PLANO DE NEGÓCIOS SUPORTTE CENTRO DE NEGÓCIOS LTDA

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA 
 
 
 
 
 
 
 
 
DANIEL BECKER SALLES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PLANO DE NEGÓCIOS: SUPORTTE CENTRO DE NEGÓCIOS LTDA. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FLORIANÓPOLIS 
 
2009 
 
 
1 
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA 
 
 
 
 
 
 
 
DANIEL BECKER SALLES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PLANO DE NEGÓCIO: SUPORTTE CENTRO DE NEGÓCIOS LTDA. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FLORIANÓPOLIS 
 
2009 
Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado à 
disciplina estágio supervisionado – CAD5236, como 
requisito parcial para obtenção do grau de bacharel em 
Administração da Universidade Federal de Santa 
Catarina. 
Área de concentração em: Empreendedorismo e 
Administração Geral. 
 
Professora Orientadora: Alessandra de Linhares 
 
 
2 
DANIEL BECKER SALLES 
 
 
 
PLANO DE NEGÓCIO: SUPORTTE CENTRO DE NEGÓCIOS LTDA. 
 
 
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final 
pela Coordenadoria de Estágios do Departamento de Ciências da Administração da 
Universidade Federal de Santa Catarina, em 19 de novembro de 2009. 
 
 
 
 
Prof. Rudimar Antunes da Rocha 
Coordenador de Estágios 
 
 
 
Apresentado à Banca Examinadora integrada pelos professores: 
 
 
 
 
Alessandra de Linhares Jacobsen 
Orientadora 
 
 
 
 
Aniele Fischer Brand 
Membro 
 
 
 
 
Raphael Schilickmann 
Membro 
 
 
3 
AGRADECIMENTOS 
 
 
À minha família, pelos momentos agradáveis que juntos passamos e pelas 
compreensões durante os momentos difíceis. 
Aos meus amigos, mais recentes e mais antigos, que estiveram sempre comigo, 
em momentos sempre de muitas felicidades. 
À minha namorada, companheira durante o curso de graduação e que sempre me 
apoiou em todos os momentos. 
Aos professores do curso de Ciências da Administração, que me passaram muitos 
conhecimentos e em especial a Professora Alessandra de Linhares Jacobsen, por sua 
dedicação para com o presente estudo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 “Tudo o que um sonho precisa para ser 
realizado é alguém que acredite que ele possa ser realizado”. 
Roberto Shinyashiki
 
 
5 
RESUMO 
 
 
SALLES, Daniel Becker. Plano de negócios: Suportte Centro de Negócios. Trabalho de 
Conclusão de Estágio... (Graduação em Administração). Curso de Administração, Universidade 
Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2007. 
 
 
Este trabalho de conclusão de curso tem como finalidade apresentar um plano de negócios para a 
empresa Suportte Centro de Negócios Ltda., na cidade de Florianópolis, Santa Catarina, no 
segundo semestre do ano de 2009. Para a realização desta pesquisa realizou-se análise 
bibliográfica, a fim de dar embasamento teórico à mesma. A pesquisa utilizou de procedimentos 
técnicos para coleta de dados, como análise documental e observação direta. Buscou-se 
identificar os aspectos econômico-financeiros relacionados em um plano de negócios, além de 
analisar aspectos mercadológicos, bem como as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças da 
organização, a fim de conhecer uma melhor compreensão do mercado que esta está inserida. 
Através das análises se definiu estratégias de marketing voltadas para o fortalecimento da 
empresa. Conclui-se através das análises realizadas no ambiente organizacional, mercadológico e 
financeiro que o negócio é viável, mas aconselha-se um estudo comparativo com outras opções 
de empreendimentos e investimento, a fim de decidir pela melhor opção. 
 
Palavras-chave: Empreendedorismo. Plano de Negócios. Suportte Centro de Negócios. 
 
 
6 
LISTA DE GRÁFICOS 
 
 
Gráfico 1: Organograma da empresa Suportte Centro de Negócios..............................................44 
 
 
 
 
 
7 
LISTA DE QUADROS 
 
 
Quadro 1: Forças e Oportunidades................................................................................................31 
Quadro 2: Fraquezas e Ameaças....................................................................................................31 
Quadro 3: Análise dos concorrentes..............................................................................................52 
Quadro 4: Análise SWOT..............................................................................................................54 
Quadro 5: Receita bruta pessimista. ..............................................................................................61 
Quadro 6: Receita bruta realista.....................................................................................................62 
Quadro 7: Receita bruta otimista...................................................................................................63 
Quadro 8: Demonstração do Resultado do Exercício....................................................................64 
Quadro 9: Fluxo de Caixa..............................................................................................................65 
Quadro 10: Ponto de equilíbrio......................................................................................................66 
Quadro 11: Retorno sobre o investimento.....................................................................................66 
Quadro 12: Prazo de retorno sobre o investimento........................................................................67 
 
 
 
 
8 
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 
 
 
ANCNEV – Associação Nacional de Centros de Negócio e Escritórios Virtuais 
DRE – Demonstração do Resultado do Exercício 
IR – Imposto de Renda 
ISS – Imposto Sobre Serviço de Qualquer Natureza 
ME – Microempresa 
ROI – Retorno sobre o Investimento 
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas 
SIMPLES – Sistema Integrado de Imposto e Contribuições das Microempresas e das Empresas 
de Pequeno Porte 
SWOT – Strengths, weaknesses, opportunities and threats. 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
SUMÁRIO 
 
 
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 12 
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E DEFINIÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA..................... 12 
1.2 OBJETIVOS ........................................................................................................................... 13 
1.2.1 Objetivo geral ..................................................................................................................... 13 
1.2.2 Objetivos específicos .......................................................................................................... 14 
1.3 JUSTIFICATIVA ................................................................................................................... 14 
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ........................................................................................... 15 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .......................................................................................... 17 
2.1 EMPREENDEDORISMO ...................................................................................................... 17 
2.2 PLANEJAMENTO ................................................................................................................. 18 
2.3 PROCESSO DECISÓRIO ...................................................................................................... 19 
2.4 PLANO DE NEGÓCIOS ........................................................................................................ 21 
2.4.1 Plano estratégico ................................................................................................................ 23 
2.4.2 Estrutura organizacional................................................................................................... 24 
2.4.3 Plano de marketing ............................................................................................................25 
2.4.3.1 Aspectos do mercado ........................................................................................................ 26 
2.4.3.2 Análise de mercado ........................................................................................................... 28 
2.4.3.3 Análise SWOT ................................................................................................................... 30 
2.4.4 Plano financeiro ................................................................................................................. 32 
2.4.4.1 Investimento inicial ........................................................................................................... 32 
2.4.4.2 Receitas ............................................................................................................................. 33 
2.4.4.3 Custos e despesas .............................................................................................................. 33 
2.4.4.4 Fluxo de caixa ................................................................................................................... 34 
2.4.4.5 Índices econômicos financeiros ........................................................................................ 34 
 
 
10 
2.5 ESCRITÓRIOS VIRTUAIS ................................................................................................... 35 
3 METODOLOGIA .................................................................................................................... 37 
3.1 TIPO DE ESTUDO................................................................................................................. 37 
3.2 UNIVERSO DE AMOSTRAGEM......................................................................................... 38 
3.3 COLETA DE DADOS ............................................................................................................ 39 
3.4 ANÁLISE DE DADOS .......................................................................................................... 40 
3.5 LIMITAÇÕES DO ESTUDO ................................................................................................. 41 
4 PLANO DE NEGÓCIOS ........................................................................................................ 42 
4.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA ................................................................................................ 42 
4.1.1 Missão, visão e objetivos .................................................................................................... 43 
4.1.2 Estrutura e operações ........................................................................................................ 43 
4.2.4.1 Estrutura organizacional .................................................................................................. 44 
4.2.4.2 Habilidades e competências requeridas ........................................................................... 45 
4.2.4.3 Políticas de recursos humanos ......................................................................................... 46 
4.2.4.4 Estrutura legal .................................................................................................................. 47 
4.2.4.5 Tecnologia......................................................................................................................... 48 
4.3 SERVIÇOS ............................................................................................................................. 48 
4.3.1 Descrição dos serviços........................................................................................................ 49 
4.4 PLANO DE MARKETING .................................................................................................... 50 
4.4.1 Setor de Escritórios Virtuais ............................................................................................. 50 
4.4.2 Público Alvo ........................................................................................................................ 51 
4.4.3 Concorrência ...................................................................................................................... 51 
4.4.4 Fornecedores ...................................................................................................................... 53 
4.4.5 Análise SWOT .................................................................................................................... 54 
4.5 ESTRATÉGIAS DE MARKETING ...................................................................................... 56 
4.5.1 Produto................................................................................................................................ 57 
 
 
11 
4.5.2 Preço .................................................................................................................................... 57 
4.5.3 Promoção ............................................................................................................................ 58 
4.5.4 Praça.................................................................................................................................... 59 
4.6 PLANO FINANCEIRO .......................................................................................................... 59 
4.5.1 Investimento inicial ............................................................................................................ 59 
4.5.2 Previsão de receita bruta ................................................................................................... 60 
4.5.3 Demonstração do resultado do exercício (DRE) ............................................................. 63 
4.5.4 Fluxo de caixa ..................................................................................................................... 64 
4.5.5 Ponto de equilíbrio ............................................................................................................. 65 
4.5.6 Retorno sobre o ativo total (ROI) ..................................................................................... 66 
4.5.7 Prazo de retorno sobre o investimento realizado ............................................................ 67 
5 CONCLUSÃO .......................................................................................................................... 68 
5.1 RECOMENDAÇÕES PARA FUTUROS TRABALHOS ..................................................... 71 
REFERÊNCIAS .......................................................................................................................... 72 
ANEXOS ...................................................................................................................................... 74 
 
 
 
12 
1 INTRODUÇÃO 
 
 
Este primeiro capítulo contempla a contextualização e definição do problema de 
pesquisa, o objetivo geral, os objetivos específicos, a justificativa e a estrutura do presente 
trabalho. 
 
 
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E DEFINIÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA 
 
 
O ato de empreender é considerado por muitos como o motor da economia atual. 
Muitas empresas têm início sem um planejamento prévio, baseadas na intuição do 
empreendedor, o qual acredita possuir uma grande oportunidade. Porém, sem a preparação 
adequada, este empreendedor corre grande risco de insucesso. De acordo com Degen e Mello 
(1989) o ato de empreender não depende do fator sorte, mas da aplicação, de forma sistemática, 
de técnicas gerenciais sintonizadas para que se desenvolva um novo empreendimento. 
Nessa preparação, pesquisa e planejamento para criar uma nova empresa, o plano de 
negócios se apresenta como parte fundamental do processo empreendedor. Este tem como 
principal objetivo ser uma ferramenta de gestão para o planejamento e desenvolvimento ao 
iniciar uma empresa. Entretanto, o plano de negócios é, quase que exclusivamente, utilizado 
como instrumentode captação de recursos financeiros junto a investidores (DORNELAS, 2001). 
O plano de negócios pode ser utilizado para auxiliar o empreendedor a conhecer 
melhor seu novo negócio, a viabilidade do mesmo e o meio onde ele está inserido. Mas, ele 
também pode ser útil para auxiliar no crescimento de um negócio já constituído. Para empresas 
com propostas inovadoras e de ramos pouco conhecidos, o plano de negócios pode oferecer ao 
empreendedor uma visão da possibilidade de sucesso desta proposta. 
Um exemplo de ramo ainda pouco conhecido é o de escritórios virtuais. Os 
empreendedores que queiram inserir uma empresa neste ramo correm maiores riscos pelo 
desconhecimento do mercado. Assim, para empreendedores deste ramo específico, o plano de 
 
 
13 
negócios oferece uma oportunidade de aprofundar o conhecimento no negócio planejado, no 
mercado e identificar sua viabilidade. 
As empresas do ramo de escritórios virtuais oferecem serviços de apoio para 
empreendedores e empresários que não possuam espaço próprio ou adequado para 
desenvolvimento dos seus contatos comerciais ou relativos à negociação de seus serviços 
(HERMANSON, 2009). 
Segundo Sousa (2009) o público-alvo destes serviços é um público em alto grau de 
crescimento, o que explica o interesse de empreendedores neste e em outros ramos similares. 
Mas, ainda é um público pouco explorado pelas empresas, que ainda estão descobrindo novas 
formas de atendê-los. 
Já que são desconhecidos por muitos empreendedores os riscos e oportunidades 
oferecidos por este mercado, com a intenção de analisar a viabilidade de um negócio no ramo de 
escritórios virtuais, assim, estabelece-se o seguinte problema de pesquisa: Qual deve ser o plano 
de negócios para a empresa Suportte Centro de Negócios no município de Florianópolis/SC? 
 
 
1.2 OBJETIVOS 
 
 
Com o intuito de responder ao problema de pesquisa foram estabelecidos os objetivos 
do trabalho, divididos em objetivo geral e objetivos específicos. 
 
 
1.2.1 Objetivo geral 
 
 
O objetivo geral do presente trabalho consiste em desenvolver um plano de negócios 
para a empresa Suportte Centro de Negócios no município de Florianópolis/SC. 
 
 
 
 
14 
1.2.2 Objetivos específicos 
 
 
A efetivação do objetivo geral é operacionalizada pelos seguintes objetivos 
específicos: 
a) Identificar aspectos econômico-financeiros relacionados em um plano de 
negócios; 
b) Analisar aspectos mercadológicos (clientes, concorrentes e fornecedores); 
c) Analisar, as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças da organização; e 
d) Definir estratégias de marketing para a empresa. 
 
 
1.3 JUSTIFICATIVA 
 
 
O empreendedor ao iniciar suas atividades assume riscos. Desta forma, este deve 
analisar e avaliar as oportunidades e riscos apresentados pelo mercado, além de possuir um bom 
conhecimento sobre o ramo em que irá se inserir. Os números apresentados pelo SEBRAE, em 
uma pesquisa realizada em 2004, são desfavoráveis aos empreendedores, já que 49,4% das 
organizações encerram suas atividades nos dois primeiros anos, 56,4% nos três primeiros anos e 
59,9% não sobrevivem os quatro primeiros anos, devido a falhas de gestão (ROSA, 2007). 
Desta forma, a pesquisa de viabilidade através de um plano de negócios diminui o 
risco de implantação da empresa, oferecendo uma oportunidade ao empreendedor de realizar 
uma análise aprimorada das oportunidades e ameaças advindas do mercado. 
A empresa selecionada para a realização deste trabalho, Suportte Centro de Negócios 
LTDA., já existe e está em atividade, porém nunca foi realizado um plano de negócios para esta. 
Sendo assim este poderá trazer inúmeros benefícios à organização. O pesquisador responsável 
por este trabalho é um dos sócios da empresa e vê nessa pesquisa uma oportunidade de avaliar a 
viabilidade de seu negócio, bem como desenvolver estratégias e organizar a estrutura da 
empresa. 
 
 
15 
O ramo de atividade do empreendimento, escritórios virtuais, está se desenvolvendo 
no país. Entretanto, na região onde se encontra a empresa em questão ainda é pouco conhecido; 
existem poucas empresas do ramo, fazendo com que o crescimento da empresa se apresente 
como uma oportunidade de negócio. 
Assim sendo, o trabalho é de extremo interesse do pesquisador pela possibilidade de 
realizar um estudo minucioso e detalhado do mercado no qual a empresa atua e ainda demonstrar 
por meio do plano de negócios se é viável a manutenção de tal empreendimento. Somado a isto 
ainda existe a possibilidade de aproveitar o conhecimento de professores da Universidade 
Federal de Santa Catarina que possuem amplo conhecimento no tema em destaque. 
A realização deste trabalho é viável já que o aluno conta com tempo suficiente para 
realização deste, além de ter acesso à bibliografia relacionada oferecida pela própria 
universidade por meio de sua biblioteca e liberdade por parte da empresa, já que é um dos sócios 
desta. 
O trabalho traz contribuição ao curso de Administração da Universidade Federal de 
Santa Catarina por tratar de um negócio de ramo específico em um contexto atual, gerando um 
plano de negócios baseado em um referencial teórico, porém realizado de forma prática, em uma 
empresa já existente. 
 
 
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO 
 
 
O trabalho desenvolvido estrutura-se em cinco capítulos. No primeiro, denominado 
de Introdução, encontra-se uma breve contextualização do tema abordado, o problema de 
pesquisa, os objetivos, geral e específicos, a justificativa para a realização deste trabalho e a 
estrutura do trabalho, onde é apresentado um breve resumo de cada capítulo. 
O segundo capítulo apresenta a teoria revista na Fundamentação Teórica, na qual o 
trabalho fundamentou-se; são abordados conceitos de: empreendedorismo, plano de negócios, 
estrutura organizacional, planejamento, processo decisório, aspectos de mercado, plano de 
marketing, análise de mercado, análise SWOT, planejamento financeiro e escritórios virtuais. 
 
 
16 
No terceiro capítulo é explicada a metodologia de estudo, onde é classificado o tipo 
do estudo, universo de amostragem, coleta e análise de dados e as limitações do estudo. 
No quarto capítulo é apresentado o estudo de caso, onde são demonstrados os 
resultados e análises obtidos através dos métodos de pesquisa. Serão apresentadas relações entre 
o referencial teórico e a situação estudada. 
E por fim, no quinto e último capítulo é a apresentada a conclusão, onde são 
resgatados os objetivos propostos e respondido o problema de pesquisa. 
 
 
 
 
17 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
 
Neste capítulo são abordados os temas empreendedorismo, plano de negócios, 
estrutura organizacional, planejamento, processo decisório, aspectos de mercado, plano de 
marketing, análise de mercado, análise SWOT e planejamento financeiro, a partir da abordagem 
dos autores Dornellas, Rosa, Degen e Mello, Schermerhorn, Stoner e Freeman, entre outros 
autores da área. E, por fim, é apresentada uma breve conceituação de escritórios virtuais. 
 
 
2.1 EMPREENDEDORISMO 
 
 
A possibilidade de trabalhar por conta própria, abrindo seu próprio negócio, é uma 
real opção de carreira e seu sucesso não depende do fator “sorte”, mas da aplicação sistemática 
de técnicas gerenciais voltadas para o desenvolvimento de novos empreendimentos (DEGEN; 
MELLO, 1989). 
Segundo Degen e Mello (1989, p. 4) “o desenvolvimento de novos empreendimentos 
é fundamental, não só para aqueles que decidem viver diretamente de seu trabalho como 
empreendedores, mas também para os executivos que atuam em empresas”. Isto se deve ao fato 
de as empresas precisarem manter-se empreendedoras, desenvolvendo novos negócios para 
continuarem a crescer e não se tornarem obsoletas. 
O empreendedorismo é um processo que envolve todas as funções, atividades e ações 
diretamente ligadas à criação de uma empresa, de algo novo, de valor. Para isto, é necessário 
devoção e comprometimentode esforço e tempo para fazer com que o negócio cresça. O 
empreendedorismo ainda requer que se assumam riscos calculados, se tomem decisões críticas, 
não se desanime com falhas e erros, além de ousadia (DORNELAS, 2001). 
O processo de empreendedorismo é algo que pode ser ensinado e pode ser entendido 
por qualquer pessoa. O sucesso de um empreendimento origina-se de uma série de fatores 
internos e externos ao negócio, além do perfil do empreendedor e como este administra as 
adversidades que encontra no dia a dia (DORNELAS, 2001). 
 
 
18 
De acordo com Filion (1991 apud DOLABELA, 1999) “um empreendedor é uma 
pessoa que imagina, desenvolve e realiza ações”. De forma complementar, Dolabela (1999) 
aponta que o perfil do empreendedor é fruto do meio em que este vive, sua época e localização. 
Já Gerber (2004) explica que a personalidade empreendedora é capaz de transformar uma 
situação trivial em uma oportunidade excepcional. 
Algo que o empreendedor deve ter sempre em mente é o planejamento. Todas as 
ideias devem ser bem planejadas, com cautela para tentar minimizar os riscos a serem 
enfrentados no processo de empreender. 
 
 
2.2 PLANEJAMENTO 
 
 
O planejamento é definido por Schermerhorn (1999) como um processo para 
estabelecer objetivos e decidir como irá realizá-los. O autor aponta que os objetivos são 
resultados específicos de metas que se desejam atingir. 
Já Maximiano (1985, p. 82) acredita que o planejamento pode ser definido de mais 
de uma maneira. Pode ser: 
a) Um processo de definir objetivos ou resultados a serem alcançados, bem como as 
atividades e recursos (meios) que permitirão alcançá-los; 
b) Interferir na realidade, com o propósito de passar-se de uma situação conhecida 
para uma situação desejada, dentro de um intervalo de tempo predeterminado; 
c) Tomar no presente decisões que afetem o futuro, visando reduzir sua incerteza. 
 
Os resultados ou objetivos a serem atingidos, bem como os meios para isto, que são o 
objeto das decisões antecipadas, são chamados de planos. Os planos são resultados dos processos 
de planejamento e definem um padrão de comportamento ou curso de ação a serem tomados no 
futuro (MAXIMIANO, 1985). 
De forma complementar, Schermerhorn (1999, p. 94) aponta que “um plano é uma 
declaração do que é necessário ser feito para realizar determinados objetivos”. Através do 
 
 
19 
planejamento é possível identificar quais os recursos necessários, tarefas a serem cumpridas, 
ações a serem tomadas e cronogramas a serem cumpridos. 
Para Stoner e Freeman (1999) o planejamento é a função inicial da administração, 
pois sem planos não é possível organizar pessoas e recursos, mesmo que não haja uma idéia clara 
do que se precisa organizar, também não é possível liderar com confiança, fazendo com que haja 
pouca chance de alcançar os objetivos e, por fim, controlar torna-se algo inútil. 
As grandes finalidades de um planejamento para Maximiano (1985) são a 
antecipação de situações previsíveis, a predeterminação de acontecimentos e a preservação da 
lógica entre eventos. 
É apresentado por Stoner e Freeman (1999) um processo formal de planejamento, o 
qual segue os seguintes passos: formulação de objetivos, identificação das metas e estratégias 
anuais, análise ambiental, análise de recursos, identificação de oportunidades estratégicas e 
ameaças, determinação do grau de mudança estratégica necessária, tomada de decisão 
estratégica, implementação da estratégia e medida e controle de progresso. 
Para Schermerhorn (1999) os benefícios do planejamento são o aperfeiçoamento do 
foco e flexibilidade, da coordenação, do controle e da administração do tempo. O planejamento é 
um elemento importante no processo gerencial, se bem preparado tende a ser de grande valia no 
auxilio da organização, liderança e controle da organização a fim de alcançar produtividade. 
Paralelamente ao planejamento, é importante que o empreendedor esteja atento à 
tomada de decisão. O processo decisório é um fator de grande relevância para o 
empreendedorismo, já que é necessário que muitas decisões sejam tomadas ao longo do 
desenvolvimento da empresa e de seu posterior funcionamento. 
 
 
2.3 PROCESSO DECISÓRIO 
 
 
A tomada de decisão é um processo que tem início ao se identificar um problema 
específico, para então, a partir deste, selecionar uma linha de ação para resolvê-lo (STONER; 
FREEMAN, 1999). 
 
 
20 
Seguindo a mesma linha destes autores, Schermerhorn (1999, p. 126) define a 
tomada de decisão como “escolha entre cursos de ação alternativos para lidar com um 
problema”. Já o problema é causado quando ocorre uma diferença entre a situação real e a 
situação desejada, ou o que é e o que deveria ser. 
O grande desafio de se lidar com um problema é encontrar uma solução eficaz, o 
qual se dá através do processo de identificar a diferença entre o estado real e o desejado, para que 
sejam tomadas as providências a fim de resolver esta discrepância. A tomada de decisão se 
caracteriza por ser o processo para escolha de um curso de ação preferido entre um conjunto de 
alternativas (SCHERMERHORN, 1999). 
O modelo racional de tomada de decisão de Stoner e Freeman (1999) segue as 
seguintes etapas: examinar a situação, criar alternativas, avaliar as alternativas e selecionar a 
melhore implementar e monitorar a decisão. 
Tanto Stoner e Freeman (1999) quanto Schermerhorn (1999) apontam que existem 
duas formas de decisões: as programadas e as não programadas. Segundo Stoner e Freeman 
(1999) as decisões programadas acontecem através de políticas, procedimentos ou regras, 
escritas ou não, que simplificam o ato de tomar decisões em situações onde ocorre a repetição. 
Schermerhorn (1999, p. 129) completa que “são soluções oriundas da experiência passada e que 
são apropriadas para o problema em questão”. 
As decisões programadas podem limitar a liberdade do decisor, pois são decisões 
tomadas pela organização e não pelo indivíduo. Porém, estas têm o intuito de economizar tempo, 
uma vez que já estão definidas através de políticas e regras, permitindo ao indivíduo dedicar 
maior atenção a outras atividades mais importantes (STONER; FREEMAN, 1999). 
Mas, quando surgem problemas nunca encontrados antes, não é possível possuir 
respostas padrões a disposição, assim, estes problemas dependem de decisões não-programadas, 
que se ajustam especificamente a situação que se encontra, estas decisões são as mais comuns no 
ambiente empresarial (SCHERMERHORN, 1999). 
A fim de facilitar a tomada de decisão, o empreendedor pode criar uma ferramenta 
que o auxilie a conhecer o negócio, o plano de negócios. Este representa um instrumento 
bastante importante para a organização das ideias do empreendedor e auxilia na busca detalhada 
de informações (ROSA, 2007). 
 
 
 
21 
2.4 PLANO DE NEGÓCIOS 
 
 
O plano de negócios é uma forma de orientar as ideias de um empreendedor no 
momento em que este decide por um novo negócio, auxiliando na verificação da viabilidade 
deste empreendimento. Sendo assim, o plano é uma forma de orientar uma busca detalhada de 
informações sobre o ramo, produtos, serviços, clientes, fornecedores, concorrentes e 
principalmente as forças e fraquezas do negócio (ROSA, 2007). 
Contudo, a principal razão para o desenvolvimento de um plano de negócios é o fato 
deste aumentar significativamente as chances de sucesso de um novo negócio. O plano de 
negócios, também, proporciona ao futuro empreendedor a oportunidade de analisar todos os 
ângulos do novo negócio (DEGEN; MELLO, 1989). 
Corroborando com Degen e Mello (1989), Dornelas (2001, p. 91) aponta que “o 
plano de negócios é parte fundamental do processo empreendedor”, e explica que um 
empreendedor precisa conhecer suas ações e delinear as estratégias para a empresa que está 
sendo desenvolvida ou em crescimento. Além disso, este mesmo autor explica que o plano de 
negócios tem como principal funçãoser uma ferramenta de gestão para um planejamento e 
desenvolvimento inicial de um negócio, além de servir como fonte de captação de recursos 
financeiros. 
Segundo Rosa (2007, p. 8), o plano de negócios pode ser descrito como sendo: 
 
[...] um documento que descreve por escrito os objetivos de um negócio e quais passos 
devem ser dados para que esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as 
incertezas. Um plano de negócio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao 
invés de cometê-los no mercado. 
 
Alguns dos benefícios do plano de negócios são: reunir de forma ordenada todas as 
ideias; avaliar o potencial de lucro e crescimento do empreendimento; analisar as conseqüências 
de diferentes estratégias de marketing, vendas, produção e finanças; permitir uma simulação 
devidamente registrada de todas as avaliações e experiências evitando gastos e riscos de erros; 
constituir um documento básico e indispensável para a atração de sócios e investidores; 
apresentar o negócio a clientes e fornecedores contribuindo a condições favoráveis de apoio ao 
 
 
22 
empreendimento; e orientar os colaboradores quanto à execução de suas tarefas de acordo com a 
estratégia competitiva definida para o negócio (DEGEN; MELLO, 1989). 
A realização do plano de negócios deve seguir uma sequência de etapas, porém 
existem algumas divergências entre autores sobre estas etapas. Rosa (2007) lembra que o plano 
de negócios não possui um caminho obrigatório a ser seguido, cada caso deve adaptar o seu 
plano a sua realidade. 
Este mesmo autor sugere para a realização do plano de negócios, oito etapas: sumário 
executivo, análise de mercado, plano de marketing, plano operacional, plano financeiro, 
construção de cenários, avaliação estratégica e avaliação do plano de negócios. Através destas 
etapas, o autor busca proporcionar aos empreendedores maior êxito na abertura da empresa ou 
em ampliações e promoção de inovações no negócio. 
As etapas para construção de um plano de negócios apresentadas por Dornelas 
(2001) são similares às apresentadas por Rosa (2007). Porém, algumas etapas possuem 
nomenclaturas diferentes, ou são expostas de outra forma pelo autor. As etapas sugeridas por 
Dornelas (2001) são: capa, sumário, sumário executivo, análise estratégica, descrição da 
empresa, produtos e serviços, plano operacional, plano de recursos humanos, análise de mercado, 
estratégia de marketing, plano financeiro e anexos. Ele inclui etapas pré e pós-textuais não 
apontadas por Rosa (2007). 
Em contrapartida, Degen e Mello (1989) explicam que o plano de negócios deve ser 
um documento personalizado, não sendo possível a definição de uma fórmula única que garanta 
sucesso. Sendo assim, o autor oferece a seguinte lista genérica de tópicos que devem ser 
considerados na realização de um plano de negócios: capa do plano, sumário, índice, descrição 
do negócio, análise financeira, análise de riscos e documentos anexos 
Cada autor apresenta suas particularidades quanto ao desenvolvimento do plano de 
negócios. Porém, todos seguem uma tendência de planejamento voltada para as grandes áreas da 
administração como Marketing e Finanças. De forma diferenciada, Dornelas (2001) é o único 
autor abordado a considerar a área de Recursos Humanos. Degen e Mello (1989) fornecem uma 
maior flexibilidade na elaboração do plano de negócios, deixando a critério do responsável do 
desenvolvimento do plano as decisões sobre quais etapas seguir. Já o plano proposto por Rosa 
(2007) traz características mais práticas, voltadas ao mercado brasileiro e empresas em processo 
 
 
23 
de criação; diferentemente dos demais, este modelo não requer dados históricos para sua 
execução. 
 
 
2.4.1 Plano estratégico 
 
 
Para Stoner e Freeman (1999, p. 141) “o conceito de estratégia pode ser definido 
segundo pelo menos duas perspectivas diferentes: pela perspectiva que a organização pretende 
fazer e pela perspectiva do que a organização eventualmente faz”. Ou seja, a estratégia pode ser 
definida tanto como um programa amplo utilizado para definir e alcançar os objetivos propostos 
por uma organização e implementar suas missões, quanto um padrão de respostas que a 
organização pratica ao seu ambiente através do tempo. 
Já Maximiano (1985) conceitua o plano estratégico como a definição de objetivos 
para a empresa, respeitando suas particularidades quanto as suas relações com o ambiente e 
emprego de seus recursos. Assim, o planejamento estratégico busca definir o comportamento em 
longo prazo da organização em relação ao meio externo, definindo quais produtos e serviços 
serão oferecidos a quais clientes e mercados. O autor ainda aponta que “a estratégia é o produto 
do planejamento estratégico” (MAXIMIANO, 1985, p. 101). 
A essência para a formulação de uma estratégia, segundo Porter (1998), é lidar com 
os concorrentes. Entretanto, as organizações tendem a perceber seus concorrentes de forma 
muito limitada e pessimista. Entretanto, não só os concorrentes se manifestam na luta pela a 
participação no mercado. Outras quatro forças competitivas são identificadas por este mesmo 
autor: 
a) Os clientes; 
b) Os fornecedores; 
c) Os novos entrantes em potencial; 
d) Os produtos substitutos. 
 
Estratégias são desenvolvidas em todas as partes, em qualquer lugar onde as pessoas 
tenham capacidade para aprender e possuam recursos necessários para sustentar esta capacidade. 
 
 
24 
Porém, para Mintzberg (1998) as estratégias só tornam-se organizacionais quando abrangência 
coletiva, fazendo com que proliferem de forma a guiar o comportamento de uma organização em 
geral. 
Para definir as estratégias que serão adotadas pela empresa, é importante conhecer os 
produtos e/ou serviços que serão ofertados para que fique alinhado o que é planejado, do que 
será realmente realizado. 
 
 
2.4.2 Estrutura organizacional 
 
 
A estrutura organizacional é o modo como as atividades de uma empresa são 
divididas, organizadas e coordenadas. Dale (apud STONER; FREEMAN, 1999) propõe que a 
estrutura organizacional seja composta de cinco etapas: listar o trabalho que precisa ser feito para 
alcançar os objetivos da organização, dividir a carga total de trabalho em tarefas que possam ser 
realizadas lógica e confortavelmente por indivíduos ou grupos, combinar as tarefas de modo 
lógico e eficiente, criar mecanismos de coordenação e monitorar e eficácia da estrutura 
organizacional e fazer os ajustes necessários. 
Schermerhorn (1999) complementa apontando que a estrutura organizacional é 
definida formalmente como um sistema de redes de tarefas, relações de quem se reporta a quem 
e as comunicações que inter-relacionam o trabalho de indivíduos e grupos. Para este autor, a 
melhor forma de compreender a estrutura de uma organização é através de um organograma, o 
qual descreve o arranjo formal das posições de trabalho dentro de uma organização. 
De acordo com Schermerhorn (1999, p. 152), “um organograma típico mostra como 
as várias posições se ligam umas às outras em linhas de autoridade e comunicação”. Esta é a 
estrutura formal da empresa e representa também o modo pelo qual a organização deseja 
funcionar. 
Já a estrutura informal consiste nas relações não oficiais de trabalho, mas que com 
freqüência são críticas ao funcionamento da organização. Esta estrutura representa as relações de 
trabalho comuns do dia-a-dia em relação à comunicação. Sem a compreensão desta estrutura 
informa nenhuma organização terá sucesso em suas operações (SCHERMERHORN, 1999). 
 
 
25 
2.4.3 Plano de marketing 
 
 
O plano de marketing deve abranger a descrição dos produtos oferecidos pela 
empresa, apresentar os aspectos de mercado, análise de mercado e análise SWOT, onde são 
identificados os pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças da empresa. 
De acordo com Dornelas (2001), o plano de marketing permite a elaboração de meios 
e métodos que aempresa utilizará para atingir seus objetivos. Assim, o realizador do plano de 
negócios deve criar estratégias específicas para cada ponto do composto de marketing, o produto, 
preço, praça (canais de distribuição) e propaganda/comunicação. Desta forma, será decidido 
como o produto será posicionado no mercado, qual a política de preços, quais as promoções, 
quais canais de venda serão utilizados e como o produto chegará ao cliente. 
O plano de marketing sugerido por Rosa (2007) é similar ao de Dornelas (2001), 
porém conta com um item a mais, este plano divide-se nas seguintes etapas: 
a) Descrição dos principais produtos e serviços; 
b) Preço; 
c) Estratégias promocionais; 
d) Estrutura de comercialização; 
e) Localização do negócio. 
 
Na descrição dos produtos, devem ser apresentados os principais itens fabricados, 
vendidos ou serviços prestados pela empresa. A descrição de produtos deve informar quais são 
suas linhas de produtos, especificando ao máximo os detalhes como tamanho, cor, sabores, 
embalagem, apresentação, rótulo, marca etc. Também é interessante a documentação de 
fotografias dos produtos. Já, para empresas prestadoras de serviços deve-se apontar quais 
serviços serão prestados, suas características e garantias oferecidas pela empresa (ROSA, 2007). 
Segundo este mesmo autor, é importante sempre pensar do ponto de vista do cliente 
quando decidir melhorar um produto ou serviço, já que a percepção deste sobre a qualidade do 
produto é essencial para a empresa. Outro fator importante é verificar se existem regulamentos 
ou exigências oficiais a serem atendidas, como vigilância sanitária e normas técnicas, para a 
produção do produto ofertado pela organização. 
 
 
26 
Assim que o empreendedor decide o que será ofertado para os clientes, é interessante 
que este analise os aspectos de mercado, onde estão inseridas as condições tecnológicas, de 
governo, econômicas, culturais e demográficas. 
 
 
2.4.3.1 Aspectos do mercado 
 
 
O ambiente externo apresenta-se de extrema importância para o desenvolvimento 
para a realização das atividades nas organizações, para isso diversos autores dividem os aspectos 
de mercado em outras variáveis. 
Kotler (1986) divide o macro ambiente em quatro componentes: economia, 
tecnologia, política pública e cultura. Entretanto, são apresentadas apenas as variáveis de Aaker 
(2001), as quais são abordadas no estudo. De acordo com este autor, o macro ambiente pode ser 
dividido em condições tecnológicas, de governo, econômicas, culturais e demográficas. 
Para Kotler (1986) as condições tecnológicas representam a força mais dramática de 
transformação e de ampliação da capacidade do homem de melhorar sua sorte. Segundo Stoner e 
Freeman (1999, p. 58) “as variáveis tecnológicas incluem os avanços nas ciências básicas, como 
a Física, bem como novos aperfeiçoamentos em produtos, pessoas e materiais”. 
Assim, as variáveis tecnológicas são todos os novos desenvolvimentos ligados a 
produtos e processos, bem como a ciência, que podem afetar as atividades de uma organização 
(STONER; FREEMAN, 1999). 
A administração de novas tecnologias é algo importante, porém o surgimento de 
novas tecnologias, mesmo que obtenham sucesso, não significam que negócios baseados em 
tecnologias anteriores se enfraquecerão obsoletos imediatamente (AAKER, 2001). 
Contudo, Kotler (1986) apresenta que a velocidade das mudanças tecnológicas está 
ocorrendo em um ritmo sem precedentes, muitos produtos deixam de existir em pouco tempo, 
enquanto outros são criados, isso significa, também, o surgimento e o desaparecimento de 
milhares de empresas, sendo que obterão sucesso aquelas empresas cujas administrações forem 
suficientemente sensíveis e criativas a ponte de acompanhar as mudanças tecnológicas como 
uma das mais importantes forças ambientais. 
 
 
27 
Já as condições de governo, ou variáveis políticas, são “fatores que podem 
influenciar as atividades de uma organização em decorrência do processo ou do clima político” 
(STONER; FREEMAN, 1999, p. 58). 
O governo tem capacidade de afetar as organizações incluindo ou removendo 
restrições legais ou regulatórias, as quais podem gerar importantes ameaças as estratégias da 
organização (AAKER, 2001). 
Os desenvolvimentos políticos legais são difíceis de prever, podendo se tornar 
cruciais para organizações multinacionais, sendo assim Aaker (2001, p. 108) define que “uma 
estratégia prudente é aquela que é tão diversificada quanto flexível, de modo que uma surpresa 
política não seja devastadora”. 
As condições econômicas representam fatos críticos para o sucesso de uma 
organização. Os salários, preços cobrados por competidores e concorrentes, as políticas fiscais, 
são consideradas variáveis econômicas (STONER; FREEMAN, 1999). 
De acordo com estes mesmos autores, alguns indicadores econômicos são: renda 
nacional, produto nacional, poupança, investimentos, preços, salários, produtividade, emprego, 
atividades governamentais e ações internacionais. Todos estes fatores com o tempo sofrem 
variações, e é papel importante do administrador dispor boa parte de seu tempo e de sua 
organização para a elaboração de previsões sobre a economia. 
Para Kotler (1986), a economia tem seu inicio na necessidade de se combinarem 
recursos e o administrador de marketing deve se concentrar em duas principais características da 
economia moderna: considerar as características de renda pessoal da população, já que os 
mercados são extremamente afetados pela renda; e o ambiente de canais comerciais, os quais 
tornam possível a distribuição de enormes quantidades de bens dos centros de produção para os 
centros de consumo. 
As condições culturais, também, representam um fator de extrema importância para 
os administradores pelo fato de valores culturais afetarem as atitudes das pessoas em relação à 
organização e ao trabalho (STONER; FREEMAN, 1999). 
Segundo Aaker (2001, p. 108) “tendências culturais podem representar tanto ameaças 
quanto oportunidades para uma ampla variedade de empresas”. Assim, as empresas devem 
buscar compreender as tendências dos consumidores, que variam conforme sua cultura. 
 
 
28 
Por fim, as condições demográficas representam uma importante força relacionada 
ao mercado. As variáveis demográficas mais influentes são: a idade, a renda, a educação e a 
localização geográfica (AAKER, 2001). 
As mudanças demográficas são importantes para os administradores por que afetam 
diretamente a empresa, como o tamanho da mão-de-obra, ou mudanças na composição da 
população que podem criar questões sociais que afetem as organizações e, por fim, a demografia 
molda os mercados para muitos produtos, como a indicação de influências dos baby-boomers 
(STONER; FREEMAN, 1999). 
Além da análise dos aspectos de mercado, é de extrema relevância que seja realizada 
uma análise de mercado. 
 
 
2.4.3.2 Análise de mercado 
 
 
A estratégia do negócio depende de como a empresa trabalha junto ao seu mercado 
consumidor, como se diferencia da concorrência e como procura agregar maior valor ao seu 
consumidor a fim de conquistá-lo. Para que a organização estabeleça uma estratégia de 
marketing vencedora deve conhecer muito bem o mercado onde atua ou pretende atuar 
(DORNELAS, 2001). 
As estratégias de marketing devem estar ligadas aos 4 “Pês”: produto, preço, ponto 
(distribuição) e promoção (DOLABELA, 1999). 
Segundo Kotler (1986), a política de produto é uma variável determinante sobre a 
posição da empresa no mercado, as decisões sobre as características do composto de produto 
pela empresa afetam significativamente o interesse do consumidor neste. 
Para Dolabela (1999), a definição do preço afeta a posição da empresa, em relação ao 
seu faturamento e rentabilidade, além de sua participação no mercado. Para determinar o preço 
de seu produto deve-se considerar os custos da empresa, a percepção de valor do produto pelo 
consumidore o preço estabelecido pela concorrência. 
Na economia atual, grande parte dos produtos não é vendida diretamente aos 
usuários finais, existindo uma grande quantidade de intermediários, que executam diversas 
 
 
29 
funções, dá-se assim a grande importância para planejar os canais, ou pontos de distribuição 
(KOTLER, 1986). 
A promoção, no âmbito de marketing, é para Dolabela (1999), toda e qualquer 
esforço realizado com intuito de persuadir as pessoas a comprarem ou utilizarem determinado 
produto ou serviço. 
Rosa (2007) divide a análise de mercado em três etapas: estudo dos clientes, estudo 
dos concorrentes e estudo dos fornecedores. 
Para obter sucesso em um novo negócio é fundamental que o empreendedor ouça 
seus futuros clientes, pois estes são os principais colaboradores de um negócio em formação. Já 
que são eles que informam ao empreendedor de suas necessidades e orientam qual o preço estão 
dispostos a pagar para satisfazê-las (DEGEN; MELLO, 1989). 
Ao estudar o cliente o empreendedor deve levar em conta três passos, identificar as 
características gerais do cliente, identificar os interesses e comportamentos do cliente, identificar 
o que leva essas pessoas a comprar e identificar onde estão os seus clientes (ROSA, 2007). 
Ao analisar o mercado consumidor o empreendedor deve verificar qual o perfil do 
comprador, o que ele está comprando atualmente, porque ele está comprando, quais os fatores 
que influenciam na compra e como, quando e com que periodicidade é feita a compra 
(DORNELAS, 2001). 
Segundo Rosa (2007), para estudar os concorrentes, primeiro é preciso que o 
empreendedor identifique quais são os principais concorrentes do negócio, para 
conseqüentemente visitá-los a fim de examinar suas boas e deficientes praticas. 
Dornelas (2001, p. 139) lembra que a concorrência não é restringível aos 
concorrentes diretos, ou seja, organizações que produzem produtos similares ao da empresa e, 
acrescenta que “devem ser considerados também os competidores indiretos, aqueles que de 
alguma forma desviam a atenção de seus clientes, convencendo-os a adquirir seus produtos”. 
As características dos concorrentes a serem analisadas e comparadas de acordo com 
Rosa (2007) são: qualidade dos materiais empregados, preço cobrado, localização, condições de 
pagamento, atendimento prestado, serviços disponibilizados e garantias oferecidas. 
Após as comparações é necessário refletir se a organização, abordada no plano, 
possui condições para competir com outras que já estão a mais tempo no ramo, o que ela pode 
 
 
30 
fazer para que os clientes a escolham ao contrário de seus concorrentes e se há espaço para todas 
as organizações neste mercado (ROSA, 2007). 
Para Degen e Mello (1989), um concorrente inserido em um mercado diferente pode 
ser uma fonte valiosa de ajuda ao empreendedor, outra forma de conseguir informações valiosas 
sobre o mercado são associações de classe que podem oferecer auxílio ao novo negócio. 
Já o mercado fornecedor é composto por todos aqueles que fornecem matérias primas 
e equipamentos utilizados na produção ou venda de bens e serviços. Inicialmente é preciso 
levantar quais são os fornecedores que a empresa necessita, desenvolvendo um cadastro de 
fornecedores contando com dados como preço, qualidade, condições de pagamento e o prazo 
médio de entrega. Estes dados auxiliam na definição da despesa inicial e das demais despesas do 
negócio (ROSA, 2007). 
O fornecedor pode ser mais uma fonte valiosa de informações para o empreendedor, 
já que esse possui interesse direto no sucesso da organização, além de possivelmente possuírem 
conhecimento de negócios similares que obtiveram êxito, ou não (DEGEN; MELLO, 1989). 
Após realizar a análise de mercado, o empreendedor pode complementar o 
conhecimento sobre os aspectos relacionados ao plano de marketing, realizando uma análise 
SWOT. Através dessa análise é possível perceber onde a empresa pode se focar, o que pode ser 
melhorado etc. 
 
 
2.4.3.3 Análise SWOT 
 
 
A análise SWOT é um instrumento simples que ao mesmo tempo é muito valioso. 
Esta tem como objetivo identificar os pontos fortes e fracos, além das oportunidades e ameaças 
para o negócio, assim como são demonstrados nos Quadros 1 e 2, a fim de torná-lo mais 
eficiente e competitivo, corrigindo suas deficiências (ROSA, 2007). 
Ao realizar esta análise, este mesmo autor explica que é necessário pensar nos 
aspectos favoráveis e desfavoráveis do negócio, seus proprietários e do mercado em que está 
inserido. 
 
 
 
31 
 
Quadro 1: Forças e Oportunidades. 
Fonte: Rosa (2007, p. 76). 
 
 
Quadro 2: Fraquezas e Ameaças. 
Fonte: Rosa (2007, p. 77). 
 
Para Stoner e Freeman (1999) as oportunidades e ameaças devem ser utilizadas para 
auxiliar na identificação das estratégias organizacionais. 
Após a realização do plano de marketing, é essencial que a empresa crie um plano 
financeiro, onde será analisada a viabilidade financeira do negócio. 
 
 
32 
2.4.4 Plano financeiro 
 
 
A parte financeira é considerada por muitos empreendedores a parte mais difícil do 
plano de negócios, isso porque ela deve refletir numericamente tudo o que é escrito nas outras 
seções (DORNELAS, 2001). 
Para Rosa (2007) o plano financeiro é a etapa onde se define o total de recursos 
necessários a se investir para que a empresa inicie suas operações, sendo que este investimento é 
composto pelos investimentos fixos, em capital de giro e investimentos pré-operacionais. 
Já Dornelas (2001) acredita que nesta etapa deve-se estabelecer quais as metas 
financeiras do negócio e através de instrumentos financeiros acompanhar seu êxito. A partir de 
um planejamento financeiro e as demonstrações financeiras, é possível determinar e cumprir as 
respectivas metas, ou redefini-las se necessário. 
 
 
2.4.4.1 Investimento inicial 
 
 
O investimento inicial é dividido por Dolabela (1999) em três etapas: despesas pré-
operacionais, investimentos fixos e capital de giro inicial. 
Este mesmo autor aponta que as despesas pré-operacionais são gastos que ocorrem 
antes da empresa iniciar suas operações, são exemplos deste: gastos com elaboração de 
questionários, com pesquisas de mercado, com registro de marca, com honorários de publicitário 
para desenvolver marca e com registro da empresa. 
Para Rosa (2007) os investimentos fixos correspondem a todos os bens que são 
necessários comprar para que o negócio tenha início de forma apropriada. Deve-se evitar 
imobilizar o dinheiro, sempre considerar a possibilidade de terceirizar alguma atividade e sempre 
pesquisar e avaliar as diversas opções de compra. 
O capital de giro é o valor total de recursos que a empresa necessita para funcionar 
normalmente, compreendendo todas as suas obrigações. Ao estimar o capital de giro é deve-se 
apurar o estoque inicial e o caixa mínimo necessário (ROSA, 2007). 
 
 
33 
2.4.4.2 Receitas 
 
 
A estimativa da receita é um cálculo básico, dá-se através da multiplicação dos 
produtos ou serviços oferecidos pelo seu preço de venda (ROSA, 2007). 
Para uma estimativa realista é preciso que a empresa considere a avaliação do 
potencial do mercado consumidor, bem como sua capacidade de produção. Deve-se realizar 
estimativas para o período de 12 meses, ser cauteloso nas estimativas e verificar se há 
sazonalidade no ramo (ROSA, 2007). 
 
 
2.4.4.3 Custos e despesas 
 
 
As despesas, segundo Dolabela (1999), estão diretamente ligadas à produção, porém 
são necessários para o funcionamento da organização, formando os chamados custos fixos, os 
quais ocorrem como, ou sem, haver produção. 
Já os custos fixos são definidos por Dolabela (1999) como valores pagos pelos 
recursos utilizados para manter o funcionamento da empresa. Estes custos não estão 
proporcionalmente ligados a quantidade produzida, geralmente são provenientes das áreas de 
apoio da empresa. 
Para Dolabela (1999), os custos variáveissão valores pagos para obter e utilizar 
recursos aplicados para produzir os produtos ou serviços. Estes custos são diretamente 
proporcionais a quantidade produzida, quando a produção aumenta os custos variáveis aumentam 
e quando a produção diminui os custos variáveis também diminuem. 
 
 
 
 
34 
2.4.4.4 Fluxo de caixa 
 
 
A elaboração de um fluxo de caixa é um conhecimento financeiro básico que todo 
futuro empreendedor deveria ter (DEGEN; MELLO, 1989). Corroborando com os autores, 
Dornelas (2001) considera o fluxo de caixa a principal ferramenta de planejamento financeiro 
para um empreendedor. 
Degen e Mello (1989) explicam que o fluxo de caixa é bastante simples, as 
atividades do negócio resultam em entradas ou saídas do fluxo de caixa, a projeção destes geram 
o fluxo de caixa. 
Segundo Dolabela (1999), o fluxo de caixa é calculado pela soma das entradas 
financeiras da empresa, subtraídas pelas saídas financeiras desta. Os itens que constam em um 
fluxo de caixa são: investimento inicial, saldo de caixa inicial, total de entradas, total de saídas, 
saldo no período, reserva de capital, depreciação e fluxo líquido de caixa. 
 
 
2.4.4.5 Índices econômicos financeiros 
 
 
Segundo Dornelas (2001) os índices financeiros demonstram a situação financeira da 
empresa e qual a sua capacidade de cumprir com seus compromissos no prazo. 
Três índices básicos que devem ser considerados para o desenvolvimento do plano 
financeiro são: o cálculo do ponto de equilíbrio, retorno sobre o ativo total e prazo de retorno 
sobre o investimento realizado. 
O ponto de equilíbrio, como o próprio nome sugere, é o ponto em que a empresa não 
possui lucro nem prejuízo. Segundo Dornelas (2001, p. 169), “é o ponto no qual a receita 
proveniente das vendas equivale à soma dos custos fixos e variáveis”. 
Para Dolabela (1999), o ponto de equilíbrio corresponde ao nível de faturamento que 
a empresa pode cobrir os seus custos, atingindo um lucro operacional igual a zero. Acima do 
ponto de equilíbrio a empresa terá lucro e abaixo prejuízo. 
 
 
35 
O cálculo do ponto de equilíbrio, segundo Dolabela (1999), é: ponto de equilíbrio 
igual custo fixo dividido pela margem de contribuição. Já a margem de contribuição é calculada 
como: preço de vendas, menos custo da mercadoria vendida, menos despesas variáveis 
(SEBRAE, 2009). 
Este índice é muito útil, já que possibilita ao empresário saber em que momento a 
empresa passa a ter lucro e em que momento terá prejuízo (DORNELAS, 2001). 
Já o retorno sobre o ativo total é um indicador de atratividade dos negócios, já que 
mensura o retorno do capital investido para os sócios e investidores, percentualmente em 
determinado período, como mês, ano etc. (ROSA, 2007) 
Este mesmo autor demonstra o cálculo do retorno sobre o ativo total através da 
divisão do lucro líquido pelo investimento total. É interessante que se compare o resultado deste 
índice com outros índices praticados no mercado financeiro. 
E por fim, o prazo de retorno sobre o investimento realizado, segundo Rosa (2007), é 
outro indicador de atratividade, pois indica o tempo necessário para o empreendedor recuperar o 
valor investido na empresa. 
Para Longenecker et al (1997 apud DORNELAS, 2001) o prazo de retorno, também 
conhecido como técnica de payback, apresenta duas fraquezas: não considerar o aspecto de 
tempo em relação ao valor do dinheiro e não considerar os fluxos de caixa recebidos após o 
prazo de payback. Porém, consideram que os prazos de retorno sobre o investimento é o melhor 
índice para avaliar a decisões de investimento. 
Segundo Rosa (2007) o prazo do retorno sobre o investimento realizado é o resultado 
da divisão entre o investimento total e o lucro líquido. 
 
 
2.5 ESCRITÓRIOS VIRTUAIS 
 
 
A definição de escritório virtual, segundo Hermanson (2009), é uma empresa que 
disponibiliza serviços de apoio para empreendedores e empresários, que não possuem um 
espaço próprio ou com condições adequadas para o desenvolvimento de seus contatos 
comerciais, ou para a realização de seus serviços. 
 
 
36 
Assim, os escritórios virtuais oferecem ao empreendedor ou empresário a 
possibilidade de locar um escritório, contando com os serviços de apoio como recepcionista, 
office-boy, serviços de cópias, locação de salas para reuniões ou eventos, entre outros. Sem a 
necessidade de altos investimentos (HERMANSON, 2009). 
Este mesmo autor aponta que o propósito do escritório virtual é ofertar com baixo 
custo, toda a infra-estrutura necessária para o desenvolvimento da área comercial ou de 
negócios do empreendedor ou do empresário. 
Com relação à regularização de escritórios virtuais, alguns municípios mantêm 
lei própria sobre o assunto, definindo questões como de espaço mínimo, serviços, tipos de 
atividades atendidas entre outros. Caso não existam leis específicas no município onde o 
escritório virtual estiver localizado, valerá as condições prescritas no contrato de prestação de 
serviços (HERMANSON, 2009). 
 
 
 
 
37 
3 METODOLOGIA 
 
 
Neste capítulo é apresentada a metodologia utilizada para a realização do presente 
estudo, através da caracterização do tipo do estudo, definição do universo de amostragem, dos 
instrumentos e técnicas de coleta de dados, análise dos dados e limitações do estudo. 
 
 
3.1 TIPO DE ESTUDO 
 
 
Com relação aos objetivos do trabalho, este é um estudo de caso da empresa Suportte 
Centro de Negócios Ltda. Segundo Gil (2002) o estude de caso é uma modalidade de pesquisa 
amplamente utilizada nas ciências sociais, consiste num estudo profundo e exaustivo de um ou 
poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento. 
Yin (2003, p. 32) complementa expondo que “um estudo de caso é uma investigação 
empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, 
especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”. 
Desta forma, a pesquisa é classificada como um estudo de caso pelo fato de ser 
estudada a empresa Suportte Centro de Negócios de forma profunda e que permite amplo 
conhecimento da organização. 
Com relação ao objetivo, este estudo apresenta-se como sendo descritivo, haja vista 
que busca descrever através da observação de fatos e fenômenos a realidade da referida empresa. 
Como sugere Gil (2007), que a pesquisa descritiva procura perceber e descrever com exatidão 
fatos e fenômenos da realidade estudada, dentre eles suas características e seus problemas. 
Vergara (2007) complementa que a pesquisa descritiva expõe características de 
determinada população ou de determinado fenômeno. Procura interpretar a realidade do alvo em 
estudo sem interferir e modificar o mesmo, o que se ajusta ao objetivo que é desenvolver um 
plano de negócio para a empresa Suportte Centro de Negócios Ltda., localizada no município de 
Florianópolis/SC. 
 
 
38 
Quanto à sua abordagem, o presente trabalho apresenta caráter qualitativo, o que para 
Souza, Fialho e Otani (2007) representa, normalmente, a análise dos dados indutivamente, tendo 
como o processo e seu significado os focos principais da abordagem, tornando a pesquisa 
qualitativa descritiva. 
Ainda de acordo com os autores, a pesquisa qualitativa considera um vínculo 
indissociável entre o mundo objetivo e subjetividade do mundo real, o qual não pode ser 
traduzido em números. A pesquisa qualitativa interpreta fenômenos e atribui significados 
básicos, sem a necessidade de métodos estatísticos, sendo o ambiente natural a fonte direta para 
coletas de dados e o pesquisador o instrumento-chave (SOUZA; FIALHO; OTANI, 2007). 
Como os dados primários foram obtidos através da observação direta e da análise 
documental e foram analisados de forma indutiva, sem a utilização de métodos quantitativos é 
justificada a classificação de sua abordagem como qualitativa 
 
 
3.2 UNIVERSO DE AMOSTRAGEMPara a realização do presente estudo foram analisados, sobretudo, dados primários 
referentes aos clientes e à concorrência. A Suportte Centro de Negócios possui 20 clientes fixos, 
mas não foi realizada uma pesquisa específica com estes. Os clientes foram analisados com base 
no conhecimento do autor, que é sócio da empresa, e através da observação direta. 
Quanto aos concorrentes analisados, estes foram escolhidos considerando-se o ramo 
de negócio em pauta – escritório virtual – e a localização da empresa analisada, isto é, o 
município de Florianópolis. Neste contexto, foi realizado um censo com as duas empresas 
existentes na cidade. 
Assim, os concorrentes pesquisados foram denominados de Concorrente 1 e 
Concorrente 2. Estas empresas foram analisadas pelo pesquisador através dos indicadores: 
qualidade de atendimento, serviços, ambiente físico, preço, localização e site. A avaliação das 
empresas concorrentes, considerando-se tais indicadores, foi realizada pelo pesquisador, através 
de visitas a tais empresas na forma de cliente oculto. As visitas se deram no dia 20 de outubro de 
2009, tendo cada uma das duas visitas uma duração aproximada de 25 minutos. O critério de 
 
 
39 
avaliação usado foi a atribuição de notas de 1 a 5, em que 1 é definido como péssimo e 5 ótimo. 
Os indicadores de análise forma definidos a partir da pesquisa bibliográfica e dos fatores 
percebidos durante a realização do trabalho. 
Pelo fato da Suportte Centro de Negócios, oferecer aos seus clientes serviços, não 
possui nenhum fornecedor ligado diretamente a sua atividade fim. Os fornecedores são de água, 
luz, internet, telefone e vigilância. Devido a isto, eles não foram analisados no estudo. 
 
 
3.3 COLETA DE DADOS 
 
 
Inicialmente, a pesquisa pode ser classificada como bibliográfica, ou de fontes 
secundárias, ou seja, uma pesquisa que visa o aprofundamento do pesquisador com relação aos 
conteúdos sobre o objeto de estudo, através de revisão a respeito da literatura existente sobre o 
tema. 
Para Marconi e Lakatos (2001), trata-se de um levantamento da bibliografia já 
publicada, em forma de livros, revistas, publicações avulsas e imprensa escrita. A finalidade 
deste tipo de pesquisa é colocar o pesquisador em contato direto com tudo que já foi escrito 
sobre determinado assunto. 
São apontadas por Gil (2007), as seguintes fontes bibliográficas: livros, publicações 
periódicas e impressos diversos. Quanto à forma de utilização, os livros podem ser classificados 
como de leitura corrente, pois abrangem obras de diversos gêneros literários e proporcionam 
conhecimentos científicos e técnicos, ou de referência, que possibilitam rápida obtenção de 
informações. Diferentemente, as publicações periódicas, são editadas em fascículos, com a 
elaboração de vários autores, tratando de diversos assuntos, embora relacionados a um objetivo 
previamente definido; os principais exemplos são os jornais e revistas. 
Assim, foram analisadas várias bibliografias referentes ao tema Plano de Negócio e 
às análises inclusas, como de Marketing e Financeira, especialmente a partir de referências tais 
como Degen (1989), Dolabela (1999), Dornelas (2001) e Kotler (1986). Também foram 
analisados os sites das empresas concorrentes e da ANCNEV a fim de coletar informações 
pertinentes para o desenvolvimento do estudo. 
 
 
40 
Os dados primários foram obtidos através da observação direta e da análise 
documental. Com relação à análise dos clientes e da concorrência, os dados primários foram 
coletados através de observação. De acordo com Kotler (1986), nesse tipo de coleta, novos dados 
podem ser reunidos, observando-se participantes e cenários relevantes. 
Este método apresenta-se interessante pelo fato de não depender da boa vontade do 
cliente em responder perguntas, o pesquisador apenas possui o trabalho de observar as tendências 
ou acontecimentos de um determinado problema pesquisa, busca verificar os costumes, crenças e 
valores dos consumidores. 
De acordo com Dias (2003, p. 146), o método de observação “é o método de 
pesquisa desenvolvido para investigar aspectos do comportamento do consumidor e das 
atividades da concorrência que podem ser percebidos pelos sentidos, especialmente pela visão”. 
Mattar (2000) aponta como vantagens do método de observação, o fato de independer 
da boa vontade dos respondentes; não ter influência do processo nas respostas, alguns dados só podem ser 
obtidos por esse método; sem depender da sinceridade dos respondentes; sem depender de o respondente 
dispor ou se lembrar do necessário; e, por fim, é um método mais preciso. A observação direta foi 
utilizada para a coleta de dados referente aos clientes e à concorrência. 
Já a pesquisa documental, que segundo Gil (2007) podem proporcionar ao 
pesquisador dados em quantidade e com qualidade suficientes para minimizar a perda de tempo e 
constrangimentos comuns em pesquisas com dados obtidos diretamente com as pessoas. Ainda 
completa que são considerados documentos todo objeto que venha a contribuir para a 
investigação de um determinado fato ou fenômeno. Esta foi utilizada para levantamento de dados 
sobre a constituição da empresa. 
 
 
3.4 ANÁLISE DE DADOS 
 
 
Os dados foram analisados qualitativamente, através das variáveis (organizacional, 
marketing e financeira) abordadas no Plano de Negócios. Este plano de negócios não foi baseado 
especificamente em nenhum autor, mas apresenta uma mescla das etapas apresentadas na 
Fundamentação Teórica, dos autores Rosa (2007), Degen e Mello (1989) e Dornelas (2001). 
 
 
41 
A análise da concorrência foi feita comparativamente. Analisaram-se seis indicadores 
em cada uma das empresas, os quais foram comparados. Como citado anteriormente, os 
indicadores utilizados foram: qualidade de atendimento, serviços, ambiente físico, preço, 
localização e site. 
Na análise financeira, não foram considerados os custos variáveis da empresa. Como 
a empresa oferece um serviço, as alterações de custo seriam apenas relacionadas à luz e água, os 
valores são de difícil mensuração e pouco significativos para o estudo. 
 
 
3.5 LIMITAÇÕES DO ESTUDO 
 
 
Uma das limitações encontradas foi com relação ao método de coleta utilizado, a 
observação. De acordo com Mattar (2000), o modelo utilizado para coletar dados apresenta como 
desvantagens: menos versátil; menos rápido; maior custo; dados coletados são de interpretação 
mais difícil; não pode ser utilizado para obter dados de situações intimas; só pode ser usado para 
obter dados exteriorizados através de comportamentos. 
Outro fator que limitou o aprofundamento do estudo é a falta de documentação dos 
dados financeiros da Suportte Centro de Negócios. Alguns valores, como despesas operacionais, 
foram expostos através do conhecimento do pesquisador que é um dos sócios da empresa. 
Uma limitação foi que para a análise dos concorrentes o pesquisador realizou apenas 
uma visita a estes, tendo como visão das empresas unicamente o que ocorreu neste determinado 
espaço de tempo. Além disto, o pesquisador considerou apenas sua visão própria sobre os 
indicadores apontados para a realização da análise, o que pode apresentar um viés. 
Também foi identificado como uma limitação o fato de o ramo de escritórios virtuais 
não estar difundido no estado, muito menos na cidade. Assim, tornou-se mais complicado 
encontrar material sobre o ramo e, também, a análise da concorrência ficou limitada a duas 
empresas pela inexistência de outras organizações do setor na cidade de Florianópolis. 
 
 
 
 
42 
4 PLANO DE NEGÓCIOS 
 
 
Neste capítulo é apresentada a descrição da empresa, os serviços prestados por esta, 
plano de marketing, estratégias de marketing e plano financeiro. 
 
 
4.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA 
 
 
A empresa Suportte Centro de Negócios Ltda. foi fundada em julho de 2007 e teve o 
início de suas operações em novembro do mesmo ano. A empresa,desde seu início, está 
localizada na rua Crispim Mira, número 124, no centro de Florianópolis. 
Ainda nova no mercado, a empresa possui cerca de 20 clientes fixos. Dentre estes, 
grande parte representa pequenas empresas e profissionais liberais, que em sua maioria são de 
outros estados, principalmente do estado de São Paulo. 
Atuante na área de escritórios virtuais, atividade ainda em desenvolvimento na 
região, a empresa dispõe de infra-estrutura completa e de acordo com as necessidades de seus 
clientes: recepção, sete salas executivas, um auditório, sala de reuniões e treinamento, espaço 
café de uso comum e apoio operacional com recepcionista, internet, telefonia, fax, impressora, 
scanner e outros. A Suportte oferece serviços como domicílio fiscal e empresarial, atendimento 
telefônico personalizado, recebimento, entrega de correspondências e encomendas, utilização de 
salas e auditório. 
A empresa surgiu através da idéia de um dos sócios, após conhecer uma organização 
do mesmo ramo, de escritórios virtuais, na cidade de Joinville. Assim, este percebeu a 
oportunidade de um espaço semelhante em Florianópolis, colocando em prática o projeto, o que 
resultou na referida empresa. 
 
 
 
 
43 
4.1.1 Missão, visão e objetivos 
 
 
A missão da Suportte Centro de Negócios é “Proporcionar aos clientes serviços que 
satisfaçam suas necessidades de forma prestativa e cordial”. 
A visão da empresa é “Ser a empresa do ramo de escritórios virtuais referência em 
Santa Catarina pela qualidade de atendimento e prestação de serviços”. 
O principal objetivo da organização é oferecer às empresas e aos profissionais 
liberais a solução completa para seus projetos, possibilitando o aumento da produtividade e 
lucratividade de seu negócio. 
Em termos de objetivos de curto prazo da empresa, podem-se citar: 
a) Tornar o nome Suportte Centro de Negócios conhecido por usuário de escritórios 
na região da grande Florianópolis; 
b) Tornar o ramo de escritórios virtuais conhecido na região da grande Florianópolis. 
 
Já o objetivo de longo prazo da empresa é tornar a Suportte Centro de Negócios 
conhecida e renomada no estado de Santa Catarina. 
 
 
4.1.2 Estrutura e operações 
 
 
Neste tópico são apresentadas a estrutura organizacional, as habilidades e 
competências requeridas, as políticas de recursos humanos, a estrutura legal e a tecnologia 
aplicada na Suportte Centro de Negócios Ltda. 
 
 
 
 
44 
4.2.4.1 Estrutura organizacional 
 
 
A estrutura organizacional da empresa é composta por dois sócios e dois 
colaboradores efetivos, sendo uma secretária e uma faxineira. O gráfico 1 apresenta o 
organograma da empresa, onde os sócios se encontram no nível superior e a secretária e a 
faxineira se encontram diretamente subordinadas ao Sócio 2. 
 
 
Gráfico 1: Organograma da empresa Suportte Centro de Negócios. 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
A estrutura apresentada (Gráfico 1) divide a organização em dois níveis, os dois 
sócios se encontram no nível estratégico da empresa. Já o nível operacional é composto por dois 
colaboradores, sendo um profissional para a secretaria e outro responsável pela faxina, 
conservação e manutenção do ambiente físico. Destaca-se a ausência da estrutura no nível tático, 
esse sendo de responsabilidade dos sócios. 
 
 
 
 
45 
4.2.4.2 Habilidades e competências requeridas 
 
 
O Sócio 1 possui formação em Administração de empresas e é responsável pela área 
de marketing da empresa, bem como da área de atendimento ao cliente quando necessário. Suas 
tarefas são: 
a) Realizar prospecção de novos clientes; 
b) Fazer o controle da satisfação dos clientes; 
c) Fazer negociação com clientes; 
d) Realizar pesquisa de mercado; 
e) Definir preços; 
f) Definir publicidade; 
g) Elaborar o planejamento estratégico; 
h) Elaborar o plano de marketing. 
 
O Sócio 2 possui experiência em empreendimentos passados e é responsável pelas 
áreas operacional e financeira, além de atendimento ao cliente, quando necessário. As atividades 
do Sócio 2 são basicamente: 
a) Proceder a administração de materiais; 
b) Efetuar pagamentos; 
c) Encaminhar documentos ao contador; 
d) Definir preços; 
e) Administrar fluxo de caixa; 
f) Fazer orçamento; 
g) Emitir notas fiscais; 
h) Gerar boletos; 
i) Coordenar e supervisionar os colaboradores; 
j) Motivar a equipe; 
k) Providenciar contratação e demissão de colaboradores. 
 
 
 
46 
Como requisito para exercer a atividade de secretária tem-se o curso superior ou 
técnico de Secretariado, ou experiência comprovada na área. Ainda tal profissional deve 
apresentar habilidade de comunicação oral e escrita, ser ágil, simpática, organizada e pró-ativa. 
Diante deste contexto, as atividades para a ocupante do cargo são: 
a) Atender o cliente; 
b) Atendimento telefônico; 
c) Realizar a recepção de pessoas; 
d) Controlar o uso de salas e auditório; 
e) Fazer o agendamento de salas e auditório; 
f) Proceder o controle do material de escritório da empresa; 
g) Realizar o recebimento de materiais; 
h) Ouvir e registrar reclamações e sugestões. 
 
A atividade de faxina, limpeza e conservação, por sua vez, deverá ser realizada por 
alguém que tenha experiência comprovada na área, além de pró-atividade e organização, terá 
como responsabilidade a higienização da empresa e suas atividades são: 
a) Manter limpo todos os ambientes da empresa; 
b) Controlar o material de higienização da empresa; 
c) Notificar o Sócio 2 sobre a quantidade de produtos de higiene. 
 
Os colaboradores e sócios devem conhecer exatamente suas atividades, bem como 
conhecer as atividades dos outros membros da empresa para que, se por ventura o responsável 
não puder realizar alguma tarefa, os demais membros possam realizá-la por ele. 
 
 
4.2.4.3 Políticas de recursos humanos 
 
 
A empresa já conta com um objetivo da política de recursos humanos estabelecido 
informalmente, que é criar um ambiente de trabalho onde todos os membros da empresa se 
 
 
47 
sintam motivados e comprometidos com os resultados da empresa. Para isto é preciso que todos 
tenham total clareza da importância de suas tarefas. 
Para que o objetivo da política de recursos humanos pré-estabelecido seja atingido, a 
empresa deverá prover boas condições de higiene e de segurança e qualidade de vida no trabalho, 
para que o cliente também se sinta bem no ambiente da organização. 
Deverá ser oferecido um local limpo, com iluminação e ventilação adequadas. Com 
relação à segurança deverão ser oferecidos todos os materiais necessários para o 
desenvolvimento das atividades dos colaboradores, bem como a explicação sobre o modo de 
utilização de cada um. Quanto à preocupação da empresa com a saúde do colaborador deverá ser 
dada atenção à ergonomia, ou seja, os equipamentos (mesas, cadeiras etc.) serão ajustados de 
acordo com cada usuário. Além disso, será incentivada a prática de pausas e alongamentos pela 
secretária, a fim de evitar problemas de coluna e lesões pelo esforço repetitivo. 
O recrutamento de colaboradores pela empresa Suportte será feito através de 
agências de emprego e indicações. Já a seleção será realizada pelos dois sócios, através de 
análise curricular, entrevista e demais procedimentos necessários como o exame médico 
admissional. 
Os treinamentos destinados aos colaboradores serão realizados a partir da 
identificação de necessidade. Estes poderão ser ministrados pelos próprios sócios, ou por 
consultores externos. 
 
 
4.2.4.4 Estrutura legal 
 
 
Segundo o contrato social da empresa (Anexo 1), o regime jurídico da Suportte 
Centro de Negócios é de sociedade por quotas de responsabilidade limitada de 50% para cada 
sócio. Ainda consta no documento que a empresa tem por objetivo social, a prestação de serviços 
de apoio ao desenvolvimento de negócios, com a locação na sua sede, de salas de escritórios 
virtuais, a multiusuários. 
Na questão