plano de negócio

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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ 
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS - 
GESTÃO 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
Tiago Rechia Mariot 
 
 
 
 
 
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO 
 
 
 
 
PLANO DE NEGÓCIOS PARA ABERTURA 
DE UMA CONSTRUTORA NA REGIÃO DA 
AMUREL E AMREC. 
 
 
 
 
 
 
Administração Geral 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ITAJAÍ (SC) 
2009 
 1 
TIAGO RECHIA MARIOT 
 
 
 
 
 
 
 
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE 
ESTÁGIO 
 
 
 
PLANO DE NEGÓCIOS PARA ABERTURA 
DE UMA CONSTRUTORA NA REGIÃO DA 
AMUREL E AMREC. 
 
 
Trabalho desenvolvido para o Estágio 
Supervisionado do curso de 
Administração, do Centro de Ciências 
Sociais Aplicadas, Gestão da 
Universidade do Vale do Itajaí. 
 
 
 
 
 
Itajaí (SC) 2009 
 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Agradeço primeiramente a Deus, 
por me proporcionar saúde para 
realizar o desenvolvimento do meu 
trabalho. Também agradeço a 
minha família que são peças 
fundamentais para o meu sucesso 
pessoal e profissional. 
 Obrigado à minha orientadora, pelo 
aprendizado e apoio prestados para 
o desenvolvimento deste trabalho. 
Por fim, agradeço a todos que 
contribuíram para o alcance dos 
objetivos propostos. 
 
 
 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“A coragem não é necessidade 
apenas nos entreveros da batalha, 
mas na hora crucial da decisão 
entre o bem e o mal.” 
 
Benjamin Franklin. 
 4 
EQUIPE TÉCNICA 
 
 
a) Nome do estagiário; 
 Tiago Rechia Mariot 
 
 
b) Área do Estágio; 
 Administração Geral. 
 
 
c) Supervisor de Campo; 
 Prof. Luis Carlos da Silva Flores 
 
 
d) Orientador de Estágio; 
 Antonia Egídia de Souza 
 
 
e) Responsável pelo estágio Supervisionado em Administração; 
 Professor Eduardo Krieger da Silva 
 
 5 
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA 
 
 
a) Razão Social; 
 Uni Júnior – Orientação Empresarial. 
 
 
b) Endereço; 
 Rua Uruguai, 586 – Centro - Itajaí 
 
 
c) Setor de desenvolvimento do Estágio; 
 Uni Júnior – Orientação Empresarial 
 
 
d) Duração do Estágio; 
 240 Horas 
 
 
e) Nome e cargo do orientador de campo; 
 
 
 
f) Carimbo e visto da empresa; 
 
 
 
 
 
 
 
 6 
 
 
 
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA 
 
 
 
ITAJAÍ, 06 de Junho de 2009. 
 
 
 
A Empresa Uni Junior, pelo presente instrumento, autoriza a Universidade 
do Vale do Itajaí - UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho de Conclusão 
de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado, pelo (a) acadêmico (a) 
Tiago Rechia Mariot. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
__________________________________ 
 Prof. Luis Carlos da Silva Flores 
 
 
 
 
 
 
 
 
 7 
RESUMO 
 
 
Este trabalho de estágio teve como proposta verificar a viabilidade da abertura de 
um empreendimento no ramo da construção civil, no sul do estado de Santa 
Catarina, denominadas micro regiões como a Amrec que é a Associação dos 
municípios da região Carbonífera e a Amurel que é a Associação dos municípios da 
região de Laguna. A tipologia de estágio é uma proposição de planos. Como 
abordagem foi utilizada a pesquisa qualitativa. Para a condução do trabalho 
privilegiou-se os dados secundários como: pesquisas em meios de comunicação 
com revistas, jornais dentre outros meios de comunicação, experiências e 
exemplos dados pelos concorrentes e fornecedores, além da analise econômica 
das regiões citadas acima, e do Brasil. Para análise financeira foram pesquisados 
os valores de investimento e custos fixos e variáveis para a realização do 
empreendimento, além de uma analise dos parâmetros que viabilizam a realização 
do negócio. Após ter elaborado o plano de negócios, constatou-se que é viável 
abrir uma empresa no ramo da construção civil, pois o déficit habitacional e os 
programas desenvolvidos pelo governo federal são incentivos para o crescimento 
deste setor a qual se propõe abrir a empresa. Além disso, a analise financeira 
proporcionou uma visualização dos indicadores como o de lucratividade é de 20,18 
%, rentabilidade de 19,49 % por empreendimento, onde a empresa tem a 
capacidade de desenvolver durante o ano seis empreendimentos tornando viável a 
implantação da Mariot Construções. 
 
PALAVRAS-CHAVE: Empreendedorismo; plano de negócios; construtora. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 8 
LISTA DE ILUSTRAÇÃO 
 
Figura 1 - Cadeia de valor; ..................................................................................... 30 
Figura 2 - As cinco forças competitivas; ................................................................. 31 
Quadro 1; Características do Empreendedor; .........................................................21 
Quadro 2; Características compartilhadas de planos de negócios bem-sucedidos.22 
Quadro 3; Importância do plano de negócios para o empreendedor, investidores e 
funcionários; ........................................................................................................... 24 
Quadro 4; Subdivisões do Macroambiente e suas Características; ...................... 27 
Quadro 5; Mix de Marketing; ...................................................................................34 
Quadro 6; Técnicas de analise de investimento e retorno; .................................... 40 
Quadro 7; Áreas de atuação da empresa Uni-Junior; ............................................ 46 
Quadro 8; Renda Familiar Média por Mês; ........................................................... 51 
Quadro 9: Matriz SWOT; ........................................................................................ 54 
Quadro 10; Objetivos específicos; .......................................................................... 56 
Quadro 11; Principais aspectos para a viabilidade do negócio, ............................. 60 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 9 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 11 
1.1 Problema de pesquisa / justificativa...................................................................12 
1.2 Objetivos do trabalho .............................................................................................12 
1.3 Aspectos metodológicos....................................................................................13 
1.3.1 Caracterização do trabalho e estágio..................................................................13 
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa..................................................................13 
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados.............................................14 
1.3.4 Tratamento e análise dos dados .........................................................................14 
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.....................................................................................15 
2.1 Funções da administração .....................................................................................15 
2.2 Empreendedorismo..............................................................................................17 
2.2.1 Empreendedorismo no Brasil ..............................................................................18 
2.2.2 Perfil empreendedor............................................................................................20 
2.3 Plano de negócios................................................................................................21 
2.3.1 Estrutura do plano de negócios...........................................................................26 
2.3.1.1 Definição do negócio .......................................................................................26 
2.3.1.2 Diagnóstico do ambiente ..................................................................................27 
2.3.1.2.1 Macroambiente..............................................................................................272.3.1.2.2 Ambiente setorial ...........................................................................................28 
2.3.1.3 Ferramentas de Diagnóstico ............................................................................29 
2.3.1.3.1 - Cenários......................................................................................................29 
2.3.1.3.2 - Cadeia de Valor...........................................................................................30 
2.3.1.3.3 As Cinco Forças de Porter............................................................................30 
2.3.1.3.4 Matriz Swot....................................................................................................31 
2.4 Definição do negócio ...........................................................................................32 
2.4.1 Ações de marketing.............................................................................................33 
2.4.2 Plano operacional................................................................................................34 
2.4.3 Ações de Recursos Humanos .............................................................................35 
2.4.3.1 Recrutamento e Seleção ..................................................................................36 
2.4.3.2 Treinamento .....................................................................................................36 
2.4.3.3 Remuneração...................................................................................................36 
2.4.3.4 Avaliação de desempenho ...............................................................................38 
2.4.4 Plano financeiro...................................................................................................38 
2.4.4.1 Analise do Investimento/Retorno......................................................................40 
3 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO ...................................................................42 
3.1 SUMÀRIO EXECUTIVO.........................................................................................43 
3.1.1 O negócio ..........................................................................................................43 
3.1.2 A estratégia de comunicação..............................................................................43 
3.1.3 As competências dos empreendedores..............................................................43 
3.1.4 Viabilidade financeira ........................................................................................43 
 10 
3.2 Caracterização da Empresa foco do estágio ....................................................44 
3.2.1 Missão, visão e objetivos.....................................................................................45 
3.2.2 Portfólio de Serviços............................................................................................45 
3.3 Diagnósticos do ambiente do negócio...............................................................47 
3.3.1 Macroambiente....................................................................................................47 
3.3.2 Ambiente setorial.................................................................................................48 
3.3.2.1. Fornecedores ..................................................................................................48 
3.3.2.2 Clientes ............................................................................................................49 
3.3.2.3 Concorrentes....................................................................................................51 
3.3.2.4 Matriz Swot.......................................................................................................53 
3. 4 Definição do negócio ..........................................................................................55 
3.4.1 Ações de marketing.............................................................................................56 
3.4.1.1 Produto.............................................................................................................56 
3.4.1.2 Preço................................................................................................................56 
3.4.1.3 Praça................................................................................................................57 
3.4.1.4 Promoção .........................................................................................................57 
3.5 Ações para os recursos humanos ......................................................................58 
3.6 Plano financeiro ...................................................................................................59 
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................63 
5 REFERÊNCIAS................................................................Erro! Indicador não definido. 
6 APENDICES..............................................................................................................68 
APÊNDICE A ...............................................................................................................68 
APÊNDICE B ...............................................................................................................75 
DECLARAÇÃO DE DESEMPENHO DE ESTÁGIO ....................................................80 
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS ........................................................................81 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 11 
1 INTRODUÇÃO 
 
Com o crescimento do mercado da construção civil no Brasil e o 
desenvolvimento de novas tecnologias para soluções e redução de custos são 
evidentemente reações que o mercado tem em virtude do crescimento desta 
atividade econômica no Brasil. 
Segundo IPEA (2008), a construção civil foi a que liderou a criação de 
vagas com carteira assinada no primeiro trimestre de 2008. Do saldo de 554,4 mil 
postos de trabalho registrados no país entre e janeiro e março, 99,6 mil foram no 
setor da construção. O número é 189% superior às vagas criadas no primeiro 
trimestre de 2007. Com o crescimento, o setor representa 18 % da abertura de 
vagas formais no país no ano de 2008, ante 8,6% no intervalo do ano de 2007. 
Desta forma, o mercado nos últimos anos vem crescendo muito, e 
elevando as taxas de emprego na construção civil, por intermédio de acesso mais 
fácil a financiamentos, planos com maior carência e maior quantidade de tempo 
para serem pagos, juros menores e estabilidade econômica do pais, levam a um 
conjunto de fatores favoráveis para o crescimento constante do mercado e criando 
oportunidade para novas empresas, e crescimento de outras. 
Diante desse contexto, a Mariot Construções Ltda. percebe a oportunidade 
de atuar no sul do estado de Santa Catarina, visando à região da Amurel e a Amrec 
que possui uma população estimada em 350 mil pessoas que compõem as cidades 
de Treze de Maio, Tubarão, Criciúma, Morro da Fumaça, Jaguaruna entre outras, 
onde se percebe a oportunidade e não há exploração suficiente nesse mercado. A 
meta é atender a um ramo imobiliário pouco explorado pelas grandes construtoras 
que são as unidades familiares de classes sociais menos favorecidas. 
Com a realização deste plano de negócios, a empresa buscará uma 
melhor forma de administrar os problemas, assim melhorando as ações e 
alcançando suas metas. No plano de negócios, o empreendedor terá 
conhecimentos mais apurados dos riscos e suas limitações tanto da empresa 
quanto do mercado onde será inserida. 
Utilizando-se de técnicas e conhecimento dos profissionais envolvidos no 
projeto, assim possivelmente muitas decisões poderão ser tomadas de forma mais 
consistente por termos estudado o mercado. Além disso, com o plano de ações 
 12 
previamente determinado pode-se reduzir drasticamente o risco para a empresa, 
pois oplano de negócios representa uma oportunidade para o futuro empreendedor 
pensar e analisar todas as etapas do novo negócio. 
1.1 Problema de pesquisa / justificativa 
 
Segundo Roesch, (2005, p. 90) “no contexto de um projeto de prática 
profissional, um problema é uma situação não resolvida, mas também pode ser a 
identificação de oportunidades até então não percebidas pela organização”. 
O trabalho tem como principal propósito estudar a viabilidade e os pontos 
essenciais para a realização bem sucedida das ações dentro do plano de negócios. 
De acordo com as informações obtidas por meio do plano de 
negócios, quais são os aspectos que determinam à viabilidade de uma 
construtora na região da Amurel e Amrec? 
A importância para a comunidade que vive na região de onde se pretende 
implantar o empreendimento que se beneficiará com uma opção na realização de 
seus projetos pessoais, como casa própria que é o sonho da maioria dos 
brasileiros. Para o acadêmico a importância é de colocar em prática além da 
vontade de empreender, os conhecimentos adquiridos no curso de administração, e 
trazendo novos conhecimentos práticos para vida do administrador. Também 
contribuirá no conhecimento para que sejam realizados novos projetos na 
Universidade. 
Em relação à originalidade do trabalho, em pesquisas realizadas não 
houve nenhum projeto que estude a viabilidade deste tipo de empresa naquela 
região dentro desta Universidade. 
O plano de negócios torna-se viável a partir do momento em que o 
acadêmico traz a tona à idéia inicial, disponibiliza recursos financeiros, de tempo 
para o desenvolvimento e estudo, disponibiliza também de uma ampla bibliografia 
para pesquisas e embasamento teórico das técnicas que serão utilizadas no 
trabalho assim juntamente com a empresa Uni Junior para realização do plano de 
Negócios. 
1.2 Objetivos do trabalho 
 
 13 
O objetivo geral do trabalho foi elaborar um plano de negócios para 
verificar a viabilidade de uma construtora na região da Amurel e da Amrec. 
Considerando o objetivo geral acima, definam-se os objetivos específicos 
para este trabalho: 
* Estudar o mercado onde será inserida a empresa. 
* Identificar o perfil dos clientes. 
* Definir o negócio. 
* Definir ações de marketing. 
* Definir ações para os recursos humanos. 
* Elaborar plano financeiro. 
1.3 Aspectos metodológicos 
 
Nesse ponto do trabalho descreve-se os procedimentos metodológicos 
empregados para execução do trabalho. 
1.3.1 Caracterização do trabalho e estágio 
 
 O presente trabalho se caracteriza com o tipo de estágio de proposição de 
planos. Pode-se dizer que um “plano é uma ação especifica proposta para ajudar a 
organização a atingir seus objetivos” (CERTO, 2005, p. 173). Para Roesch (2005), 
plano ou sistemas tem o propósito de solucionar problemas organizacionais. 
O trabalho foi desenvolvido a partir da abordagem qualitativa. Assim para 
Fachin (2005, p.81), qualitativo é “caracterizado pelos seus atributos e relaciona 
aspectos não somente mensuráveis, mas também definidos descritivamente. O 
conjunto de valores em que se divide uma variável qualitativa é denominado 
Sistema de Valores”. Destaca-se também que o método qualitativo “é apropriado 
quando se trata de melhorar a efetividade de um programa ou plano, ou mesmo 
quando é caso da proposição de planos, ou seja, quando se trata de selecionar as 
metas de um programa e construir uma intervenção” (ROESCH, 2005, p.155). 
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa 
 
De modo geral os participantes de uma pesquisa são todos aqueles que 
fazem parte ou que irão influenciar na qualidade e na quantidade das variáveis que 
 14 
serão investigadas. Nesse caso, podem ser empregados, clientes, fornecedores, 
concorrentes e instituições publicas e privadas que dispõem de informações 
relevantes. 
Porém, no caso específico do trabalho em questão não houve participantes 
da pesquisa, pois o plano de negócios foi elaborado com base em informações de 
dados secundários. Nesse caso utilizou-se como fonte instituições como: Sebrae a 
Uni Junior, órgão relacionados ao Governo Federal como Bancos e Ministérios. 
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados 
 
Para realizar uma pesquisa pode-se utilizar fontes de dados primário e/ou 
secundários. Contudo, na elaboração de plano de negócios proposto, os dados 
coletados foram de fontes secundárias que privilegiaram informações sobre 
clientes, concorrentes e fornecedores que estão ligados diretamente aos resultados 
da empresa, e também outras fontes como livros e fontes de pesquisa como as 
eletrônicas de informações. Dados secundários são aqueles criados pelos 
pesquisadores como banco de dados, índices e relatórios na forma de arquivos 
prontos (ROESCH, 2005). 
1.3.4 Tratamento e análise dos dados 
 
O método qualitativo comenta Roesch (2005), que ao termino da coleta de 
dados o pesquisador se depara com uma imensa quantidade de notas de pesquisa 
ou de depoimentos, que se materializam na forma de textos, os quais terá de 
organizar para depois interpretar. 
Nesta etapa do trabalho, foram analisados os dados secundários, colhidos 
nas fontes descritas acima, com utilização da análise de conteúdo, que pode ser 
usada para a análise de dados escritos, oriundos de experimentos, observações e 
estudos de dados secundários. 
Roesch (2005), diz que a analise de textos (dados secundários) em pesquisa 
cientifica tem sido conduzida principalmente mediante um método denominado 
analise de conteúdo. Ainda saliente que a análise de conteúdo criam indicadores 
quantitativos, cabe ao pesquisador interpretar e explicar estes resultados. 
 15 
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 
 
Este capítulo tem como propósito apresentar os principais fundamentos 
teóricos que possibilitem a condução do estudo proposto. 
2.1 Funções da administração 
 
As funções da administração são partes fundamentais para a o sucesso de 
um negócio, onde são desempenhadas como o planejamento, a organização, a 
liderança e o controle. 
A primeira função da administração é o planejamento que conforme Daft 
(2005, p.6), ”é a função administrativa envolvida com a definição de metas para o 
desempenho organizacional futuro e com a decisão sobre as tarefas e o uso de 
recursos necessários para alcançá-las”. Já para Certo (2005, p. 103), “é o processo 
de determinar como a organização pode chegar onde deseja e o que fará para 
executar seus objetivos”. 
Acrescenta-se que planejamento na visão de Drucker (1998, apud 
Dolabela 2008 ), consiste no: 
 
Processo continuo de sistematicamente e com o maior 
conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais 
que envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades 
necessárias à execução dessa decisão; e, através de uma retro 
alimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas 
decisões em confronto com as expectativas alimentadas. 
 
O planejamento traça a linha de trabalho para organização. Dito de outra 
maneira transforma em realidade o cumprimento de metas e planos traçados 
anteriormente. Certo (2005), diz que o objetivo fundamental do planejamento é 
ajudar a organização a atingir seus objetivos. 
São estudados os recursos como humanos, financeiros, matérias primas, 
tecnologias e informação para o desempenho do processo de planejamento, 
definindo estratégias por intermédio das quatro funções administrativas do 
desempenho da organização para com suas metas, produtos, serviços, sua 
eficiência e eficácias. A falta do planejamento para as organizações pode acarretar 
em um futuro sem perspectiva de crescimento. 
A segunda função é organização, que consiste no “processo de dispor os 
 16 
recursos em uma estrutura que facilite a realização dos objetivos” (MAXIMILIANO, 
2000, p.34). Na visão de Certo (2005, p. 197), organizar é o processo de 
estabelecer o uso ordenado de todos os recursos do sistema administrativo. Já 
paraMontana; Charnov (2003, p. 172), a “organização são a analise, a identificação 
e a definição do trabalho a ser feito para realizar os objetivos da empresa”. 
Seguindo critérios ou princípios de classificação a ser definido pelo gestor, são 
coordenados os recursos onde trará como resultado a estrutura organizacional da 
empresa. 
Na visão de Daft, (2005, p. 6), organizar é “a função administrativa 
envolvida com a atribuição de tarefas, agrupamentos de tarefas em departamentos, 
e a alocação de recursos para os departamentos”. Com a distribuição correta das 
tarefas, e a melhor maneira de combinar seus esforços é a principal caminho para o 
alcance de metas e objetivos da organização. 
A terceira função é a liderança, na qual Daft (2005, p.6), afirma ser “a 
função administrativa que envolve o uso de influências para motivar os funcionários 
a alcançarem as metas da organização”. Assim liderar tem o propósito de gerenciar 
pessoas onde elas tornem objetivos da empresa como objetivos pessoais, assim 
desempenhando suas funções com competência e em alto nível. 
Já para Maximiano (2000, p.34): 
 Liderança é o processo de trabalhar com pessoas para possibilitar 
a realização de objetivos. Liderança é um processo complexo, que 
compreende diversas atividades de administração de pessoas, 
como coordenação, direção, motivação, comunicação e 
participação no trabalho em grupo. 
 
A quarta função é o controle, tem o objetivo de verificar se a organização 
está em direção para alcance de seus objetivos e metas, e fazendo as correções 
devidas quando julgar necessário para seguir seu planejamento. 
Daft (2005, p.7), diz que controle é “a função administrativa que envolve 
monitorar as atividades dos funcionários, mantendo a organização em direção as 
suas metas, e fazer as correções quando devido”. Já para Maximiano (2000, p.34), 
“controlar é a função que consiste em comparar as atividades realizadas com as 
atividades planejadas, para possibilitar a realização dos objetivos”. O processo de 
controle baseia-se no principio de que deve garantir que as atividades realizadas se 
igualem às atividades planejadas. 
 17 
2.2 Empreendedorismo 
 
Empreendedorismo é o processo dinâmico de criar algo novo com valor 
dedicando o tempo e os esforços necessários, assumindo os risos financeiros, 
psíquicos e sociais correspondentes e recebendo as conseqüentes recompensas 
da satisfação e independência econômica e pessoal. 
Diante disso o empreendedorismo para Daft (2005, p. 125), é o “processo 
de iniciar um empreendimento organizando os recursos necessários e assumindo 
as recompensas e os riscos associados”. Além disso, empreendedor é “alguém que 
reconhece a viabilidade de uma idéia para um produto ou serviço e leva a idéia a 
frente”. 
Segundo Dornelas (2001), a melhor definição para empreendedorismo é o 
envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam à transformação de 
idéias em oportunidades. Assim, a perfeita implantação dessas idéias leva a criação 
de negócios de sucesso. 
Já para Schumpeter (apud DOLABELA, 1999, p.23), o empreendedor “é 
aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos produtos 
e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de 
novos recursos e materiais”. Kirzner (1973, apud DORNELAS 2001), tem uma 
abordagem diferente, para ele o empreendedor é aquele que cria um equilíbrio, 
encontrando uma posição clara e positiva em um ambiente de caos e turbulência, 
ou seja, identificando oportunidades na ordem presente. 
Para Peters; Hisrich (2004, p.29), “empreendedorismo é o processo de 
criação de algo novo com valor dedicando o tempo e o esforço necessário, 
assumindo riscos financeiros, psíquicos e sociais correspondentes e recebendo as 
conseqüentes recompensas da satisfação e independência econômica e pessoal”. 
Observando todas as abordagens os autores levam em conta um item 
como fundamental para um empreendedor, a identificação de oportunidades. Assim 
não como criação de seu próprio negócio, mais sim com idéias originais dentro de 
empresas já existentes sendo chamado de empreendedorismo corporativo. 
Nas definições sobre empreendedorismo observam-se segundo Dornelas, 
(2001) alguns aspectos como: 
1 – Iniciativa para criar um novo negócio e paixão pelo que faz. 
 18 
2 – Utiliza os recursos disponíveis de forma criativa transformando o 
ambiente social e econômico onde vive. 
3 – Aceita assumir os riscos calculados e a possibilidade de fracassar. 
 
Existe ainda segundo Dornelas (2001), o empreendedor revolucionário 
aquele que cria novos mercados, algo único. Mas, a maioria dos empreendedores 
cria negócios em mercados já existentes, não deixando de ser bem sucedido por 
isso. 
Para mesmo autor, a decisão de se tornar um empreendedor pode ocorrer 
a qualquer momento por acaso. Na verdade essa decisão ocorre devido a fatores 
externos, ambientais e sociais, a aptidões pessoais ou a um somatório de todos 
esses fatores que se tornam críticos no surgimento e no crescimento de uma nova 
organização. O processo empreendedor se inicia pelo afloramento de um ou mais 
fatores acima citados. 
Assim o talento empreendedor resulta da percepção, direção, dedicação e 
muito trabalho destas pessoas especiais, que fazem acontecer. Quando o talento é 
somado a tecnologia e as pessoas têm boas idéias viáveis, o processo 
empreendedor ainda depende de outras duas necessidades para tornar real o 
projeto em questão que é o capital, e o Know-how que é o conhecimento e a 
habilidade de conseguir convergir em um mesmo ambiente o talento, assim 
tornando a tecnologia e o capital que dão a oportunidade de crescimento para a 
empresa (DOLABELA, 2008). 
2.2.1 Empreendedorismo no Brasil 
 
O movimento empreendedor no Brasil começou a tomar forma na década 
de 90, quando houve o surgimento de duas entidades, onde uma se tornou 
conhecida onde dá apoio para organizações, que é o Sebrae (SERVIÇO 
BRASILEIRO DE APOIO AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS) e a Softex 
(SOCIEDADE BRASILEIRA DE EXPORTAÇÃO DE SOFTWARE). 
Antes do surgimento destas entidades não se falava em 
empreendedorismo no Brasil, o ambiente político e econômico na época não eram 
propícios e o empreendedor não encontrava informação e apoio necessário para 
 19 
iniciar sua empresa. O SEBRAE surge em função das necessidades que as 
empresas encontravam nesta época, assim essa entidade apoiava e ajudava a 
encontrarem saídas e solucionar pequenos problemas dentro das organizações por 
intermédio de consultorias realizadas por profissionais da área (DOLABELA, 1999). 
A Softex também contribui muito com o surgimento de incubadoras e 
universidades e os cursos de ciência da computação e informática, que o tema 
empreendedorismo começou a despertar na sociedade brasileira, onde até então 
palavras como plano de negócio eram praticamente desconhecidas e até 
ridicularizadas pelos pequenos empresários (DORNELAS, 2001). 
Cabe apontar que conforme Dolabela (1999), a Softex e a GENESIS que 
até a pouco tempo apoiavam atividades empreendedoras no âmbito de 
desenvolvimento de software. Também segundo Dornelas (2001), o programa do 
Governo Federal chamado Brasil Empreendedor, que capacitou seis milhões de 
empreendedores em todo o país destinando recursos financeiros a esses 
empreendedores entre os anos de 1999 até 2002. 
Outros programas de capacitação como os programas ENPRETEC e 
Jovem Empreendedor do SEBRAE, que são bem procurados pelos 
empreendedores e com ótima avaliação. 
Os diversos cursos e programas criados nas universidades brasileiras, 
também o ensino universitário de empreendedorismo da CNI (Confederação 
Brasileira da Indústria) e também pela IEL (Instituto Euvaldo Lodi), a difusão do 
empreendedorismo em escolas de ensino superior e também criação de novos 
cursos como NBA (Máster of Business Administration) (DOLABELA, 1999). 
Também houve uma explosão do segmentodo movimento de criação de 
empresas pontocom no país, assim dando oportunidades para o surgimento de 
novos empreendedores. E o crescimento das incubadoras no Brasil, que havia 280 
incubadoras de empresas no pais em 2004 e 1700 empresas encubadas gerando 
28 mil postos de trabalho segundo a ANPROTEC (Associação Nacional de 
Entidades Promotoras de Empreendedorismo de Tecnologias Avançadas) 
(DOLABELA, 1999). 
Segundo o GEM (Global Enterpreneurship Monitor), o empreendedorismo 
se divide em duas formas, como empreendedorismo por oportunidade e 
empreendedorismo por necessidade. O empreendedorismo por oportunidades é 
 20 
aquele, onde o empreendedor visionário sabe onde quer chegar, cria uma empresa 
com planejamento prévio, tem em mente o crescimento que quer buscar para a 
empresa e visa à geração de lucros, emprego e riquezas (DORNELAS, 2005). 
Está totalmente ligado ao crescimento econômico do país. Já por 
necessidade, em que o candidato a empreendedor se aventura na jornada 
empreendedora por falta de opção, por estar desempregado e por não ter 
alternativas de trabalho. Nesse caso, esses negócios costumam ser criados 
informalmente, não tem planejamento e costumam fracassa rapidamente, assim 
não gerando riquezas e nem desenvolvimento econômico para o país e agravando 
as estatísticas de criação e mortalidade dos negócios. 
O empreendedorismo por necessidade segundo Dornelas (2005), é mais 
comum em paises em desenvolvimento como no Brasil. O pais deve buscar a 
otimização do empreendedorismo por oportunidade, investindo em políticas de 
públicas duradouras dirigidas a consolidação do empreendedorismo por 
oportunidade. Outro fator é cultural que o empreendedor de sucesso é aquele tem 
sorte ou que cresceu por coisas alheias ou ilícitas não valorizando suas 
capacidades e competências. 
2.2.2 Perfil empreendedor 
 
O empreendedor é fundamental para o sucesso de um negócio, suas 
decisões e a estratégia a serem adotadas, fazem parte dos traços característicos 
de cada individuo. 
Neste sentido, Filion (1997, apud DOLABELA, 2008) acredita que as 
características variam de acordo com as atividades que o empreendedor executa 
em uma dada época ou em função da etapa de crescimento da empresa. Para 
Timmons (1994, apud DOLABELA, 2008); Hornaday (1982, apud DOLABELA, 
2008) são traços de empreendedores, descritos no quadro abaixo: 
 
* Tem um “modelo”, uma pessoa que o influencia. 
* Tem iniciativa, autonomia, autoconfiança. Otimismo, necessidade de realização. 
* Trabalha sozinho. Processo visionário é individual. 
* Tem perseverança e tenacidade para vencer obstáculos. 
* Considera o fracasso um resultado como outro qualquer, pois aprender com os 
próprios erros. 
* É capaz de se dedicar intensamente ao trabalho e concentra esforços para 
 21 
alcançar resultados. 
* Sabe fixar metas e alcançá-las; luta contra padrões impostos; diferencia-se. 
* Tem a capacidade de descobrir nichos. 
* Tem forte intuição; como no esporte, o que importa, não é o que se sabe, mas o 
que se faz. 
* Tem sempre alto comprometimento; crê no que faz. 
* Cria situações para obter feedback sobre seu comportamentos sabe utilizar tais 
informações para seu aprimoramento. 
* Sabe buscar, utilizar e controlar recursos. 
* É um sonhador realista: é racional, mas usa também a parte direita do cérebro. 
* Cria um sistema próprio de relação com empregados. È comparado a um “líder 
de banda”, que dá liberdade a todos os músicos, mas consegue transformar o conjunto em 
algo harmônico, seguindo um objetivo. 
* É orientado para resultados, para o futuro, para o longo prazo. 
* Aceita o dinheiro como uma das medidas de seu desempenho. 
* Tece “redes de relações” (contatos e amizades), moderadas, mas utilizadas 
intensamente como suporte para alcançar seus objetivos; considera a rede de relações 
internas (com sócios, colaboradores) mais importante que a externa. 
* Conhece muito bem o ramo em que atua. 
* Cultiva a imaginação e aprende a definir visões. 
* Traduz seus pensamentos em ações. 
* Define o que aprender (a partir do não-definido), para realizar suas visões. É 
pró-ativo: define o que quer e onde quer chegar; depois, busca o conhecimento que lhe 
permitirá atingir o objetivo. 
* Cria um método próprio de aprendizagem: aprende a partir do que faz; emoção 
e afeto são determinantes para explicar seu interesse. Aprende indefinidamente. 
* Tem alto grau de “internalidade”, que significa a capacidade de influenciar as 
pessoas com as quais lida e a crença de que conseguirá provocar mudanças nos sistemas 
em que atua. 
 * Assume riscos moderados: gosta de risco, mas faz tudo para minimizá-los. 
É inovador e criativo, (Inovação é relacionada ao produto. É diferente da invenção, que 
pode não dar conseqüência a um produto. 
* Tem alta tolerância à ambigüidade e à incerteza. 
* Mantém alto nível de consciência do ambiente em que vive, usando-a para 
detectar oportunidades de negócios. 
Quadro 1; Características do Empreendedor. 
Fonte: Dolabela, 2008. p.31 
 
Todas estas características são parte do perfil de um empreendedor de 
sucesso, onde, é de comum aspecto que o individuo corre riscos calculados, ter 
criatividade, visão de oportunidade e controle das ações realizadas. 
2.3 Plano de negócios 
 
No mundo dos negócios, o planejamento é algo indispensável para o 
sucesso de uma organização, assim o plano de negócios planeja as ações e 
praticas a serem realizadas no micro e macro ambiente de uma organização. 
Dornelas (2001, p.98), diz que o plano de negócios: 
 22 
 
É um documento usado para descrever um empreendimento e um 
modelo de negócios que sustenta a empresa. Sua elaboração 
envolve um processo de aprendizagem e auto conhecimento, e 
ainda, permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de 
negócios. 
 
Para Daft (apud DOLABELA 2008, p.134) “plano de negócios é um 
documento especificando os detalhes do negócio preparado por um empreendedor 
antes da abertura de um novo negocio”. 
Hisrich; Peters (2004, p. 208), argumentam que “plano de negócios é o 
documento descrevendo todos os elementos e estratégias internas e externas 
relevantes para dar inicio a um novo empreendimento”. 
No Brasil começou-se a popularizar o plano de negócios após o 
surgimento da Softex onde começaram a surgir empresas de softwares para 
exportação. Também com a explosão da internet em 1999 e no Brasil no ano 2000, 
e o Programa Brasil Empreendedor, através do Governo Federal proporcionaram a 
disseminação dos planos de negócio em todo o país (DORNELAS, 2001). 
O Plano de Negócios tornou-se indispensável não só para capitalização de 
investimento para com o empreendimento, mais também como ferramenta de 
gestão com múltiplas aplicações dando auxilio e suporte para o empreendedor na 
tomada de decisão. 
Daft (apud DOLABELA 2001) levanta algumas características 
compartilhadas de planos de negócios bem-sucedidos como: 
 
• Demonstram uma visão clara e motivadora que cria um ar de entusiasmo. 
• Proporcionam projeções financeiras claras e realistas. 
• Dão informações detalhadas sobre o mercado alvo. 
• Incluem informações detalhadas sobre o mercado e os concorrentes. 
• Proporcionam evidências de uma equipe administrativa empreendedora eficaz. 
• Prestam atenção à formatação à escrita clara. 
• Mantém o plano curto – não mais do que 50 páginas. 
• Realçam os riscos críticos que podem ameaçar o sucesso do negócio. 
• Explicam as fontes e os usos dos fundos da nova empresa e dos fundos 
operacionais. 
• Captam o interesse do leitor com um ótimo resumo. 
 23 
Quadro 2; Características compartilhadas de planos de negócios bem-sucedidos. 
Fonte: Daft 2005 (apud DOLABELA, 2008. p.31). 
 
O planejamento é parte fundamental do processo de empreender, pois é o 
principal fator de mortalidade das start-ups tanto no Brasil quanto no resto do 
mundo. 
 Para Pinson; Jinnett (1996, apud Dornelas 2001), quando se levanta o 
conceito de planejamentode um negócio, têm-se pelo menos três fatores críticos a 
serem destacados, como: 
 
1 – Toda a empresa necessita de um planejamento do seu negócio para 
poder gerenciá-lo e apresentar sua idéia a investidores, bancos, clientes etc. 
2 – Toda a entidade provedora de financiamento, fundos e outros recursos 
financeiros necessitam de um plano de negócio da empresa requisitante para poder 
avaliar os riscos inerentes ao negócio. 
3 – Poucos empresários sabem como escrever adequadamente um bom 
plano de negócios. A maioria destas são micro e pequenos empresários que não 
tem conceitos básicos de planejamento, vendas, marketing, fluxo de caixa, ponto 
de equilíbrio, projeções de faturamento etc. Quando entendem o conceito, 
geralmente não conseguem colocá-lo objetivamente em um plano de negócios. 
 
Somente o raciocínio lógico e a razão não são suficientes para determinar 
o sucesso de um negócio. Pois se fosse desta forma, a arte de administrar não 
seria mais arte, apenas uma atividade que viraria rotina, onde o feeling do 
administrador nunca seria utilizado. Dornelas (2005, p.97), diz que “a arte estará no 
fato de como o empreendedor traduzirá esse passos realizados racionalmente em 
um documento que sintetize e explore a potencialidades de seu negocio, bem como 
os riscos inerentes a ele”. 
O plano de negócios é uma ferramenta para o empreendedor expor suas 
idéias, em uma linguagem que os leitores do mesmo, entendam e trazem a tona a 
viabilidade e probabilidade de sucesso em seu mercado. Se tornando um processo 
que pode ser aplicado tanto em novas empresas quanto em empresas maduras. O 
plano de negócio é uma ferramenta de planejamento que trata essencialmente de 
 24 
pessoas, oportunidades, contexto e mercado, riscos e retornos. 
Para Dornelas (2005), a confecção de um plano de negócios pode trazer a 
possibilidade de melhorar e conduzir melhor o planejamento como: 
 
• Entender e estabelecer diretrizes para seu negócio. 
• Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tornar decisões acertadas. 
• Monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar ações corretivas quando 
necessários. 
• Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, Sebrae, 
como anteriormente mencionado investidores, capitalista de riscos etc. 
• Identificar oportunidades e transformá-las em diferencial competitivo para 
a empresa. 
• Estabelecer uma comunicação interna eficaz na empresa e convencer o 
publico externo (fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores, 
associações etc.). 
 
Hisrich; Peters (2004, p.212), “o plano de negócios é um instrumento 
valioso para o empreendedor, para potenciais investidores e até para os novos 
funcionários, que estão tentando se familiarizar com o empreendimento, suas 
metas e objetivos”. Os autores levantam alguns aspectos nos quais destacam a 
importância do plano de negócios para as pessoas envolvidas com o 
empreendimento. 
 
* Ajuda a determinar a viabilidade do empreendimento em um mercado especifico. 
* Fornece orientação ao empreendedor na organização de suas atividades de 
planejamento. 
* Serve como instrumento importante para auxiliar na obtenção de financiamentos. 
Quadro 3; Importância do plano de negócios para o empreendedor, investidores e 
funcionários. 
Fonte: Hisrich; Peters 2004, p.212. 
 
Para Dornelas (2005) o plano de negócios não se destina apenas para 
bancos e investidores, mas sim para todos os interessados e envolvidos no 
processo, como incubadoras, parceiros, bancos, investidores, fornecedores, a 
 25 
empresa internamente, os clientes e os sócios. 
 
• Mantenedores das incubadoras (SEBRAE, Universidades, Prefeituras, 
Governo, Associações e etc.) para autorgar financiamentos a estas. 
• Parceiros: para definição de estratégias e discussão de formas de 
interação entre as partes. 
• Bancos: para autorgar financiamentos para equipamentos, capital de giro, 
imóveis, expansão de empresa etc. 
• Investidores: Empresas de capital de risco, pessoas jurídicas, bancos de 
investimento, angels, BNDES, governo, etc. 
• Fornecedores: para negociação na compra de mercadorias, matéria 
prima e formas de pagamento. 
• A Empresa Internamente: para comunicação da gerencia com o conselho 
de administração e com os empregados (efetivos e em fase de 
contratação). 
• Os Clientes: Para a venda do produto e/ou serviço e publicidade da 
empresa. 
• Sócios: para convencimento em participar do empreendimento e 
formalização da sociedade. 
 
Sobre a estrutura do plano de negócios Dornelas (2005) traz alguns 
modelos, porém, ressalta que não existe uma estrutura rígida e especifica para se 
escrever um plano de negócios, pois cada ramo de atividade tem particularidades e 
semelhanças, sendo impossível definir um modelo padrão, que seja universal e 
aplicável a qualquer negócio. 
Uma empresa de serviços é diferente de uma empresa que fabrica bens de 
consumo. Mas um plano de negócios deve possuir um mínimo de seções as quais 
proporcionarão um entendimento completo do negócio. Mantendo uma seqüência 
lógica que permita a qualquer leitor a entender como a empresa vai se organizar, 
seus objetivos, seus produtos e serviços, seu mercado, sua estratégia de marketing 
e sua situação financeira. 
 26 
Para atingir o objetivo proposto a estrutura do plano de negócios será 
apresentada da seguinte forma: ambiente do negócio, definição e estratégias do 
negócio, objetivos do negócio, ações de marketing, ações de RH, ações 
operacionais e plano financeiros. 
2.3.1 Estrutura do plano de negócios 
 
Este tópico tem como propósito apresentar de forma resumida a estrutura 
do plano de negócios que dará sustentação para investigar a viabilidade de 
abertura de uma construtora na região da Amurel e da Amrec. 
2.3.1.1 Definição do negócio 
 
A definição do negócio baseia-se no principio de planejamento estratégico, 
das estratégias utilizadas, o papel e os objetivos traçados para cada organização. 
Segundo Abell (apud CECCONELLO; AJZENTAL, 2007) as publicações 
sobre planejamento estratégico são usualmente classificadas por meio de quatro 
categorias gerais: 
• Processo de planejamento; 
• Estratégias funcionais específicas (Mix de marketing, produção, 
pesquisa e desenvolvimento, políticas financeiras etc.); 
• Papel e objetivos de cada unidade de negócio no portfólio global da 
corporação e grandes orientações estratégicas para atingir tais objetivos; 
• Definição das várias atividades empresariais e arenas competitivas 
nas qual a empresa participa. 
 
Ainda segundo Abell (apud CECCONELLO; AJZENTAL, 2007 ), a literatura 
traz a definição do negócio de duas formas: 
 
• Pela conceituação do negócio em termos de alguma competência-
chave distintiva ou de alguma habilidade especial; ou 
• Por áreas de atividade (produtos oferecidos ou mercados atendidos) 
 27 
 
2.3.1.2 Diagnóstico do ambiente 
 
 
Este tópico tem como propósito fazer uma breve descrição e as principais 
características do ambiente que afeta o negocio da empresa. Dando destaque para 
o macroambiente e o ambiente setorial. 
2.3.1.2.1 Macroambiente 
 
Segundo Cecconello; Ajzental (2007, p.73) o macroambiente “procura 
conhecer um ambiente mais amplo, que influência a empresa e por ela pouco 
influenciado, consistindo de dados agregados passados, estudo de tendências 
incorporadas de flutuações sazonais, projeções futuras com suas margens de erro”. 
 No contexto ambiental de uma empresa, há necessidade de entender quais 
variáveis ambientais podem ser relacionadas aos resultados obtidos pela empresa 
e sua projeção. 
 Cecconello; Ajzental (2007) sugerem organizar o macroambiente em 
subdivisões: 
Ambiente do Macroambiente Características 
Ambiente sociocultural. - Analise da formação e identidade cultural da 
sociedade; 
- Tendências globais e locais do comportamento de 
consumo do segmento de clientes da empresa; 
- Hábitos e cost7umes das pessoas – como os hábitose costumes, atuais e futuros das pessoas podem 
afetar as empresas que são clientes, fornecedores ou 
parcerias da empresa. 
Ambiente demográfico. 
 
- Tamanho da população; 
- Nível de renda per capita e familiar; 
- Grau de escolaridade; 
- Distribuição por sexo; 
- Analise longitudinal dos indicadores da PNAD/IBGE; 
 28 
Ambiente econômico - Evolução do PIB Total e do PIB setorial; 
- Taxas da inflação mensal e acumulada no ano; 
- Taxa de Juros – Selic; 
- Spread bancário; 
- Taxa de Câmbio; 
- Balança comercial geral e setorial; 
- Investimentos do Governo em setores ou regiões; 
Ambiente tecnológico - Tendências e impactos de novas Tecnologias no 
segmento de negócios da empresa; 
- O impacto da globalização nos custos de produção e 
resultados comerciais; 
- Ciclo de vida tecnológico x produto; 
 - Direitos e Patentes de produtos e tecnologias 
Ambiente político-legal. 
 
- Política Fiscal – Impostos, taxas e estratégia de 
incentivos do governo a determinados segmentos e 
setores econômicos; 
- Regulamentação do setor; 
 - Atuação dos Sindicatos; 
- Acordos Internacionais; 
- Direito do Consumidor; 
- Legislação Ambiental; 
Quadro 4; Subdivisões do Macroambiente e suas Características. 
Fonte: Cecconello; Ajzental, 2008, p.73 
 
2.3.1.2.2 Ambiente setorial 
 
O ambiente setorial busca compreender o entorno mais próximo e imediato 
da empresa, no setor em que ela atua ou atuará. Para Cecconello; Ajzental (2007), 
nesse ambiente é realizado as análises mais importantes, onde será a da oferta e 
da demanda, assim ressaltando a análise da demanda que propicia o 
conhecimento de um dos fatores mais importantes na implantação de uma 
estratégia, que é conhecer quem, onde, quando e como se dá o consumo (dados 
qualitativos) e servirão de parâmetros para a obtenção dos dados quantitativos. 
Aos concorrentes segundo Kotler (1999) para ser bem sucedida a 
empresa, deve satisfazer as necessidades e os desejos dos consumidores melhor 
 29 
que seus concorrentes, diferenciando-se em vantagens competitivas perante seus 
concorrentes. 
Kotler (1999), diz que a empresa deve estudar seus clientes, pois deles 
depende o sucesso da organização. Ainda diz que existem cinco tipos de mercados 
que a empresa pode, que são mercados consumidores, mercados industriais, 
mercados revendedores, mercados governamentais e mercados internacionais. 
Os fornecedores “são para a empresa um elo importante no sistema geral 
da empresa de “oferta de valor” ao consumidor” (KOTLER, 1999, p. 47). 
2.3.1.3 Ferramentas de Diagnóstico 
 
Quando se pesquisa sobre ferramentas para diagnósticos do ambiente 
organizacional depara-se com um número significativo de propostas. Contudo, para 
a condução do um plano de negócios julgam-se as mais adequadas às seguintes: 
cinco forças de Porter, cenários, cadeia de valor e matriz Swot. 
2.3.1.3.1 - Cenários 
 
Todas as empresas lidam de modo diferente com as incertezas. Segundo 
Porter (1990, p.412) cenários “ é uma visão internamente consistente daquilo que o 
futuro poderia vir a ser”. 
Para Mannerma, (1991 p. 353) cenários “são estudos do futuro, 
observando que o futuro não pode predizer, nem é este o seu objetivo; ao contrário, 
o desenvolvimento de cenários procura construir diferentes alternativas de futuros e 
suas interligações”. 
Acrescenta-se que do ponto de vista de Schwartz (2000, p. 17): 
 
 [...] cenários não são previsões e simplesmente não é possível 
prever o futuro, com razoável grau de certa; muito pelo contrario os 
cenários são veículos que ajudam pessoas a aprender; ao contrario 
da previsão tradicional de negócio, ou da pesquisa de mercado, os 
cenários apresentam imagens alternativas de futuro; São muito 
mais do que simples extrapolação das tendências presentes. 
 
Com a formação de múltiplos cenários, uma empresa pode explorar 
sistematicamente as possíveis conseqüências da incerteza para a sua opção de 
estratégias. 
 30 
O processo de construção de cenários apresenta diversas metodologias e 
métodos. Em geral, são bastante complexos e custosos. Independentemente da 
complexidade dos métodos existentes, há a necessidade de domínio destas 
técnicas para que possam ser implementadas, o conhecimento das diversas 
metodologias e métodos é, sem duvida, importante suporte para a seleção de um 
método mais conveniente e facilita sua implementação. 
 
2.3.1.3.2 - Cadeia de Valor 
 
Toda a empresa é uma junção de atividades que são executadas para 
projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto. Para Porter 
(1990, p.33) “a cadeia de valores de uma empresa é o modo como ela executa 
atividades individuais são uns reflexos de sua história, de sua estratégia, de seu 
método de implementação de sua estratégia, e da economia básica das próprias 
atividades”. 
 
 
Figura 1 - Cadeia de valor 
Fonte: Adaptado de Porter, 1989 
 
Analisando a cadeia de valor de Porter, ela não se restringe apenas ao 
ambiente interno da empresa, mas também verificando e analisando as principais 
características de seus fornecedores, distribuidores e outros. 
2.3.1.3.3 As Cinco Forças de Porter 
 
 A estratégia competitiva deve surgir de uma analise profunda das regras 
da concorrência que determina a sua atratividade. Para isso segundo Porter (1990), 
 31 
as regras de concorrência estão englobadas em cinco forças competitivas que são: 
a entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de negociação 
dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os 
concorrentes existentes. 
 
Figura 2 - As cinco forças competitivas 
Fonte: Porter, 1990, p.57. 
 
Para Porter (1990, p.4) as “cinco forças determinam à rentabilidade da 
indústria porque influenciam os preços, os custos e o investimento necessário das 
empresas em uma indústria – os elementos do retorno do investimento”. Assim 
influenciando todo o sistema de tomada de decisão e gerencial da empresa onde 
são determinadas e realizada a rentabilidade do negócio. 
Acrescenta ainda que em termos competitivos, valor é o montante que os 
compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece. E 
o valor é medido pela receita total, reflexo do preço que o produto de uma empresa 
impõe e as unidades que ela pode vender. O Valor tem que ultrapassar os custos 
para lhes trazer lucro. 
 
2.3.1.3.4 Matriz Swot. 
 
 32 
O termo SWOT resulta da conjugação das iniciais das palavras Strengths 
(forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats 
(ameaças). Assim, a análise SWOT corresponde à identificação por parte de uma 
organização e de forma integrada dos principais aspectos que caracterizam a sua 
posição estratégica num determinado momento, tanto a nível interno como externo 
(forma como organização se relaciona com o seu meio envolvente) (KOTLER, 
2000). 
A matriz SWOT faz uma analise atual do negócio, onde devem ser refeitas 
de acordo com a volatilidade de cada mercado e o cenário em que ela está 
inserida. Kotler (2000, p.98) define analise Swot como “a avaliação global das 
forças e fraquezas, oportunidades e ameaças”. Referindo-se a analise do micro 
ambiente, e as oportunidades e ameaças do macroambiente. 
2.4 Definição do negócio 
 
Pensar na definição do negócio é importante, pois permite ao 
empreendedor construir a identidade de seu negócio e facilitar a tomada de 
decisão. Para Cecconello; Ajzental (2007) a definição do negócio reúne visão, 
missão, crenças e valores. 
A visão pode ser caracterizada pela imagem futura do negócio, ou seja, 
corresponde a declaração mais ampla da empresa. De acordo com Mintzberg 
(apud CECCONELLO; AJZENTAL, 2007, p. 150) “a visão é a imagem viva de um 
estado futuro, ambicioso e desejável, relacionado com o cliente e superior, em 
algum aspecto importante, ao estado atual”. 
A missão para Wright (2007), é umadeclaração de propósito duradoura, 
que identifica o alcance das operações de uma organização e o que ela pode 
oferecer para seus vários stakeholfers. Assim podendo sofrer alterações quando a 
empresa julgar necessário para aperfeiçoar a sua estratégia empresarial. 
Se a missão da empresa é refletir seu negócio fundamental, a visão para 
Gonçalves, Gonçalves Filho e Reis Neto (2006), deve revelar o que ela será em um 
futuro imaginado. Segundo Blanchard (apud GONÇALVES; GONÇALVES FILHO; 
REIS NETO, 2006. p.71), “a visão consiste na capacidade de enxergar, além do 
que é, o que poderia ser; também é um forte senso de determinação” 
 33 
As crenças e valores consistem no conjunto de princípios e normas que 
funcionam com parâmetros que permitem conduzir o cumprimento da missão. 
Acrescenta-se que “os valores da empresa definem o comportamento 
organizacional diante de seus clientes, acionistas, funcionários e sociedade” 
(KAPLAN apud CECCONELLO; AJZENTAL, 2007, p. 153). 
2.4.1 Ações de marketing 
 
Segundo Bernardi (2003), a concepção de uma empresa surge de um 
modelo de negócios. Inicia-se pela identificação das oportunidades, por observação 
das necessidades de mercado não atendidas, por deficiência observadas na oferta, 
por inovação, enfim pelas observações e expectativas do mercado. Para a 
modelagem do negócio, em relação aos aspectos ambientais, o mercado e o 
cliente-alvo são analisados em detalhes quanto aos conceitos de valor, utilidade, 
necessidade, expectativas de satisfação, qualidade e atendimento, bem como 
aplicação, relacionados ao produto ou serviço oferecer. 
Para Bernardi (2003), uma vez estruturada a empresa, do ponto de vista 
sistêmico a área de marketing é o principal elo de coordenação das relações da 
empresa com o mercado e com o cliente, o que compreende: 
 
• Entendimento das expectativas, necessidades e tendências do 
mercado; 
• Atendimento e serviços ao cliente; 
• Suprimento e distribuição ao mercado . 
• Comercialização; 
• Serviço pós-venda; 
• Pesquisa e desenvolvimento de produtos e serviços; 
• Comunicações com o mercado; 
• Monitoramento do ambiente, do mercado e da estrutura de oferta. 
 
Hisrich; Peters (2004, p. 244), “é a declaração por escrito de objetivos, 
estratégias e atividades de marketing a serem seguidas no plano de negócio”. Já 
para Dornelas (2005, p. 150) “as estratégias de marketing são os meios e métodos 
 34 
que a empresa deverá utilizar para atingir seus objetivos”. 
Essas estratégias geralmente se referem ao composto de marketing, ou os 
4 Ps: Produto, Preço, Praça (canais de distribuição), e propaganda/ Comunicação 
que é o Mix de marketing. 
Segundo Dolabela (2008), o mix de marketing é: 
 
 
 
Produto 
*Características físicas e funcionais do 
produto, logomarca e embalagem. 
*Principais necessidades a serem supridas. 
*Principais diferenciais do produto em 
relação à concorrência. 
 
Preço 
*Preços mínimos. 
*Preços ideais. 
*Margem de contribuição e de lucro. 
 
Ponto (Distribuição) 
*Locais de venda do produto. 
*Transporte 
*Entrega 
 
Promoção (Comunicação) 
*Tipo de promoção/propaganda. 
*Mídia e freqüência. 
*Custo. 
Quadro 5; Mix de Marketing. 
Fonte: Dolabela, 2008 p. 173. 
 
Para Hisrich & Peters (2004, p. 245), “é a combinação de produto, preço, 
promoção e distribuição e outras atividades de marketing necessárias para atingir 
os objetivos mercadológicos”. 
A projeção de vendas da empresa está diretamente ligada à estratégia de 
marketing estabelecida, pois depende de como o produto será posicionado no 
mercado, qual será sua política de preços, as promoções e os canais de vendas 
que serão utilizados e, ainda, como o produto chegará ao cliente. 
2.4.2 Plano operacional 
 
O plano operacional envolve especificamente as operações e 
equipamentos internos necessários para produzir seus produtos e serviços, de 
forma a incluir a forma de gerenciamento dos negócios e a forma que eles são 
 35 
executados. 
È necessário à apresentação de uma estrutura funcional onde a empresa 
determina e deixa claro a função de cada membro da empresa e define suas 
responsabilidades por função, em todos os níveis hierárquicos. 
São utilizadas técnicas, que são organogramas, assim utilizadas em 
empresas de maior porte e para as empresas de pequeno e médio porte é utilizada 
a matriz de responsabilidade que também são úteis nas grandes empresas. “A 
ferramenta organograma que para Biagio; Batocchio (2005, p.168) deve indicar 
claramente a estrutura funcional, a diretoria, gerencia e Staff.” 
Também são utilizados os fluxogramas, onde seu objetivo segundo Araújo 
(2001, p.65) “é de assegurar a fluidez dessa movimentação e manter os limites de 
decisões dentro de princípios que não permitam a ineficiência e eficácia de todo o 
processo”. 
O Layout também se torna muito importante para a empresa, auxiliando na 
operacionalização de seus processos. Ele deve oferecer flexibilidade e não 
travando o crescimento e mudanças que sejam necessárias para o crescimento 
desta organização. 
2.4.3 Ações de Recursos Humanos 
 
A administração de recursos humanos de acordo com Chiavenato (2004, p. 
9) consiste em um conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os 
aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos 
humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e posterior 
avaliação de desempenho”. 
Já para Ribeiro (2006) o setor de recursos humanos tem um papel 
fundamental na maneira que gerencia o conhecimento das pessoas, pois com a 
globalização, a competição, o forte impacto da tecnologia e as céleres mudanças 
se tornaram os maiores desafios externos a vantagem competitiva das empresas. 
Ainda salienta que em geral as empresas encaram a esfera dos recursos 
humanos com área chave, mais sim como essencial e burocrática e distante dos 
objetivos da organização. 
 36 
2.4.3.1 Recrutamento e Seleção 
 
O recrutamento é a atração inicial e a pré-seleção de candidatos a ocupar 
uma vaga de emprego. Segundo Certo (2005), seu propósito é limitar p amplo 
campo de possíveis funcionários a um grupo relativo pequeno de pessoas a partir 
do qual alguém eventualmente será contratado. 
Para Chiavenato (2004, p.112), ”recrutamento corresponde ao processo 
pelo qual a organização atrai candidatos no MRH, para abastecer seu processo 
seletivo. Na verdade, o recrutamento funciona como um processo de 
comunicação”. 
A seleção é a segunda etapa no processo de contratação em recursos 
humanos. Nas quais deve seguir etapas reduzindo e selecionando os candidatos 
ao posto pretendido. 
2.4.3.2 Treinamento 
 
Para Certo (2005, p.250) “treinamento é o processo de desenvolver, nos 
recursos humanos, qualidades que possam torná-los mais produtivos, e, assim, 
contribuir para que as metas da empresa seja atingidas”. 
Chiavenato (2004, p.339) diz que: 
 
É a experiência aprendida que produz uma mudança relativamente 
permanente em um individuo e que melhora sua capacidade de 
desempenhar um cargo. O treinamento pode envolver uma 
mudança de habilidades, conhecimento, atitudes ou 
comportamento. Isso significa mudar aquilo que os empregados 
conhecem, como eles trabalham, suas atitudes perante o seu 
trabalho ou suas interações com os colegas ou supervisor. 
 
2.4.3.3 Remuneração 
 
A remuneração é um poderoso instrumento de motivacional segundo 
Ribeiro (2006), assim as empresas se utilizam do mesmo para recompensar seus 
colaboradores pelas funções exercidas. 
Para Hanashiro et al. (2007, p.173) “a remuneração é uma das ferramentas 
mais eficazes de que dispomos atualmente para motivar uma empresa em 
processo de mudança”. Ainda salienta que os gestores tem um grande interesse 
 37 
pela função remuneração, pois é o maior componente de custo operacional, 
impacta no sucesso das estratégias do negócio e constitui-se em uma ferramenta 
motivacional poderosa.A gestão de recompensas no sentido amplo, ou remuneração, mais 
especificamente, tem definido alguns objetivos para garantir sua efetividade com 
um instrumento de gestão; 
• Manter a equidade dos salários dos empregados; 
• Atrair e manter os melhores talentos necessários a organização; 
• Recompensar o desempenho passado dos funcionários; 
• Vincular o futuro desempenho dos funcionários as metas da 
organização; 
• Estimular os comportamentos para a realização das metas; 
• Veicular os valores da organização; 
• Ser um instrumento de gestão do desempenho, vinculando estratégias 
à remuneração, com vistas ao desenvolvimento dos funcionários; 
 
 Marras (2002) destaca dois tipos de remuneração tradicional e a 
estratégica: 
A tradicional é a mais utilizada e desempenha papel base no organograma 
de remuneração que é o salário. Assim destaca o planejamento como aspecto 
fundamental para a realização de um planejamento de cargos e salários, onde são 
avaliados os cargos e desenvolvido o salário dentro das organizações. 
Para Hanashiro et al. (2007, p. 180), “o modelo tradicional de salários tem 
como foco o salário-base, tendo como referência as atribuições do cargo, qual quer 
que seja o individuo que o desempenha”. 
A remuneração estratégica refere-se ao modelo de compensação que 
permite premiar aqueles empregados que, por uma razão ou por outra, destacaram 
dos demais em um determinado período. Marras (2002, p.169) ainda, destaca que 
a remuneração estratégica “faz com que os empregados passem a ser 
considerados em consonância com um conjunto de fatores que possuem e 
influenciam diretamente nos resultados que possam oferecer à companhia”. 
 38 
Aponta também os modelos de remuneração praticadas normalmente nas 
organizações: 
• Remuneração por habilidade; 
• Remuneração por competência; 
• Participação acionária. 
• Distribuição de ganhos; 
• Distribuição de lucros; 
• Remuneração por resultados. 
2.4.3.4 Avaliação de desempenho 
 
Segundo Ribeiro (2006), a avaliação de desempenho é o momento 
esperado pelo funcionário para que alguém fale de seu desempenho. Assim, o 
gerente deve citar as realizações e pontos positivos, mais também precisa 
estabelecer desafios e identificar pontos a melhorar. 
Para Marras (2002, p. 187), “avaliação de desempenho é um instrumento 
extremamente valioso na administração de recursos humanos, na medida em que 
reporta o resultado de um investimento realizado em uma trajetória profissional com 
retorno recebido pela organização”. Portanto este tipo de avaliação aprimora a 
eficiência das organizações e desenvolve aspectos emocionais favoráveis ao 
desempenho profissional dos colaboradores. 
2.4.4 Plano financeiro 
 
Para Hisrich; Peters (2004, p. 263) o plano financeiro proporciona ao 
empreendedor uma visão “completo da quantidade de recursos financeiros que 
estão, entretanto na empresa, quando, para onde está indo, quando está disponível 
e a posição financeira projetada da empresa”. 
Para Dornelas (2001) o plano financeiro é o mais difícil para os 
empreendedores, pois deve refletir em números tudo o que foi escrito até então nas 
outras seções do plano, incluindo investimentos, gastos com marketing, despesas 
com vendas, gastos com pessoal, custos fixos e variáveis, projeção de vendas, 
analises de rentabilidade do negocio etc. 
Os principais demonstrativos para Dornelas (2001), que devem ser 
 39 
apresentados em um plano de negócios são: Balanço patrimonial, demonstrativo de 
resultados e demonstrativos de fluxo de caixa, todos projetados com um horizonte 
mínimo de três anos, sendo que o usual é normalmente um período de cinco anos. 
Observando esses demonstrativos será possível analisar a viabilidade do 
negócio e o retorno financeiro proporcional. Para essas analises é utilizados os 
dados de ponto de equilíbrio, prazo de payback, TIR (taxa interna de retorno) e VPL 
(Valor Presente Liquido). 
A tomada de decisão dentro de uma empresa deve levar em conta a 
combinação de informações quantitativas e qualitativas e de experiências, que 
juntas fornecem os elementos para o cálculo econômico. 
Segundo Dornelas (2001), no Brasil o sucesso de um empreendimento 
depende muito da capacidade de se administrar financeiramente um negócio, em 
razão dos ciclos recessivos que têm atingido a economia. Assim determinando as 
metas a serem estabelecidas e acompanhá-las com êxitos. 
O balanço patrimonial para Hisrich; Peters (2004, p. 271), “sintetiza os 
ativos, passivos e valor liquido projetados do novo empreendimento”. Para 
Dornelas (2005, p.163), “o balanço patrimonial reflete a posição financeira da 
empresa em um determinado momento. O balanço é constituído por duas colunas, 
a do ativos e a do passivos e o patrimônio liquido”. 
Os ativos segundo Hisrich; Peters (2004, p. 271), “representam os itens de 
propriedade de uma empresa ou que estão disponíveis para uso nas operações do 
empreendimento”. Dornelas (2001) diz que ativos da empresa representa as 
aplicações de recursos que se dividem em circulantes, de longo prazo e 
permanentes. 
O Passivo para Hisrich & Peters (2004, p. 271), “representa o dinheiro que 
é devido a credores”. Dornelas (2001) diz que o passivo é uma obrigação, ou a 
parcela de financiamento obtido de terceiros. 
O patrimônio liquido na visão de Hisrich ; Peters (2004, p. 271), 
“representa a quantidade investida e/ou retida pelos proprietários nas operações do 
empreendimento. E Dornelas (2005) afirma que o patrimônio liquido corresponde 
aos recursos dos proprietários aplicados na empresa. 
A demonstração de resultados - DRE é uma classificação ordenada e 
resumida das receitas e das despesas da empresa em determinado período. Da 
 40 
receita obtida devem ser subtraídos os impostos, abatimentos e devoluções 
concedidas resultando na receita liquida. Da receita liquida deduzem-se os custos 
dos produtos vendidos (Comércio), dos produtos fabricados (Indústria), ou dos 
serviços prestados (Serviços), para se chegar ao lucro bruto. 
O Fluxo de Caixa para Dornelas (2005), é a principal ferramenta de 
planejamento financeiro do empreendedor. Ao analisar o fluxo de caixa de sua 
empresa, o empresário poderá saber se é viável vender os produtos a prazo, dar 
descontos ou eliminar estoques para fazer caixa. È um ferramenta estratégica que 
auxilia o empreendedor no gerenciamento e no planejamento das ações que serão 
tomadas no dia-a-dia e no futuro da empresa. 
 
2.4.4.1 Analise do Investimento/Retorno. 
 
Segundo Dornelas (2001), existem algumas técnicas que podem responder 
perguntas freqüentes a respeito do investimento para o possível negócio ou de um 
negócio já existente. Estas respostas sobre os possíveis resultados devem ser 
respondidas e também constar no plano de negocio, são três as técnicas 
especificas: 
 
Retorno Contábil sobre o Investimento: é um critério de lucro e pode ser calculado da 
seguinte forma: 
 
Rentabilidade = Lucro anual médio 
 Valor declarado médio do investimento 
Quadro 10 – Formula de calculo da rentabilidade: 
Fonte: Livro Oficina do Empreendedor. 
 
 Sua deficiência encontra-se no fato de que a medição do retorno ignora o valor do dinheiro 
em relação ao tempo. Portanto, apesar de ser extremamente simples de ser calculado, não 
consegue satisfazer a regra de se dar preferência por mais dinheiro recebido mais sedo e 
com menos risco. 
 
Valor presente liquido (VPL): Para Dolabela (2008, p.225), “o calculo do VPL é 
considerado uma técnica sofisticada de analise de investimentos, pelo fato de considerar o 
valor do dinheiro ao longo do tempo”. 
Segundo Dornelas (2001), para medir o VPL de um projeto, faz-se uma estimativa de um 
 41 
valor atual para os futuros fluxos de reais que estarão sendo gerados pelo projeto, e 
deduz-se o investimento feito inicialmente. Descontando futuros fluxos de caixas, após os 
impostos para o seuvalor presente, e depois se subtrai o investimento inicial. Se o VPL for 
positivo, o projeto é viável, pois o valor presente dos futuros fluxos de caixa é maior que o 
investimento inicial. 
Quadro 2 – Formula do VPL 
 
VPL = F1 + F2 + F3 + ... + Fn - INV 
 (1 + K)1 (1 + K)2 (1 + K)3 (1 + K)n 
 
 
Taxa Interna de Retorno (TIR) : Segundo Dolabela (2008, p.225), o “TIR, é uma 
das técnicas mais usadas para avaliação das alternativas de investimentos. Ela 
iguala o VPL ao investimento inicial referente a um projeto”. 
Segundo Dornelas (2001), para calcular o TIR deve-se descobrir a taxa de 
desconto (K) que fornece um valor presente liquido igual a 0. Quando acontece, o 
valor presente dos futuros fluxos de caixa é exatamente igual ao investimento 
efetuado. O TIR é obtido da formula do VPL igualando-se essa a zero e 
procurando-se o valor para K, que nesse caso terá a TIR do projeto. 
 
Quadro 6; Técnicas de analise de investimento e retorno. 
Fone: Adaptado de Dornelas 2001. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 42 
3 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Rua Olindo Nandi, nº 52 Centro. 
Treze de Maio- SC – Cep 88.710-000 
 
 
 
 
 
Tiago Rechia Mariot – Gerente-proprietário 
Tiago_mariot@hotmail.com 
 43 
3.1 SUMÀRIO EXECUTIVO 
 
O sumário executivo integra o plano de negócios demonstrando os 
aspectos, como o negócio, a estratégia de comunicação, as competências dos 
empreendedores e viabilidade financeira. 
3.1.1 O negócio 
 
A Mariot Construções atuará no ramo da construção civil, desenvolvendo 
projetos direcionados a classes de consumo como a B2, C1, C2, D e E, onde os 
incentivos governamentais o aumento da renda destas classes, oferecem a 
oportunidade da casa própria. Serão empreendimentos de 80 m2, onde contarão 
com uma estrutura básica para atender aos anseios que esta população procura na 
compra de seu imóvel próprio. 
3.1.2 A estratégia de comunicação 
 
A estratégia de vendas é vinculada ao mix de marketing, utilizando como 
principal ferramenta a participação em feirões promovidas pela Caixa Econômica 
Federal, e também vincular em meios de comunicação como jornais de circulação 
regional, em rádios locais e outdoors em locais específicos os empreendimentos e 
assim tornando a marca da empresa mais forte e rentável. 
3.1.3 As competências dos empreendedores 
 
A gestão do negócio ficará a cargo do empreendedor Tiago Rechia Mariot, 
com experiência no setor administrativo, operacional e financeiro, que neste ano 
estará concluindo o curso de administração na Universidade do Vale do Itajaí – 
UNIVALI. O sócio ficará com a gestão técnica o Engº Civil Tadeu Luiz Mariot, 
formado na UNISUL e atua profissionalmente desde o ano de 2008, onde já 
realizou diversos projetos arquitetônicos, estruturais, hidráulicos e elétricos 
acumulando experiências diversas. 
3.1.4 Viabilidade financeira 
 
O plano financeiro, a partir da composição dos custos e da projeção de 
 44 
venda, a realização dos empreendimentos proporcionará um bom retorno financeiro 
para a empresa, conforme pode ser observado no Demonstrativo de Resultados e 
na Análise do Investimento realizado. No primeiro ano de funcionamento a empresa 
deverá alcançar um faturamento bruto de aproximadamente R$ 448.000,00, porém, 
o ponto de equilíbrio fechará em torno de R$ 18.983,59. O tempo estimado para a 
empresa recuperar o investimento inicial é de 5 empreendimentos, já lucratividade 
é de aproximadamente 20,18% ao ano, demonstrando uma oportunidade com 
retorno a curto prazo, o que ajuda a evidenciar a viabilidade do futuro 
empreendimento. 
3.2 Caracterização da Empresa foco do estágio 
 
A Uni Júnior – Orientação Empresarial é uma organização composta por 
estagiários e assessorada por professores, com formatação de empresa júnior, cuja 
equipe reúne condições para desenvolver parcerias que busquem alternativas para 
aumentar a eficiência, eficácia e efetividade de empresas em sua área de atuação, 
além de oferecer suporte para desenvolvimentos de projetos, planos e pesquisas. 
Reconhecemos que o grande desafio dos gestores empresariais na 
atualidade é o de atuar em um cenário conjuntural, dinâmico, globalizado e em 
constantes mudanças. Para podermos corresponder às suas expectativas, nos 
propomos a desenvolver pesquisas e processos a fim de ajudar as empresas a se 
habilitarem para enfrentá-los. 
Conta com um grupo de acadêmicos com iniciativa e espírito 
empreendedor, capazes de influenciar na transformação, integração, negociação e 
aprendizado dos processos e procedimentos organizacionais. Oferecemos uma 
parceria para as organizações desenvolverem internamente talentos e condições 
para alcançar as mudanças que permitam o desenvolvimento e o crescimento 
empresarial 
A Uni Júnior conta com cerca de 13 estagiários, divididos nos períodos 
matutino e vespertino, todos vivenciando o ambiente empresarial, assim aplicando 
o conhecimento teórico passado em sala de aula, tornando um aprendizado mais 
fácil, dessa forma preparada para ser um profissional de sucesso nas 
organizações. 
 45 
3.2.1 Missão, visão e objetivos. 
 
A missão da Uni Júnior consiste em “promover o desenvolvimento pessoal 
e profissional do acadêmico CECIESA-GESTÃO por meio da prestação de serviços 
às empresas da região, bem como fomentar a transmissão do conhecimento entre 
universidade e empresa”. 
Como visão a instituição busca: 
• Aperfeiçoar o consultor júnior, a fim de torná-lo um profissional 
capacitado e competitivo. 
• Desenvolver o espírito crítico, analítico e empreendedor. 
• Abrir espaços às novas lideranças, possibilitando o contato entre 
empresários e futuros profissionais. 
• Facilitar o ingresso e o contato direto de futuros profissionais com o 
seu mercado de trabalho. 
• Oferecer ao mercado um trabalho de qualidade com preços 
adequados. 
Enquanto visão a Uni Júnior pretende “Ser lembrada como sinônimo de 
qualidade no desenvolvimento de projetos de consultoria” 
3.2.2 Portfólio de Serviços 
 
Através do respaldo técnico de professores conceituados, da graduação e 
pós-graduação da Univali, busca o desenvolvimento profissional e técnico de seus 
clientes, através da realização de um serviço de alta qualidade, a preços 
acessíveis. 
Áreas de atuação Serviços Oferecidos 
CONSULTORIA MERCADOLÓGICA 
 
- Plano de Marketing; 
- Planejamento de Vendas; 
- Pesquisa de Satisfação; 
- Pesquisa de Mercado e Análise de 
Segmentos; 
- Análise da Concorrência; 
 46 
- Mapeamento de Mercado; 
- Estudo de Viabilidade Mercadológica; 
- Estratégias de Comunicação; 
CONSULTORIA ORGANIZACIONAL 
 
- Planejamento Estratégico; 
- Plano de Negócios; 
- Mapeamento de Processos; 
- 5`S; 
- Estruturação Organizacional; 
- Descrição de Normas e Procedimentos; 
- Indicadores de Desempenho; 
- PDCA. 
LOGÍSTICA 
 
- Gestão de Estoques; 
- Distribuição Física; 
- IRVCTR - Índice Regional de Variação dos 
Custos no Transporte Rodoviário de Carga; 
- Implantação sistema de custeio gerencial 
para empresas de transporte (carga e 
passageiro); 
- Implantação de um programa de 
manutenção operacional e preventiva para 
frota rodoviário; 
- Treinamento in-company (motivação – 
administração moderna de transporte e 
frotas – negociação de fretes – etc.); 
- Auditoria logística (transporte – 
armazenagem – distribuição); 
- Elaboração de tabelas de frete para 
transporte de carga fracionada e lotação; 
- Estudo de Renovação e dimensionamento 
de Frota. 
CONSULTORIA FINANCEIRA 
 
- Análise Financeira Empresarial; 
- Análise de Custos e Precificação de 
Produtos; 
- Estrutura e Análise de Custos; 
- Viabilidade Econômica. 
 47 
 
RECURSOS HUMANOS - Recrutamento e Seleção; 
- Plano de Cargos e Salários; 
- Treinamento e Desenvolvimento; 
- Pesquisa de Clima Organizacional; 
- Gestão de Desempenho por