transporte (portos marítimos ou fluviais, 
aeroportos, pátios ferroviários, terminais intermodais); tipo de fornecedor (industria ou 
produtor, atacadista ou intermediário, jazida da própria empresa); a geografia (estado, 
capitais, regiões do interior, municípios, países/importação). 
 Para cada problema específico haverá um conjunto de origens, que dependerá da 
natureza dos produtos, diversificação da linha de produção da empresa, dispersão 
geográfica etc. 
 Os destinos dos suprimentos são, em geral, as unidades de produção da empresa 
(fábricas) e os armazéns ou depósitos. 
 A distribuição espacial dos nós (pontos de origem, fábrica, depósitos ou armazéns 
etc) na representação gráfica deve ser feita de forma esquemática, mas garantindo a 
visualização das condições reais do problema. É necessário um desenho claro da rede, 
porém isto é bastante difícil, pois se for fazê-lo na escala exata, com as ligações seguindo 
os percursos reais (estradas), etc, será de difícil compreensão, se for muito criativo sem 
relação físico-espacial com a rede real poderá dificultar a percepção dos que nela estão 
inseridos. Outro aspecto a evitar é o cruzamento de muitos pontos na rede. 
 
4.2 Desenho da Rede de Distribuição 
 O processo de desenho da rede é análogo ao de suprimento, entretanto a rede de 
distribuição é mais complexa do que a de suprimentos, embora haja exceções. 
 Na distribuição física os pontos de origem da mercadoria são constituídos pelas 
fábricas e pelos depósitos, próprios ou de terceiros. Os pontos de destino podem ser 
classificados segundo os mesmos critérios definidos para o ponto de origem da rede de 
suprimentos. Isso ocorre porque as características das duas redes são opostas. 
 
5 Atividades da Logística 
A administração eficiente do fluxo de bens para atender à demanda exige 
planejamento, programação e controle de uma gama de atividades logísticas. A gestão 
 
 
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destas atividades varia de empresa para empresa, dependendo da sua estrutura e da 
importância destas atividades para suas operações. 
Para Bowersox & Closs (2001), a competência logística é alcançada pela 
coordenação do projeto da rede de instalações, informação, transporte, estoque, 
armazenagem, manuseio de materiais e embalagens. 
Outra classificação é dada por Ballou (2001), que identifica aquelas atividades que 
são de importância primária (atividades chave) para o alcance dos objetivos logísticos, bem 
como atividades de suporte a estas atividades. 
 
5.1 Atividades Chave (primárias) 
As atividades chave são: transporte, gestão de estoques, fluxo de informação e 
processamento de pedidos, serviço ao cliente. Essas atividades são consideradas primárias 
ou chave porque englobam a maior parcela do custo total da logística e são fundamentais 
para o cumprimento da tarefa logística. 
- Transporte: é a atividade logística mais importante,pois o transporte para 
movimentação de matérias-primas e/ou produtos acabados representa a maior parcela dos 
custos logísticos na maioria das empresas. Dentre as decisões associadas à atividade de 
transportes na logística pode-se citar: seleção de modal e serviço de transporte, Custo, 
velocidade, disponibilidade, confiabilidade, capacidade e freqüência, Intermodalidade 
(integração de vários modais), Frota Própria X Frota Terceirizada, Programação de 
veículos e tempo de entrega, Seleção de equipamentos. 
 
- Manutenção de estoques: disponibiliza os produtos à medida que são 
demandados, evitando assim escassez ou superprodução de produtos no mercado quando 
bem gerenciados. Decisões: localização de estoques, número e tamanho dos pontos de 
estocagem, política de estoque (quanto pedir, quando pedir, quanto manter em estoque), 
estratégias de estoque (puxado e empurrado...), métodos e sistemas de controle de estoques 
( JIT, Kanban, MRP), práticas de planejamento e gestão colaborativa (ECR, VMI). 
 
- Processamento de pedidos e fluxo de informações: é um fator importante para 
movimentação e entrega de produtos associados ao fator tempo. O processamento de 
pedidos engloba as seguintes decisões: processamento centralizado ou descentralizado; 
 
 
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grau de automação; sistemas e métodos de recebimento, tratamento e processamento de 
informações e pedidos; flexibilidade de atendimento. 
 
- Serviço ao Cliente: importante elemento para as empresas que desejam 
diferenciar seus produtos /serviços no mercado. As tarefas logísticas na atividade de 
serviço ao cliente incluem: identificar as necessidades e os desejos dos clientes para os 
serviços logísticos, determinar relação entre nível de serviço e rentabilidade, determinar 
elementos de pré-transação, transação e pós-transação, etc. 
 
5.2 Atividades de apoio 
As atividades de apoio são atividades secundárias relacionadas diretamente às 
atividades primárias. Embora possam ser tão críticas quanto às atividades chave, em 
algumas circunstâncias são consideradas contribuintes para realização de objetivos 
logísticos. São elas: Armazenagem, manuseio de materiais, embalagem de proteção, 
obtenção, programação do produto e manutenção de informação. 
 
- Armazenagem: refere-se à localização, dimensionamento da área, arranjo físico, 
recuperação de estoque e configuração do armazém, para o processo de estocagem. 
- Manuseio de materiais: está relacionado à movimentação de produto dentro do 
local de estocagem. 
- Embalagem de proteção: refere-se às dimensões adequadas de empacotamento 
para garantir a movimentação dos produtos sem danificá-los. 
- Obtenção: são atividades de entradas que estão associadas às decisões de compra, 
como fontes de suprimentos, quantidades, programação e a forma de compra. 
- Programação do produto: são atividades de saída que se referem às quantidades 
produzidas e quando e onde devem ser fabricadas. 
- Manutenção de informação: são informações necessárias de custo e desempenho 
dentro da empresa. A manutenção de uma base de dados é importante para seu melhor 
gestão, como, por exemplo, as informações de clientes, níveis de estoque, vendas, 
compras: etc. 
 
 
 
 
 
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6 Gestão da Cadeia de Suprimentos 
Ao adquirir um produto, o consumidor não imagina todo o processo necessário para 
transformar matéria-prima, mão-de-obra e energia em algo útil e desejável. O longo 
caminho que se estende desde a fonte de matéria-prima, passando pela fabricação dos 
componentes, pela manufatura do produto, pelos distribuidores, e chegando finalmente ao 
consumidor através do varejista, constitui a cadeia de suprimentos ou supply chain (SC). 
O termo gestão da cadeia de suprimentos, ou em inglês, supply chain management 
(SCM) vem sendo bastante difundido nos últimos anos. Com a disseminação do conceito, 
várias definições de gestão da cadeia de suprimentos têm surgido nos últimos anos. 
Segundo Lambert & Cooper (2000), há uma grande confusão sobre o que 
exatamente a gestão da cadeia de suprimentos envolve. De acordo com o mesmo autor, o 
termo foi introduzido no início de 1980 e é definido por membros do fórum da SCM como 
a integração de processos de negócios desde os usuários finais até fornecedores originais 
(primários) que provêm produtos, serviços e informações que adicionam valor para os 
clientes e stakeholders. 
Christopher (1997) afirma que a gestão da cadeia de suprimentos é 
significativamente diferente dos controles clássicos de materiais e fabricação em quatro 
sentidos. Em primeiro lugar, a cadeia de suprimentos é considerada como uma entidade 
única, ao invés da gestão fragmentada das áreas funcionais, tais como compras, fabricação, 
distribuição e vendas. A segunda característica da gestão da cadeia de suprimentos está 
diretamente relacionada à primeira, pois o suprimento é um objetivo compartilhado por 
praticamente todas as áreas funcionais e tem importante significado devido ao seu impacto 
sobre os custos totais e sobre o mercado. Em terceiro lugar, a gestão da cadeia de 
suprimentos altera o papel dos estoques, que agora, é visto como o último e não primeiro 
recurso. Finalmente, a gestão da cadeia de suprimentos exige uma abordagem sistêmica, 
onde é essencial a integração dos diversos membros da cadeia de suprimentos. 
Analisando a literatura, é possível verificar que existe confusão quanto ao 
significado exato do que seja SCM. Entretanto, existem algumas concordâncias: 
 passa por vários estágios de integração e coordenação, internas e externas à 
empresa; 
 envolve muitas organizações independentes; 
 inclui um fluxo de produtos e informações de duas mãos (materiais e serviços); 
 inclui também as relativas atividades gerenciais e operacionais; 
 
 
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 procura atingir metas de proporcionar um alto valor para ao cliente com a 
utilização adequada de recursos. 
A figura 6.1 ilustra uma hipotética SC, desenhada com base em uma empresa, 
tomada genericamente como empresa foco. 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Pires (2004). 
Figura 6.1 - Representação de uma SC. 
 
A empresa foco tem um conjunto de fornecedores que atua diretamente com ela 
(fornecedores de primeira camada) e assim por diante. Da mesma forma, a empresa foco 
possui um conjunto de clientes com os quais se relaciona de forma direta (simbolizados 
pelos distribuidores) e outro com os quais se relaciona de forma indireta (simbolizados 
pelo varejista e pelo cliente final). A figura 6.1 indica também os dois sentidos básicos dos 
relacionamentos que a empresa foco pode conduzir. São eles: 
 montante (upstream); no sentido de seus fornecedores; 
 jusante (dowstream); no sentido do cliente final. 
 Essa nomenclatura faz uma analogia direta do fluxo de materiais com a correnteza 
de um rio (ilustrada pelas setas entre as empresas na figura 6.1). Tem-se, então, a situação 
rio abaixo (jusante) e rio acima (montante). Ë importante lembrar que em uma SC podem 
existir fluxos e materiais também no sentido montante (fluxos reversos). Já o fluxo de 
informações em uma SC costuma acontecer nos dois sentidos, embora se possa considerar 
que o fluxo principal (informações sobre a demanda) ocorre no sentido montante. 
Fornecedor 
de segunda 
camada 
Fornecedor 
de primeira 
camada 
Cliente 
de primeira 
camadaCliente 
de segunda 
camada 
Fornecedor Fornecedor Empresa 
(Foco ou Focal) 
Distribuidor Varejista Cliente 
Final 
Sentido Montante 
(Upstream) 
Sentido Jusante 
(Downstream) 
 
 
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Uma estrutura de SC é apresentada por Lambert et al. (1998) que sugerem a 
classificação dos membros da SC em primários e de apoio (figura 6.2). Os membros 
primários são empresas ou unidades de negócios que executam atividade (operacionais ou 
gerenciais) que agregam valor ao longo da SC de determinado produto e/ou serviço. Já os 
membros de apoio são empresas ou unidades de negócios que fornecem recursos, 
conhecimento, etc. suportando os membros primários da SC, mas que não participam 
diretamente no processo de agregação de valor. Ë importante ressaltar que uma empresa 
pode, simultaneamente, realizar atividades primárias em um processo, bem como pode 
executar esses papéis em SCs distintas. Assim, a origem de uma SC é o ponto onde não 
existem fornecedores primários, só de apoio. Já o seu término é o ponto de consumo, ou 
seja, o ponto a partir do qual não será criado nenhum valor adicional e o produto e/ou 
serviço chega a seu cliente final. 
 
 
Fonte: Adaptado de Lambert et al. (1998). 
Figura 6.2 - Estrutura de uma cadeia de suprimentos 
 
Outra classificação é apresentada por Slack (1993) que divide a SC em três níveis, 
que são a cadeia total, a cadeia imediata e a cadeia interna, conforme ilustra a figura 6.3. 
 
Fornecedores 
de segunda 
camada 
Fornecedores 
de primeira 
camada 
Clientes 
de primeira 
camada 
Clientes 
de segunda 
camada 
Empresa 
Foco 
 
 
13 
 
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Profa. Karine Araújo Ferreira 
 
 
Fonte: Adaptado de Slack (1993) 
FIGURA 6.3 - Cadeia de suprimentos interna, imediata e total. 
 
Assim, temos que a cadeia interna é a composta pelos fluxos de materiais e 
informações entre departamentos, células ou setores de operação internos a própria 
empresa. A cadeia imediata é a formada pelos fornecedores e pelos clientes imediatos de 
uma empresa. Já a cadeia total é composta por todas as cadeias imediatas que compõem 
determinado setor industrial ou de serviços. 
Cooper et al. (1997) ampliam o escopo de análise para SCM, propondo 
metodologia na qual são considerados três elementos inter-relacionados: processo de 
negócios, componentes de gestão e estrutura da cadeia de suprimentos. 
Os processos de negócio são atividades que produzem um resultado específico para 
o cliente em termos de valor. Os processos fundamentais da cadeia de suprimentos são: 
Administração do relacionamento com clientes, Administração do Serviço ao Cliente, 
Administração da demanda, Atendimento de pedidos, Administração do fluxo de 
produção, Suprimento, Desenvolvimento e comercialização de Produtos. 
Os componentes de gestão são aqueles através dos quais os processos de negócio 
são estruturados e administrados. São identificados os componentes para planejamento e 
controle do SCM: planejamento e controle; estrutura de trabalho; estrutura organizacional; 
estrutura de instalações para o fluxo de produtos; estrutura de recursos de fluxo de 
informação; estrutura do produto; métodos de gestão; estrutura de poder e liderança dentro 
da cadeia de abastecimento; estrutura de riscos e recompensa; cultura e atitude. 
 
 
14 
 
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Profa. Karine Araújo Ferreira 
 
 
 
 
FLUXO DE PRODUTOS 
Compras Finanças Gestão de Materiais Produção Marketing & 
Vendas 
 
FLUXO DE INFORMAÇÃO 
Identificar interações entre 
recursos e atividades nas 
interfaces das empresas e 
delinear processos 
operacionais comuns para 
sua gestão e apoio aos 
processos de negócios 
Suprimento 
 
Produção 
Clientes Distribuição / 
Serviço 
 
Fornecedores 
 
 
Clientes 
Gestão de Relacionamento com Clientes 
Gestão de Serviço ao Cliente 
Gestão de Pedidos 
Gerenciamento da Demanda 
Gestão do Fluxo de Produtos e Materiais 
Desenvolvimento e Comercialização de Produtos 
Gestão e Desenvolvimento de Fornecedores 
P
R
O
C
E
S
S
O
S
 
D
E
 N
E
G
Ó
C
IO
S
 
Identificar os 
processos de 
negócios e quais 
funções e 
atividades de valor 
da empresa a eles 
relacionadas 
Logística Reversa (devoluções) 
Gestão da Cadeia de Suprimento 
(Componentes para coordenação dos processos de negócios entre as empresas) 
Planejamento e Controle Estrutura Interorganizacional 
Estrutura dos Processos de Trabalho Métodos de Gestão 
Estrutura para Fluxo Físico Estrutura de Poder e Liderança 
Estrutura para Fluxo de Informações (TI) Estrutura de Riscos e Recompensas 
Estrutura de Produtos Cultura e Atitude 
 
Fonte: Adaptado de Lambert et al. (1998) 
Figura 6.4: Dinâmica da cadeia de suprimento: escopo, função e entidades. 
A estrutura da cadeia de abastecimento é a configuração das empresas dentro da 
cadeia de abastecimento. O conhecimento e entendimento de como a estrutura de rede da 
cadeia de suprimentos é importante e envolve três aspectos estruturais principais: os 
membros da cadeia de suprimentos (membros principais ou de suporte); a dimensão 
estrutural da rede (estrutura horizontal, estrutura vertical ou posição horizontal da 
companhia dentro da cadeia de suprimentos); e os diferentes tipos de processo através da 
cadeia de suprimentos. 
Um exemplo de sua aplicação é mostrado na figura 6.4, que mostra a cadeia do 
fornecimento até o topo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
15 
 
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Profa. Karine Araújo Ferreira 
6. 1 Gestão da Cadeia de Suprimentos e Logística: Conceitos e Diferenças 
Há uma grande confusão a respeito do que exatamente a gestão da cadeia de 
suprimentos (SCM) envolve. Muitos livros e palestras sobre SCM utilizam o conceito 
como um sinônimo ou extensão para logística. Existe definitivamente a necessidade de 
uma integração de operações na cadeia de suprimentos que extrapola a Logística. Autores 
mais recentes defendem que o SCM transcende empresas, funções e processos de negócio. 
A Logística é apenas uma parte da gestão da cadeia de suprimentos. Isto transforma 
o conceito em algo mais do que logística. Para chegar ao objetivo de uma cadeia de 
suprimentos integrada, a maioria das funções e processos de negócios devem ser 
envolvidos. O conceito é muito mais abrangente e engloba atividades e funções que não 
estão presentes na gestão logística. O desenvolvimento de novos produtos, o envolvimento 
dos fornecedores desde a fase inicial de concepção de um produto (Early Supplier 
Involvement - ESI), bem como a gestão do relacionamento com o cliente (Customer 
Relationship Management - CRM) são práticas típicas da SCM e certamente não são 
práticas de logística. 
Hutt & Sped (2001) afirmam que SCM é focado na integração de todos os 
processos de negócio que adicionam valor para os consumidores. Logística, por outro lado, 
é focado nas atividades de movimentação e armazenagem de produtos e informações 
conduzidos através da cadeia de suprimentos para os consumidores. Assim, gestão da 
cadeia de suprimentos é uma disciplina mais ampla, integrada, que inclui a coordenação de 
um conjunto de processos de negócio em adição à logística. 
A cadeia de suprimento inclui todas as funções envolvidas no pedido do cliente, 
como desenvolvimento de novos produtos,marketing, operações, distribuição, finanças e o 
serviço de atendimento ao cliente, entre outras. Isto torna o conceito muito mais 
abrangente e engloba atividades e funções que não estão presentes na gestão logística. 
 Ambas logística e gestão da cadeia de suprimentos têm como objetivo do fluxo de 
materiais, serviços e informações, bem como o fluxo monetário desde os fornecedores 
iniciais até o consumidor final. Porém, conforme pode ser visualizado na figura 6.5, 
enquanto a logística cuida de atividades apenas nos contextos: operacional, planejamento 
e controle; a gestão da cadeia de suprimentos atua também no contexto de 
relacionamentos, através de iniciativas e práticas colaborativas entre os diversos parceiros 
que compões a cadeia de suprimentos. Assim, a gestão da cadeia de suprimentos engloba 
 
 
16 
 
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Profa. Karine Araújo Ferreira 
atividades nos três contextos mostrados na figura 6.5: operacional; planejamento e 
controle; e relacionamentos, vinculando a empresa aos fornecedores e clientes. 
 
 
Fonte: Bowersox et al. (1999) 
Figura 6.5 - Arcabouço Cadeia de Suprimentos 
 
7 Logística e Teoria dos Sistemas 
O enfoque sistêmico é de vital importância para a logística, pois não basta conhecer 
as partes do sistema como, por exemplo, o motor ou as asas de um avião sem conhecer as 
variáveis que influenciam na sustentação da aeronave, na sua governabilidade. Caso 
contrário, será impossível construir algo que realmente voe. Conhecer bem as partes não 
garante que estas sejam compatíveis, estas não poderão interagir e gerar um resultado 
eficaz, sem o conhecimento geral do processo. 
 O mesmo ocorre com a logística. Os setores que se interagem dentro da empresa 
tratam um mesmo problema sob diferentes enfoques: marketing, produção, transporte, 
finanças, etc. Dessa forma, a teoria dos sistemas constitui um dos pilares da logística 
aplicada. 
 Segundo Churchman (apud Alvarenga e Novaes, 2000, p.37), uma simples 
definição aceita para sistema é “um conjunto de partes coordenadas para realizar um 
conjunto de finalidades.” 
 Os sistemas possuem sete características que estão sintetizadas a seguir: 
1- O sistema é formado por componentes que interagem 
L
O
G
ÍS
T
IC
A
 
G
E
S
T
Ã
O
 D
A
 C
A
D
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IA
 D
E
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U
P
R
IM
E
N
T
O
S
 
 
 
17 
 
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Profa. Karine Araújo Ferreira 
Os componentes que formam um sistema (ou seja, seus subsistemas) devem 
trabalhar em conjunto. O funcionamento de um deles implica, quase sempre na 
participação orquestrada dos demais, ou de parte deles. 
 
2- Quando o sistema está otimizado, os componentes também o estão. 
Não se pode considerar isoladamente cada componente do sistema e otimizá-lo 
separadamente, desprezando os outros componentes e o conjunto. Neste caso, os 
resultados serão absurdos. Existem formas de otimizar algo, levando em consideração 
também restrições externas, permitindo que se alcance melhores resultados, 
respeitando ao mesmo tempo as condições de contorno. Dessa forma, um componente 
estará apto a responder eficientemente aos diversos tipos de soluções externas. 
 
3- Todo sistema tem pelo menos um objetivo. 
No projeto de sistemas, é preciso definir claramente os objetivos que se pretende 
atingir. No ataque aos problemas logísticos, a definição de objetivos, implica quase 
sempre, em compatibilizar metas conflitantes de setores diversos. 
 
4- A avaliação do desempenho de um sistema exige medida(s) de rendimento. 
Para identificar como está evoluindo o processo, é necessária a utilização de 
variáveis ou parâmetros capazes de avaliar se os objetivos determinados estão sendo 
alcançados. Estas variáveis e parâmetros constituem as medidas de rendimento do 
sistema. Segundo Alvarenga e Novaes (2000), o mais importante não é a busca do 
termo mais adequado e sim o processo de como medir o rendimento na prática e avaliá-
lo corretamente. 
 
5- Sistemas criados pelo homem requerem planejamento. 
Para que os objetivos determinados sejam alcançados, é necessário antes de tudo, o 
planejamento das tarefas que serão executadas. O alcance de bons resultados exige 
muito exercício, paciência e, sobretudo, método. 
 
6- A manutenção do nível de desempenho requer controle permanente. 
Para que um sistema continue a desempenhar suas funções com eficiência e 
procurando atingir seus objetivos, não basta planejar e implementar bem o sistema. É 
 
 
18 
 
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Profa. Karine Araújo Ferreira 
necessário também estabelecer controles para que este continue tendo sucesso, assim 
como um feedback (retroalimentação) no sistema, permitindo que se faça correções no 
rumo, de forma a garantir os objetivos desejados. 
 
7- Interação do sistema com o ambiente. 
Aquilo que o sistema não pode efetivamente interferir, faz parte do ambiente ou 
mundo externo. O desenvolvimento livre do sistema é limitado pelo ambiente através 
de restrições, normas entre outros. Na logística, o homem sistêmico deve considerar as 
restrições externas como fictícias, enquanto estiverem apenas no papel e na cabeça dos 
outros. Com essa postura, qualquer restrição externa deverá ser devidamente discutida 
e esclarecida, de forma que o responsável pelo sistema perceba com clareza as 
fronteiras do possível e os reais limites de restrições. 
 
O enfoque sistêmico permite que a solução de um problema não seja restrita apenas 
a uma solução viável, mas amplia a análise ao estudo de soluções alternativas. Ao se 
deparar com problemas mais profundos, de natureza multidisciplinar ou rígidas restrições 
técnicas, operacionais e sócio-econômicas, a engenharia clássica não traz bons resultados. 
Neste contexto, se insere o enfoque sistêmico, por permitir análise de várias 
alternativas que combinam fatores multidisciplinares de ordens diversas. Este enfoque não 
é difícil de se aplicar, exigindo apenas metodologia e persistência. 
 
8 Logística e Estratégia Competitiva 
 Ao longo da história, guerras têm sido ganhas e perdidas através do poder e da 
capacidade da logística, ou a falta deles. Entretanto, enquanto generais e marechais dos 
tempos remotos compreenderam o papel crítico da logística, somente recentemente as 
organizações empresariais reconheceram o impacto vital que a gestão logística pode ter na 
obtenção da vantagem competitiva. Isso ocorre porque muitos ainda não perceberam e não 
compreenderam os benefícios da logística integrada, como Arc Shaw, em 1915, mostrava: 
“... A distribuição física das mercadorias é um problema distinto da criação de demanda... 
Não são poucas as falhas nas operações de distribuição devido à falta de coordenação entre 
a criação da demanda e o fornecimento físico...” 
 
 
 
 
19 
 
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Profa. Karine Araújo Ferreira 
 As bases do sucesso no mercado são muitas, mas um modelo simples é baseado na 
trilogia: companhia, clientes e concorrentes, como pode ser visualizado na figura 8.1: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Ohmae (apud Christopher, 1997). 
Figura:8.1 - A vantagem Competitiva e os três “Cs” 
 
A fonte de vantagem competitiva é encontrada, primeiramente, na capacidade de a 
organização diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos dos clientes e, em segundo lugar, 
pela sua capacidade de operar a baixo custo e, portanto, com maior lucro. 
De acordo com o mercado atual, as exigências dos consumidores, tem-se que prever 
que nem semprebons produtos vendem, assim como o sucesso em vendas hoje pode 
continuar no futuro. 
 Em se tratando de sucesso, o comercial é conseguido através de vantagem de custo 
ou de valor, ou seja, as grandes empresas ou têm vantagem de produtividade, ou de valor, 
ou das duas. 
 
8.1 Vantagem em Produtividade 
 Estudos (curva de experiência ou de produtividade) demonstram que todos os 
custos, não apenas os de produção, caem a uma certa taxa, à medida que o volume 
aumenta. Deve-se observar essa relação mercado e custos, mas não se pode esquecer da 
grande contribuição que a gestão logística pode proporcionar para o aumento da eficiência 
e da produtividade e, consequentemente, redução dos custos unitários. 
 
 
 
20 
 
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Profa. Karine Araújo Ferreira 
8.2 Vantagem em valor 
 Um antigo axioma do marketing diz que os clientes não compram produtos, mas 
sim satisfação, não pelo que ele é, mas pela promessa do que ele proporcionará. Os 
benefícios dos produtos podem ser intangíveis, ou seja, eles podem não se relacionar com 
as características específicas do produtos, mas com outras coisas, tais como imagem e 
reputação, ou aspectos funcionais. 
 Como os produtos tendem a se tornar comoditties, a não ser que a empresa ofereça 
um produto diferenciado, é preciso que se proporcione um valor adicional à oferta. Existe 
uma segmentação de mercado e, por isso, é preciso que a estratégia da empresa seja 
baseada no cliente e suas necessidades. 
 Para se adicionar valor, os serviços são instrumentos poderosos, apresentando 
desafios poderosos para a gestão logística. As marcas, imagem das corporações, a 
tecnologia, são aspectos que tornavam os produtos diferenciados. Atualmente, as empresas 
precisam cuidar de suas marcas, imagens e têm uma convergência de tecnologia, difundida 
pelo próprio mercado, levando as empresas a procurarem a diferenciação através de outros 
meios além da tecnologia. 
 A partir dessa necessidade, os serviços passam a ser um caminho para se ter 
vantagens competitivas, com um relacionamento mais estreito com o cliente, através de 
uma oferta incrementada. Esse incremento pode ser serviço de entrega, serviços pós-
vendas, pacotes financeiros, apoio técnico, etc. Empresas que possuem sucesso alcançam o 
mesmo tanto na vantagem em produtividade, quanto em valor. 
 A empresa pode optar por liderança em custos, por nichos de mercado, de acordo 
com sua estratégia, o que não pode ocorrer é o “meio-termo”, ou seja, empresas que não 
são nem líderes em custos, nem fornecem valor em seus produtos. 
 
8.3 Obtendo Vantagem Competitiva através da Logística 
 A vantagem competitiva de uma firma deriva das muitas atividades discretas que 
uma firma desempenha projetando, produzindo, comercializando e entregando e apoiando 
seu produto. A cadeia de valor desdobra a firma em suas atividades estrategicamente 
relevantes, para compreender o comportamento dos custos e as fontes de diferenciação 
existentes ou potenciais. 
As atividades da cadeia de valor mostradas na figura 8.2 podem ser categorizadas 
em dois tipos : primárias (logística de entrada, operações, logística de saída, marketing e 
 
 
21 
 
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Profa. Karine Araújo Ferreira 
vendas, assistência técnica) e de apoio (infra-estrutura, gestão de recursos humanos, 
desenvolvimento de tecnologia e aquisição). 
 
 
 Figura 8.2 – A cadeia de Valor 
 
 Para ganhar obter vantagem competitiva junto aos seus concorrentes, uma empresa 
deve proporcionar valor para seus clientes, desempenhando as atividades de modo mais 
eficiente do que seus rivais ou de forma que crie maior valor para o comprador. 
 Assim, pode-se perceber que as empresas que serão líderes de mercado são aquelas 
que procurarão e atingirão os pontos principais da excelência: liderança de custos e de 
serviços. 
 
9 Perspectivas para a Logística Brasileira 
 A logística no Brasil está passando por um período de mudanças, tanto em termos 
de práticas empresariais quanto de eficiência, qualidade e disponibilidade de infra-estrutura 
de transportes e comunicações, elementos fundamentais para uma logística moderna. É um 
período de riscos (devido às enormes mudanças que precisam ser implementadas) e 
oportunidades (espaços significativos para melhorias na qualidade do serviço e aumento de 
produtividade). 
 A abertura comercial e a expansão do comércio internacional permitiram que se 
tivesse uma demanda logística internacional, uma área pela qual o país nunca havia se 
preparado tanto em termos burocráticos nem em termos de infra-estrutura. Por outro lado, 
o fim do processo inflacionário induziu a uma das mais importantes mudanças na prática 
 
 
22 
 
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Profa. Karine Araújo Ferreira 
da logística empresarial, ou seja, o crescente movimento de cooperação entre clientes e 
fornecedores na cadeia de suprimentos, dentro do conceito de supply chain management. 
Com a inflação havia um estímulo pelas práticas especulativas no processo de 
compras e tornavam impossível qualquer tentativa de integração na cadeia de suprimentos, 
além de impossibilitar uma eficiente administração dos ativos porque havia uma 
concentração da demanda nas compras de fim de mês. 
 No caso do setor varejista, a ABRAS liderou o movimento ECR Brasil, com 
empresas de bens de consumo duráveis, com o objetivo de reduzir custos e melhorar a 
qualidade de serviços. Com a entrada de grandes Grupos varejistas no Brasil, como o Wal 
Mart, o processo de modernização tende a ser implementado bem antes do que se planeja. 
 O transporte brasileiro é dependente de forma exagerada do modal rodoviário, o 
segundo mais caro, atrás do aéreo, sendo responsável por 58% da carga transportada 
(t/km), caso se migre desse transporte para o ferroviário, ter-se-á uma economia de mais de 
US$ 1 bilhão por ano. 
 A produtividade média medida por toneladas-km por trabalhador é muito baixa em 
relação aos EUA, pois no Brasil na antiga Rede Ferroviária Federal era de 1 milhão na 
Fepasa é de 500 mil. Enquanto aqui o preço é de U$ 23,00 por 1.000 t/km, nos EUA é de 
U$ 16,25. Além disso, não se pode comparar a qualidade de serviços, entrega rápida e 
confiabilidade de prazos que se observa nos EUA. A rede de dutos no Brasil é 
extremamente modesta (50 vezes menor) quando comparada a dos EUA, porém o preço é 
3 vezes maior (Fleury, 2001). 
 Com as privatizações de portos e ferrovias, nova legislação em relação a dutos, leva 
a redução de custos, aumento de produtividade e melhoria de serviços. Nos portos também 
há redução de preços e melhoria de serviços; nas rodovias, devido a competição de outros 
modais e pressionadas pelas crescentes exigências por qualidade de serviços por parte dos 
embarcadores, as transportadoras estão passando por um processo de modernização que 
implica em adoção de modernas T.I., como roteirizadores, EI, rastreamento por satélite etc. 
Desta forma, passa-se de uma visão de transportes para uma visão de operadores logísticos, 
se preparando para um novo ambiente competitivo no setor de logística brasileiro. 
 
 
 
 
 
 
23 
 
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Profa. Karine Araújo Ferreira 
MÓDULO 2: ATIVIDADES DA LOGÍSTICA 
 
10 Localização 
A escolha da localização das instalações em uma rede logística, sejam elas fábricas, 
armazéns ou depósitos é um dos problemas mais importantes para os profissionais de 
logística. Sua importância decorre dos altos investimentos envolvidos e dos profundos 
impactos que as decisõestêm sobre os custos logísticos. Ganhos com economias de escala 
na produção e reduções no custo de transporte são objetos da atenção nos estudos da 
localização e centro de distribuição. 
Localização é a posição geográfica de uma operação relativamente aos recursos de 
input, a outras operações ou clientes com os quais interage. Ela é importante em qualquer 
tipo de operação e terá efeito nos custos de produção e na habilidade de servir seus 
clientes. Uma decisão de localização é difícil e cara de se desfazer. 
O objetivo da decisão de localização é estabelecer um equilíbrio entre: 
 Custos espacialmente variáveis da operação (que se alteram com a localização); 
 Serviço que a operação é capaz de prestar a seus clientes; 
 Receita potencial da operação. 
Baseado na revisão bibliográfica apresenta-se a seguir os seguintes tópicos sobre o 
estudo das localizações: estrutura dos problemas de localização, organização dos estudos 
de localização, fatores que influenciam as decisões de localização, principais teóricos e 
técnicas utilizadas. 
 
10.1 Estrutura dos problemas de localização 
De forma geral, os estudos de localização tratam do problema de minimizar os 
custos de uma rede logística, estando esta sujeita às restrições de capacidade das 
instalações, tendo que atender a uma determinada demanda e devendo satisfazer certos 
limites de nível de serviço. Os dados de entrada para análise são as previsões de demanda 
para cada produto, as limitações de capacidade e as taxas de produção, as prováveis 
localizações das instalações, as possíveis ligações entre elas e os respectivos custos de 
transporte de cada modal. 
A figura 10.1 abaixo mostra de forma esquemática uma rede logística genérica, 
onde estão representados seus vários elos: fornecedores, fábricas, centros de distribuição 
primários, centros de distribuição secundários (ou terminais) e as zonas de demanda. As 
 
 
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Profa. Karine Araújo Ferreira 
linhas representam as possíveis ligações entre estes elos, ou seja, os possíveis fluxos físicos 
entre cada elemento da rede. O que comumente queremos determinar é: 
 Onde as fábricas devem ser localizadas? 
 Quais fornecedores deverão ser utilizados? 
 Quantos centros de distribuição a empresa deve operar? 
 Onde eles devem estar localizados? 
 Que clientes ou zonas de mercado devem ser supridos de cada centro de distribuição? 
 Que linhas de produto devem ser produzidas ou estocadas em cada fábrica ou centro de 
distribuição? 
 Que modalidades de transporte devem ser usados para suprimento e para distribuição? 
 
 
Fonte: Lacerda (2000). 
Figura: 10.1 - Rede Logística genérica e os principais componentes de custo 
 
10.2 Fatores que influenciam a decisão de localização 
 A decisão de localização para qualquer operação é determinada pela influencia 
relativa dos fatores do lado da oferta e do da demanda. A seguir são destacados alguns 
fatores do lado da oferta e da demanda. Nem todos aplicam-se a todas decisões de 
localização feitas por todas as operações, mas fornecem uma indicação dos fatores que 
devem ser considerados normalmente para tomada de decisões de localização. 
 
 
 
 
 
 
25 
 
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Profa. Karine Araújo Ferreira 
10.2.1 Influências do lado dos fornecedores 
 
 Custos da mão-de-obra: podem variar em diferentes áreas do país, mas é mais 
significativo em comparações internacionais. 
 Custos da terra: fator relevante na escolha de uma localização em relação ao aluguel ou 
aquisição. Variam entre países e cidades. 
 Custos de energia: operações que usam grande quantidade de energia são influenciadas 
pela sua decisão de localização onde existe disponibilidade de energia barata. O 
fornecimento da energia pode ser direto ou indireto. 
 Custos de transporte: podem ser considerados em duas partes: 
 custos de transportes dos insumos do fornecedor até a operação; 
 custos de transportes dos bens da produção até os clientes. 
 Fatores da comunidade: derivam do ambiente social, econômico, político e social do 
local. 
 
10.2.2 Influências do lado da demanda 
 
 Habilidade da mão-de-obra: habilidades de mão-de-obra local podem ter efeito na 
reação do cliente aos produtos ou serviços que a operação produz. 
 Adequação do local em si: locais diferentes têm características intrínsecas diferentes 
que podem afetar a habilidade de uma operação em atender seus clientes e gerar 
receitas. 
 Imagem do local: alguns locais onde os produtos/serviços são produzidos são 
associados, pelos consumidores, a uma imagem específica, boa ou ruim. 
 Conveniência para os clientes: fator mais importante. O local deve ser conveniente para 
seus clientes. 
 
10.3 Organização dos estudos de localização 
As possíveis aplicações para os estudos de localização são muito amplas. Se as 
olharmos em função do nível das decisões, em termos de serem mais estratégicas ou mais 
operacionais, temos alguns exemplos: 
 Nível Estratégico - determinação do número, tamanho e localização de fábricas e 
depósitos. 
 
 
26 
 
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 Nível Tático - definição da alocação dos clientes aos centros de distribuição e dos 
centros de distribuição às fábricas. 
 Nível Operacional - elaboração de planos de contingência, onde se pretende realocar de 
forma ótima os clientes em caso, por exemplo, da parada de uma linha de produção em 
uma fábricas. 
 
10.4 Teorias iniciais sobre Localização 
 Os primeiros trabalhos sobre localização se iniciaram no século XIX, pelos teóricos 
Achille Loria e Launhardt. Além destes, destacaram-se também no século XIX os 
economistas Von Thuner, Weber e Edgar Hoover, que serão descritos a seguir. 
. Von Thüner procurou analisar como as atividades agrícolas se distribuíam em torno 
dos centros urbanos, em função dos custos de transporte dos produtos e concluiu que as 
culturas agrícolas se distribuíam em anéis, os “anéis de Thüner”. Neste estudo, o autor 
pode perceber a influência da cidade e dos custos de transporte sobre a formação do preço 
dos produtos. Assim, enfatizou uma localização baseada na minimização de custos. No seu 
modelo propôs que os preços de mercado e custos de produção deveriam ser homogêneos 
em alguma etapa de produção. A localização ideal seria aquela que minimizasse os gastos 
com transporte, o que seria então obtido, quando os lucros dos fazendeiros fossem iguais 
aos preços de transporte. 
 Weber também baseou seus estudos de localização na minimização de custos. 
Segundo o autor, existem fatores que condicionam a localização ideal mais próxima da 
fonte de matérias-primas e fatores que sugerem que esta deve estar mais próxima dos 
clientes. Ele destaca os seguintes fatores: matéria-prima para fábrica, produtos finais para o 
mercado e disponibilidade de mão-de-obra, fatores estes que proporcionando menor custo 
de transporte, sugerem a localização ideal. Em relação às matérias, aquelas de ampla 
disponibilidade apresentariam poucos problemas. Já o processamento se relaciona com o 
aumento, conservação ou diminuição dos pesos dos produtos antes e depois de serem 
processados. Quando há diminuição de peso, a localização ideal deve estar próxima à 
origem das matérias-primas, pois o custo de transporte também será menor devido ao peso 
do produto final. Porém se houver aumento no peso final, esta deverá estar próxima ao 
cliente final. 
Outro fator analisado de forma semelhante é a mão-de-obra. Quando a razão entre o 
custo de mão de obra eo peso do produto final é elevada, a localização ideal será aquela 
 
 
27 
 
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Profa. Karine Araújo Ferreira 
orientada para a fonte de mão de obra, pois neste caso, o custo de mão de obra seria mais 
baixo que o custo coma a mão de obra. Mas, se a razão entre o custo de mão de obra sobre 
o peso do produto é baixo, a localização ideal será aquela próxima ao mercado 
consumidor. 
. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Lacerda (XXXXX). 
Figura: 10.2 - papel da matéria-prima: perdedores de peso e ganhadores de peso 
Fonte: Lacerda (2000). 
Fonte: Ballou (2001) 
Figura: 10.2 - Teoria da localização de Weber 
 
 Hoover discorda de alguns pontos com a abordagem de Weber, por este 
desconsiderar as condições reais de transporte quanto a existência de tarifas decrescentes 
com a distância de um número limitado de rotas possíveis e uso de diferentes meios de 
transporte. Propõe assim, uma análise sobre os custos de transferência mais realista e com 
grau de abstração inferior aos seus predecessores. 
 Após Thüner, Weber e Hoover, vários outros estudos sobre localização foram 
elaborados pelos estudiosos ao longo do tempo. Atualmente, observa-se um número 
crescente de estudiosos e trabalhos sobre o tema, devido a este representar um importante 
diferencial competitivo para as empresas. 
 
10.5 Técnicas de Análise de Localização 
 As decisões de localização envolvem uma série de fatores. Bowersox & Closs 
(2001) destacam questões administrativas que devem ser consideradas, tais como: 
 a quantidade centros de distribuição que a empresa deve ter e onde devem estar 
localizados, 
 
 
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 os clientes e as áreas de mercado que devem ser servidos a partir de cada centro de 
distribuição, 
 as linhas de produtos que devem ser fabricadas ou armazenadas em cada fábrica ou em 
cada centro de distribuição; 
 os canais logísticos que devem ser usados para o suprimento de materiais e para servir 
os mercados internacionais; 
 a composição adequada entre a integração vertical e a terceirização dos serviços de 
distribuição física. 
O custo e a complexidade da técnica devem ser proporcionais à dificuldade do 
problema. Em muitos casos, o melhor ponto de partida é considerar ter único local. Nestes 
casos, o uso de técnicas analíticas como o método do centro de gravidade, poderão ser 
utilizadas. Problemas mais complexos e que envolvem múltiplos locais exigem 
freqüentemente programas específicos de computador. 
Os modelos de um único local ou de múltiplos locais fornecem uma indicação do 
que está envolvido e será considerado. 
 
10.5.1 Modelos de Locais Únicos 
Dentre os modelos de localização para escolha de um local podemos citar: o 
método da pontuação ponderada e o método do centro de gravidade. 
 
A) Método da pontuação ponderada 
Envolve a identificação de critérios que podem ser usados para avaliar as diversas 
localizações e envolve a definição da importância relativa de cada critério através da 
atribuição de pesos a cada um deles. 
O procedimento envolve, em primeiro lugar, a identificação de critérios que podem 
ser usados para avaliar as diversas localizações. Em segundo lugar, envolve a definição da 
importância relativa de cada critério e a atribuição de fatores de ponderação (“pesos”) para 
cada um deles. O terceiro passo é avaliar cada localização segundo cada critério. A escala 
de pontuação é arbitrária. Em nosso exemplo usaremos de 0 a 100, onde 0 representa a pior 
pontuação possível e 100, a melhor. 
 
 
 
 
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Exemplo: 
Seja uma empresa que imprime e faz material de embalagens especiais para 
indústria farmacêutica, que decidiu construir uma nova fábrica em algum lugar no Brasil, 
para oferecer uma serviço rápido a seus clientes. Para escolher o local, decidiu avaliar 
todas as alternativas em relação a diversos critérios. Esses critérios são: 
 o custo do local; 
 os impostos sobre as propriedades; 
 a disponibilidade de mão-de-obra capacitada; 
 acesso a auto-estradas; 
 acesso a aeroporto; 
 potencial local para expansões futuras. 
 
Após consulta a seus agentes imobiliários, a empresa identificou três locais A, B e 
C. A empresa também analisou cada local e elaborou o quadro com a pontuação ponderada 
mostrada na tabela 10.1. É importante lembrar que as pontuações mostradas na tabela 10.1 
são as que o gerente forneceu como indicação de como cada local atende às necessidades 
especificas da empresa. Nada está sendo concluído em relação ao valor intrínseco das 
localizações. Da mesma forma, os pesos são uma indicação da importância que a empresa 
atribui a cada critério nas circunstancia em que se encontra. O valor de um local segundo 
cada critério é então calculado multiplicando sua pontuação pelo peso de cada critério. 
 
Tabela 10.1 - Método da pontuação ponderada para os três locais 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Slack (2002) 
 
 
 
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Para o local A, sua pontuação ou nota segundo o critério, “ custo-do-local” é 80 e o 
peso desse critério é 4, logo seu valor é 80 x 4= 320. Todos esses valores são somados para 
cada local para obter a pontuação ponderada total. 
 A tabela 10.1 indica que o local C tem a pontuação ponderada mais alta e por isso 
seria a escolha preferida. È interessante, entretanto, notar que o local C tem a menor nota 
no critério que é mais importante para empresa - custo do local. A alta pontuação 
ponderada atingida nos outros critérios, entretanto, compensa essa deficiência. Se, na 
analise dessa tabela, uma empresa não aceitar o que lhe parecer ser uma inconsistência, 
então todos os pesos atribuídos a cada critério ou notas dadas não refletem as preferências 
da empresa e devem ser alterados. 
 
B) Método do Centro de Gravidade 
O método do centro de gravidade é usado para encontrar uma localização que 
minimize o custo de transporte. É baseado na idéias de que a melhor localização, a que 
minimiza custos, é representada pelo que, em uma analogia física, seria o centro de 
gravidade ponderado de todos os pontos de e para onde os bens são transportados. 
Nesta análise é utilizado um sistema de coordenadas, onde é reproduzido a área 
geográfica do mercado em que o centro de distribuição deve ser localizado. Todos os 
mercados devem ser marcados no plano cartesiano. Assim, cada mercado e cada centro de 
distribuição podem ter sua localização relativa estabelecida pelas coordenada x e y. O 
método analítico utilizado para resolver problemas de localização determina a posição 
ideal do centro de distribuição. Para maior simplicidade, é conveniente resolver de forma 
independente as coordenadas x e y. 
Exemplo: 
Uma empresa que opera quatro lojas de artigos para jardinagem fora da cidade 
decidiu manter todos os estoques de produtores em um único armazém. Cada loja, em vez 
de manter grandes estoques de produtos, fará seus pedidos ao pessoal do armazém, que 
enviará estoques de reposição para cada loja conforme for necessário. 
A localização de cada loja é mostrada no mapa da figura 10.3. 
 
 
 
 
 
 
 
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Fonte: Slack (2002) 
Figura: 10.3 – localização pelo centro de gravidade para o armazémdas lojas de jardinagem. 
 
A grade de referencia é mostrada ao mapa. As coordenadas do centro de gravidade 
da localização com menor custo para o armazém Xg e Yg são dadas pelas fórmulas: 
 
 




n
i
i
n
i
ii
V
Vx
Xg
1
1 




n
i
i
n
i ii
V
Vy
Yg
1
1 
 
onde: 
Xg e Yg = coordenadas do centro de distribuição a serem determinadas; 
xn = a coordenada x da fonte ou destino i. 
yn = a coordenada y da fonte ou destino i. 
Vn = a quantidade a ser enviada de ou para a fonte ou destino i. 
 
Cada uma das lojas tem um tamanho diferente e diferentes volumes de vendas. Em 
termos do número de caminhões de produtos vendidos a cada semana, a Tabela 10.2 
mostra as vendas das quatro lojas. 
 
 
 
 
 
 
 
0
1
2
3
4
5
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
X
Y
A B C D Armazém
 
 
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Tabela 10.2 – Demanda semanal ( em cargas de caminhão) de cada uma das quatro lojas. 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Slack (2002) 
 
Neste caso: 
34,5
35
)89()125()105()51(
g 


xxxx
X
 
e 
 
 Logo, a localização de custo mínimo para o armazém é o ponto (5,34; 1,14) como 
mostrado na figura 10.3. Pelo menos teoricamente. Na prática, a localização ótima também 
pode ser influenciada por outros fatores como a rede de transporte. Assim, se a localização 
ótima estaca em um ponto com acesso ruim a uma rodovia adequada ou em algum outro 
local inadequado (em uma área residencial ou no meio de um lago, por exemplo) então a 
localização deve ser adaptada. A técnica, entretanto, fornece uma indicação da área na qual 
a empresa deveria procurar por seu armazém. 
 
10.5.2 Modelos de Múltiplos Locais 
Os problemas de múltiplos locais são mais complexos devido ao número de 
possíveis configurações. Existe uma série de métodos que pode ser dividida em três 
grupos: 
a) Modelos de Programação Linear 
b) Modelos de Simulação 
c) Modelos Heurísticos 
 
 
 
35Total
8Loja D
12Loja C
10Loja B
5Loja A
Vendas por semana
(cargas de caminhao)
35Total
8Loja D
12Loja C
10Loja B
5Loja A
Vendas por semana
(cargas de caminhao)
14,1
35
)84()121()103()52(
g 


xxxx
Y
 
 
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a) Modelos de Programação Linear 
Os métodos de programação linear, que são classificados como modelos de 
otimização fazem parte de um dos instrumentos de planejamento logístico que apresentam 
ampla utilização. 
A principal vantagem do método de otimização é fornecer uma solução ótima para 
o problema considerado, ou seja, fornecer a melhor solução entre as possíveis soluções. 
Esta solução representa localização obtida de menor custo possível. 
A principal desvantagem dos modelos de otimização é relativa à dimensão dos 
problemas que podem ser resolvidos. À medida que os problemas se tornam mais 
complexos e o número de restrições aumentam, as soluções analíticas podem também se 
apresentar bastante complexas, exigindo elevado grau de conhecimento técnico. 
 
b) Modelos de Simulação 
O termo simulação pode ser aplicado a quase todas as tentativas de reproduzir uma 
situação. A simulação fornece uma solução aproximada para um problema acuradamente 
descrito. Um modelo de simulação expressa o sistema logístico em termos de álgebra 
simples e afirmações lógicas que podem ser manipuladas por um computador. Dada uma 
representação realística dos relacionamentos econômicos, o modelo de simulação é 
utilizado para avaliar o impacto das diversas configurações de localização. Neste modelo, é 
preciso especificar a rede avaliada. A qualidade e eficiência dos resultados dependem da 
aptidão do usuário na seleção das alternativas de localizações que serão analisados. 
A vantagem da simulação é ser mais simples, menos dispendiosa para operar que a 
maioria das técnicas de otimização. 
Todavia, ao contrário da programação linear, a simulação não garante solução 
ótima e sim, soluções aproximadas. Entretanto, a simulação constitui um instrumento 
muito flexível para ser usado na avaliação de uma faixa mais ampla de uma complexa 
estrutura. O processo de computação numérica não exige que a simulação tenha relações 
funcionais precisas. A capacidade operacional de um programa mais abrangente de 
simulação permite considerar uma quantidade de pormenores sobre mercados, produtos, 
centros de distribuição e volume de cargas comparativamente maior que os modelos de 
otimização. 
 
 
 
 
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c) Modelos Heurísticos 
A modelagem heurística é uma das formas de se solucionar problemas com 
múltiplos locais. Neste método, o processo seleciona um modelo abstrato de um problema 
e então utiliza o julgamento gerencial para modificar a solução de um modelo, a fim de 
efetuar uma solução final prática. O modelo heurístico exige que a direção forneça alguns 
métodos empíricos ou heurísticos que reduzem substancialmente o número de alternativas 
que precisam ser examinadas antes da análise começar e que direcionarão a busca de uma 
solução visando a solução ótima. 
Este modelo busca soluções que finalmente seriam consideradas práticas. O método 
não garante que a solução ótima será encontrada, entretanto, soluções praticamente ótimas 
resultam com freqüência. 
 
 
11 Transporte 
 O transporte representa o elemento mais importante do custo logístico na maioria 
das empresas e tem papel fundamental na prestação do serviço ao cliente. Do ponto de 
vista de custos, Nazário (2000a) afirma que o transporte representa, em média, cerca de 60 
% das despesas logísticas. Ele pode variar entre 4% e 25% do faturamento bruto, e em 
muitos casos supera o lucro operacional. Dessa forma, iniciativas como a intermodalidade 
(integração de vários modais de transporte) e o surgimento de operadores logísticos, ou 
seja, de prestadores de serviços logísticos integrados, apresentam relevante importância 
para redução dos custos de transporte, pois geram economia de escala ao compartilhar sua 
capacidade e seus recursos de movimentação com vários clientes. 
Na relação Transporte e Serviço ao Cliente, o primeiro é extremamente influente no 
desempenho do segundo, devido às exigências de pontualidade do serviço, tempo de 
viagem, capacidade de prover um serviço porta a porta, à flexibilidade para o manuseio de 
vários tipos de cargas, gerenciamento dos riscos quanto a roubos, danos e avarias e à 
capacidade de o transportador oferecer mais que um serviço básico de transporte, 
tornando-se capaz de executar outras funções logísticas. 
 
 
 
 
 
 
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11.1 Classificação dos Modais de Transporte 
 
a) Ferroviário 
 No Brasil, o transporte ferroviário é utilizado principalmente no deslocamento de 
grandes tonelagens de produtos homogêneos, ao longo de distâncias relativamente longas. 
Como exemplo destes produtos estão os minérios (de ferro, de manganês), carvões 
minerais, derivados de petróleo e cereais em grão, que são transportados a granel. No 
entanto, em países como a Europa, por exemplo, a ferrovia cobre um aspecto muito mais 
amplo de fluxos. 
Segundo Ballou (1993) existem duas formas de serviço ferroviário, o transportador 
regular e o privado. Um transportador regular