TCC THAIS ULBRA

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UNIVERSIDADE LUTERANA DO BRASIL
ULBRA CARAZINHO
THAÍS DA SILVA PEREIRA 
PLANO DE NEGÓCIO PARA IMPLANTAÇÃO DE EMPRESA DE CONSULTORIA E GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NO MUNICÍPIO DE CARAZINHO/RS
CARAZINHO/RS
2017
THAÍS DA SILVA PEREIRA 
PLANO DE NEGÓCIO PARA IMPLANTAÇÃO DE EMPRESA DE CONSULTORIA E GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NO MUNICÍPIO DE CARAZINHO/RS
Monografia apresentada ao Curso de Administração da Universidade Luterana do Brasil, campus Carazinho-RS, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração, sob orientação da Prof (a) Rosane Hepp Ma.
CARAZINHO/RS
2017
THAÍS DA SILVA PEREIRA 
PLANO DE NEGÓCIO PARA IMPLANTAÇÃO DE EMPRESA DE CONSULTORIA E GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NO MUNICÍPIO DE CARAZINHO/RS
Monografia apresentada ao Curso de Administração da Universidade Luterana do Brasil, campus Carazinho-RS, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração, sob orientação do Prof. Rosane Hepp Ma
BANCA EXAMINADORA
__________________________________________
Presidente
__________________________________________
Primeiro Integrante
__________________________________________
Segundo Integrante
CARAZINHO/RS
2017
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, pela oportunidade de conseguir concretizar esse projeto em minha vida.
Agradeço especialmente a minha família pelo apoio nos momentos de dificuldade e incentivo quando necessitei em especial ao meu esposo que teve paciência e carinho durante esse trajeto percorrido sempre me apoiando.
Agradeço aos amigos e colegas pelo companheirismo e amizade, que são de grande estima para mim.
Agradeço aos professores pelo conhecimento transmitido nesta longa jornada acadêmica, em especial a Prof. Rosane Hepp Ma e Msc. Rosane Pilger.
“O que diferencia as pessoas extraordinárias das comuns: amor, humor e inteligência.”
 Márcio Kuhne 
RESUMO
O presente projeto objetivou elaborar um plano de negócio para implantação de uma empresa de Consultoria e Gestão em Recursos Humanos na cidade de Carazinho-RS. A desenvolvedora do projeto identificou uma escassez neste segmento de mercado, tendo experiência no ramo contábil e consequentemente contato com empresas que necessitam destes serviços e assim sendo, observou-se um potencial de lucratividade e sustentabilidade. O desenvolvimento do plano de negócio deu-se primeiramente através do referencial teórico na busca do conhecimento do perfil empreendedor e a elaboração eficaz de um plano de negócios e sua viabilidade. Por sua vez o projeto buscou analisar o mercado consumidor através de pesquisa de mercado, posteriormente levamentamento e análise de concorrentes demonstrando o conteúdo na análise swot. Em relação aos resultados do projeto foram elaborados quadros com informações das estimativas do plano financeiro da empresa, e calculados seus indicadores financeiros que mostram que o projeto é viavel devido a uma estimativa de faturamento conforme pesquisa realizada, assim pode-se afirmar que o plano de negócio obteve uma TIR e VPL positivos, o que confirmou as espectativas iniciais da pesquisa.
Palavras chave: Plano de negócio. Gestão de Recursos Humanos. Viabilidade.
SUMÁRIO
	1 INTRODUÇÃO..............................................................................................
	14
	2. DEFINIÇÃO Da OPORTUNIDADE.............................................................
	15
	2.1 Caracterização da Organização ou do seu Ambiente..........................
	15
	2.2 Situação problemática ou da oportunidade..........................................
	16
	2.3 Objetivos..................................................................................................
	16
	2.3.1 Objetivo Geral.........................................................................................
	16
	2.3.2 Objetivos Específicos..............................................................................
	17
	2.4 Justificativa..............................................................................................
	17
	3 REFERENCIAL TEÓRICO...........................................................................
	19
	3.1 Administração de Recursos Humanos e Aspectos Gerais.................
	19
	3.2 Empreendedorismo.................................................................................
	21
	3.3 Plano de Negócio.....................................................................................
	24
	3.3.1 Estrutura Plano de Negócio....................................................................
	25
	3.3.1.1 Capa.....................................................................................................
	25
	3.3.1.2 Sumário................................................................................................
	26
	3.3.1.3 Sumário Executivo...............................................................................
	26
	3.3.1.4 Descrição da Empresa.........................................................................
	26
	3.3.1.4.1 Missão...............................................................................................
	27
	3.3.1.4.2 Visão.................................................................................................
	27
	3.3.1.4.3 Equipe Gerencial..............................................................................
	28
	3.3.1.5 Produtos ou Serviços...........................................................................
	28
	3.3.1.7 Plano de Marketing...............................................................................
	29
	3.3.1.8 Análise Estratégica...............................................................................
	29
	3.3.1.9 Plano Financeiro...................................................................................
	29
	3.4 Análise e Estratégias de Mercado..........................................................
	30
	3.4.1 Análise Swot............................................................................................
	30
	3.4.2 Estudo de Clientes..................................................................................
	32
	3.4.3 Estudo de Concorrentes..........................................................................
	35
	3.4.4 Estudo de Fornecedores.........................................................................
	37
	3.4.5 Estratégias Empresariais.........................................................................
	38
	3.5 Estratégia de Marketing...........................................................................
	39
	3.5.1 Preço.......................................................................................................
	39
	3.5.2 Produto....................................................................................................
	41
	3.5.3 Praça.......................................................................................................
	42
	3.5.4 Propaganda.............................................................................................
	42
	3.6 Plano Financeiro e Analise de Recursos Humanos............................
	43
	3.6.1 Definição Plano de RH............................................................................
	43
	3.6.2 Definição Plano Financeiro......................................................................
	43
	3.6.3 Balanço Patrimonial.................................................................................
	43
	3.6.4 Demonstração do Resultado do Exercício..............................................
	44
	3.6.5 Fluxo de Caixa.........................................................................................
	46
	3.6.6 Capital de Giro.........................................................................................
	47
	3.6.7 Ponto de Equilíbrio..................................................................................
	48
	3.6.8 Indicadores Viabilidade...........................................................................49
	3.6.8.1 Taxa Interna de Retorno.......................................................................
	50
	3.6.8.2 Taxa Mínima de Atratividade................................................................
	50
	3.6.8.3 PayBack...............................................................................................
	50
	3.6.8.4 Valor Presente Líquido.........................................................................
	51
	3.6.8.5 Índice de Lucratividade.........................................................................
	51
	3.6.9 Análise de Viabilidade Economica..........................................................
	52
	4 METODOLOGIA...........................................................................................
	53
	4.1 Natureza da Pesquisa..............................................................................
	54
	4.2 Abordagem do estudo.............................................................................
	54
	4.3 Delimitação do Universo da Pesquisa....................................................
	56
	4.4 Definição da Amostra...............................................................................
	56
	4.5 Definição do Método de Amostragem....................................................
	57
	4.6 Plano e Procedimentos para a Coleta e Análise de Dados..................
5. PLANO DE NEGÓCIOS............................................................................ 
5.1 Sumário Executivo.................................................................................
5.2 Descrição Do Negócio.........................................................................
5.2.1 Equipe Gerencial................................................................................. 
5.2.2 Estrutura Legal..................................................................................... 
5.2.3 Localização............................................................................................
5.3 Produtos e Serviços.................................................................................
5.4 Mercado e Competidores.........................................................................
5.5 Pesquisa de Mercado..............................................................................
5.5.1 Pesquisa de mercado realizada no município de Carazinho-RS..........
5.5.2 Análise dos Dados da Pesquisa............................................................
5.6 Análise Swot.............................................................................................
5.6.1 Estudo de Clientes..................................................................................
5.6.2 Estudo de Concorrentes.......................................................................... 
5.6.3 Estudo de Fornecedores........................................................................
5.7 Estratégia de Marketing...........................................................................
5.7.1 Preço.......................................................................................................
5.7.2 Produto....................................................................................................
5.7.3 Serviço....................................................................................................
5.7.4 Propaganda.............................................................................................
5.8 Análise Viabilidade Financeira................................................................
5.8.1 Investimento Inicial.................................................................................. 
5.8.2 Fluxo de Caixa........................................................................................ 
5.8.3 DRE: Demonstrativo de Resultado do Exercício.....................................
5.8.4 Índice de Lucratividade...........................................................................
5.8.5 Índice de Lucratividade Bruta.................................................................. 
5.8.6 Índice de Lucratividade Líquida...............................................................
5.8.7 Ponto de Equilíbrio.................................................................................. 
5.8.8 Payback Simples e Descontado..............................................................
5.8.9 Taxa Interna de Retorno (TIR)................................................................
6. CONCLUSÃO..............................................................................................
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	REFERÊNCIAS................................................................................................
	89
1 INTRODUÇÃO
Com a multinacionalização, ser e manter-se empreendedor torna-se um processo árduo, a concorrência encontra-se em constantes mudanças e o meio competitivo cada vez mais acirrado. Portanto, para a iniciação de um negócio são necessários muitos estudos, pesquisas, análises e planejamento. Por sua vez, a elaboração de um Plano de Negócio é primordial, sendo assim possível obter conhecimento aprofundado do negócio, dos clientes, dos fornecedores, da concorrência, das tendências sobre o futuro mercado á inserir-se e a situação financeira e econômica da organização.
O Plano de Negócio é um documento de planejamento, elaborado conforme o ramo de atividade empresarial, tornando-se a melhor ferramenta para projetar uma imagem confiável no mercado abrangente, dando visibilidade para que se possa incrementar o negócio ou alçar a abertura da sua própria empresa, tornando-se um empreendedor. A falta de preparação na execução do plano de negócio é uma das condições que pode levar a organização ao fracasso. 
O presente projeto tem por objetivo a elaboração de um plano de negócio no ramo de consultoria e gerenciamento, mais precisamente, no nicho de gestão de recursos humanos. Pois, evidenciou-se por meio de observação, realizada pela pesquisadora, grande potencial de negócio neste segmento de mercado no município de Carazinho/RS.
Tendo em seu contexto a verificação da viabilidade econômica e as condições de abertura da organização. A proposta da empresa será prestação de serviços de gestão de pessoas, nos processos de desenvolvimento e capacitação de líderes, coaching, levantamento e análise de indicadores, pesquisas de clima organizacional e recrutamento e seleção. 
O projeto então apresentará através do referencial, temas que embasem e estruturem a constituição da empresa e futuras tomadas de decisão, realizando assim o diagnóstico estratégico que utilizará a ferramenta SWOT, que tem por objetivo realizar um diagnóstico da empresa, elaboração do estudo de concorrentes e clientes. A estratégia de marketing visa estabelecer referências para a consolidação do projeto e por fim realizar-se-á o plano financeiro, onde todos os custos operacionais serão levantados, fontes de investimentos.
2 DEFINIÇÃO Da OPORTUNIDADE
O presente trabalho visou estruturar um plano de negócio, para a implantação de uma empresa de Consultoria e Gestão em Recursos Humanos na cidade de Carazinho-RS. São abordados os temas empreendedorismo, aspectos estratégicos, estratégias de marketing, plano financeiro e viabilidade econômica.
A pesquisa visou analisar a viabilidade de implantação da empresa, onde se observa precariedade de empresas especializadas no ramo, deixando assim um nicho de mercado aberto e atrativo. O resultado positivo da pesquisa facilitará na concretização da criação empresarial e ajudará nas futuras tomadas de decisões para o negócio.
2.1 Caracterização da Organização ou do seu Ambiente
A pesquisa foi desenvolvida no município de Carazinho/RS, tendo em seu contexto a elaboração de um Plano de Negócios a fim de verificar a viabilidade econômica e as condições favoráveis à inserção da empresa de consultoria e gerenciamento na área de recurso humanos no mercado. A propostada empresa será prestação de serviços de gestão de pessoas, nos processos de desenvolvimento e capacitação de líderes, coaching, levantamento e análise de indicadores, pesquisas de clima organizacional e recrutamento e seleção. 
A cidade de Carazinho encontra-se no noroeste do estado do Rio Grande do Sul, segundo IBGE (2010) (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) com aproximadamente 62.193 habitantes no ano de 2016, tornando-se pólo econômico, abrangendo cidades como Não- Me-Toque com 17.094 habitantes, Espumoso com 15.826, Sarandi com 23.222 habitantes, Passo Fundo com 197.798 e Marau com 40.629 habitantes, ressaltando mais de dez cidades vizinhas que juntas possuem aproximadamente 36.000 habitantes. 
Levando em conta a localização geográfica da implantação da empresa, visou-se o atendimento de pequenas e médias empresas, que movimentam a economia da região. Segundo IBGE (2010) em 2014 eram 2.578 médias e pequenas empresas atuantes na cidade, na região giravam em torno de 7.287 empresas. O município conta ainda com grandes empresas como TW Transportes Logísticos, Nestlé do Brasil, Rotoplastic, Cotrijal, Supra, Stara, SoderTecno, Ludovico Tozzo, Luft Logística, entre outras. Tornando o investimento atrativo perante o mercado.
Encontram-se no mercado empreendedor de Carazinho/RS, cerca de 13 profissionais liberais na área de coaching e duas empresas que exercem atividades similares as elencadas no projeto da constituição empresarial.
A empresa enquadra-se na forma de Microempresa, optante pelo Simples Nacional, constituído por duas sócias com formação em Gestão de Recursos Humanos, Administração e Técnico em Contabilidade, especialização em Coaching Profissional, Pós Graduação em Gestão de Pessoas e Liderança em Coaching e um funcionário no setor administrativo.
2.2 Situação problemática ou da oportunidade
A desenvolvedora do projeto identificou um grande potencial de lucratividade no segmento da consultoria e gerenciamento de gestão de pessoas, considerando a escassez de empresas especializadas para este nicho de mercado no município de Carazinho/RS. 
De acordo com pesquisa in loco, há duas empresas especializadas no município de Carazinho-RS, organizações estas que tem por foco, áreas distintas, recrutamento, seleção e treinamentos profissionalizantes. Um dos impulsionadores da pesquisa foi à abrangência de atividades empresariais das concorrentes, observando-se que há uma lacuna no mercado de consultoria, onde até o momento não se encontram no mercado empresas que englobem atividades empresarias de consultoria de recursos humanos, recrutamento e seleção, treinamento profissional, mentoreamento e coaching, tornando-a um negócio atrativo.
O presente plano de negócios poderá apontar a viabilidade positiva da implantação do negócio?
2.3 Objetivos
2.3.1 Objetivo Geral
Elaborar um plano de negócio de um escritório no ramo de consultoria e gerenciamento, especializada em gestão de recursos humanos, no município de Carazinho/RS.
2.3.2 Objetivos Específicos
1) Estudar os ambientes através da análise de SWOT;
2) Realizar uma pesquisa junto aos clientes potenciais;
3) Analisar viabilidade econômica; 
4) Montar plano de negócio empresarial;
2.4 Justificativa
Este projeto obteve-se pela escolha de implantar uma empresa de consultoria e gerenciamento de recursos humanos no município de Carazinho- RS, levando á necessidade de obter mais informações sobre a elaboração de plano de negócio, onde a prática aponta que diversas empresas são implantadas sem realização de planejamento prévio, consequentemente há uma elevação dos índice de insucesso na implantação de empresas. O estudo torna-se importantíssimo, buscando apresentar as perspectivas de investimento e retorno financeiro, também para obter mais conhecimentos e mais segurança na escolha de ramo de atuação.
O presente projeto aprofundará temas que embasem e estruturem a constituição da empresa. Será realizada a elaboração do plano de negócio, onde servirá de base para as futuras tomadas de decisões. Buscando elencar os objetivos da empresa, bem como visão, missão, sua posição no mercado, a estrutura do negócio. Levando assim ao planejamento estratégico que utilizará da ferramenta SWOT, que tem por objetivo realizar um diagnóstico da empresa, como analisar ameaças e forças internas e externas, definir prioridades e previsões de riscos possíveis. 
Será realizado um estudo de concorrentes e clientes, buscando com maior exatidão e qualidade para o resultado de inserção no mercado competitivo. Nas estratégias de marketing visa estabelecer referências para a consolidação do projeto, trazendo pontos importantes e peças chaves, como a definição de preço, praça, produto e ponto. 
Por fim realizar-se-á o plano financeiro, onde todos os custos operacionais serão levantados, fontes de investimento, capital de giro, retorno de investimento e se buscará o ponto de equilíbrio da operação. Para a realização deste planejamento se utilizará de ferramentas básicas contábeis como fluxo de caixas, demonstrações do resultado do exercício (DRE), balanço patrimonial e indicadores de viabilidade econômica. 
A compreensão do comportamento e pensamento humano são tarefas árduas, porem desafiadoras. O gerenciamento de pessoas na visão da desenvolvedora do projeto pode-se resumir em conhecer seu colaborador, seus pensamentos, suas atitudes e comportamentos, assim como seu cliente, visando sanar necessidades, desejos e expectativas, criando relações interpessoais. Ressaltando assim a importância de cada indivíduo para a empresa.
3 REFERENCIAL TEÓRICO
3.1 Administração de Recursos Humanos e Aspectos Gerais
Conforme Chiavenato (2009) A expressão recursos humanos refere-se ás pessoas que participam das organizações e que nelas desempenham determinados papeis. As organizações requerem recursos financeiros, materiais e tecnológicos. Daí a denominação Recursos Humanos, para descrever as pessoas que trabalham nas organizações. 
Segundo Dessler (2003) A administração de recursos humanos, refere-se ás práticas e as políticas necessárias para conduzir os aspectos relacionados ás pessoas no trabalho de gerenciamento [...] e ao oferecimento de um ambiente bom e seguro aos funcionários da empresa.
De acordo com Romero (2013, p. 16, apud Milkovich e Boudreau 2000) Administração de Pessoas é o conjunto de ações integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos colaboradores/ servidores e das organizações.
Chiavento (2009) relata que a origem da administração de recursos humanos (ARH) surgiu no início do século 20, após o forte impacto da Revolução Industrial, com a denominação de Relações Industriais, como uma atividade mediadora entre as organizações e as pessoas, para abrandar ou reduzir o conflito industrial, entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas, até então considerados incompatíveis e irreconciliáveis. 
Para Chiavenato (2009), nas décadas de 1950 a 1970, houve grandes mudanças na maneira de lidar e pensar em pessoas. Em 1970 o termo administração de recursos humanos (ARH), foi empregado pela primeira vez, porém as visões de que pessoas eram apenas recursos produtivos perpetuava. Embora a ARH envolva todos os processos de gestão de pessoas que hoje conhecemos, ela parte do princípio de que as pessoas devem ser administradas pelas organizações.
Romero (2013) ainda menciona que a nova visão de administração de recursos humanos, ou gestão de pessoas, assim denominada atualmente, é muito mais ampla que apenas políticas e práticas de gestão, onde a visão estratégica de pessoas é aliada ao sucesso das organizações, tornam o papel da administração de recursos humanos, muito mais ampla e profunda. Os colaboradores agora fazem parte das empresas, não como recursos, e sim como parte integrante do processo de construção.
“Vários fatores contribuem para isso: as mudanças econômicas, tecnológicas, sociais, culturais, legais, políticas, demográficas e ecológicas que atuam de maneira conjugada e sistêmica, em um campo dinâmicode forças que produz resultados inimagináveis [..]” Chiavenato (2010, p. 2).
DAVEL (2001, p. 3) menciona “como campo teórico e pratica social, a administração de recursos humanos, funda-se nas tradições da psicologia industrial, das teorias organizacionais, da abordagem psicotécnica e da dinâmica de grupo”.
Após a revolução industrial, chegada da globalização e todos os avanços tecnológicos que ocorrem nas últimas décadas, à sociedade como um todo evolui, em consequência disso às organizações também tiveram que se adaptar. 
Assim surgindo à administração de recursos humanos, que no princípio baseava-se na maneira de como lidar com pessoas, criando técnicas e ferramentas para administrar o recurso humano dentro das empresas. Porém, diversas mudanças ocorreram no âmbito do o gerenciamento de pessoas, a relação trabalho/emprego, não se baseava apenas no indivíduo operacional, as pessoas que no passado foram apenas coadjuvantes nas organizações, tornam-se o alicerce no desenvolvimento e colaboradores pensantes.
A área de gestão de pessoas sofreu grande ascensão, consequentemente a postura das organizações teve que modificar-se, a ótica e percepção no eixo de correlação funcionário/empresa estreitou, elevando o colaborador, fazendo com que o mesmo agora se torna parte da companhia. 
Ferramentas de gestão reformularam-se, um novo jeito de tratar e pensar no funcionário foram estabelecendo-se, as estruturas organizacionais modificaram-se, baseando-se na primazia de que o colaborador deveria ser o centro da engrenagem. Os resultados alcançados pelas empresas transformaram-se em consequência, da mudança de habito e relação empresarial.
Quadro1- Gestão de Pessoas como recursos humanos e parceiras das organizações
	Pessoas Como Recursos
	Pessoas Como Parceiros
	1. Preocupação com normas
	1. Preocupação com resultados
	2. Subordinação à chefia
	2. Foco no cliente interno e externo
	3. Ênfase na tarefa
	3. Visão sistêmica e integrada
	4. Responsabilidade
	4. Comprometimento
	5. Mão de Obra
	5. Capital Intelectual
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004, p. 06). 
O quadro acima reafirma a evolução no âmbito do gerenciamento de pessoas conceituado pelo autor acima. Com análise prévia percebe-se que no decorrer dos anos a maneira de relacionar-se com os talentos humanos das organizações estreitam, a preocupação com seus parceiros torna-se essencial, busca-se participação assídua e relação permanente entre os as partes interessadas. 
3.2 Empreendedorismo
Hisrich; Peters; Shepherd (2004, p. 29) menciona que “Na Idade Média, o termo empreendedor foi usado para descrever tanto um participante quanto um administrador de grandes projetos de produção.”
Empreendedorismo refere-se às qualificações do indivíduo que de uma forma especial e inovadora se dedica as atividades que desenvolve. [...] o empreendedor, com sua forma de agir e lutar por seus objetivos, inova em qualquer área e modifica uma prática ou a maneira de iniciar um negócio. Arantes (2014, p. 23)
 Entende-se que o conceito de empreendedorismo evoluiu com o tempo, principalmente com o avanço da globalização, tornando-se mais complexo. Na idade média, o indivíduo que participava ou administrava grandes projetos de produção era chamado de empreendedor.
Chiavenato (2008) define empreendedor como aquele que assume riscos e começa algo novo, ou seja, um empreendedor é o indivíduo com visão de futuro, intuito de mercado, com perfil ousado, que se arrisca buscando inovação e diferencial competitivo.
Os empreendedores geralmente são pessoas com um diferencial, uma motivação singular ao restante dos demais, eles amam o que fazem, estão sempre buscando se destacar, serem admiradas e reconhecidas [...].(DORNELAS, 2001, p. 19)
É possível afirmar que, o empreendedor é o indivíduo que obtém uma ideia inovadora, e busca ferramentas para a implementação deste diferencial. Visando à garantia da execução do projeto, assumindo responsabilidades e compromissos para que o risco não se torne fracasso, como Dornelas (2001) referenciou, dizendo que o empreendedor tem um diferencial intrínseco, uma motivação aquém. O administrador busca um crescimento sólido, constante do projeto em andamento, planeja e prevê todas circunstancias a serem tomadas. Seus riscos são pautados na eficabilidade e eficiência.
Em quase todas as definições de empreendedorismo, há um consenso de que se trata de um tipo de comportamento que abrange: “tomar iniciativa; organizar e reorganizar mecanismos sociais e econômicos a fim de transformar recursos e situações para proveito prático e; aceitar o risco ou fracasso.” (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2004, p. 29).
Conforme Britto; Wever (2003) o perfil empreendedor se dá através do conceito de que o processo de empreender envolve todas as funções, atividades e ações associadas à oportunidade e à criação de organizações que buscam organizadamente estas oportunidades.
Os autores ainda mencionam que são necessários cinco elementos básicos na formação de um empreendedor:
(1) Criatividade e Inovação: empreendedores são perceptíveis as oportunidades, sejam relevantes ou não, onde os demais indivíduos não as detectam; (2) Habilidade ao aplicar esta criatividade: há direcionamento de esforços em um único objetivo; (3) Força de Vontade e Fé: autoestima e confiança em relação as suas habilidades de mudar o modo de ação dos objetivos e possuem paixão e devoção na busca do sucesso; (4) Foco no geração de Valor: o resultado deve ser atingido da melhor forma possível, visando rapidez e redução de custos; (5) Correr Riscos: se necessário quebrar regra e encurtar distancia assim será feito. (BRITTO; WEVER,2003, p. 22)
Para Bernardi (2003, p. 63), “a concepção de um empreendimento, por vezes, nasce de habilidades, gosto e outras características pessoais, até mesmo por pessoas que não tiveram experiência com o ramo, inovando ou criando”.
Já para Dornelas (2001), o empreendedor é aquele capta oportunidades e faz disso seu negócio, visando sustentabilidade e presumindo os riscos estudados referentes ao mercado em se vai assumir. 
O autor, afirma que o empreendedor deve possuir:
1. Iniciativa para criar um novo negócio e paixão pelo que faz. 2. Utilizar os recursos disponíveis de forma criativa transformando o ambiente social e econômico onde vive. 3. Aceita assumir os riscos e a possibilidade de fracassar. (DORNELAS, 2001, p. 38).
Bernardi (2003, p. 68), completa que “as características da personalidade empreendedora, uma correta modelagem do negócio e um planejamento bem elaborado aumentam as chances de sucesso de um empreendimento [...]”.
 Dornelas (2001, p. 40) diz que, “quando se fala em inovação, a semente do processo empreendedor, remete-se naturalmente ao termo inovação tecnológica”. Ou seja, o autor refere-se às inovações tecnológicas, como base influenciadora para o desenvolvimento dos empreendimentos, fazendo com que o negócio agregue valor e torne-se um diferencial competitivo no mercado. Para a obtenção de resultado, a soma de alguns fatores devem ser associados, como ideias inovadoras, resiliência, planejamento, ousadia, persistência, dentre outros. Requisitos fundamentais para se identificar um perfil empreendedor.
Segundo Dornelas (2001), no Brasil, por volta da década de 1990, iniciou-se o movimento de empreendedorismo onde grandes empresas tornaram-se conhecidas por dar pleno suporte para as pequenas e microempresas que estavam surgindo no mercado. As entidades são conhecidas como Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) e Softex (Sociedade Brasileira para Exportação de Software), de modo que anteriormente, não se era mencionava o termo empreendedorismo, a menção de criação de pequenas e microempresas no país não era fomentado, devido a fatores políticos, que já influenciavam nos empreendimentos e negócios. “O empreendedorismo é hoje um fenômeno global, sobre o qual diversas instituições públicas e privadas têm investido para pesquisar e incentivar”, concluem Britto; Wever (2003, p. 18).
Para Bernardi (2003, p. 68) “as característicasda personalidade empreendedora, uma correta modelagem do negócio e um planejamento bem elaborado aumentam as chances de sucesso de um empreendimento [...]”.
3.3 Plano de Negócio
Ashoka Empreendedores Sociais e Mckinsey&Company (2001), relata que a elaboração do plano de negócio iniciou nos Estados Unidos, de modo que era imposto para induzir a procura pelas financeiras particulares. Já na atualidade, é utilizado como ferramenta de diagnóstico e construção para a visibilidade da possibilidade e fascinação dos negócios das organizações, estando elas sólidas ou no início de atividades.
Segundo Hisrich; Peters; Shepherd (2009, p. 219) “o plano de negócio é um documento preparado pelo empreendedor em que são descritos todos os elementos externos e internos relevantes para o início de um novo empreendimento”.
Chiavenato (2008) relata o plano de negócio como um projeto que planeja as perspectivas do mercado, funcional e financeiramente das empresas, para aproximadamente de 3 a 5 anos. Ainda complementa Chiavenato (2008, p. 13) “Seu preparo permite a análise da proposta e ajuda o futuro empreendedor a evitar uma trajetória decadente que o levará de entusiasmo à desilusão e ao fracasso.” Em conformidade com a citação entende o plano de negócio da seguinte forma:
Plano de negócios é a elaboração de manual de procedimentos no qual o candidato deverá elencar etapas de ações que servirão de ferramentas de apoio para as ações direcionadas para possibilidade de lucratividade, estudo de mercado, estratégias de competitividade, aplicações financeiras, riscos e desenvolvimento empresarial. Cardoso (2010, p. 34)
Conforme o SEBRAE (2013), o plano de negócio é a melhor ferramenta para projetar uma imagem confiável no mercado abrangente, o que geralmente proporciona uma ideia de autoconfiança, de estabilidade para o empreendimento, dando visibilidade para se possa incrementar o negócio ou alçar a abertura da sua própria empresa, tornando-se um empreendedor. 
Bernardi (2003) salienta que a falta de preparação para a, ou, na execução do plano de negócio, é uma das condições que pode levar a organização ao fracasso.
Para Dornelas (2001), o plano de negócio promove informações necessárias para o início de um novo empreendimento, trazendo conceitos que evidenciam claramente os passos que uma empresa precisa seguir para sua consolidação. 
Conforme o autor plano de negócio é o suporte mais adequado para o planejamento da abertura de um novo empreendimento, devido à proporção que ele ajuda a montar as estratégias e obter as previsões do mercado a que se almeja inserir. 
Dornelas (2001) informa que, através de um plano de bem estruturado, fica mais fácil de desenvolver o projeto de execução do empreendimento pretendido, diante disso, o autor expõe um roteiro de plano de negócio ideal como exemplo a ser seguido para organização e desenvolvimento dos passos corretos que devem ser estudados para a abertura de uma nova organização. 
3.3.1 Estrutura Plano de Negócio
Bernardes (2003) retrata que não existe uma estrutura rígida e especifica para se escrever um plano de negócio, pois cada negócio tem particularidades e semelhanças, sendo impossível definir um modelo padrão de plano de negócio que seja universal e aplicado a qualquer negócio.
O plano de negócio pode seguir alguns modelos de estrutura, vários autores referenciam o plano de negócio, conforme a modalidade de atividade. 
A seguir um modelo estrutural de plano de negócio para micro e pequenas empresas. Referenciado pelo autor Dornelas (2001, p. 118, adaptado pela autora) 1. Capa, 2. Sumário, 3. Sumário Executivo, 4. Descrição da Empresa, 5. Produtos ou Serviços, 6. Mercado e Competidores, 7. Plano de Marketing, 8. Analise Estratégicas, 9. Plano Financeiro e 10. Anexos.
3.3.1.1 Capa
A capa de um plano de negócio refere-se à parte inicial de um projeto, onde será apresentado o tipo de plano de negócio proposto e deverá conter informações referentes ao nome da organização, o título do projeto, o endereço que estará localizado, quem será o investidor ou quais serão os sócios, seu logotipo, as datas de execução do plano, assim como, quem é o autor do projeto. Cardoso (2010).
Em conformidade, Dornelas (2001) a capa é a primeira página de um projeto de plano de negócio, salientando a importância do título do projeto que é a abertura para o interesse dos demais leitores que se interessam pelo assunto, servindo como referência ou não, conforme os planos negócios pré-dispostos na contextualização do projeto, indicando os dados completos da organização, descrevendo suas principais atribuições e ramo de atividades.
3.3.1.2 Sumário
O sumário é o norte do plano de negócio, nele é possível guiar-se por todas as seções e partes e seus respectivos assuntos abordados. Lembrando ainda sobre a relevância de um plano de negócio bem estruturado, pois conforme a organização e disposição do trabalho será possível causar uma boa impressão aos leitores (Dornelas, 2001).
Já Cardoso (2010), menciona que o sumário é imprescindível para a dissertação do que estará disposto dentro do plano de negócio proposto, delimitando as áreas e divisões, indicando onde estará localizado cada fragmento estudado, facilitando a busca de dados a quem tiver interesse em consultar as informações ali disponíveis. Preferencialmente, o conteúdo deve estar descrito de forma clara e simples.
3.3.1.3 Sumário Executivo
Dornelas (2001, p. 121) conceitua o sumário executivo sendo “A principal seção de seu plano de negócios e deve expressar uma síntese do que será apresentado na sequência, preparando o leitor e atraindo o mesmo para uma leitura com mais atenção e interesse”. 
Conforme Cardoso (2010, p. 46) define o sumário executivo, este é “uma síntese organizada das informações fundamentais do empreendimento de forma clara e objetiva, situando o consultor rapidamente ao item de seu interesse”.
3.3.1.4 Descrição do Negócio
Nesta seção deve conter o detalhamento do negócio, como missão, visão, equipe gerencial. Nesta seção pode-se ser medida a dimensão do negócio.
Hisrich, Peters e Shepherd (2004) relatam que entre os elementos chave estão produtos ou serviços, a localização e a dimensão do negócio, o pessoal e os equipamentos que serão necessários, o histórico do empreendedor e a história do empreendimento.
3.3.1.4.1 Missão
Para Chiavenato (2008), a missão de um negócio tem como razão principal, deixar claro o porquê ele foi criado, ou seja, para que ele existe, tendo em vista que podem haver várias razões para se abrir um empreendimento. Dentre elas, oferecer um novo serviço à sociedade, aproveitar a criação de novas tecnologias, satisfazer perspectivas dos consumidores. Complementando este conceito o mesmo autor cita que “a missão da empresa está voltada para a definição do negócio e do cliente, a fim de saber o que fazer (produto/serviço), como fazer (tecnologia a ser utilizada) e para quem fazer (mercado)”. (CHIAVENATO, 2008, p. 143)
Costa (2007) afirma que a missão de uma empresa deve estar bem clara, para que todos os funcionários e dirigentes não corram o risco de perder-se em objetivos secundários. Além de transparecer uma imagem simples e objetiva sobre qual é a razão de sua existência.
3.3.1.4.2 Visão
Cardoso (2010) define visão como a projeção que o empreendedor tem em relação ao futuro organizacional que deseja alcançar. Descreve o espaço do mercado que se tem a intenção de abranger para desenvolver a empresa. Assim, pode-se afirmar que a visão é a direção em que a empresa se projeta para o alcance dos objetivos que se espera atingir, para isso, observa-se: O que a empresa tem de diferente? Quais as prioridades estipuladas para o ano seguinte? São algumas perguntas que devem ser respondidas para obter uma visão clara do negócio.
Costa (2007), diz que a visão procura mostrar que a organização pretenderá ser no futuro, sendo imprescindível para qualquer empresa, agregando valor, pois sua função é evidenciar o que almeja ser em um determinado tempo específico, unificando possibilidades e facilitando a comunicaçãoe o envolvimento das pessoas em prol dos resultados pré-definidos.
3.3.1.4.3 Equipe Gerencial
Chiavenato (2008, p.162) retrata o gerenciamento de equipes como:
[...] uma das tarefas mais importantes para o empreendedor, principalmente porque cada pessoa é única, com sua individualidade, sua personalidade, sua história e suas experiências, assim como seus objetivos pessoais, suas habilidades etc.
O autor ainda ressalta que são as pessoas que fazem a organização. Pode-se perceber que produtos, ofertas, o atendimento aos clientes e qualidade são importantes. Porém o diferencial competitivo no mercado e atrativo maior do público alvo, muitas vezes é o potencial da equipe, suporte e conquista para alçar grandes resultados, fidelizando clientes e prospectando novas conquistas.
Para Dornelas (2001), a equipe gerencial é responsável por várias atribuições, como por exemplo, responder a inúmeras perguntas para o levantamento de dados da organização e somente assim poderá tomar as devidas precauções e decisões para o andamento do negócio. 
Para Cardoso (2010) a equipe gerencial é de suma importância para a gestão e desenvolvimento da organização, onde o responsável pelo gerenciamento é designado a expor suas habilidades, competências e conhecimento de forma adequada para o bom andamento do negócio, sendo de sua responsabilidade a formação do quadro de funcionários, buscando o melhor talento de cada colaborador, assim definindo suas funções, salários e carga horária.
3.3.1.5 Produtos e Serviços
Dornelas (2001) afirma que está seção do plano de negócios é destinada aos produtos e serviços da empresa: como são produzidos, quais os recursos utilizados, o ciclo de vida, os fatores tecnológicos envolvidos, os principais clientes atuais, se a empresa detêm marcas/patentes. 
Já Biagio (2012) traz que a descrição de produtos e serviços é importante par que as empresas vendam sua ideia a investidores. É também um modo interessante de comparar com a concorrência e tentar perceber o que os concorrentes fazem de certo e errado. É importante listar as vantagens e desvantagens do produto ou serviço, comparadas ao concorrente.
3.3.1.6 Mercado e Competidores
Para Biagio (2012) o plano de negócios tem dois propósitos básicos: demonstrar o autoconhecimento da empresa e demonstrar seus conhecimentos sobre o ambiente onde está inserida. A análise demarcada diz respeito ao conhecimento da empresa sobre seu ambiente externo e as inter-relações com o ambiente, além disso, ela fornecerá subsídios para o plano de marketing.
“A análise de mercado é considerada por muitas empresas a parte mais importante do plano de negócio, e também a mais difícil de realizar, pois toda a estratégia de negócio depende de como a empresa abordara seu mercado consumidor, sempre procurando se diferenciar da concorrência, agregando maior valor aos produtos/serviços, com intuito de conquistar clientes continuamente” Dornelas (2001, p. 139).
3.3.1.7 Plano de Marketing
Dornelas (2001) traz que as estratégias de marketing são os meios e métodos que a empresa deverá utilizar para atingir seus objetivos, a projeção de vendas da empresa está diretamente ligada a estratégias de marketing estabelecidas, pois depende de como o produto será proporcionado no mercado.
“O plano de marketing define a forma como a empresa atuará para levar seus produtos às mãos do consumidor. Por melhor que seja o produto de uma empresa, isso por si só, não garante o mercado. Se a empresa não puder atingir seus clientes não conseguirá permanecer muito tempo no negócio, e muitos negócios já fracassaram pela deficiência em sua estratégia de marketing, apesar de terem boas condições de sucesso” Biagio (2012 p. 7).
3.3.1.8 Análise Estratégica
Conforme Dornelas (2001) o termo estratégias é muito utilizado pelos empreendedores para definir como agir na negociação, fechar uma parceria, entrar em um novo mercado, etc. Uma análise estratégica da empresa deve incluir um misto de racionalidade e subjetividade, seguindo um processo básico, que pode ajudar o empreendedor a entender melhor a situação atual de seu negócio. 
Em conformidade Biagio (2012) relata que ao longo dos anos, muitas técnicas foram desenvolvidas dentro das chamadas estratégicas empresariais, sempre com o objetivo de formar a base de sustentação da administração estratégica. Tais técnicas ou ferramentas proporcionam uma chance maior de obter sucesso na decisão, e sua aplicação, individualmente ou em conjunto, faz com que a organização elabore um portfólio equilibrado dentro deum ambiente que permite o desenvolvimento de ações preventivas perante o mercado. 
3.3.1.9 Plano Financeiro
O autor salienta que as decisões empresariais geralmente são tomadas a partir de dados financeiros que refletem uma situação passada. Assim, procura-se encontrar soluções para o futuro com base no passado. No atual ambiente empresarial, isso é cada vez menos recomendado, pois com o intenso dinamismo do mercado, nem sempre as rotinas do passado se repetem no futuro. Biagio (2012, p. 09).
De acordo com Dornelas (2001) a parte financeira é, para muitos empreendedores, a mais difícil do plano de negócio. Isto porque ela deve refletir em número tudo o que foi escrito até então nas outras secções do plano, incluindo investimentos, gastos com marketing, despesas com vendas, gastos com pessoal, custos fixo e variáveis, analise de rentabilidade do negócio etc. O que não se deve ser feito é a adequação do plano financeiro com os dados financeiros sim ao contrário.
3.4 Análise e Estratégias de Mercado
O autor expõe em Dornelas (2001), a análise de mercado tende a mostrar para os empresários o que é imprescindível para o desdobramento da organização, ou seja, “como está segmentado, o crescimento desse mercado, as características do consumidor e sua localização, se há sazonalidade e como agir nesse caso [...]” (Dornelas, 2001, p. 101) o mercado é uma transação econômica onde se disputam fornecedores e consumidores, é uma luta diária para a conquista de novos clientes e ainda assim mantê-los diante de tanta rivalidade no mercado.
Casarotto Filho (2012, p. 71), diz que análise de mercado “são estudos de mercado para a função gerencial de marketing descem a detalhes operacionais, como o planejamento de vendas”.
A pesquisa de mercado tem imenso predomínio diante das partes de um projeto e ajuda a definir o sucesso ou fracasso de uma organização. “O estudo de mercado deve, adicionalmente, detectar as diferentes oportunidades existentes no momento e a potencialidade de sucesso do empreendimento” (Casarotto Filho, 2012, p.72). Diante disso, conclui-se que o estudo de mercado é importantíssimo e de total relação no que tange à busca para identificar as possíveis necessidades dos consumidores, contudo, buscando através desses dados, novos resultados para tais produtos que não suprem adequadamente a gama de clientes que com o passar do tempo estão se tornando cada vez mais exigentes.
Mercado é o local físico ou virtual, em que as pessoas vendem e compram bens e serviços. A palavra mercado pode ainda ser utilizada para definir um tipo específico de consumidor ou fornecedor, independentemente de local físico, como o mercado de automóveis, o mercado industrial, o mercado de capitais, o mercado imobiliário, o mercado de trabalho etc. (CHIAVENATO, 2008, p.73)
Ashoka Empreendedores Sociais e Mckinsey e Company (2001) citam que afeiçoar-se ao mercado com potencialidade para um demarcado produto/serviço quer dizer definir quantas pessoas se interessariam por tal mercadoria e qual potencial propiciará de receitas. Sendo assim, o estudo potencializa a possibilidade de se inserir ao mercado abrangente.
Conforme Casarotto Filho (2012), a pesquisa de mercado é fundamental no que se refere à análise do ambiente em que a empresa vai ser inserida, pois o levantamento de dados e a coleta de informações fazem dos investidores pessoas mais preparadas para enfrentar as dificuldades que possam surgir ao longo do exercício.
A análise de mercado pode ser subdividida em duas grandes partes:análise quantitativa e análise dos instrumentos de marketing (marketmix). Na análise quantitativa, interessam a três dimensões:1. Tendências de volumes (vendas, exportações etc.); 2. Evolução e tendências de fatias (empresa e concorrentes); 3. Evolução de tendências e preços. (CASAROTTO FILHO, 2012, p.45)
Reafirmando este conceito, Chiavenato (2008, p.75) menciona que o estudo de mercado (ou pesquisa de mercado) como sendo levantamento e a investigação dos fenômenos que ocorrem no processo de trocas e de intercâmbios de mercadorias do produtor ao consumidor. Representa a coleta de informações úteis para que se possa conhecer o mercado, seja para comprar matérias-primas ou mercadorias, seja para vender produtos/serviços.
Acrescentando aos conceitos acima, Cardoso (2010) descreve o mercado como um espaço em que as organizações irão trabalhar com suas respectivas ocupações, ele também alude o mercado associando-o aos inúmeros oponentes que trabalham no mesmo ramo exercido, trazendo insegurança para dentro das empresas, em função desta problemática, salienta a importância de estudar os concorrentes para melhorar suas ações frente às adversidades do comércio.
Estratégias de mercado se diferenciam um pouco das estratégias convencionais, pois utilizam de um anteprojeto para sua real execução, afinal, essa estratégia antecede as tendências que são corriqueiramente usadas nos projetos, visando se antecipar quanto aos resultados esperados.
A análise do ambiente pode ser separada de seis formas:
1. Formulação do problema: determinar os objetivos; 2. Análise de benefício/custo da pesquisa: valor da informação obtida em confronto com os custos de obtê-la; 3. Projeto da pesquisa: o que precisar, a quem inquirir, como definir a amostragem, como analisar os resultados? 4. Aplicação da pesquisa: campo; 5. Análise dos resultados: processamento e interpretação; 6. Elaboração do relatório: apresentação dos resultados. (CASAROTTO FILHO, 2012, p. 91)
Conclui-se que para que haja uma avaliação do ambiente de forma eficiente, é necessário que, após a delimitação dos objetivos a serem obtidos, realização de análise meticulosa dos custos e dos benefícios da pesquisa. Após, produz-se o projeto da pesquisa, de modo a determinar a amostragem e como os resultados serão analisado ao final da coleta de dados. Na sequência, aplica-se a pesquisa de campo, processa-se e interpretam-se os resultados obtidos, elaborando-se um relatório para exposição daquilo que foi constatado.
3.4.1 Análise Swot
Lucca (2013, p. 143) conceitua a análise swot como uma “matriz de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT), proposta por Albert Humphrey no início da década de 1960 [...]”. Apesar do tempo passado desde seu desenvolvimento, ainda hoje, continua sendo amplamente utilizada como um dos mais importantes métodos de estudo para formação de estratégias empresariais. Método este que permite ao empreendedor a visibilidade do processo como um todo, auxiliando tanto na abertura, como na continuidade e aperfeiçoamento de qualquer empreendimento.
Nesse sentido, Dornelas (2001) explica que análise swot é o canal de processo usado para identificar e acompanhar as vertentes que afetarão o negócio, assim, permitindo discernir e monitorar as oportunidades e os riscos, considerando que o mercado está sujeito a tais decorrências. O autor faz menção ainda sobre a relevância de utilizar-se a ferramenta no momento da análise dos ambientes da organização. Por meio do estudo obtêm-se informações precisas referente ao mercado de consolidação da organização, podendo analisar com exatidão suas vantagens e fraquezas perante os concorrentes, concluindo as estratégias abordadas pela empresa nas tomadas de decisões, em consequência acarretará na minimização suas fragilidades e maximização do potencial competitivo.
[...] análise do ambiente competitivo deve ser complementada pela identificação de Oportunidades, Ameaças, Forças e Fraquezas que afetam a empresa no cumprimento da sua missão. (SALIM et al., 2004, p. 29)
Para efetiva compreensão acerca dos aspectos empresariais e ambientais analisados na matriz swot (ou análise de ambiente), exemplifica-se amplamente no quadro a seguir:
Quadro 2 - Exemplo de Matriz Swot
	FORÇAS EMPRESARIAIS
	FRAQUEZAS EMPRESARIAIS
	- Excelente organização interna da empresa;
- Atendimento impecável ao cliente; 
- Alta qualidade do produto/serviço; 
- Custos operacionais baixos; 
- Conhecimento do mercado; 
- Conhecimento e experiência do empreendedor; 
- Criatividade e inovação da empresa; 
- Capacidade financeira da empresa; 
- Talentos e competências dos funcionários;
- Capacidade para oferecer crédito aos clientes; 
- Máquinas, equipamentos e tecnologia adequados.
	- Pessoal com pouco treinamento e qualificação;
- Gerenciamento precário;
- Endividamento exagerado da empresa;
- Imagem precária no mercado;
- Falta de fornecedores adequados;
- Infidelidade dos clientes; 
- Pouco conhecimento do mercado;
- Falta de experiência do empreendedor;
- Dificuldade de competir com os concorrentes;
- Capital insuficiente;
- Máquinas, equipamentos e tecnologia inadequados. 
	OPORTUNIDADES AMBIENTAIS
	AMEAÇAS AMBIENTAIS
	- Economia nacional e global em crescimento; 
-Ambiente político e econômico satisfatório; 
- Aumento de renda per capita da população; 
- Desenvolvimento econômico e social; 
- Nova tecnologia revolucionária a ser usada; 
- Aumento das oportunidades de exportação; 
- Facilidades governamentais para novos negócios; 
- Redução dos impostos; 
- Oferta de créditos e financiamentos oficiais; 
- Incentivo de governo à pequena e média empresa; 
- Aumento do poder aquisitivo da população;
- Necessidades de produtos/serviços.
	- Aumento da inflação e do desemprego; 
- Dificuldade de obter crédito e financiamento;
- Juros elevados e cambio instável; 
- Entrada de novos concorrentes;
- Mercado consumidor em baixa;
- Maior importação de produtos estrangeiros;
- Aumento de impostos sobre pessoas físicas;
- Perda do poder aquisitivo dos clientes;
- Substituição de produtos/serviços por outros;
- Saturação do mercado;
- Economia nacional e global em queda.
Fonte: Chiavenato (2008, p. 154).
Salim et al. (2004) em conformidade com o autor Chiavenato (2008) teoriza que, as oportunidades são consideradas acontecimentos externos, vigentes ou futuros que a organização poderá aproveitar se souber fazer uso das informações adequadamente no cenário em que está inserida; As ameaças, por sua vez, também fazem parte do ambiente externo, e estão dispostas favoravelmente para que o estudo no mercado seja voltado para a minimização ou extinção de tudo aquilo que possa de alguma forma prejudicar a estrutura empresarial. 
As forças, no entanto, são consideradas como características internas de uma organização, palpáveis ou não, servem como alicerce da empresa, sendo um ponto de referência para sua permanência no mercado. Ou seja, são diferenciais que fazem com que a organização destaque-se e continue alçando maior poder competitivo num ambiente onde a competição está cada vez mais acirrada; Já as fraquezas integram o ambiente interno das empresas, e importantíssimo que ocorra periodicamente estudos empresariais concentrados internamente. Neste aspecto, encontra-se quais são os pontos fracos da empresa perante os concorrentes, e busca-se ajustes internos que resultam em avanços no mercado investidor.
3.4.2 Estudo de Clientes
Segundo Chiavenato (2008, p. 205), “a principal razão de ser de qualquer empreendimento empresarial é o cliente”. Logo, o cliente é o que faz com que empresas permaneçam no mercado, pois sem ele nenhum negócio se consolida, ou seja, não mantém-se,não subsiste de portas abertas. Ele é quem define a situação financeira da empresa e se o negócio será próspero ou não.
O mesmo autor salienta a extrema importância do cliente para qualquer organização, pois ela vive para atender as necessidades e desejos de seus consumidores, buscando informações para que a empresa esteja em concordância com as tendências atuais, afinal, o investimento realizado no cliente gera e agrega resultados consolidadores e promissores. Hoje se encontra duas esferas de clientes, os externos e os clientes internos, os colaboradores, grande parte da preocupação empresarial detém-se no âmbito interno, como assear as necessidades e desejos de seus consumidores. Cita Chiavenato (2008, p. 206), que “a focalização do cliente é fundamental para definir adequadamente um negócio”, mas ressalta que os colaboradores exercem suas funções de forma que entram trabalhando com a matéria prima, e saem com resultados.
Em uma ponta, deve ter pleno conhecimento de quem recebe seu trabalho: Quem é o meu cliente? O que tem valor para ele? Quais são as suas necessidades? De que o cliente realmente necessita?; Como persuadi-lo e ultrapassar suas expectativas e aspirações? (CHIAVENATO, 2008, p. 206)
De acordo com o autor, os clientes são aptos a lançar ou destruir uma empresa, pois são eles que controlam direta ou indiretamente se o empreendimento vai obter sucesso ou não, sendo assim, o cliente é o bem mais valioso da organização.
(Chiavenato, 2008) menciona que a definição do público alvo torna-se pontual no momento da prospecção de clientes, pois cada parcela de consumidor possui um perfil de consumo próprio, sendo assim a empresa necessita compreender os desejos dos clientes. Na hora de apresentar um produto ao cliente, devem-se evidenciar suas principais qualidades e características, para isso, é imprescindível o conhecimento dos produtos que se está oferecendo. 
O autor ainda fundamenta que o atendimento ao cliente é um dos fatores essenciais para a efetivação da venda, pois, se o cliente não houver comunicação fluente entre empresa/ consumidor, os resultados traçados estrategicamente pela equipe de vendas, não se efetivam. Clientes insatisfeitos geram percas monetárias para as organizações, no âmbito da aquisição de mercadorias, marketing boca a boca e infidelização do cliente. Por isso, devem-se realizar processos de recrutamento e seleção critérios, buscando profissionais capacitados e qualificados para relacionar-se com os clientes. 
Há um tempo, falava-se em foco no cliente. Isso significava atender o cliente primorosamente, satisfazer suas necessidades e ultrapassar suas expectativas, além de conhecê-lo sob ponto de vista externo [...] (Chiavenato, 2008, p. 219)
O autor afirma que é necessário conhecer e compreender ao máximo os clientes e futuros clientes da organização, buscando pela excelência na qualidade e desenvolvendo empatia, ou seja, colocando-se no lugar do outro, buscando saber quais são seus anseios e qual a forma de satisfazer suas expectativas frente ao mercado, demonstrando o quanto é valorizado e importante para a organização. 
De acordo com o autor relacionado acima, para Dornelas (2001), destaca-se em seu estudo o perfil dos consumidores, ou seja, o que eles estão comprando, quais seus hábitos, o que estão buscando, e o quanto estão pagando pelos produtos. Todas essas questões devem ser levadas em consideração, assim, a organização poderá ter novas alternativas e atrativos para chamar os clientes, fazendo com que estes experimentem seus produtos e, consequentemente, comecem a frequentar este meio. 
As organizações devem estreitar as relações com os consumidores, criando relacionamentos, buscando a compreensão dos desejos e necessidades dos mesmos. A visão de clientes apenas como adquirente de produtos mudou, na era tecnológica suprir um desejo intrínseco do consumidor é muito maior que vender um bem/ serviço. A elevação dos status do cliente resulta em fidelização, relacionamento e a aquisição tornam-se resultado de todos os esforços e estratégias para o estreitamento destas relações interpessoais no ramo de vendas.
Kotler (2000) diz que, os clientes procuram, na hora de comprar, os produtos que mais lhes trarão benefícios, buscando satisfazer seus anseios, e ao mesmo tempo criando expectativas diante do valor dos produtos, utilizando este como um dos fatores decisivos no momento de finalizar a operação e se sentirem satisfeitos com a aquisição. Nesse sentido, Kotler (2000, p. 68) ensina ainda que os clientes de hoje são mais difíceis de agradar. São mais inteligentes, mais conscientes em relação aos preços, mais exigentes, perdoam menos e são abordados por mais concorrentes com ofertas iguais ou melhores. 
Em concordância com os autores relacionados acima, conclui-se que a grande concorrência no mercado atual, exige cada vez mais preparação por parte das organizações, principalmente segmentos dos consumidores. As exigências por parte do cliente aumentaram drasticamente no de correr dos anos, o poder de persuasão e barganha está nas mãos dos consumidores que primam pela qualidade dos produtos e, sobretudo, a excelência no atendimento. Sendo este o fator determinante para o retorno do cliente, para o alcance de feedbacks positivos, que as relações estabeleçam-se e ocorra ampla fidelização do consumidor. 
3.4.3 Estudo de Concorrentes
Segundo Hisrich, Peters e Shepherd (2009), para que uma empresa seja bem-sucedida, devem-se obter informações sobre a concorrência quase tanto quanto sobre sua própria empresa e clientes. Para obter esses dados, é preciso avaliar todas as fontes possíveis, como por exemplo: artigo de jornais, catálogos, sites e toda mídia digital disponível. 
Em comum acordo, Dornelas (2001) explana que uma análise da concorrência permite identificar e avaliar quais as estratégias de marketing poderão ser utilizadas para se estabelecer no mercado onde atua. Ainda, diz que para se manter estruturado como empresa, necessita-se avaliar a possibilidade de novos negócios de mesmo seguimento surgirem no mercado, assim, estabelecendo estratégias para no caso desse fato acontecer e ter a capacidade de superá-los. 
Sugere-se também, identificar quais são os concorrentes diretos, para analisar quais são os seus procedimentos bons, e quais os que podem ter possibilidade de melhoria, e dessa forma, fazer um comparativo com os que são utilizados no próprio negócio. Pode-se dizer que uma concorrência leal é benéfica para todas as empresas, pois isso fará com que a procura de processos mais eficientes sejam implementados, obtendo com isso uma fatia maior de mercado. (Cardoso, 2010)
3.4.4 Estudo de Fornecedores
Sob o ponto de vista de Cardoso (2010), fornecedores são uma série de organizações especializadas em várias espécies de produtos que possam atender as necessidades de abastecimento de quaisquer tipos de negócios. É possível encontrar uma relação de fornecedores por catálogos, por indicação e até mesmo pela internet que é um importante suporte de pesquisa.
O estudo de fornecedores é indispensável no referencial dos produtos que estarão à disposição dos clientes, e para que isso aconteça, é dever da organização certificar-se sobre qual a sua procedência, quanto é o tempo de entrega para o abastecimento da empresa, suas condições e facilitações para o pagamento, se seu preço está compatível com os demais fornecedores, e principalmente se os produtos são de qualidade (Chiavenato, 2008).
Dornelas (2001) cita que uma boa negociação com os fornecedores pode gerar inúmeras vantagens competitivas para as empresas, uma vez que as compras de materiais e insumos necessários ao estabelecimento possam ser parcelados ou até mesmo obter uma carência de pagamento, favorecendo para que o fluxo de caixa feche com resultado positivo.
Além disso, Cardoso (2010) ressalta ainda que é imprescindível ter, no mínimo, aproximadamente três fornecedores para cada tipologia de produtos elencados na tabela de trabalho de cada empresa, pois, dá margem para entender a importânciade estar abastecido e poder desempenhar tarefas de forma eficaz no ambiente a qual é pretendido a inserção. O autor ainda cita que após fazermos estas análises, teremos uma visão mais ampla de nosso campo de atuação e de como agem as empresas do mesmo ramo de negócio ao qual estaremos nos habilitando. (Cardoso, 2010, p. 54).
3.4.5 Estratégias Empresariais
Segundo Casarotto Filho (2012), estratégia empresarial refere-se às metas que a organização visa alcançar, além de evidenciar as estratégias que poderão ser utilizadas como pontos fortes, ou seja, suas vantagens em relação aos concorrentes. É possível complementar esse estudo, ao considerar que “essas vantagens competitivas poderiam ser obtidas por uma das três estratégias básicas, em sua visão: Liderança de Custos, Diferenciação ou Foco”. 
 Destaca-se que as estratégias empresariais são fundamentais para gestão e planejamento da organização, buscando através de sua aplicabilidade uma forma de desenvolver os produtos e/ou serviços ofertados pelas organizações, além de tentar implementar ações que façam com que se alcance os objetivos almejados em um determinado período, para que se possa concretizar os planos e projetos da empresa (Costa, 2007).
Conforme Chiavenato (2008), refere-se às estratégias empresariais como a busca para alcançar as metas organizacionais utilizando ao máximo a já citada anteriormente análise swot que estuda os fenômenos internos e externos das organizações, procurando neutralizar as ameaças dos ambientes, assim por sua vez define-se as estratégias para sua implantação dentro da empresa, almejando vantagem diante de sua situação atual no mercado, posteriormente é analisado se as estratégias apresentadas durante o planejamento foram eficazes, ou seja foram fundamentais para as mudanças necessárias ou não. Analisam-se os resultados obtidos com o estudo, expõem-se as melhorias a serem realizadas e quais devem ser mantidas, diante disso estabelecem-se as diretrizes para a consolidação do planejamento estratégico empresarial.
3.5 Estratégia de Marketing
Para Chiavenato (2008, p.201) “O marketing corresponde a todas as atividades da empresa que visam à colocação de seus produtos/serviços no mercado consumidor.” Leva-se em conta que o marketing abrange em sua totalidade o mercado voltado para o consumidor final, pois visa em sua estrutura o levantamento de necessidades ou a criação de necessidades no mercado, assim, focando totalmente no cliente, evidenciando os produtos e alavancando-os para que as pessoas o consumam, realizando o ciclo dos produtos e consequentemente movimentando a economia e agregando valor a sua marca.
 Cardoso (2010) diz que o marketing tem o objetivo de identificar quais são as necessidades do mercado, e colocar os produtos e serviços junto e à disposição dos consumidores, com relação aos produtos, à distribuição, à promoção e aos preços.
Conforme Bernardi (2003), o marketing é essencialmente vinculado às associações do comércio com os consumidores e possui inúmeras funções, tem uma grande abrangência estando sempre voltada para promoção e vendas de produtos e serviços, incluindo a fidelização de seus compradores. Nesse sentido, o autor cita uma listagem com alguns recursos que podem ser utilizados neste meio. São eles:
[...] entendimento das expectativas, das necessidades, dos hábitos e das tendências do cliente; atendimento do mercado e serviços ao cliente; suprimento do mercado e distribuição; propaganda e publicidade; política de comercialização; serviços, pós-venda; pesquisa e desenvolvimento de mercado e de produtos; monitoramento de desempenho global e funcional. (BERNARDI, 2003, p. 142)
Já Kotler (1998, p. 97) argumenta que “para transformar a estratégia de marketing em programas de marketing, os administradores devem tomar decisões básicas sobre as despesas, composto e alocação de marketing”. O autor salienta são necessários algumas medidas a serem realizadas em relação ao marketing das organizações e de quais serão os impactos econômicos que irá representar no orçamento total da empresa. Devem-se traçar as metas e os objetivos a serem atingidos e então destinar um percentual das metas para custear essas despesas. Segundo o autor, o planejamento de estratégias de marketing é destinado para o desenvolvimento da administração da organização manter sua finalidade e aptidão diante dos recursos da empresa. Seu objetivo estratégico na organização é de esculpir e remodelar as empresas e seus produtos de forma que consigam alcançar seu ganho e ascensão esperados.
Na mesma linha de raciocínio, salienta ainda que o marketing tem a missão de fazer com que as metas organizacionais sejam alcançadas, trabalhando para que a empresa fique em evidência no mercado, além de seus produtos, transformando a organização visada pelos clientes em busca de satisfazer às necessidades de consumo de cada indivíduo, assim, driblando os concorrentes com estratégias eficazes, definindo seu público alvo, suas características, seus interesses como consumidor, e aliado a suas condições financeiras para a aquisição do produto.
 Além disso, o marketing também pode ser interpretado como uma grande demanda de mercado a ser suprida, sendo uma das maiores ferramentas para alavancar um determinado produto/serviço, e essencial para que torne conhecido e renomado no mercado ganhando prestígio e assim, poderá ter não apenas um produto oferecido no mercado, e sim um produto procurado pelos consumidores. 
O marketing busca também não somente a propaganda, mas a satisfação, a realização dos clientes em consumirem um produto seu, e em sua organização. Para que isso ocorra é necessário que se trabalhe com mercadorias de qualidade e se tenha um atendimento excelente, criando quando possível o chamado marketing de relacionamento, que é um importante complemento na cadeia de marketing (Kotler, 1998).
3.5.1 Preço
Conforme Cardoso (2010, p. 55) define, o preço é “a variável mais efetiva no marketing, pois influencia na demanda, na imagem do produto e tem relação direta na fatia de mercado almejada.” O mesmo autor realça que o modo usado para o cálculo de preços seria o gasto de produção somado à margem de ganho almejado, pois para calcular o preço de venda também deve-se levar em consideração os proveitos e benefícios que as mercadorias trarão ao cliente, sem falar na qualidade dos produtos que muito agregam valor no mercado.
O preço por vezes é quem estabelece a empresa no mercado, pois conforme a composição dos preços aplicados à organização, ela poderá gerar uma procura para determinado produto, podendo assim dividir o mercado, definindo o ganho almejado pela empresa. Dornelas (2001) comenta ainda que um dos grandes erros executados pelos novos empreendedores é a maneira de se referir aos produtos, comparando-os de forma inadequada, dizendo que possuem os menores preços e a maior qualidade em seus produtos, sendo que geralmente não é possível aliar preços baixíssimos e uma excelente qualidade na mesma mercadoria, apenas ocasionalmente pode-se encontrar, em raras exceções.
Segundo Salim et al. (2004) o preço é uma das variantes mais reconhecidas no mercado, pois o preço produz uma percepção de montante e podendo influenciar diretamente as possibilidades de deslanche de mercadorias ou serviços dependendo do caso.
3.5.2 Produto
Para Cardoso (2010) a forma com que o produto se posiciona no mercado é a maneira que produto é visto pelo cliente, sendo assim o produto demarca sua postura através de suas características, seu espaço de amplitude e seu tempo de exercício no mercado.
O produto deve ser focalizado e direcionado a atender às perspectivas e exigências do consumidor a que se quer atingir no segmento de mercado escolhido, priorizando sempre o diferencial competitivo, destacando-se dos demais concorrentes. Então, percebe-se que a criatividade deve estar presente no momento da criação de novos produtos e na inovação das mercadorias já existentes, aplicando mais detalhes, cores diferentes, exclusividade em alguns itens quando possível eoutros acessórios, dependendo das tendências da época que se vivencia (Dornelas, 2001).
3.5.3 Praça 
De acordo com Cardoso (2010), a importância da praça para um negócio está em definir quais serão os canais de distribuição que possibilitarão a chegada dos produtos até o consumidor final. Para tanto, utiliza-se o sistema de venda direta ou de venda indireta, que são definidos como: 
· Venda direta: Modelo de venda onde o produto é comercializado diretamente ao consumidor.
· Venda indireta: Nesse modelo é utilizado à venda para representantes atacadistas distribuidores, os quais serão responsáveis pela chegada do produto até o consumidor.
Para Dornelas (2001), os canais de distribuição são constituídos pela forma que a empresa definirá para conseguir que seus produtos/serviços cheguem até os consumidores. Também, destacam-se os aspectos como as características de armazenagem, localização de depósitos, meios de transporte e embalagens, as quais serão utilizadas para levar os produtos até os clientes, e assim definir qual o canal de distribuição mais adequado ao negócio.
3.5.4 Propaganda
Chiavenato (2008) consolida que o objetivo da propaganda é evidenciar aos consumidores e clientes potenciais qualidades ou diferenciais de algum produto/serviço, de maneira a influenciar o público em geral a adquiri-los. 
Conforme Dornelas (2001) refere-se à propaganda como uma estratégia, onde o objetivo principal é transmitir uma mensagem clara para seus clientes e consumidores, fazendo um estudo minucioso para ser efetivo em seu desenvolvimento e na sua aplicação.
3.6 Planos de Recursos Humanos e Financeiro
3.6.1 Definição Plano de RH
Dornelas (2001) relata que, no plano de recursos humanos deve conter os planos de desenvolvimento e treinamento de pessoal da organização. Devem-se apresentar os níveis educacionais e a experiência dos executivos, gerentes e funcionários operacionais, indicando-se os esforços da empresa na qualificação de seu pessoal. 
Em conformidades com o autor, conterão neste quadrante as estratégias adequadas no processo de recrutamento e seleção, plano de cargos e salários e remuneração e benefícios. 
3.6.2 Definição Plano Financeiro
Conforme Cardoso (2010), no plano financeiro é onde é definido a quantidade e o valor a ser investido para que a organização comece suas atividades, e que os valores a serem investidos são determinados pelos investimentos fixos, que condizem aos pertences a serem comprados para o exercício correto da organização. Ou seja, tudo que será utilizado para atividade fim da empresa, como imobilizados e capital de giro, que representa o valor monetário que a empresa precisa para custear as despesas exigidas enquanto os clientes comecem os pagamentos pelos produtos adquiridos ou serviços prestados, é a reserva que será guardada em caixa.
Entretanto para Dornelas (2001), a parte financeira das empresas é para muitos investidores a mais árdua de um plano de negócios, pois reflete diretamente no orçamento empresarial, o que na maioria das vezes esse papel é desempenhado com alguma assessoria contábil para maior entendimento do empresário, cumprimento de todas as regras e prazos para pagamento dos devidos gastos e procedimentos do ramo comercial. O autor reafirma que “com as demonstrações financeiras e o planejamento financeiro, é possível estabelecer e cumprir as respectivas metas ou redefini-las se necessário.” (DORNELAS, 2001, p. 163).
Segundo Chiavenato (2003), para a análise de um empreendimento no ponto vista monetário são relacionados diretamente os indicadores e as medidas financeiras, que possibilitam a avaliação do andamento da empresa diante de itens como lucratividade, o retorno do valor investido, da valorização dos bens, e outros utilizados conforme a organização adotar como importantes para o negócio.
3.6.3 Balanço Patrimonial
O autor Da Luz (2014, p. 18) diz que, o “balanço é um relatório contábil obrigatório, haja vista que o artigo 176 da Lei n. 6.404/1976- Lei das Sociedades por Ações, que por meio do Decreto n. 1.598/1977, teve estendida sua aplicação as demais sociedades [...] o balanço patrimonial demonstra a situação financeira de determinado patrimônio em determinada data, possibilitando ao empresário conhecer e acompanhar sistematicamente como está seu empreendimento em termos de ativos e passivos, bem como avaliar o comportamento (aumento ou redução) desses valores em diversos períodos, bastando para isso aplicar técnicas de análise contábil”.
Dantas (2015) relata que a finalidade principal da contabilidade é fornecer informações fidedignas e necessárias para conhecer-se a situação da posição financeira e patrimonial de uma empresa em determinada data. Esta demonstração é o balanço patrimonial.
Em consonância Biagio (2012, p. 202) relata que o balanço funciona como:
“ Uma fotografia da situação da empresa em um determinado instante. [...] o balanço é divido em três partes:
- Ativo: corresponde a todos os bens e direitos da empresa (o que a empresa possui)
- Passivo: são obrigações e dividas da empresa (o que ela deve)
- Patrimônio Líquido: são os recursos dos próprios investidos na empresa (a diferença entre os ativos e passivos, ou o que pertence aos sócios e a empresa está usando)”.
Quadro 3 – Estrutura Balanço Patrimonial
	ATIVO CIRCULANTE
	PASSIVO CIRCULANTE
	Disponível
	Fornecedores
	Clientes
	Empréstimos/ Financiamentos
	Estoques
	Obrigações Fiscais
	ATIVO NÃO CIRCULANTE
	PASSIVO NÃO CIRCULANTE
	Realizável em Longo Prazo
	Patrimônio Liquido
	Investimentos
	Capital Social
	Imobilizado
	Reservas
	Intangível
	Ajustes de avaliação patrimonial
	
	Prejuízos Acumulados
Fonte: Da Luz (2014, p. 03)
De acordo com o quadro três, conclui-se que balanço patrimonial é a equiparação entre bens e direitos empresariais e a adição das obrigações, dívidas e recursos que a empresa possui. Exemplificado isso no quadro quatro.
Quadro 4 - Ativo/ Patrimônio Liquido
	Ativos= Passivo + Patrimônio Liquido
Ou
Ativos – Passivos =Patrimônio Liquido
Fonte: Biagio (2012, p. 203)
3.6.4 Demonstração do Resultado do Exercício (DRE)
O demonstrativo de resultado é uma forma ordenada e sistemática de apresentar um resumo das receitas, despesas e lucro (ou prejuízo) em um determinado período. Também transmite uma ideia da quantidade de dinheiro que a empresa irá realmente ganhar. (BIAGIO 2012, p. 205) 
O mesmo autor relata que o desempenho financeiro, somente a partir do balanço patrimonial, poderá levar o analista a suposições equivocadas sobre a saúde financeira da empresa, pois o balanço fornece apenas um quadro instantâneo de um determinado momento. Para que o analista não seja induzido a erros, torna-se necessário a análise simultânea do demonstrativo de resultados, que apresenta um quadro mais dinâmico do comportamento financeiro da empresa durante um determinado período.
Em conformidade com o autor acima Dantas (2015) demonstrativo de resultado do exercício (DRE), retrata a acumulação dos ganhos e perdas de uma entidade, num determinado período, demonstrando a dinâmica do negócio sob a ótica das origens (receitas) e as aplicações de recursos (custos, despesas, impostos, contribuições e participações), indicando o resultado obtido (lucro ou prejuízo). Assim, a DRE tem como objetivo principal apresentar de forma resumida e vertical o resultado das operações realizadas pela entidade, durante o exercício social.
Para Da Luz (2014, p.11) a demonstração do resultado do exercício é um relatório que expressa o montante de receitas e despesas geradas em determinado período e que, em observância ao princípio da competência, são escrituradas nesse período. [...] pode-se dizer que consiste num resumo das operações realizadas pela empresa no decorrer de determinado período de tempo e que envolvem uma receita e um consumo de recursos (gastos ou perdas).
Figura 1 Estrutura Demonstração Resultado do Exercício (DRE)
Fonte: Adaptado pela autora de Da Luz (2014, p.13)
3.6.5 Fluxo de Caixa
Biagio (2012) menciona que a ferramenta adequada para um controle financeiro