5_-_administra_o_geral_p_blica_e_gerencial

Prévia do material em texto

ADMINISTRAÇÃO GERAL, 
PÚBLICA E GERENCIAL
Didatismo e Conhecimento 1
ADMINISTRAÇÃO GERAL, PÚBLICA E GERENCIAL
FUNDAMENTOS HISTÓRICOS E 
EPISTEMOLÓGICOS DA ADMINISTRAÇÃO 
E DA GERÊNCIA. CORRENTES TEÓRICAS 
DA ADMINISTRAÇÃO.
Desde os primórdios da Administração até a atualidade, aos 
estudos, técnicas e ferramentas aplicadas à gestão organizacional 
estão implícitos paradigmas que nortearam a evolução da huma-
nidade e os rumos da ciência e da tecnologia em distintos campos 
do conhecimento. 
As escolas da Administração estão alicerçadas em teorias 
desenvolvidas em determinados contextos históricos e sociais da 
humanidade. Observa-se que cada escola da administração tem 
implícita uma concepção epistemológica alicerçada em uma abor-
dagem filosófica da ciência que reflete um paradigma. 
Chiavenato (2001) classifica o desenvolvimento das aborda-
gens administrativas em três eras, apontando suas principais ca-
racterísticas: _ Clássica (1900-1950): primórdios da primeira revolução in-
dustrial, pouca mudança, previsibilidade e certeza. _ Neoclássica (1950-1990): consolidação do desenvolvimento 
industrial, aumento da mudança, fim da previsibilidade e necessi-
dade de inovação. _ Informação (após 1990): desenvolvimento da tecnologia da 
informação (TI), globalização, imprevisibilidade, aceleração da 
mudança, instabilidade e incerteza. 
Segundo Chiavenato (2000), na era clássica estão inseridas a 
Administração Científica, a Teoria Clássica, a Teoria das Relações 
Humanas e Teoria da Burocracia; Na era neoclássica a Teoria Ne-
oclássica, Teoria Estruturalista, Teoria Comportamental, Teoria de 
Sistemas e Teoria da Contingência. Na era da informação, as novas 
abordagens. 
A Administração Científica, fundada por Frederick Winslow 
Taylor, foi inspirada nos fundamentos da teoria de Newton (deter-
minismo, linearidade, previsibilidade e certeza). Os estudos sobre 
os tempos e movimentos, a racionalização do trabalho com ênfase 
na eficiência das tarefas, tinha como principais características os 
princípios da abordagem clássica da ciência: o reducionismo, o 
pensamento analítico e o mecanicismo. 
A ferramenta de tomada de decisão “método de solução de 
problemas” baseia-se no método cartesiano de René Descartes, fi-
lósofo, matemático e físico francês, criador da Filosofia Moderna, 
a qual impulsionou a Matemática e a Geometria da época. 
A Abordagem Humanística da Administração, a qual se funda-
menta na teoria das rela ções humanas, foi desenvolvida por cien-
tistas sociais com base na psicologia. Dentre os principais estudos 
da teoria, embasadas nas conclusões da experiência de Hawthorne, 
destaca-se a visão do homem como um ser social. Contrapõe-se ao 
enfoque da teoria clássica, pois desloca o foco central na eficência 
das tarefas para a ênfase nas pessoas. 
A Teoria Neoclássica tem como característica básica o ecle-
tismo (ênfase nas tarefas, pessoas e estrutura). Destaca-se a Ad-
ministração por objetivos, que introduziu um novo signifi- cado às 
funções da administração. O planejamento é desenvolvido em três 
níveis organizacionais: estratégico (longo prazo), tático (médio 
prazo) e operacional (curto prazo); Na função controle, ressaltam-
-se a elaboração de sistemas de medição de desempenho e de defi-
nição de padrões de eficiência organizacional. 
A Abordagem Comportamental enfatiza o comportamento 
humano nas organizações. A ênfase é nas pessoas e no ambien-
te. Destacam-se como principais contribuições: a Teoria X e Y, o 
modelo das necessidades humanas de Maslow e de fatores moti-
vacionais de Herzberg, os estudos sobre o processo decisórios e 
a teoria de desenvolvimento organizacional (DO). A Teoria DO 
desenvolveu uma nova concepção de organização, seus temas cen-
trais foram o desenvolvimento organizacional, a cultura e o geren-
ciamento de equipes. 
A Abordagem Sistêmica à Administração, cujas característi-
cas básicas são o isomorfismo e a interdisciplinariedade. De acor-
do com Chiavenato (2000), nesta abordagem se desenvolveram os 
estudos sobre a Cibernética, Teoria Matemática, Teoria de Siste-
mas e Teoria da Contingência. 
A Cibernética foi a ciência que impulsionou a informática e 
consolidou a internet. Tem consolidado a administração virtual por 
meio do desenvolvimento de modernos sistemas de informação e 
comunicação (softwares), bem como a automação dos serviços. 
Para Chiavenato (2000), a teoria Matemática dá suporte ao 
processo de tomada de decisões por meio de modernas técnicas 
de previsão e simulação de resultados. Os modelos matemáticos 
visam simular situações reais, considerando as decisões progra-
madas (previsíveis) e não programadas (imprevisíveis). Dentre 
os modelos matemáticos existentes destacam-se os seguintes mé-
todos quantitativos: teoria dos jogos, teoria das filas, teoria dos 
grafos, programação linear, programação dinâmica, probabilidade 
e análise estatística, controle estatístico da qualidade e qualidade 
total (TQC). 
A Teoria de Sistemas surgiu da tendência da ciência em inte-
grar conceitos das ciências naturais às ciências sociais (isomorfis-
mo e interdisciplinaridade), visando alcançar a unidade científica. 
O conceito de organização como sistema aberto, o qual mantém 
uma dinâmica inte- ração com o ambiente, fornece os primeiros 
insights para uma visão da organização como um sistema holís-
tico, dinâmico e não linear. Chiavenato (2000) conclui que uma 
organização com sistemas abertos possui como principais princí-
pios o comportamento probabilístico e não de- terminístico, além 
da visão sistêmica onde o todo é maior que a soma das partes. Este 
pensamento gerou novas concepções sobre modelos de organiza-
ção, cultura, clima e eficácia organizacional.
Na ciência da administração, os princípios da teoria de siste-
mas foram muito bem vindos devido a sua ênfase no todo (orga-
nização, sistema) e no equilíbrio desse. Uma releitura dos teóricos 
sistêmicos, além de apresentarem os sistemas administrativos e 
os tipos de administradores (técnico, organizacional/estrutural e 
institucional/ambiental, para ambos os casos), argumentam que as 
organizações devem ser encaradas como um sistema sociotécni-
co estruturado (composto por diversos subsistemas, metas e va-
lores, tecnológico, estrutural, psicossocial e administrativo) que 
possuem, dentre outras, as seguintes características: fronteiras 
definidas, capacidade de transformação (entropia negativa), home-
ostase (equilíbrio/evolução), retroalimentação (interpretação das 
informações do ambiente), diferenciação, integração estrutural e 
equifinalidade das atividades. 
Didatismo e Conhecimento 2
ADMINISTRAÇÃO GERAL, PÚBLICA E GERENCIAL
A Teoria da Contingência tem como característica básica o 
ecletismo. Surgiu da pesquisa sobre os vários modelos organiza-
cionais. Como resultado desenvolveu uma concepção de organiza-
ção pluralista, onde as decisões são baseadas em dois elementos 
básicos: ambiente e tecnologia. Salienta-se os importantes concei-
tos sobre organizações como sistemas mecânicos e orgânicos, de-
senho organizacional, estratégia e estrutura, ambiente e tecnologia, 
motivação, clima, equipe e os estudos sobre as redes dinâmicas, as 
quais inspiraram a criação dos modernos conglomerados, clusters 
e demais formas de interações entre empresas. 
Chiavenato (2000), as novas abordagens constituem-se como 
soluções emergentes no intuito de reduzir o diferencial entre as 
práticas administrativas e as exigências de um ambiente turbulento 
e instável. Dentre as modernas técnicas de gestão da era da in-
formação destacam- se: a melhoria contínua (baseada no kaizen 
japonês), a qualidade total, a reengenharia, o benchmarking, e as 
equipes de alto desempenho. 
A teoria administrativa está sendo profundamente influencia-
da pelo progresso científico. Destaca a Teoria do Caos e a Teoria 
da Complexidade neste contexto. Ressalta também que na era da 
informação, de onde emergiu a sociedade e a economia do co-
nhecimento, a evolução científica fez com que as organizaçõesfocalizassem a gestão do conhecimento, do capital intelectual e 
da aprendizagem organizacional como alicerces do seu mais im-
portante patrimônio: os ativos intangíveis. 
A Administração na perspectiva contemporânea mudou o foco 
de uma cultura organizacional de resolução de problemas (apagar 
incêndios), para incentivo à criatividade e inovação. 
Ou seja, as nossas empresas estão dominadas por uma cultura 
de solução de problemas. As raízes disso estão no sistema educa-
cional. É muito mais fácil ensinar as crianças a resolver problemas 
e a dar respostas do que ensiná-las a criar. Aí elas crescem pen-
sando que a vida significa resolver problemas e achar as respostas 
certas. 
A sociedade pós-informação, cuja época é marcada pelas in-
certezas e tem como premissa o paradoxo. “O segredo para lidar 
com o paradoxo é não adotar apenas um dos enfoques, mas todos. 
Ao escolher uma direção, é preciso pensar simultaneamente em 
oportunidades de direções opostas”. 
Em contraponto outros estiodosos apontan que já ultrapassa-
mos a era da informação e do conhecimento para a era caórdica 
(caos + ordem). A criação de uma organização caórdica começa 
com uma intensa busca pelo propósito, passa então aos princípios, 
às pessoas e ao conceito e só então à estrutura e à prática. 
Os princípios da lógica mecanicista predominante na cultu-
ra ocidental estão presentes em várias áreas do conhecimento. Na 
gestão organizacional consolidou-se na revolução industrial com o 
surgimento da Administração Científica de Taylor, na qual se ins-
piraram Ford e outros seguidores, cujas bases de estudo sofreram 
influência do método cartesiano de René Descartes. 
A ênfase excessiva na produtividade e na eficiência no desem-
penho das tarefas gerou uma nova corrente de estudo denominada 
escola de relações humanas. E assim, sucessivamente, o progresso 
científico e tecnológico gera continuamente novos desafios e opor-
tuniza espaço para novas abordagens administrativas. 
Constata-se que a evolução progressiva de novas teorias, no 
campo da administração, tem estimulado a geração de novos méto-
dos, técnicas e ferramentas. A administração, num enfoque multi-
disciplinar, desenvolve uma pesquisa interativa: básica e aplicada. 
Ao mesmo tempo em que importa abordagens teóricas de várias 
ciências, busca a sua aplicação sob a forma de novas tecnologias, 
ferramentas e técnicas, que promovam a melhoria na gestão das 
organizações, desenvolvimento de sistemas, processos e produtos 
em várias áreas do conhecimento: ciências tecnológicas, sociais e 
humanas, educação, saúde, artes, etc. 
Os problemas da humanidade são sistêmicos, o que significa 
que estão intimamente interligados e são interdependentes. Não 
podem ser encontrados no âmbito da metodologia fragmentada, 
que é característica de nossas disciplinas acadêmicas e de nossos 
organismos governamentais. Tal abordagem não resolverá nenhu-
ma de nossas dificuldades, limitar-se-á a transferi-las de um lugar 
para outro, na complexa rede de relações sociais e ecológicas. 
Na arena dos negócios a crescente incerteza, a turbulência 
econômica e política e a crescente interdependência de mercados 
e empresas globais levaram a chamados por mudanças radicais. 
Existe, no mundo como um todo uma crescente consciência de 
que as tendências atuais do consumo insustentável de recursos, po-
luição, desintegração social e falta de governabilidade constituem 
ameaças sem precedentes ao nosso futuro.
O sistema organizacional tornou-se mais complexo exigindo 
uma abordagem mais flexível e não linear aos fatos. O enfoque 
mecanicista está sendo substituído gradativamente por uma per-
cepção sistêmica. 
Kelly e Alisson (1998, tradução nossa), ao aplicarem os fun-
damentos da teoria da com- plexidade, na gestão do Citibank, 
relatam que para muitas organizações grandes e modernas, passa 
despercebido que estão operando sob um modelo de gerenciamen-
to de operação lenta, que sucumbe a uma burocracia de difícil con-
trole. Muitas organizações buscando evitar ou tentando resolver 
este dilema, programam novos programas de administração, um 
após o outro, sem que nenhum traga resultado. O Citibank não era 
nenhuma exceção. 
Os referidos autores expõem que, antes de 1990, a estraté-
gia do Citibank tinha como foco central a satisfação dos clien-
tes e a busca da vantagem competitiva no mercado. Em meados 
do mesmo ano começaram a aplicar os fundamentos da teoria da 
complexidade para as áreas de desenvolvimento organizacional e 
mudança comportamental. 
O caso do Citibank corrobora a ideia de que a gestão estratégi-
ca com base na priorização exclusiva dos padrões de eficiência, na 
conformidade, está predestinada ao insucesso. Além disso, ratifica 
a visão de que a preocupação excessiva com o alcance das metas e 
resultados pode gerar um alto grau de tensão no sistema, tolhendo 
o espaço para a inovação e criatividade. 
Chiavenato (2000) descreve as habilidades que o Administra-
dor deve possuir: 
_ Habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimentos, mé-
todos, técnicas e equipamentos necessários para a realização de 
tarefas específicas por meio da experiência profissional. 
_ Habilidade humana: consiste na capacidade e discernimento 
para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes 
e motivações e desenvolver uma liderança eficaz. 
- Habilidade conceitual: consiste na capacidade para lidar com 
idéias e conceitos abstratos. 
Essa habilidade permite que a pessoa faça abstrações e desen-
volva filosofias e princípios gerais de ação. 
Didatismo e Conhecimento 3
ADMINISTRAÇÃO GERAL, PÚBLICA E GERENCIAL
Segundo o autor supracitado a combinação dessas habilidades 
varia à medida que a pessoa sobe na escala hierárquica, de posi-
ções de supervisão a posições de alta direção. Na medida em que 
se sobe para os níveis mais elevados da organização, diminui a ne-
cessidade de habilidades técnicas, enquanto aumenta a necessida-
de de habilidade conceitual. Nos níveis hierárquicos inferiores, os 
chefes e supervisores precisam apenas de habilidade técnica para 
lidar com as tarefas. Nos níveis mais altos, os executivos precisam 
gradativamente de habilidades conceituais para decidir sobre os 
destinos de sua organização. 
Observa-se nesta classificação o paradigma clássico da Ad-
ministração ainda hegemônico na teoria organizacional. Sob um 
prisma contemporâneo, não há uma separação entre o que planeja 
e executa. O funcionário do chão de fábrica também deve ser es-
timulado a desenvolver a habilidade conceitual. Não deve existir 
uma separação entre o que pensa e o que executa. Para que o pen-
samento estratégico organizacional seja consolidado no sistema, 
as três habilidades devem ser desenvolvidas em todos os níveis 
hierárquicos da organização. 
Analisando as teorias, técnicas, ferramentas inseridas nas es-
colas da administração, desde a Administração Científica de Taylor 
(era clássica) até as novas abordagens da era da informação, pós-
-informação ou caórdica, ainda é hegemônico um modelo de ges-
tão com base na abordagem mecanicista, na eficiência das tarefas, 
com foco no alcance dos objetivos financeiros, metas e resultados. 
Ao se observar as questões levantadas sobre a relação da filo-
sofia com a ciência, constata-se que as ciências aplicadas, carecem 
de uma disciplina intelectual, principalmente relacionada às ques-
tões filosóficas. 
No campo da Administração, não desconsiderando os méritos 
da abordagem clássica, que muitos avanços trouxeram a esta ci-
ência social aplicada, por meio de teorias, métodos e ferramentas 
qualitativas e quantitativas, questiona-se se a concepção filosófica 
implícita nesta é adequada às organizações atuais. 
Mesmo considerando que a filosofia aplicada à administração 
integra os currículos dos cursos de graduação, verifica-se que o pa-
radigma clássico ainda é preponderante. A seção seguinte deste ar-
tigo propõe uma modelagem de uma concepção epistemológica da 
Administração, sob a ótica de um paradigma alternativo:a aborda-
gem quântica sob os fundamentos das ciências da complexidade. 
Procedendo-se a uma análise crítica das concepções filosó-
ficas da ciência implícitas nas teorias desenvolvidas em três eras 
que marcaram o desenvolvimento científico, econômico, social, 
artístico e cultural da sociedade: era clássica, era neoclássica e era 
da informação. Destacaram-se também as novas abordagens à Ad-
ministração numa era caracterizada por alguns estudiosos como 
pós-informação ou caórdica. 
A abordagem quântica da ciência surgiu quando os físicos 
constataram que as partículas atômicas se manifestam sob a forma 
de matéria e energia, de maneira não linear e descontínua. Esta 
constatação inspirou uma idéia metafórica de que o invisível afeta 
o visível, a qual se estendeu a várias áreas do conhecimento. 
- Abordagem clássica: tem como principais características o 
reducionismo, o pensamento analítico. A explicação do todo é re-
sultante da análise das partes e o mecanicismo estabelece relações 
de causa e efeito determinísticas entre as partes. Principais estu-
dos: Teoria de Newton, Teoria da Relatividade, Método Cartesia-
no, entre outras; 
- Abordagem Sistêmica: tem como principais características a 
visão de totalidade. Todo sistema faz parte de um sistema maior, 
de síntese os subsistemas são explicados em termos do papel que 
desempenham no sistema maior e de probabilidade. A relação sis-
têmica entre as variáveis não permite determinar causas e efeitos, 
somente prever hipóteses probabilísticas. 
Principais estudos: Teoria Geral de Sistemas, Cibernética, Es-
tatística Probabilística, etc. 
- Abordagem Quântica: Possui características comuns à abor-
dagem sistêmica, tais como o enfoque sistêmico e a relação de 
causalidade probabilística entre as variáveis do sistema. Apresenta 
como diferenciais a observação enquanto ato de percepção, na re-
lação observadora e objeto observado, a dualidade, complementa-
ridade dos fenômenos. 
Incorporando-se os conceitos de dualidade e complementari-
dade da Física Quântica à concepção da Administração, concebe-se 
uma modelagem sob um enfoque dual e complementar de análise 
e síntese das organizações. Como subsistema de análise, considera 
a inteligência racional das organizações, com o desenvolvimento 
de metodologias, métodos e técnicas que visam à eficiência, a me-
lhoria contínua de processos e conceitos já consolidados. Como 
subsistema de síntese, aborda a inteligência emocional, cogniti-
va e motivacional das organizações. Estuda modelos que visam 
à eficácia e a efetividade dos resultados. Incorpora a observação 
como ato de refletir, observar o sistema. Prioriza a reflexão sobre 
os padrões de comportamento do sistema.
Sob este prisma, os currículos dos cursos de graduação são 
fundamentados nos princípios da gestão por competência (conhe-
cimento, habilidade, atitude) numa ótica quântica. O profissional 
é motivado a desenvolver sua inovação e criatividade em um sis-
tema onde são minis trados alguns conceitos básicos da ciência 
administrativa, deixando-se um espaço para que a emergência do 
sistema crie novas visões e interpretações do conhecimento pre-
viamente estabelecido. 
A teoria da complexidade incorpora à Administração os prin-
cípios de um sistema adaptativo complexo, o qual se constitui de 
aprendizado, auto organização e adaptação, num equilíbrio dinâ-
mico entre a análise (inteligência racional) e a síntese (inteligência, 
emocional, cognitiva e motivacional), a qual introduz os conceitos 
de emergência e interação. 
A teoria do caos nos informa que pequenas alterações no am-
biente interno e externo às organizações podem geram novas abor-
dagens em mundo globalizado, onde a informação tem um ciclo de 
vida muito pequeno. 
Neste contexto o profissional deve estar preparado para auto 
gerenciar sua carreira, buscando estarem sempre atento às novas 
teorias, ferramentas e técnicas inovadoras que dão suporte às ciên-
cias administrativas. 
A dualidade e complementaridade dos conceitos da aborda-
gem quântica aplicados à Administração permitem verificar que 
se pode dicotomicamente abordá-la sob vertentes paralelas e con-
traditórias e dialeticamente encontrar a unidade entre as mesmas, 
num processo dialógico. 
A competição global gera resultados imprevisíveis, contradi-
tórios, tornando-se difícil fazer previsões em longo prazo. O mo-
delo de organização passou de um movimento diacrônico para sin-
crônico, buscando harmonia num mercado cheio de contradições 
e turbulências. 
Didatismo e Conhecimento 4
ADMINISTRAÇÃO GERAL, PÚBLICA E GERENCIAL
A concepção dual e complementar à gestão estratégica organi-
zacional busca a eficiência nas contradições sistêmicas que ocor-
rem, por exemplo, entre as operações e a produção. Observa-se a 
preocupação com o desenvolvimento de estratégias que estimulem 
a criatividade e a iniciativa dos funcionários, com capacidade de 
resolver as questões do trabalho com auto nomia, participação nos 
lucros e flexibilidade para negociar inclusive no chão de fábrica. 
Os líderes atuam como facilitadores dos processos administra-
tivos. Têm a função de estimular o espírito de equipe, o equilíbrio 
entre a cooperação e a competição, o comprometimento dos indi-
víduos com o pensamento estratégico organizacional, por meio do 
alinhamento da sua visão e missão com os desejos e necessidades 
dos colaboradores que integram os processos críticos da sua cadeia 
de valores. 
A partir do caos, gerado pelos paradoxos e conflitos entre a 
manutenção do paradigma atual e a introdução de um novo, ocorre 
uma evolução dialética através da pressão para a síntese e auto-
-organização. 
O estudo de sistemas complexos, auto-organizados e adaptá-
veis pode surgir uma nova ciência, que eles chamam de complexi-
dade. Eles conjeturam que há na natureza da conectividade com-
plexa alguma coisa que permite que surja ordem espontânea e que 
quando isso acontece surgem características que não podem ser 
explicadas pelo conhecimento das partes. E essa ordem parece não 
obedecer a leis lineares de causa e efeito e que todos os sistemas 
complexos, adaptáveis existem a beira do caos, com um grau de 
auto-organização que dá apenas para criar os padrões cognitivos 
que chamamos de ordem. 
A ciência normal mostra como efeitos complexos podem ser 
entendidos por regras simples; a teoria do caos demonstra que re-
gras simples podem ter consequências complicadas e imprevisí-
veis. A teoria da complexidade descreve como causas complexas 
podem produzir efeitos simples. 
Observa-se que os princípios básicos da abordagem quânti-
ca da ciência fornecem as bases que fundamentam as ciências da 
complexidade apontadas neste estudo: física quântica, teoria do 
caos e teoria da complexidade. Há muitas interações entre os ele-
mentos que as constituem isso propicia múltiplas interpretações 
nas suas interconexões sistêmicas. Deduz-se, portanto, que outros 
observadores podem visualizar as interfaces sob outras perspecti-
vas, de acordo com os seus padrões arquétipos inconscientes. 
A Administração sob o paradigma quântico é concebida como 
uma ciência que provê a análise e a síntese do conhecimento. Um 
sistema composto de dois subsistemas duais e complementares. 
Sob este prisma o sistema é imprevisível em não linear, e a evolu-
ção acontece num equilíbrio dinâmico, entre a e (ordem x desor-
dem ou previsível e emergente). 
As inovações e revoluções na concepção da Administração 
acontecem à beira do paradoxo (Teoria do Caos), entre a ordem 
estabelecida (conhecimento racional - administração ordinária) e 
a desordem (conhecimento emergente - administração extraordi-
nária). O processo de inovação e revolução do conhecimento na 
Administração acontece num processo contínuo de aprendizado, 
auto-organização e adaptação (SCA - Teoria da Complexidade). 
Observa-se a necessidade de adequar os modelos organizacio-
nais, técnicas e ferramentas para a administração de estratégias, 
marketing, recursos humanos, processo decisório, logística eca-
deia de suprimentos a um ambiente turbulento, marcado pelo dina-
mismo e imprevisibilidade das mudanças. 
As contribuições da teoria da complexidade ao processo de 
planejamento estratégico em universidades, argumentam que 
o olhar da complexidade e dos sistemas adaptativos complexos 
é uma nova forma do planejamento das organizações, que não é 
muito reconfortante, mas é mais dinâmico e mais útil em épocas 
turbulentas. É um planejamento que tem a ver com a criação das 
condições em que as organizações podem se estruturar para ino-
var. Sob este prisma, as organizações universitárias trazem con-
sigo uma agenda aberta das questões estratégicas compostas por 
múltiplos desafios, aspirações amplas e assuntos ambíguos. Uma 
agenda assim implica que a universidade não aposta seu futuro em 
uma única direção. 
Torna-se imprescindível as organizações aprender a lidar com 
a diversidade, mudanças e instabilidade. Neste contexto, desta-
cam-se como temas centrais a responsabilidade social, a flexibili-
dade às mudanças e a cultura de cooperação. 
Analisando-se a evolução da ciência, fazem-se as seguintes 
constatações: 
- A ciência procura superar o conhecimento empírico, tentan-
do conhecer as causas e leis que regem os fenômenos; 
- É entendida como uma busca constante de explicações e 
soluções, de revisão e reavalia ção dos seus resultados, não é infa-
lível, é dinâmica e renova-se continuamente. 
- Adota o método científico e a sistematização; 
- Os homens de cada período histórico assimilam os resulta-
dos científicos das gerações anteriores, desenvolvendo e amplian-
do alguns aspectos. 
A abordagem clássica da ciência a qual tem como caracterís-
ticas principais a sua natureza fixa e estável, critérios de conhe-
cimento de certeza inabalável são questionadas principalmente 
dentro da postura dialética da ciência. Destaca-se também neste 
contexto o papel essencial dos teóricos sociais, como elementos 
fundamentais do processo de geração e disseminação do saber 
comprometido com as necessidades da sociedade. 
Mas constata-se que o mais importante de tudo é encontrar um 
caminho onde a ciência possa resolver problemas graves como a 
miséria, fome, discriminação racial, diferenças sociais, devastação 
da natureza, resíduos, superaquecimento da terra. 
Enfim, qual é a postura ideológica da ciência frente a uma 
gama de problemas que continuam sem solução, os quais se agra-
varam com o desenvolvimento advindo da revolução industrial? 
Muito mais que o desenvolvimento de técnicas e metodologias 
inovadoras, faz-se necessário antes de tudo uma reflexão sobre a 
forma como a ciência vai tratar desses assuntos cruciais para o 
bem-estar da humanidade. 
A filosofia da ciência tem o intuito de incentivar a reflexão so-
bre que tipo de ciência e tecnologia estamos produzindo, para que 
e para quem. Também nos permite alinhar os métodos, técnicas e 
metodologias com as abordagens e teorias a serem tomadas como 
base de estudo. 
Nesta perspectiva, questiona-se até que ponto o conhecimento 
científico sob o enfoque positivista e mecanicista, ainda prepon-
derante no sistema social vigente, pode contribuir para o bem-
-comum. Como amenizar as turbulências de mundo globalizado 
caracterizado pelas rápidas transformações advindas da agilidade 
da informação e abertura dos mercados? 
Neste cenário, observa-se uma crise do sistema capitalista, o 
qual mantém a hegemonia dos países desenvolvidos. No entanto, 
este modelo de desenvolvimento econômico copiado por alguns 
países do terceiro mundo e países em estágio de desenvolvimento 
está sendo questionado sobre a sua eficácia em longo prazo. 
Didatismo e Conhecimento 5
ADMINISTRAÇÃO GERAL, PÚBLICA E GERENCIAL
Este fato leva ao seguinte questionamento: que modelo de de-
senvolvimento proporcionará uma distribuição mais equitativa de 
renda, saúde educação e alimentação para todos os povos? Como 
se pode romper com o circulo vicioso em que várias vidas sejam 
sacrificadas para que os países dependentes do financiamento dos 
países ricos saldem suas dívidas? Como desenvolver um modelo 
econômico autossustentável nestes países? 
Estas reflexões estão inter-relacionadas com as questões liga-
das com a filosofia da ciência, a qual tem repercussões históricas. 
Constata-se que a fragmentação da ciência, caracterizada pela di-
visão de áreas do conhecimento, da qual resultou a super especiali-
zação e uma visão microscópica da realidade, levou-nos à busca de 
verdades provisórias, soluções imediatistas e uma competitividade 
excessiva. Tal conjuntura acarretou danos, no entendimento de 
muitos estudiosos talvez irreversíveis, ao meio ambiente e à nossa 
saúde física, emocional e espiritual. 
A abordagem quântica da ciência e os métodos e teorias que a 
integram: teoria do caos, teoria da complexidade, física quântica, 
entre outras, dentro de um enfoque dialético, parecem contribuir 
para lidar com as contradições sistêmicas da sociedade globalizada 
de forma a alcançar a unidade. 
A concepção da Administração sob um prisma quântico deve 
inserir ao estudo das orga- nizações os temas estratégicos cruciais 
que afetam a humanidade. O profissional deve ser pre- parado para 
refletir sobre as questões ecológicas, econômicas e sociais do mun-
do globalizado que afetam as nações, as organizações e a sobrevi-
vência em longo prazo da espécie humana. 
*Fonte: CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da ad-
ministração. Edição compacta. 2a edição revista e atualizada. Rio 
de Janeiro: Campus, 2000. 
FUNÇÕES DA EMPRESA E 
FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR. 
LIDERANÇA. MOTIVAÇÃO. CULTURA E 
CLIMA ORGANIZACIONAL.
Em relação ao tipo de organização, há dois tipos divergentes: 
mecânico e orgânico. No primeiro, a estrutura hierarquizada da 
empresa é muito valorizada, com atividades especializadas e deter-
minadas pela posição funcional do funcionário perante à empresa; 
decisões são centralizadas; sistema rígidos de controle, entre ou-
tros.
Já no modelo orgânico ocorre descentralização da decisão, 
comunicação lateral mais frequente que a vertical, além de serem 
organizações menos enrijecidas e mais mutáveis que as organiza-
ções mecânicas.
É importante ressaltar que entre as estruturas mecânicas ou 
orgânicas, existem modelos intermediários ou mistos, os quais en-
globam características de ambos os padrões. Dentre as quais pode-
mos citar as ferramentas do RH.
1- Tipo de Organização; 2- Quadro interno de colaborado-
res; 3- Clima Organizacional; 4- Processos de contratação; 5- 
Competências e Estratégias; 6- Descrição de Cargos; 7- Organo-
grama; 8- Análises Motivacionais; 9 – Responsabilidade Social.
No ambiente de trabalho quando cada administrador desem-
penha as quatro funções administrativas (planejar, organizar, diri-
gir e controlar). A ARH realiza a ligação de cooperação entre su-
bordinados e seu superior através de políticas e práticas que podem 
ser resumidas em seis processos básicos, dinâmicos e interativos. 
A a nova tendência nas organizações de administração de re-
cursos humanos ou gestão de pessoas é obter por meio de consul-
torias interna em conjunto e apoiando o gerente de linha à deten-
ção de recursos humanos especializado, de alto nível e com conhe-
cimento específicos do setor, assim como um domínio satisfatório 
do contexto da organização como um todo.
O sentido de linha e staff (assessoria), onde os órgãos de linha 
atuam em atividades de execução e comando como responsáveis 
diretos pelas atividades- fins de negocio. Enquanto as assessorias 
ou staffs influenciam e aconselham as unidades de linha, ou seja, 
inferindo na atividade-meio da empresa.
Os objetivos da gestão de pessoas ou ARH passaram a ser 
estratégicos e os seus processos são: agregar, aplicar, recompensar, 
manter, desenvolver e monitorar pessoas. Contudo, a ARH é uma 
responsabilidade de linha e uma função de staff, o que requer com-
partilhamento entre os especialistas de RH e os gerentes de linha.
Diante da necessidade de contabilizar, registrar e gerenciaras entradas e saídas de empregados na organização, assim como 
quantificar sua produtividade, ausências, faltas e atrasos com des-
contos nas folhas de pagamentos ou descontos. Surgindo a admi-
nistração de recursos humanos, que difere da área de recursos hu-
manos. Dentre as quais destacam se as cinco fases de evolução de 
perfil, como a fase contábil, a fase legal, a fase tecnicista, a fase 
administrativa (ou sindicalista), a fase estratégica, e o surgimento 
do cargo de gerente de recursos humanos, tentando assim humani-
zar o cargo. Assim, surgindo a todo o momento, novos paradigmas 
para os usos do conhecimento aplicados de forma rentável para os 
negócios, uma vez que o mesmo se torna mutável.
A gestão de recursos humanos passou a desempenhar um pa-
pel fundamental nas organizações, tornando se responsável pelas 
políticas de RH, pela elaboração das estratégias correlacionadas 
com os objetivos organizacionais, assim como as demais áreas. 
As organizações passaram a perceber a importância do trabalho 
integrado entre os recursos humanos e as demais áreas da empre-
sa, e a necessidade de enriquecimento das atividades tradicionais, 
estabelecendo e desenvolvendo políticas de estratégias centradas 
na qualidade, como recrutamento e seleção, treinamento e desen-
volvimento, qualidade de vida, cargos e salários, avaliação de de-
sempenho e processo de comunicação.
Portanto as mudanças que ocorreram nos últimos anos na ad-
ministração de recursos humanos em diversas organizações são 
alterações de terminologia que refletem também no resultado posi-
tivo na evolução do departamento de pessoal para a administração 
de pessoas, quanto à forma de gerir pessoas, verificando alterações 
profundas na administração de recursos humanos ou gestão de 
pessoas, podendo de ser incorporada na estratégia organizacional 
através da implementação de políticas por subsetores dentro da 
área recursos humanos a administrativa inferida no texto.
Processos de Contratação
Uma organização não conseguiria sobreviver somente com 
os seus recursos materiais, como máquinas, equipamentos e ins-
talações. Pois somente o capital (recurso) humano ou intelectual 
Didatismo e Conhecimento 6
ADMINISTRAÇÃO GERAL, PÚBLICA E GERENCIAL
pode garantir o sucesso da mesma. Através de seu trabalho, de suas 
ideias, de sua inteligência e de seu entusiasmo estimulado no meio 
organizacional e social.
Os indivíduos e as organizações estão engajados em um con-
tínuo e interativo processo de atrair uns aos outros. Da mesma 
forma como os indivíduos atraem e selecionam as organizações, 
informando-se e formando opiniões a respeito deles para decidir 
sobre o interesse de admiti-los ou não.
O conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair can-
didatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos 
dentro da organização. É inicialmente um sistema de informação, 
através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de re-
cursos humanos as oportunidades de emprego que pretende preen-
cher, e a função do recrutamento é a de suprir a seleção de pessoal 
de grau de relevância básico e primordial para o seu funcionamen-
to adequado.
Um gerente deve ter em mente de forma muito clara que em-
pregados e empresa têm interesses obviamente desiguais, diver-
gentes e até antagônicos. Isso é natural. Enquanto o interesse pes-
soal do empregado é prioritariamente receber da mesma empresa 
o máximo possível de contrapartida pelo seu trabalho, em termos 
de remuneração e segurança (salário, benefícios, estabilidade etc.), 
a empresa preocupa-se muito mais em fazer cumprir os seus ob-
jetivos de produtividade, qualidade e lucratividade acima de tudo.
O processo de captação externa deve ser iniciado a partir da 
identificação da necessidade de uma competência à empresa, a 
qual deve ser analisada já que a mesma pode estar disponível den-
tro do público interno.
Definido o perfil e as competências que serão requisitadas, 
cabe à empresa divulgar o processo seletivo de recrutamento no 
local, o qual aquele candidato possa ser encontrado mais facilmen-
te, reduzindo os custos.
É válido ressaltar que encontrar um candidato talentoso que 
preencha os requisitos da empresa exigirá técnica e conhecimentos 
de marketing. Ademais, não há um método perfeito para contratar 
pessoas, mas há um modo que adapte as melhores condições para 
selecionar aqueles requisitos necessários.
Portanto podemos concluir que dentre todas as ferramentas 
utilizadas para critérios de agregar pessoas, tais como os testes, 
entrevista, comportamento e análise de conhecimento de cada par-
ticipante é de inteira responsabilidade da empresa em visar resul-
tado satisfatório com valores tangíveis.
Descrição de Cargos
Alguns conjuntos de tarefas formam as funções que suces-
sivamente acumulativas tornam se cargos. Ou seja, a análise de 
função fornece o conjunto de informações que compõem a base 
de todo o sistema a ser implantado, podendo a partir do estudo ini-
cial das atividades exercidas pelo empregado a clara definição de 
suas atribuições e das principais exigências de ordem mental, de 
responsabilidades, de conhecimentos e demais requisitos exigidos 
pelo cargo. Sendo capaz de responder aos possíveis questionamen-
tos do sistema avaliativo em questão.
O desenho de cargos (job design) envolve a especificação do 
conteúdo de cada cargo, dos métodos de trabalho e das relações 
com os demais cargos. Sendo a específica do conteúdo, dos mé-
todos de trabalho e das relações com os demais cargos, no sentido 
de satisfazer os requisitos tecnológicos, organizacionais e sociais, 
bem como os requisitos pessoais que os administradores projetam 
em cargos individuais e os combinam em unidades, departamentos 
e organizações.
A descrição do cargo relaciona de maneira breve as tarefas, 
deveres e as responsabilidades do cargo. Ela é a narrativa e expo-
sitiva e se preocupa com os aspectos intrínsecos do cargo, isto é, 
com o seu conteúdo. Feita a descrição, vem à análise de cargos. 
Essa aborda os aspectos extrínsecos do cargo, isto é, quais os re-
quisitos que o ocupante deve possuir para desempenhar o cargo.
Portanto dentro do contexto o mais antigo modelo de desenho 
de cargos é o clássico ou tradicional, defendido pela Administra-
ção Científica e pelos defensores da burocracia. Com caracterís-
ticas de modelo fechado e correspondendo a teoria da máquina. 
Seguidos dos humanísticos e dos contingenciais, que de forma 
crescente evolui da preocupação com os aspectos do contexto do 
cargo para as laterais ou horizontais dimensões, assim permitindo 
seu enriquecimento.
Teorias Motivacionais em Recursos Humanos
A partir do século XX, a motivação humana tornou se foco 
de pesquisas e estudos científicos. Surgi o primeiro grande estudo 
dos cientistas do comportamento, denominado Estudo Hawthorne, 
que tinha como objetivo comprovar a existência da relação entre 
as condições de trabalho e a incidência de fadiga ou monotonia 
entre os empregados. Porém, foi possível identificar através do es-
tudo que a “atenção” dada ao trabalhador conseguia refletir na sua 
produtividade. Assim, posteriormente a tais constatações deram se 
inicio aos estudos sobre processo motivacional, em 1950.
Muitas são as teorias inferidas as seguir, como a de Mas-
low, McGregor, Herzberg, Skinner, Vromm e Rotter. Abraham H. 
Maslow é o responsável pela teoria da hierarquização das neces-
sidades humanas. McGregor complementa que tais necessidades 
encontram satisfação no próprio trabalho, assim como Herzberg 
que também apontava fatores motivacionais e higiênicos. Poste-
riormente o cientista Skinner defendia o conceito de reforço no 
comportamento.
B. F. Skinner apontava o trabalhador que obtia sucesso ten-
dia dentro do comportamento recompensador a repetir o mesmo 
comportamento em busca de um novo sucesso. Assim como repri-
mir comportamentos inapropriados. Nessa ordem de pensamento 
a última teoria é baseada pelos cientistas por modelos empíricos 
de expectativa e de teoria do aprendizadosocial, ou seja, a linha 
central de trabalho de trabalho de Vromm e Rotter permeia a re-
flexão de que o comportamento humano é sempre orientado para 
resultados: as pessoas fazem coisas esperando sempre outras em 
troca. Segundo o modelo desses autores, há duas variáveis que de-
terminam a ação (leia- se motivação das pessoas) das pessoas: o 
valor da recompensa e o que se espera como recompensa. Assim, 
para conhecer a importância do sentido de motivações baseadas 
nas teorias motivacionais é necessário saber quais são as causas 
que o indivíduo é influenciado, quais as condições que determinam 
a motivação.
Resultados relativos à gestão de pessoas
A operacionalização da lógica da racionalidade social ocorre 
através do exercício da responsabilidade social, podendo ser con-
siderada dinâmica e de intensa observação.
Didatismo e Conhecimento 7
ADMINISTRAÇÃO GERAL, PÚBLICA E GERENCIAL
Segundo o Instituto Ethos, a responsabilidade social corpo-
rativa é “forma de gestão que se define pela relação ética e trans-
parente da empresa com todos os públicos com os quais ela se 
relaciona.”
Existem duas linhas quanto à mudança social: a externa, a 
qual requer novos comportamentos com público-alvo exterior e 
a interna, que se relaciona com o público interno da organização.
Podemos classificar os argumentos a favor da responsabi-
lidade social corporativa em uma linha ética e instrumental. Os 
argumentos éticos consideram dever das empresas praticar ações 
sócias, por considerar dever de a mesma possuir uma atitude mo-
ralmente correta. Porém a linha instrumental defende a responsa-
bilidade social corporativa como vantagem competitiva às orga-
nizações. 
O desenvolvimento de questões externas e internas da em-
presa em conjunto faz parte do desenvolvimento gerencial e dos 
talentos da empresa. 
Portanto os resultados inferem e correlacionam entre si, pois 
diante da atual inovação contemporânea as exigências externas de 
um padrão socialmente correto transformam se em fator decisivo 
no âmbito competitivo.
Cultura Organizacional
A cultura organizacional compreende aos hábitos e crenças da 
empresa, os quais são determinados por normas, atitudes, valores e 
expectativas divididos a todos os membros da organização.
A cultura organizacional atua em três níveis: no primeiro, são 
os sintomas visíveis, ou seja, os comportamentos dos membros, as 
vestimentas dos empregados, o layout do escritório, nos processos 
de trabalho, entre outros. 
No segundo nível, há a presença dos valores conscientes como 
lealdade, respeito à hierarquia e capacidade de inovação. Já no úl-
timo nível, são os princípios ou paradigmas, os quais são incons-
cientes como questões relacionadas à natureza humana, da ética, 
do lazer e relacionamento com o ambiente.
É importante ressaltar que a cultura organizacional de uma 
empresa inicia-se com seus fundadores, os quais tendem a contra-
tar pessoas com a mesma linha de pensamento. Além dos fundado-
res, os líderes também têm maior possibilidade de reforçar ou criar 
as principais características de uma cultura organizacional.
A gestão da cultura de uma empresa é feita pela área de re-
cursos humanos, o qual a faz por ações como: a prática de recruta-
mento é feita baseado nos valores organizacionais; os programas 
de treinamento promovem destaque para a história da empresa; 
sistemas de recompensa valorizam o comprometimento com os 
valores da organização; mapeamento do sistema de comunicações 
seja formal ou informal, entre outros.
Dessa forma, a cultura organizacional de uma empresa não é es-
tática e atemporal, entretanto, suas mudanças requerem tempo e ações 
especificas a fim de alterar os valores e crenças da organização.
Clima Organizacional
O clima de uma empresa está relacionado com a identificação, 
motivação e lealdade dos seus trabalhadores com a organização. 
Além disso, está ligado com a cultura organizacional, uma vez que 
o funcionário pode ou não estar em acordo com os valores, crenças 
e hábitos da empresa.
No caso do clima organizacional ser positivo e agradável, os 
funcionários tendem a ter maior proatividade, confiança nos seus 
superiores, compartilhar o conhecimento e inovar. Porém, se o am-
biente possuir um clima ruim, há a maior probabilidade de aumen-
tar a rotatividade dos trabalhadores bem como a acomodação em 
fazer o mínimo para manter seu emprego.
Um bom clima organizacional provê honestidade e integrida-
de por parte de todos da empresa; o funcionário possui voz ativa 
nas discussões; a comunicação é aberta em todos os sentidos e há 
um real interesse em resolver os problemas da organização.
Competências
As competências organizacionais são um conjunto de ações, 
processos organizacionais e habilidades que servem a fim de aten-
der as necessidades dos clientes, sendo características singulares 
que geram valor e garantem vantagem competitiva sustentável.
É importante ressaltar que a competência organizacional é 
algo mais amplo que a somatória das competências individuais 
dos colaboradores, uma vez que essas juntas promovem sinergia e 
potencialização das habilidades e recursos.
Existe diferenciação sobre competências individuais nos estu-
dos sobre o tema: a abordagem norte-americana adota competên-
cia como input do individuo, ou seja, características como habili-
dades, atitudes e conhecimentos; já a abordagem francesa, adota 
competência como output que analisa a atitude individual e seu 
comportamento mediante uma determinada situação e resultado 
obtido.
A abordagem brasileira procura unir as abordagens concluin-
do que competências individuais são conhecimentos, habilidades e 
atitudes conferidos a organização e que agregam valor econômico 
para a empresa e valor social para a pessoa.
Plano de Carreira e Remuneração 
Ao planejar sua carreira o funcionário precisa de informações 
importantes da empresa, no qual precisa saber as possibilidades 
existentes na empresa para fazer carreira e identificar como a ge-
rência vê o seu desempenho. 
Um programa de desenvolvimento de carreira deve ser carac-
terizado como um programa dinâmico que associa as necessidades 
da empresa com as dos funcionários. 
Neste contexto o papel do funcionário é identificar seus co-
nhecimentos, habilidades, capacidades, interesses e valores, bus-
cando informações de carreira existentes na organização a fim de 
estabelecer metas e desenvolver planos de carreira. 
Fica a cargo da empresa fornecer informações sobre sua mis-
são, visão, políticas e planos, fornecendo também suporte para auto 
avaliação e treinamento para o desenvolvimento do funcionário. 
Para o gerenciamento de carreira as necessidades da empresa 
e dos funcionários são essenciais e identifica as características de 
cada agente. A empresa possui necessidades estratégicas como: 
competências atuais, competências futuras, mudanças de merca-
dos, fusões, aquisições, joint – ventures, inovação, downsizing e 
reestruturação, há as necessidades operacionais: rotatividade de 
funcionários, absenteísmo, banco de talentos, terceirização e pro-
dutividade. Em contrapartida o funcionário também tem suas ne-
cessidades e visa através do desenvolvimento de carreira supri-las. 
As necessidades pessoais são: idade/ estabelecimento no emprego, 
Didatismo e Conhecimento 8
ADMINISTRAÇÃO GERAL, PÚBLICA E GERENCIAL
preocupação com a família, emprego do cônjuge, mobilidade e 
interesses externos, já as necessidades profissionais são: fase da 
carreira, educação e treinamento, aspirações a promoção, desem-
penho e atual trajetória de carreira. 
O planejamento da carreira pode ser dividido em 5 passos:
- 1° Avaliação pessoal: levando em consideração os pontos 
fortes de fracos; as aptidões, habilidades e valores; preferências de 
trabalho e carreira. 
- 2° Análise de oportunidades: condições econômicas, merca-
do de trabalho e escolhas ocupacionais. 
- 3° Seleção de objetivos de carreira: longo prazo, médio pra-
zo e curto prazo. 
- 4° Seleção e implementação de planos: A busca de emprego,ingresso inicial na carreira e desenvolvimento pessoal contínuo. 
- 5° Avaliação dos resultados e revisão do plano se necessá-
rio: Monitorar progresso, solicitar feedback e comparar resultados 
e objetivos. 
A remuneração tradicional tem o foco no cargo e não na pes-
soa, ela direciona as tarefas desempenhadas e o preço que cada 
uma delas vai ter. Ela inibe a criatividade e a competência, aumen-
ta a burocracia, a centralização e força os funcionários a se adap-
tarem a uma função pré- definida pela empresa, se especializando. 
A empresa deve levar em consideração que as estratégias de 
remuneração devem ser coerentes e apoiar os valores e crenças da 
organização, os objetivos e negócios, interligando o desempenho 
organizacional estando atualizado com as realidades de trabalho.
As pessoas devem ser recompensadas não somente pelo cargo 
que ocupam, mas pelo papel que desempenham, pelos seus talen-
tos, habilidades e pela capacidade de se ajustarem às mudanças 
rapidamente, neste contexto se encontra a remuneração variável 
ligada ao desempenho profissional individual do empregado, de 
uma equipe de empregados ou da empresa em total.
Um programa bem estruturado de remuneração variável deve 
estar sintonizado com a estrutura organizacional e sua complexida-
de. Fatores relacionados a estratégias, estilo gerencial e estrutura 
compõem um diagnóstico indispensável para a criação e imple-
mentação do programa, uma vez que cada empresa possui carac-
terísticas distintas e necessitam de um plano de remuneração que 
a elas se ajuste. É essencial neste diagnostico determinar o perfil 
dos indivíduos envolvidos no processo e, a partir dos resultados de 
análises obtidos, compor o melhor programa. 
A remuneração variável pode ser realizada através de recom-
pensas como prêmios e incentivos, gratificações voluntárias, parti-
cipação acionárias e nos lucros dentre outros. 
Metodologias e práticas de avaliação de desempenho
 
A Avaliação de Desempenho é uma importante ferramenta de 
Gestão de Pessoas que corresponde a uma análise sistemática do 
desempenho do profissional em função das atividades que reali-
za, das metas estabelecidas, dos resultados alcançados e do seu 
potencial de desenvolvimento. O objetivo final da Avaliação de 
Desempenho é contribuir para o desenvolvimento das pessoas na 
organização.
A Avaliação do Desempenho é um procedimento que avalia 
e estimula o potencial dos funcionários na empresa. Seu caráter 
é fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os des-
vios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em relação 
aos pontos fortes.
 A avaliação deve ocorrer todos os dias e não apenas em mo-
mentos formais.
O esforço individual é direcionado pelas capacidades e ha-
bilidades do indivíduo e pelas percepções que ele tem do papel a 
desempenhar e função do valor de as recompensas dependerem 
do esforço. Na maior parte das vezes, a avaliação do desempenho 
é responsabilidade de linha e função de staff (consultoria) com a 
assistência do órgão de ARH. Quem avalia é o superior imediato, 
que, melhor do que ninguém tem condições de acompanhar e ve-
rificar o desempenho de cada subordinado, diagnosticando com 
precisão os pontos fortes e fracos.
Os objetivos fundamentais da avaliação de desempenho:
- Permitir condições de medição do potencial humano no sen-
tido de determinar plena aplicação.
- Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um re-
curso básico da organização e cuja produtividade pode ser desen-
volvida indefinidamente, dependendo, obviamente, da forma de 
administração.
- Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efe-
tiva participação a todos os membros da organização, tendo em 
vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os ob-
jetivos individuais.
 
⇒	 APLICAÇÃO
A Avaliação de Desempenho é uma sistemática apreciação do 
comportamento das pessoas nos cargos que ocupam. Apesar de ser 
uma responsabilidade de linha é uma função de Staff, em algumas 
empresas, a avaliação do desempenho pode ser um encargo do su-
pervisor direto do próprio empregado, ou ainda de uma comissão 
de avaliação, dependendo dos objetivos da avaliação. A avaliação 
com o empregado avaliado constitui o ponto principal do sistema: 
a comunicação que serve de retroação e que reduz as distâncias 
entre o superior e o subordinado.
⇒	 BENEFÍCIOS
Quando um programa de avaliação é bem planejado, coorde-
nado e desenvolvido, traz benefícios a curto, médio e longo prazo.
 ANOTAÇÕES
—————————————————————————
—————————————————————————
—————————————————————————
—————————————————————————
—————————————————————————
—————————————————————————
—————————————————————————
—————————————————————————
Didatismo e Conhecimento 9
ADMINISTRAÇÃO GERAL, PÚBLICA E GERENCIAL
Benefícios para o chefe Benefícios para o subordinado Benefícios para a organização
• Melhor avaliar o desempenho 
e o comportamento dos 
subordinados, contando com 
uma avaliação que elimina a 
subjetividade.
• Propor medidas e providências 
no sentido de melhorar o padrão 
de comportamento de seus 
subordinados.
• Comunicar-se com seus 
subordinados, fazendo-os 
compreender a mecânica da 
avaliação do desempenho como 
um sistema objetivo.
• aprendem quais são os aspectos de comportamento 
e de desempenho que a empresa mais valoriza em 
seus funcionários.
• fica conhecendo quais as expectativas de seu chefe 
a respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e 
fracos, segundo a avaliação do chefe.
• conhece as providências tomadas por seu chefe 
quanto à melhoria de seu desempenho (programa 
de treinamento, estágios, etc.) e as que ele próprio 
deverá tomar (auto correção, maior capricho, mais 
atenção no trabalho, cursos por conta própria, etc.).
• condições para fazer avaliação e crítica para o seu 
próprio desenvolvimento e controle.
• mais condições para avaliar seu potencial 
humano a curto, médio e longo prazo e definir a 
contribuição de cada empregado.
• identificação dos empregados que necessitam 
de reciclagem e/ou aperfeiçoamento em 
determinadas áreas de atividade e selecionar 
os empregados com condições de promoção ou 
transferências.
• pode dinamizar sua política de recursos humanos, 
oferecendo oportunidades aos empregados 
(não só de promoções, mas principalmente 
de crescimento e desenvolvimento pessoal), 
estimulando a produtividade e melhorando o 
relacionamento humano no trabalho.
•	 MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DEDESEMPENHO
A avaliação de desempenho humano pode ser efetuada por intermédio de técnicas que podem variar intensamente, não se de uma 
organização para outra, mas dentro da mesma organização quer se trate de níveis diferentes de pessoal ou áreas de atividades diversas. Ge-
ralmente a sistemática avaliação de desempenho humano atende a determinados objetivos, traçados com base uma política de RH. Assim, 
como as políticas de RH variam conforme a organização, não é de se estranhar que cada organização desenvolva a sua própria sistemática 
para medir a conduta de seus empregados. Como, de maneira geral, a aplicação do pessoal é definida conforme o nível e as posições dos 
cargos, geralmente as organizações utilizam mais de uma avaliação de desempenho. E relativamente comum encontrar organizações que 
desenvolvem sistemáticas específicas conforme o nível e as áreas de distribuição de seu pessoal. Cada sistemática atende a determinados 
objetivos específicos e a determinadas características das várias categorias de pessoal. A que diga que a avaliação de desempenho no fundo 
não passa de uma boa sistemática de comunicações, atuando no sentido horizontal e vertical da organização. As avaliações de desempenho 
para serem eficazes devem basear-se inteiramente nos resultados das atividades do homem no trabalho e nunca apenas em suas caracterís-
ticas de personalidade.
•	 MÉTODO DA ESCALA GRÁFICA.
Este método é incontestavelmente o método de avaliação mais utilizado e divulgado. Aparentemente, é o método mais simples, mas sua 
aplicação requer uma multiplicidade decuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o prejulgamento do avaliador que podem ter enorme 
interferência. Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores de avaliação de desempenho e as colunas 
representam os graus de avaliação dos fatores. Os fatores são selecionados para definir as qualidades a serem avaliadas. Cada fator é definido 
com uma descrição simples e objetiva para não haver distorções.
Vantagens do método das escalas gráficas.
1. Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil entendimento e avaliação simples.
2. Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, ou seja, das características do desempenho mais realçadas pela 
empresa e a situação de cada empregado diante delas; e
3. Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação.
Desvantagens do método das escalas gráficas.
1. Não permite muita flexibilidade ao avaliador que deve ajustar-se ao instrumento e não as características do avaliado;
2. É sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores, que tendem a generalizar sua apreciação sob os subordinados para 
todos os fatores de avaliação. Cada pessoa percebe e interpreta as situações segundo seu “campo psicológico”. Esta interferência subjetiva 
e pessoal de ordem emocional e psicológica releva alguns avaliados afetos da esterotipação;
3. Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliações; Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir distorções 
e influencia pessoal dos avaliadores.
•	 MÉTODO DA ESCOLHA FORÇADA
Desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de oficiais a serem promovidos. Esse método, aplicado experimental-
mente, possibilitou resultados amplamente satisfatórios, sendo posteriormente adaptado e implantado em várias empresas. Ele consiste em 
avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio das frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. 
Didatismo e Conhecimento 10
ADMINISTRAÇÃO GERAL, PÚBLICA E GERENCIAL
Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais 
frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou 
duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
a) Dentro de cada bloco há duas frases de significado positivo 
e duas de significado negativo. O avaliador escolhe a frase que 
mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado.
 b) Em cada bloco há quatro frases de significado apenas posi-
tivo. São escolhidas as frases que mais se aplicam ao desempenho 
do avaliado. No formulário com blocos de significados positivo e 
negativo, o avaliador localiza as frases que possivelmente contam 
pontos, podendo assim, distorcer o resultado da avaliação. No en-
tanto, no formulário com blocos de significado apenas positivo, 
a presença de frases com um único sentido dificulta a avaliação 
dirigida, levando o avaliador a refletir e ponderar sobre cada bloco, 
escolhendo a frase mais descritiva do desempenho do avaliado.
 As frases são selecionadas por meio de um procedimento es-
tatístico que visa verificar a adequação do funcionário à empresa.
Vantagem do método da escolha forçada
1. Propicia resultados mais confiáveis e isentos de influencias 
subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da estereotipação (hallo 
effect);
2. Sua aplicação e simples e não exige preparo intenso ou so-
fisticado dos avaliadores.
Desvantagens do método de escolha forçada
1. Sua elaboração e montagem são complexas, exigindo um 
planejamento muito cuidadoso e demorado;
2. É um método fundamentalmente comparativo e discrimina-
tivo e apresenta resultados globais; Discrimina apenas empregados 
bons, médios e fracos, sem informações maiores;
3. Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH ne-
cessita de uma complementação de informações de necessidade de 
treinamento, potencial de desenvolvimento etc.
4. Deixa o avaliador sem noção alguma do resultado da ava-
liação que faz a respeito de seus subordinados.
•	 MÉTODO DE AUTO AVALIAÇÃO
É o método por meio do qual o próprio empregado é solicitado 
a fazer uma sincera analise de suas próprias características de de-
sempenho. Podem utilizar sistemáticas variadas, inclusive formu-
lários baseados nos esquemas apresentados nos diversos métodos 
de avaliação de desempenho.
•	 MÉTODO DA AVALIAÇÃO POR RESULTADOS
Muito ligado aos programas de administração por objetivos, 
este método baseia-se numa comparação periódica entre os resul-
tados fixados ou esperados para cada funcionário e os resultados 
efetivamente alcançados. As conclusões a respeito dos resultados 
permitem a identificação dos pontos fortes e fracos dos funcioná-
rios bem como as providências necessárias para o próximo perío-
do. É sobre tudo um método prático, embora o seu funcionamento 
dependa sobremaneira das atitudes e dos pontos de vista do super-
visor a respeito da avaliação do desempenho.
•	 MÉTODOS MISTOS
As organizações recorrem a uma mistura de métodos na com-
posição do modelo de avaliação de desempenho por ter uma gran-
de complexidade em seus cargos. Os métodos de avaliação são 
extremamente variados, em todos os aspectos, pois cada organiza-
ção ajusta os métodos às suas peculiaridades e necessidades. Cada 
organização tem seus próprios sistemas de avaliação do desempe-
nho adequado às circunstâncias, à sua história e a seus objetivos.
Planejamento e estruturação de planos de treinamento e 
desenvolvimento.
O ser humano vive em constante interação com seu meio am-
biente, recebendo e exercendo influências em suas relações com 
ele. 
Educação é toda influência que o ser humano recebe do am-
biente social, para se adaptar às normas e valores sociais vigentes 
e aceitos, de acordo com suas inclinações e predisposições e en-
riquece ou modifica seu comportamento, dentro de seus próprios 
padrões pessoais.
Alguns autores consideram treinamento como um meio para 
desenvolver a força de trabalho nas organizações, outros se refe-
rem ao desenvolvimento como uma área que se divide em educa-
ção e treinamento, sendo treinamento o preparo da pessoa para o 
cargo, enquanto a educação é preparar a pessoa para o ambiente 
dentro ou fora do seu trabalho.
Desenvolvimento profissional: aperfeiçoa a pessoa (em médio 
prazo) para uma carreira dentro de uma profissão. Visa ampliar, 
desenvolver e aperfeiçoar a pessoa para seu crescimento profissio-
nal, preparando-o para assumir funções mais complexas (dentro 
das organizações ou em empresas especializadas em desenvolvi-
mento de pessoal).
Treinamento: adapta a pessoa (em curto prazo), preparando-o 
adequadamente para um cargo ou função, dentro da própria empre-
sa ou em empresa especializada em treinamento. Pode ser aplicado 
a todos os níveis ou setores da empresa, obedece a um programa 
preestabelecido e geralmente é delegado ao chefe imediato.
Treinamento é o processo educacional de curto prazo, aplica-
do de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas 
aprendem conhecimentos, habilidades e atitudes em função de ob-
jetivos definidos. 
Envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos 
ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e 
do ambiente e também desenvolvimento de habilidades e compe-
tências. 
Tem por finalidade ajudar a alcançar os objetivos da empresa, 
proporcionando oportunidades aos empregados de todos os níveis 
de obter o conhecimento, a prática e a conduta requeridos pela 
organização. O treinamento não é despesa, mas um investimento 
cujo retorno é altamente compensador para a organização.
O Conteúdo do treinamento pode envolver quatro tipos de 
mudanças, a saber: 
- Transmissão de informações: genéricas sobre o trabalho, so-
bre a empresa, seus produtos e serviços, sua organização e políti-
cas, regras, regulamentos e mercado;
- Desenvolvimento de habilidades: destrezas e conhecimen-
tos relacionados ao desempenho do cargo atual ou de possíveis 
ocupações futuras. Orientado para as tarefas e operações aserem 
executadas (preenchimento de pedidos, cálculos de preços, etc.); 
Didatismo e Conhecimento 11
ADMINISTRAÇÃO GERAL, PÚBLICA E GERENCIAL
- Desenvolvimento ou modificação de atitudes: mudança de 
atitudes negativas para atitudes mais favoráveis entre as pessoas, 
aumento da motivação, desenvolvimento da sensibilidade do pes-
soal de gerência e supervisão quanto aos sentimentos e reações das 
pessoas. Pode envolver aquisição de novos hábitos e atitudes em 
relação a clientes, usuários ou técnicas de vendas.
- Desenvolvimento de conceitos: elevar o nível de abstração e 
conceitualização de ideias e filosofias, seja para facilitar a aplica-
ção de conceitos na prática administrativa, seja para elevar o nível 
de generalização, desenvolvendo gerentes que possam pensar em 
termos globais e amplos (filosofia da empresa, ética profissional);
• OBJETIVOS DO TREINAMENTO
- Preparar as pessoas para execução imediata das tarefas do 
cargo;
- Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimen-
to pessoal, não apenas em seus cargos atuais, mas também para 
outras funções mais complexas e elevadas; 
- Mudar a atitude das pessoas seja para criar um clima mais 
satisfatório entre eles ou para aumentar-lhes a motivação e torná-
-las mais receptivas às novas técnicas de gestão.
Segurança no trabalho e responsabilidade social.
Para que a organização seja viável, ela não apenas deve cap-
tar e aplicar seus recursos humanos adequadamente, mas também 
deve mantê-los na organização.
A manutenção dar-se á através de instrumentos como planos 
de benefícios sociais e atenção à medicina e segurança do trabalho. 
Os benefícios sociais trazem vantagens tanto para a empresa quan-
to para os empregados. 
Os benefícios podem ser de natureza compulsória ou espon-
tânea. Os benefícios compulsórios são todos aqueles que a organi-
zação concede aos seus funcionários com o objetivo de atender às 
exigências da lei ou de normas legais como acordos ou convenções 
coletivas de trabalho, ex.: complemento de auxílio-doença; 13º sa-
lário; salário-família; férias; e salário-maternidade. Os benefícios 
espontâneos são os oferecidos por vontade própria da empresa, 
como, por exemplo: seguros de vida; assistência médica e odonto-
lógica; transporte; cesta básica; restaurante etc. Quanto à higiene e 
segurança do trabalho, coloca que são atividades interligadas que 
repercutem diretamente sobre a continuidade da produção e sobre 
o moral dos colaboradores.
A segurança do trabalho é o conjunto de medidas técnicas, 
educacionais, médicas e psicológicas, empregadas para prevenir 
acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente 
querem instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de 
práticas preventivas. A segurança do trabalho envolve a prevenção 
de acidentes (complementado pela CIPA), roubos e incêndios. A 
Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA) é uma impo-
sição legal da CLT (Consolidação das Leis do Trabalho).
Os programas de segurança no trabalho são criados para pre-
venir acidentes e minimizar o risco ocupacional. Estes requerem 
o estabelecimento de sistema de indicadores e estatísticas de aci-
dentes, desenvolvimento de sistemas de relatórios de providências, 
desenvolvimento de regras e procedimentos de segurança e recom-
pensas aos gerentes e supervisores pela administração eficaz da 
função de segurança.
É verdade que todo programa de segurança no trabalho visa 
eliminar as condições inseguras do trabalho e a reduzir todos os 
atos inseguros. Por isso, tais programas contemplam o mapeamen-
to de todas as áreas da organização, para que se possam identificar 
quais são as que apresentam riscos aos colaboradores e análises 
devem ser feitas acerca dos acidentes já ocorridos. 
Com as áreas de risco delimitadas e as análises dos acidentes 
já ocorridos é possível criar mecanismos que previnem possíveis 
acidentes. Tais mecanismos podem estar relacionados à utilização 
tanto de equipamentos individuais e coletivos de segurança quanto 
a treinamentos.
Gestão de estresse
O estresse dos funcionários nas empresas vem se tornando um 
problema cada vez maior nas organizações, podendo influenciar 
no desempenho e atrapalhar no crescimento da empresa. 
Porem, o estresse não é necessariamente ruim, embora ele 
costume ser discutido dentro de um contexto negativo, ele tam-
bém tem seu lado positivo. Deve ser visto como uma oportunidade 
quando oferece um potencial de ganho, servindo como estimulo 
ao funcionário.
Existem três categorias de estresse potencial, que são:
I) Ambiental: As incertezas ambientais influenciam o mo-
delo da estrutura organizacional, os fatores ambientais influenciam 
os níveis de estresse dos funcionários da organização. As mudan-
ças nos ciclos dos negócios geram incertezas econômicas. 
II) II) Organizacional: Não são poucos os fatores organi-
zacionais que podem ser fonte de estresse. Alguns dos fatores são: 
a pressão para evitar erros e cumprir prazos; uma carga excessiva 
de trabalho; e companheiros de trabalhos desagradáveis são alguns 
dos fatores organizacionais. 
III) III) Individual: Fatores individuais basicamente corres-
pondem a problemas familiares, problemas econômicos e caracte-
rísticas de personalidade. 
A tecnologia está em contínua substituição por sistemas mais 
modernos e poderosos. Nessa situação também as pessoas são 
emocionalmente solicitadas a se adaptar ao novo. Nesse caso o 
estresse será variável, de acordo com as disposições Pessoais e 
de acordo com o tipo dessa nova tecnologia a ser implantada. Ge-
ralmente as pessoas que tiveram em suas histórias de vida, pouco 
contato com as novas tecnologias, são “esmagadas” pelas tensões 
decorrentes de ter que se adaptar rapidamente a uma máquina ou 
software. 
A expectativa negativa em relação às novas tecnologias no 
trabalho, muitas vezes é decorrente do paradoxo existente entre 
os dois, pois a tecnologia no trabalho que deveria facilitar a vida 
do trabalhador muitas vezes apenas substitui o trabalhador. É de 
conhecimento popular que nas empresas, as máquinas extinguiram 
muitos postos de trabalho, ampliando as responsabilidades e mo-
notonizando os postos restantes. Logo, a tecnologia que deveria 
proporcionar ao trabalhador maiores facilidades e ampliação do 
seu tempo de lazer, acabou escravizando o trabalhador e gerando 
ainda mais insegurança nos postos de trabalho.
Conhecimentos de sistemas de processamento de folha de 
pagamento de pessoal
Muitas empresas buscam informatizar a operação do proces-
samento da folha de pagamento adquirindo o software de outras 
empresas especializadas no ramo com o objetivo, como qualquer 
outro meio de informatização, de ganhar tempo, reduzir custos na 
operação e eliminar possíveis falhas humanas.
Didatismo e Conhecimento 12
ADMINISTRAÇÃO GERAL, PÚBLICA E GERENCIAL
Normalmente estes softwares são desenvolvidos com caracte-
rísticas padrão, de modo a atender ao maior número de empresas 
clientes, independentemente do número de empregados ou da ati-
vidade que a empresa desenvolve.
No entanto, há determinadas situações em que os softwares 
não atendem àquela atividade específica da empresa a qual apre-
senta peculiaridades, em relação a determinadas verbas ou deter-
minados tipos de pagamentos, que não estão abrangidas pelo sis-
tema.
Na maioria das vezes as verbas salariais calculadas acabam 
influenciando nos resultados de outras verbas e tudo isso é estabe-
lecido (no que tange ao sistema de folha), através de parâmetros.
Parametrizar nada mais é que representar por meio de parâme-
tros. É estabelecer, por exemplo, quais as incidências que determi-
nada verba irá sofrer (INSS, FGTS, IRF), ou ainda, quais verbas 
serão base de cálculo de outra, como as horas extras (com os diver-
sos percentuais) que serão base de cálculo do DSR.
Portanto, para se fazer uma boa parametrização é preciso, 
antes de mais nada, conhecer a lei, as normas complementares, 
acompanhar suas mudanças e entender qual o reflexo que deter-
minada norma (trabalhista,previdenciária, saúde e segurança no 
trabalho, imposto de renda e etc.) possui sobre as verbas salariais 
que compõem a folha da empresa. Também é preciso conhecer do 
software o qual está sendo utilizado, uma vez que cada um possui 
nomenclaturas diferentes e interpretações distintas.
Basicamente o cadastro das verbas salariais de um sistema 
de folha de pagamento é composto por verbas de vencimentos ou 
proventos, verbas de descontos e verbas que compõem a base de 
cálculo para apuração de encargos sociais ou ainda, de simples 
referência estatística, como horas afastamento, horas treinamento 
entre outras.
Uma verba salarial considerada provento, como o salário base, 
por exemplo, pode gerar incidência sobre verbas como INSS, IRF, 
FGTS, adicional de insalubridade, salário família, vale transporte, 
pensão alimentícia, adicional noturno, adicional de periculosidade, 
provisão de férias e 13º salário, entre outras dentre as quais o salá-
rio base faz incidência para sua apuração.
Deixar de estabelecer a incidência de faltas sobre a apuração 
do INSS pode contribuir para o cálculo (a maior) do INSS descon-
tado do empregado, bem como a contribuição também a maior do 
valor a ser recolhido por parte do empregador.
Daí a importância de conhecer a legislação para uma adequa-
da parametrização, já que o valor descontado de faltas do empre-
gado deve ser abatido da base de cálculo para apuração do INSS 
ou do FGTS, pois faltas representa ausência ao trabalho. Se o em-
pregado não trabalhou, não há que se falar em desconto de INSS e 
tampouco o empregador deverá contribuir sobre tal valor.
As mudanças na legislação como a incidência de INSS sobre o 
aviso prévio indenizado, a não incidência de IRF sobre férias inde-
nizadas entre outras, devem ser observadas para que os parâmetros 
destas verbas sejam alterados, de modo que a partir da alteração da 
legislação, o sistema passe a considerar ou não aquela verba para 
determinado tipo de desconto/contribuição.
Para se detectar tais divergências o resumo de uma folha de 
pagamento pode ser um meio prático e seguro, pois nele estará lis-
tado o valor total de cada verba. Se as faltas não estiverem parame-
trizadas para incidir na apuração do cálculo do INSS, por exemplo, 
pelo resumo da folha de pagamento poderá se detectar esta falha, 
pois no valor da base de cálculo do INSS apresentada no resumo 
não estará sendo abatido o valor das faltas.
Técnicas de preparação elaboração de informações geren-
ciais.
Tratar de Sistemas de Informações que vão nos reportar a 
alguns conceitos básicos e indispensáveis para se entender o seu 
correto funcionamento. 
- Dado: elemento em estado bruto, primário e isolado, sem 
significação capaz de gerar uma ação. 
- Informação: é o dado trabalhado e processado dentro das 
especificidades exigidas pelos usuários, com significado próprio, 
relevante e utilizado para causar uma ação proveniente do proces-
so de tomada de decisão. 
- Sistema: combinação de partes coordenadas para um mesmo 
resultado, ou de maneira a formar um conjunto organizado.
É importante frisar que a informação, quando não é utilizada 
nem produz qualquer ação, conceitualmente acaba se transforman-
do em um mero dado. Enfim, a informação terá validade à medida 
que fizer parte do processo decisório dentro de uma empresa.
A organização como um sistema complexo, deve considerar 
tanto o ambiente interno como o externo desde seu processo de 
estruturação. Esse reconhecimento vai proporcionar sua sobre-
vivência, assim como o seu bom funcionamento, tendo vista sua 
condição de identificar e antecipar-se às mudanças externas. Estas 
são provocadas por alterações tecnológicas, necessidades dos con-
sumidores e características dos competidores, além das alterações 
advindas dos fornecedores e de decisões políticas.
Apenas o investimento em tecnologia não é suficiente para 
garantir o bom funcionamento e condução da organização. Os ad-
ministradores necessitam de uma visão sistêmica a respeito das al-
terações do mundo dos negócios e de adaptar-se às novas situações 
sociais. Diante disso, deverão levar em consideração os seguintes 
aspectos:
- Valores e crenças empresariais sobre informação (cultura);
- Modo como às pessoas usam realmente a informação e o que 
fazem com ela (comportamento e processos de trabalho);
- Armadilhas que podem influir no intercâmbio de informa-
ções;
- Sistemas de informações que já estão instalados apropriada-
mente (tecnologia).
Um sistema de informação pode ser definido como um con-
junto de procedimentos estruturados, planejados e organizados 
que, uma vez executados, produzem informações para suporte ao 
processo de tomada de decisão.
Os sistemas de informações gerenciais estão relacionados às 
atividades de gestão, tendo como objetivo fornecer subsídios às 
diversas áreas funcionais da organização e oferecer assistência às 
tomadas de decisões para identificar e corrigir problemas de com-
petência gerencial. Além disso, também auxiliam no processo de 
planejamento e controle empresarial, tratando os vários bancos de 
dados dos sistemas transacionais.
Para que os especialistas de Gestão de Pessoas, gerente de 
linha e colaboradores possam obter informação e tomar decisões 
adequadas torna-se necessários um sistema de informações de GP 
como suporte. 
O primeiro passo é conhecer quais são as necessidades de in-
formações e como montar o banco de dados de GP para supri-las. 
O banco de dados é um sistema de armazenamento e acumulação 
de dados codificados e disponíveis para o processamento e obten-
ção de informações. Na verdade, a GP requer vários bancos de 
dados com diversos cadastros sobre o pessoal, cargos, seções etc. 
Didatismo e Conhecimento 13
ADMINISTRAÇÃO GERAL, PÚBLICA E GERENCIAL
O sistema de informação de GP pode ser destinado aos es-
pecialistas de GP, aos gerentes de linha e a todos os funcionários. 
Como requer investimentos, o sistema precisa ser avaliado quanto 
aos seus custos e benefícios. 
É muito importante ressaltar que, a tecnologia da informação 
na gestão de pessoas evolui constantemente e, por isso, deve-se 
vislumbrar ainda muitas novidades nesta área. Certamente, a tec-
nologia da informação está longe de ser a solução inegável para 
tudo, mas é uma alternativa bastante considerável, e que requer 
muita dedicação de tempo e investimento, cujos resultados depen-
dem em grande parte de vários fatores que devem ser equacio-
nados conjuntamente em vista das soluções corporativas que se 
queira implementar.
A tecnologia é e sempre será uma importante ferramenta de 
gestão, além de um excelente facilitador na relação da empresa 
com os funcionários em todas as suas esferas. Mas deve-se, contu-
do, preservar-se o valor humano nas empresas, pois na certeza de 
que essas relações fazem à diferença na perpetuidade e bem estar 
com relação ao ambiente de trabalho de uma organização.
Basicamente, a função de recursos humanos voltada ao em-
prego de sistemas de apoio na área de tecnologia da informação 
tem por objetivo a verificação da análise de custos de contratação 
de mão de obra. Isto pode se estender ainda a planos alternativos 
de remuneração para funcionários que podem ser ou não sindicali-
zados, não tendo, portanto, um valor padrão a ser seguido sempre.
Outro ponto favorável ao emprego da tecnologia da informa-
ção na gestão de pessoas diz respeito à função dos recursos huma-
nos, na análise de mudanças do fluxo de trabalho, e das responsa-
bilidades dos cargos resultantes, a partir de ascensões feitas, com o 
processo de implementação de tecnologias.
Especialistas em recursos humanos também podem se envol-
ver em vários programas corporativos voltados à instrução de fun-
cionários, tanto no que diz respeito aos princípios do gerenciamen-
to da qualidade total, bem como nos esforços de treinamento de 
funcionários para a utilização de novos sistemas implementados.
Outro aspecto a ser considerado é o auxílio da tecnologia da 
informação no gerenciamento da mudança, ou seja,