Administração Estratégica: Diagnóstico e Matriz SWOT

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ADMINISTRAÇÃO 
ESTRATÉGICA 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Elton Ivan Schneider 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Para começarmos esta aula, vamos refletir sobre a tomada de decisão e 
a estratégia: 
Se a elaboração da estratégia envolve um modelo para a tomada de 
decisão dentro das organizações, é determinante que a tomada de decisão seja 
precedida de um processo de coleta, seleção, análise, julgamento e priorização 
de informações e dados a respeito do negócio, do ambiente de jogo da 
organização e dos fatores ambientais que poderão impactar na organização em 
um tempo futuro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A estratégia como tomada de decisão exige preparação, aprendizado, 
negociação e ação conjunta do corpo diretivo da organização, ou seja, a 
estratégia “deve ser projetada ou conscientemente formulada em consenso. ” 
(MINTZBERG, 2006, p .77). 
O primeiro passo para a elaboração da estratégia envolve o “Diagnóstico 
Estratégico”, entendido como um processo de identificação e classificação das 
Competências Distintivas da Organização e dos Fatores Chaves de Sucesso da 
Organização, como podemos ver no gráfico. 
 
CONTEXTUALIZANDO 
Problematização 
Analise a seguinte situação: 
Visando melhorar sua posição de mercado, a fábrica de chocolates Bem 
Me Quer optou pelo desenvolvimento de um novo plano estratégico de mercado, 
 
 
3 
que apresentará as principais diretrizes das atividades a serem desenvolvidas 
para a obtenção de um melhor posicionamento competitivo. 
Agora, responda: qual seria a sequência correta de etapas para o 
processo deste plano estratégico de ação? 
a) Determinação dos objetivos estratégicos, análise de oportunidades e 
formulação das estratégias. 
b) Análise de oportunidades, elaboração de planos e definição de 
objetivos. 
c) Definição de objetivos, formulação de estratégias, e elaboração de 
planos. 
d) Análise de oportunidades e ameaças, definição de objetivos e 
formulação de estratégias. 
e) Análise de oportunidades, formulação de estratégias, elaboração de 
planos. 
 
Feedback: 
No processo de elaboração da estratégia mercadológica de uma 
organização, a primeira etapa do processo envolve a análise de oportunidades 
e ameaças existentes no mercado competitivo pretendido. 
A partir dos dados coletados em relação ao mercado, a organização deve 
definir onde pretende chegar, ou seja, seus objetivos estratégicos. 
A etapa de formulação de estratégias deve considerar quais os planos, 
programas e projetos que serão elaborados para o cumprimento dos objetivos 
propostos e como coloca-los em prática. 
 
TEMA 1 - O DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO E A MATRIZ S.W.O.T. 
Fatores Internos à Organização 
O diagnóstico organizacional envolve a análise de fatores internos e 
externos à organização. Os fatores internos determinam os pontos fracos e os 
pontos fortes da organização ou sua capacidade de gerar vantagem competitiva 
sobre os demais concorrentes existentes no mercado. 
Sob o ponto de vista da análise do ambiente interno, as análises envolvem 
dois grupos de fatores: macro ambiente organizacional e ambiente 
competitivo, de jogo ou operacional da organização. 
 
 
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Na análise do macro ambiente organizacional encontram-se os fatores 
ambientais comuns a todas as organizações. São fatores que exigem 
monitoramento constante por parte da organização, pois são pouco 
influenciáveis, mas podem ser projetados, analisados e seu comportamento 
pode ser estudado por meio de técnicas de projeções de cenários – tema que 
abordaremos nesta aula. 
Analise os fatores a considerar na elaboração do Diagnóstico Estratégico: 
 
Saiba mais sobre cada um dos ambientes que influenciam o diagnóstico 
estratégico: 
 
A Tecnologia 
Uma evolução tecnológica dificilmente pode ser retirada da sociedade e 
pode ser considerado um dos fatores que causam maior transformação nas 
empresas, nas pessoas e nas relações sociais. 
Como expoentes da tecnologia de diferentes épocas temos: o trem, o 
rádio, a televisão, o telefone, a internet, os voos espaciais, a nanotecnologia, o 
Facebook, o Twitter, o Google, os smartphones, os tablets, o raio x, a bomba 
atômica, entre outros. 
 
O meio ambiente e a ecologia 
Se analisarmos as transformações ocorridas no ambiente empresarial dos 
últimos 50 anos, dois fatores se destacam: a tecnologia e a questão ambiental. 
A partir da Rio 92, conferência sobre clima e ecologia realizada em 1992 
no Rio de Janeiro, ações sobre consciência e impacto ambiental passam a ser 
determinantes na atuação empresarial. 
 
 
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A atividade empresarial passa a ser direcionada pela exploração dos 
recursos ambientais de forma a não comprometer a sobrevivência das gerações 
futuras. 
 
Economia 
A economia sempre foi o fator ambiental mais monitorado pelas 
empresas, porém nos últimos anos, principalmente a partir da crise econômica 
de 2008/2009, pode-se verificar que os fatos econômicos da atualidade são 
capazes de transpor as fronteiras de um país afetando a economia global, ao 
mesmo tempo em que novas forças surgem no horizonte de negócios: do império 
americano para o império econômico chinês, do mercado comum europeu para 
os mercados emergentes dos BRICs (Brasil, Rússia, Índia e China). 
 
Sociedade 
Mais educação, saúde, moradia, saneamento básico, acesso à cultura e 
principalmente à informação e ao conhecimento fornecidos pela internet e pelas 
redes sociais. Este cenário está transformando as sociedades de modo que 
devemos estar atentos a vários fatores: o novo perfil de consumidores, novas 
formas e tipos de família, novas formas de cultura com novos valores, nova ética 
e moral, movimentos políticos e sociais nas redes sociais da internet, discussões 
sobre o acúmulo de riquezas e a distribuição da riqueza, a necessidade combater 
a pobreza, falta de educação e acesso a serviços de saúde mínimos. 
 
Política 
Os fatores políticos podem ser considerados amplos e complexos, ao 
mesmo tempo em que podem ser analisados e monitorados. Forças de centro, 
direita ou esquerda tendem a se alternar no poder, definindo novos caminhos e 
direcionamentos a aspectos da vida cotidiana da sociedade. 
Ao mesmo tempo que os políticos pretendem se manter no poder, a 
sociedade tende a buscar alternativas a seus desejos e anseios. Cabe à 
organização identificar e monitorar seus comportamentos e tendências. 
 
Cultura 
A cultura de um povo ou de uma sociedade indica muito de seus valores 
morais e éticos, o que pode e deve ser valorizado pela organização. 
 
 
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Com o advento da internet e das redes sociais, muitos afirmaram que 
passaríamos por um processo de aculturação ou de formação de uma cultura 
única e global, mas o que temos presenciado é a valorização da cultura local e 
o surgimento de novos grupos e culturas, principalmente nas redes sociais. 
 
Ambiente Legal 
O ambiente legal é fortemente influenciado pelas forças políticas e 
culturais de uma sociedade. 
É a força com maior impacto nas organizações, pois cabe às empresas 
adaptarem-se à nova legislação imposta, e isto implica em analisar os impactos 
dos direitos do consumidor (Código de Defesa dos Direitos do Consumidor), as 
legislações trabalhistas, tributária, ambiental, societária, entre outros. 
 
Demografia 
Embora a tecnologia da internet tenha propiciado as empresas locais a 
atingirem mercados regionais, nacionais e internacionais, a demografia dos 
países tem se transformado constantemente: pessoas vivem mais, diminui o 
número de nascimentos e a taxa de mortalidade de crianças, há maior acesso 
ao saneamento básico e educação, as cidades crescem e os campos esvaziam, 
consequentemente há mais carros, geração de lixo, consumo de energia e casas 
nas áreas urbanas, etc. 
O ambiente está repleto de oportunidades e ameaças que se 
transformam, mudam, evoluem e avançam. Sua empresa não está sozinha neste 
universo de situações.Para Porter, as organizações competem em um ambiente competitivo, 
onde operam forças competitivas que envolvem os clientes, os fornecedores, os 
produtos substitutos, onde existe a possibilidade de chegada de novos entrantes 
no mercado (novos concorrentes e/ou competidores) e que é fortemente 
influenciado pelo nível de concorrência existente entre seus competidores. 
No decorrer desta aula realizaremos a análise detalhada destas forças. 
A última esfera de análise da organização envolve a análise de seu 
ambiente interno, análise dos diferenciais competitivos da organização que 
envolvem: 
 
 
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O que se pretende ao final destas três esferas de análise do negócio é 
elaborar uma matriz indicativa do estado atual e futuro do negócio, que permita 
a organização estabelecer quais são as ações necessárias para a sobrevivência, 
crescimento, transformação ou manutenção das atividades empresariais da 
organização. 
Veja os quadrantes em destaque na matriz para saber mais sobre as 
possibilidades estratégicas. 
 
Estratégia Desenvolvimento do Negócio 
Este tipo de estratégia deve ser adotado por organizações que possuem 
em seu diagnóstico estratégico a predominância de pontos fortes (competências) 
aliados a um grande número de oportunidades de mercado (fatores chaves de 
sucesso). 
 
 
 
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Estratégia Crescimento com ações estruturais 
Empresas que identificam em seus diagnósticos este tipo de situação, 
devem aproveitar as oportunidades de mercado (fatores chaves de sucesso), 
realizando ajustes estruturais em seus pontos fracos (competências). 
Enfatizam-se aqui ações que envolvem melhorias de processos, 
treinamento e desenvolvimento de pessoas, etc. 
 
Estratégia Manutenção do status atual 
Em momentos de incerteza, alto risco ambiental e ameaças ao 
posicionamento competitivo da organização, entram em campo os pontos fortes 
da organização (competências) gerando diferenciais competitivos que possam 
manter a organização no mercado, como: eficiência no atendimento aos clientes, 
melhorias nos produtos e serviços que propiciem maior produtividade, redução 
de custos e outros. 
 
Estratégia Mudança organizacional 
Neste tipo de situação, pontos fracos em demasia e ameaças constantes, 
cabe à organização uma transformação organizacional, que envolve: 
1) Sobreviver 
2) Identificar os pontos fortes 
3) Modificar o que não funciona 
4) Reestruturar e realinhar produtos e serviços de modo que sejam 
atraentes ao mercado 
5) Rever o posicionamento da organização visando a identificação de 
novas oportunidades 
 
No decorrer desta aula, detalharemos as principais técnicas e ferramentas 
para a realização do diagnóstico estratégico que possibilitem a elaboração da 
Matriz S.W.O.T. 
Leia o artigo a seguir para aprofundar seus estudos, “Análise S.W.O.T: a 
simplicidade como eficiência”: 
http://www.ead.unb.br/aprender2013/pluginfile.php/107692/mod_resourc
e/content/1/Aula%205%20Artigo%20cientifico%20Analise-
SWOT%20%28Sug%20Wellyelton%29.pdf 
 
 
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Assista também ao vídeo “The future of glass technology” e reflita sobre o 
impacto dos avanços tecnológicos nas organizações: 
https://www.youtube.com/watch?v=F9N575I4E6k 
 
TEMA 2 - ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO 
Autoavaliação 
Ao realizarmos a análise do ambiente interno da organização, nos 
basearemos nas proposições de Costa (2006), que propõe alguns cuidados para 
a autoavaliação dos pontos fortes e pontos fracos da organização. Navegue 
pelas imagens para conhecê-los: 
Ao medir o seu desempenho, é comum que gerentes e diretores procurem 
achar “desculpas” para o baixo desempenho organizacional. 
Explicações do tipo “sempre funcionou assim” não significam que o 
processo medido tenha um desempenho suficientemente bom para indicar um 
ponto forte. 
O não funcionamento adequado de um processo passa ser “culpa de 
alguém” ao invés de uma possibilidade real de melhoria. 
A implantação de uma filosofia de melhoria contínua, de aperfeiçoamento 
constante e de redefinição constante de processos passa pela necessidade de 
mudança na cultura organizacional. 
Costa propõe que se definam claramente os conceitos e escalas de 
avaliação a ser utilizados pelos gestores no momento da autoavaliação. Veja os 
títulos na escala a seguir para entender a mensuração: 
 
 
Pontos fracos 
São as características negativas que prejudicam a instituição no 
cumprimento de seu propósito. 
Fatores avaliados como negativos apresentam notas de 0 a 4 pontos na 
escala. 
 
 
 
 
 
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Pontos neutros 
São características positivas na instituição, mas não fortes o suficiente 
para contribuir efetivamente para o crescimento. 
Cumprem o que prometem, mas não geram diferencial competitivo. 
Fatores avaliados como pontos neutros tem notas no intervalo de 5 a 7 
pontos. 
 
Pontos fortes 
São as características positivas de destaque na instituição, que favorecem 
no cumprimento do seu propósito. 
Compreendem as notas iguais ou superiores a 8 pontos na escala. 
 
Autodiagnostico 
Uma vez determinados os critérios de avaliação, é preciso que se 
determinem os itens de avaliação. Para Costa, esta é a etapa da elaboração do 
Diagnóstico Radar ou Os 10 Ms do Auto diagnóstico. Nesta ferramenta de 
análise são avaliados dez itens, observe-os no gráfico a seguir: 
Devemos considerar que os termos de avaliação são genéricos e devem 
ser adaptados para cada organização. Além disso, em cada uma das dez 
dimensões existem mais dez itens de avaliação. 
Essa divisão permite que a organização estabeleça planos de trabalho 
para cada área estratégica. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Management 
Gestão, Supervisão e Liderança 
Mão de obra 
Recursos, Capacitação e Motivação 
Máquinas 
Equipamentos, Aparelhos e Sistemas 
Marketing 
Vendas, Portfólio de Produtos e Serviços 
Materiais 
Matéria-prima, Suprimentos e Fornecedores 
Meio Ambiente 
Preservação Ambiental, Reciclagem e Economia de Energia 
Meio Físico 
Instalações, acesso, Funcionalidade e Conforto 
Mensagens 
Comunicação Interna e Divulgação de Ideias 
Métodos 
Processos Organizacionais, Análise, Mapeamento e Melhorias 
Money 
Caixa, Inadimplência e Lucro 
Fonte: Elaborado com base em Costa (2006, p.114) 
 
Para complementar os estudos, leia o artigo a seguir sobre gestão de 
competências e gestão de desempenho: 
http://www.scielo.br/pdf/rae/v41n1/v41n1a02.pdf 
 
TEMA 3 - ANÁLISE DO PORTFÓLIO DE PRODUTOS E SERVIÇOS DA 
ORGANIZAÇÃO 
Portfólio 
O portfólio de produtos e serviços de uma organização representa a 
totalidade de opções que a organização tem a sua disposição para atender um 
determinado grupo de clientes ou mercados. 
Ele representa fatores internos da organização que são colocados no 
mercado e sofrem influências dos concorrentes, dos fornecedores de matérias-
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primas, dos produtos substitutos e das necessidades e desejos dos clientes e 
consumidores. 
Para efeitos de análise, portfólios são considerados aspectos internos 
do negócio que geram competitividade para a organização. 
Para a realização da análise do portfólio podem ser utilizadas várias 
análises em conjunto ou isoladamente. Cada uma delas busca demonstrar o 
relacionamento entre fatores considerados estratégicos para a gestão do 
negócio: 
 
Segmentação em áreas estratégicas 
Embora não seja propriamente uma ferramenta, a segmentação em áreas 
estratégicas faz com que a empresa busque identificar suas áreas de atuação 
externa e mercados em que possa competir em condições de igualdade ou 
superioridade em relação a concorrência. 
 
Análise do Ciclo de Vida do Produto 
Busca relacionar a vida útil de um determinado produto e/ou serviço com 
as características comerciais, industriais e de clientes. 
 
Análise da Matriz BCG 
Matriz elaborada pelo Boston Consulting Group – BCG. Relaciona a 
atratividade de mercado com a análise da competitividadeda organização dentro 
do segmento de mercado pretendido. 
 
Análise da Matriz GE 
Busca relacionar a atratividade de mercado com a posição do negócio 
neste mercado, indicando estratégias para potencialização do posicionamento 
de mercado da empresa nos segmentos pretendidos. 
 
Para Costa, a análise do portfólio de produtos da empresa deve começar 
com uma boa segmentação de mercado. Isso significa escolher um conjunto de 
características que serão incorporadas ao portfólio de produtos de modo a 
atender um determinado nicho de mercado. 
 
 
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Essas características heterogêneas devem compor um todo homogêneo, 
por exemplo, no caso de produtos de valor elevado, com a melhor qualidade, 
funcionalidade e serviços para um grupo seleto de clientes. 
 
TEMA 4 - CICLO DE VIDA DO PRODUTO 
Análise de Mapeamento 
A segunda análise a compor a elaboração da matriz SWOT da 
organização envolve o mapeamento dos produtos e/ou serviços da organização 
quanto a sua posição no ciclo de vida do produto. Esta análise tem importância 
para o negócio por determinar a necessidade de desenvolvimento de novos 
produtos e/ou serviços para a organização, também podendo ser utilizada para 
verificar se é um bom negócio investir/entrar neste ramo de mercado. 
Por exemplo, o caso das lan houses ou lojas de vendas de CDs mostra 
que elas estão em estágio de declínio e tendem a desaparecer. 
Temos também exemplos de produtos centenários como a Coca-Cola 
que, até hoje, embora em seu estágio de maturidade, ainda mantém sua 
atratividade de mercado. 
Existem produtos, como os telefones celulares, cuja evolução tecnológica 
e ciclo de vida são extremamente curtos, muitas vezes, de poucos meses. Ainda 
nesta mesma lógica temos as estratégias de obsolescência planejada, ou seja, 
produtos cuja existência tem uma duração pré-determinada. 
Tomemos como exemplo os telefones celulares como o Iphone da Apple 
e a linha Galaxy da Samsumg: praticamente a cada ano uma nova versão é 
lançada. 
A vantagem dessa estratégia é que o produto agrega a fama existente de 
sua versão anterior e assim elimina-se a etapa de introdução do produto no 
mercado, onde poucos clientes estão dispostos a comprar. 
 
Ciclo de Vida do Produto 
Entenda cada fase do ciclo de vida do produto: 
 
 
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Introdução 
É a fase inicial da vida do produto, caracterizada por baixos volumes de 
vendas, baixo volume de produção, pedidos sob encomenda e sob medida e 
produção em pequenos lotes. 
Muitos produtos não passam desta fase, sendo substituídos ou até 
mesmo descontinuados. 
 
Crescimento 
O produto começa a firmar-se no mercado, aumenta a demanda e 
alteram-se os processos produtivos visando maior produtividade a agilidade. 
Os componentes tendem a ser padronizados, os processos 
automatizados, o produto passa a ter mais versões e detalhes opcionais, os lotes 
de fabricação aumentam, o estoque passa a ser considerado uma opção para 
os momentos de alta ou baixa demanda. 
 
Maturidade 
Na maturidade, a demanda do produto tende a estabilizar e os processos 
industriais tendem a ficar mais estáveis e confiáveis. 
Geralmente, o produto já chegou ao seu ápice de padronização e 
automação. 
 
Declínio 
Nesta fase o produto apresenta demanda decrescente, perdendo 
participação de mercado e importância na curva de faturamento da organização, 
e principalmente, suas margens de lucro tendem a ficar muito baixas, levando-o 
a ser descontinuado e eliminado da carteira de produtos. 
A análise do ciclo de vida do produto ajuda a organização a tomar 
decisões sobre o lançamento de produtos e serviços. É sabido que o processo 
 
 
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de desenvolvimento de produtos é lento e em muitos casos pode levar anos, por 
isso as ações da organização devem ser previstas e planejadas no escopo do 
planejamento estratégico organizacional, destinando e aplicando corretamente 
os recursos necessários. 
Veja na tabela a seguir uma síntese das fases do produto e seu 
desempenho: 
 
Veja também um exemplo de relação entre o Ciclo de Vida do Produto e 
a Obsolescência Planejada: 
 
Novas versões do produto diminuem o tempo de aceitação do produto e 
estendem seu ciclo de vida 
Leia a seguir o artigo “Ciclo de vida de um produto: considerações 
mercadológicas, da produção e de conservação do meio ambiente”: 
 
 
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http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos06/430_Segetciclo.pdf 
Para refletir sobre o impacto dos produtos na sociedade atual, assista ao 
vídeo "A História das Coisas": 
https://www.youtube.com/watch?v=7qFiGMSnNjw 
 
TEMA 5 - MATRIZ BCG 
Matriz BCG 
A matriz BCG foi criada em 1970 pelo Boston Consulting Group, uma 
empresa de consultoria e gestão especializada em questões políticas e 
estratégias organizacionais. 
Inicialmente criada para avaliar um portfólio de carteira de ações de 
empresas com ações em bolsa, visando determinar o melhor mix de 
investimentos, aos poucos a matriz foi sendo adaptada para a análise do portfólio 
de produtos e serviços das empresas. 
Para efeitos desta análise, considera-se que o bom desempenho da 
organização no mercado com sua carteira de produtos e serviços depende do 
resultado individual de cada produto e da sinergia existente entre as linhas de 
produtos. 
 
Atratividade e Competitividade 
A análise baseia-se em dois grupos de variáveis a serem analisadas: a 
atratividade do mercado pretendido e a competitividade da organização nestes 
mesmos mercados. 
Para um melhor entendimento destes fatores, baixe a tabela sobre a 
análise da atratividade: 
A análise da competitividade da empresa deve ser realizada em relação 
aos principais concorrentes, clientes, fornecedores e em relação aos diferenciais 
competitivos da própria organização. 
Verifique esses fatores na tabela análise da competitividade, disponível 
no material on-line. 
Do cruzamento da análise de competitividade da empresa em relação a 
atratividade de um determinado produto ou serviço em um determinado mercado 
surge a Matriz BCG, como podemos ver a seguir. 
Entenda o que cada etapa representa: 
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Fonte: elaborado pelo autor – adaptado de Costa (2005.) 
 
Vaca: são os produtos que geram negócios e que sustentam a 
organização: seus custos operacionais são baixos e a especialização da 
organização em produzi-lo levam-na a obter bons resultados de vendas e de 
retorno financeiro na forma de lucros, por isso são chamados de vaca leiteira. 
São produtos que estão, normalmente, no ciclo de vida de maturidade, e 
cabe à organização fazer com que se mantenham neste quadrante o máximo de 
tempo possível. 
Estrela: neste quadrante, encontram-se os sonhos de consumo de 
qualquer organização. Corresponde ao produto desenvolvido pensando em um 
mercado atrativo que se materializou e em uma competitividade que 
desenvolvemos e atingimos, por isso são chamados produtos estrela. 
São produtos em fase de crescimento no ciclo de vida, mas não se sabe 
até quando esta atratividade continuará crescendo; tomando como base os 
mercados altamente tecnológicos, como no caso dos aparelhos celulares, 
sabemos que alguns ciclos de vida do produto muitas vezes não superam 12 
meses. 
Abacaxi: nesse caso temos os produtos chamados abacaxi, que 
correspondem a um grupo de produtos da empresa, destinados a um 
determinado segmento considerado essencial pela organização, para o qual a 
empresa não consegue desenvolver seu potencial competitivo e nem mesmo as 
condições de mercado (atratividade) acontecem como previstas. 
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Cabe à organização potencializar o produto ou então retirá-lo do mercado, 
ao menos que o mesmo seja um complemento de linha para algum cliente ou 
mercado alvo pretendido. 
Cachorro: outro tipo de problema envolve produtos ou linhas de produtos 
considerados como cachorros velhos: são produtos que estão em estágiode 
declínio em termos de ciclo de vida do produto. 
Exceto por mercados ou clientes que exigem sua manutenção, cabe à 
empresa descontinuá-los. 
Nascedouro: nada mais promissor do que uma criança: tem todo o 
potencial para aprender, crescer, ficar forte, inteligente e ser alguém muito 
importante na vida. 
Por isso, os produtos desenvolvidos pelas áreas de Pesquisa e 
Desenvolvimento (P & D), são chamados de nascedouro ou crianças recém-
nascidas. 
As organizações baseiam-se nas prerrogativas de que um determinado 
produto tem potencial de mercado e uma vez lançado poderá vir a se tornar uma 
estrela, ou seja, atingir todo o seu potencial e resultados pretendidos. 
Complementando os estudos, leia o artigo “Implementação da gestão de 
portfólio de novos produtos: um estudo de caso”: 
http://www.scielo.br/pdf/prod/v18n2/14.pdf 
 
Assista ao vídeo a seguir, "O Mito da Competitividade", e reflita sobre o 
assunto: 
https://www.youtube.com/watch?v=eekfatCIm6k 
 
TEMA 6 - MATRIZ GE 
Matriz GE 
O Modelo da Matriz GE foi desenvolvido em 1979 pela Consultoria 
McKinsey para ser aplicado na General Eletric – GE e tem como foco “a 
detecção de novas áreas de oportunidades de negócios, não especificamente 
linhas de produtos e serviços”. 
Os princípios de elaboração da matriz GE são os mesmos da Matriz BCG: 
Atratividade do Setor e as Forças do Negócio para competir no mercado. A 
grande diferença é que este modelo compreende as duas dimensões em três 
posições alternativas. 
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Veja no gráfico a seguir sua conceituação: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Oliveira (2005, p.304) 
 
Estratégias de Negócios na Matriz GE 
As possibilidades de estratégias propostas pelo modelo são classificadas 
em três níveis. Veja o nome de cada uma para conhecer as características de 
cada área de negócios: 
 
Redução de Portfólio / Desinvestimento: corresponde a área da matriz onde 
a atratividade de mercado é baixa e capacidade da empresa em competir 
também é baixa. 
São portfólios com características de desinvestimento, ao menos que 
sejam produtos ou serviços que complementem linhas de produtos ou atendam 
clientes específicos, justificando sua existência. 
Seletivos: corresponde aos segmentos de mercado onde o portfólio de 
produtos da empresa fica em uma zona neutra, corresponde a região central da 
matriz em sua diagonal, são negócios que precisam ser estudados, revigorados, 
analisados quanto a sua potencialidade e necessidade e de investimentos para 
o efetivo retorno do portfólio de produtos. 
Investimento: corresponde aos produtos e serviços ofertados em 
mercados cuja posição seja de média para forte, ou seja, o mercado apresenta 
boas condições de atratividade e a empresa apresenta boas condições de 
competição. 
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Ba
ix
a
M
éd
ia
A
lt
a
 Investir
Reduzir Portfólio
Reduzir Portfólio
 
 
 
 
 
In
ve
st
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Alta Média Baixa
Investimento 
e 
Crescimento
Crescimento 
Seletivo
Crescimento 
Seletivo
Desinvestir 
Retirar
Desinvestir 
Retirar
Desinvestir 
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Considerações sobre a Matriz GE 
Conheça alguns pontos importantes a serem lembrados na utilização da 
Matriz GE nas organizações: 
O que diferencia a Matriz GE da Matriz BCG diz respeito aos critérios de 
avaliação do potencial competitivo e atratividade de um determinado segmento 
de mercado. 
Exige mais informações, maior conhecimento da concorrência, da 
tecnologia e de dados sobre o desempenho do setor que facilitem sua 
elaboração e conclusões. 
O que diferencia a Matriz GE da Matriz BCG diz respeito aos critérios de 
avaliação do potencial competitivo e atratividade de um determinado segmento 
de mercado. 
Exige mais informações, maior conhecimento da concorrência, da 
tecnologia e de dados sobre o desempenho do setor que facilitem sua 
elaboração e conclusões. 
Outro aspecto importante, também verificado em todas as análises a 
serem durante o processo de diagnóstico organizacional, diz respeito à 
importância da autoavaliação. 
Os resultados advindos das análises resultam da percepção de seus 
gestores, portanto podem ser falhas. 
 Tanto quanto possível, as análises devem ser feitas por pessoal técnico 
que baseie suas avalições na técnica e não em juízos de valor, tão comuns nas 
organizações. 
Nesta análise fica evidenciado que muitos pontos fortes e pontos fracos 
organizacionais são determinados com base em comparativos externos, 
principalmente em relação a concorrência e ao mercado alvo pretendido. 
Desta forma, o ambiente de jogo ou operacional, acaba por determinar se 
existem ou não pontos fortes ou pontos fracos em relação ao portfólio de 
produtos. 
Conheça também a coleção “Isto é: coleção sobre gestão empresarial” 
para complementar os estudos: 
http://bb.com.br/portalbb/page3,108,3385,8,0,1,2.bb 
 
 
 
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Assista também ao vídeo “Negócios & Soluções - Gerenciamento do Mix 
de Produtos” do Sebrae, e aprenda com exemplos de situações empresariais do 
dia a dia: 
https://www.youtube.com/watch?v=K0KCHOHZzs0 
 
Baixe também a planilha de Excel que possibilita a realização matriz GE. 
 
TEMA 7 - ANÁLISE DE PORTER 
Análise das Forças Competitivas 
Michael Porter propôs, em 1980, um modelo de análise do ambiente 
transacional da organização, visando estabelecer o posicionamento competitivo 
da organização frente a seus players de mercado, com os quais mantém 
relações diretas e pode influenciar suas decisões e resultados. 
Porter a chamou de Análise das Forças Competitivas, que pode ser 
sintetizada no gráfico a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: elaborado pelo autor – adaptado de Porter (2004). 
 
Novos entrantes 
Novos entrantes são as novas empresas que entram para uma indústria 
desejando ganhar parcela de mercado, trazendo novas capacidades, e 
frequentemente recursos substanciais. Como resultado destas entradas, os 
preços dos produtos podem cair e os custos podem ser inflacionados, reduzindo 
a rentabilidade do setor. Veja os exemplos de barreiras à entrada: 
 
 
Lucas
Realce
 
 
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Economias de Escala 
Economias de escala na produção, pesquisa, marketing e serviços são 
provavelmente as principais barreiras de entrada no segmento da indústria de 
televisores, por exemplo. 
 
Diferenciação de produtos 
Empresas estabelecidas têm sua marca identificada e desenvolvem um 
sentimento de lealdade em seus clientes. No segmento de alimentos para 
crianças, remédios e cosméticos os riscos são maiores. 
 
Necessidades de capital 
Para investimentos em instalações, crédito ao consumidor, estoques ou 
cobertura de prejuízos iniciais. É o caso da xerox, que não vende copiadoras, 
mas aluga. 
 
Custo de mudança 
Podem incluir treinamento de funcionários, novos equipamentos, 
assistência técnica e perda de confiança na nova fonte, como por exemplo na 
troca de sistemas de informática. 
 
Acesso aos canais de distribuição 
É causada pela necessidade do entrante de assegurar a distribuição de 
seu produto, como exemplo temos a entrada de novos produtos alimentícios nos 
supermercados, acarretando descontos de preços. 
 
Desvantagens de Custo Independente de Escala 
São representadas por empresa que tem tecnologia patenteada, 
subsídios oficiais, acesso favorável a matérias-primas e localização favorável 
para atendimento ao cliente. Como exemplo, temos as empresas da zona franca 
de Manaus. 
 
Concorrentes atuais e intensidade de rivalidade 
A rivalidade assume a forma corriqueira de disputa por posição e uso de 
táticas como a concorrência de preços, batalhas publicitárias, introdução de 
novos produtos e serviços e aumento da garantia dos produtos existentes. 
 
 
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Veja os competidoresa seguir para conhecer os fatores estruturais 
determinantes da concorrência: 
 
Concorrentes numerosos ou bem equilibrados 
O mercado de refrigerantes brasileiro se caracteriza por um grande 
número de empresas fornecedoras, o equilíbrio aparente existe e a diferenciação 
acontece basicamente em preço e campanhas publicitárias. 
 
Crescimento lento da indústria 
Transforma a concorrência em um jogo de parcela de mercado para as 
empresas que procuram expansão. 
O mercado de aglomerados e MDF no Brasil assume este perfil, onde os 
fabricantes estão instalados, brigando por parcelas de mercado. 
 
Custos fixos ou de armazenamentos altos 
Os investimentos necessários à instalação de uma indústria de papel ou 
fundição de alumínio tornam o processo de instalação de novos concorrentes 
proibitivos. 
 
Ausência de diferenciação ou custo de mudança 
Ocorre quando o produto ou serviço é considerado commodities, 
resultando em guerra de preços e serviços. 
 
Concorrentes divergentes 
Divergentes quanto à estratégia, origens, personalidades e 
relacionamentos diferentes no que diz respeito a competir. Como exemplo temos 
a entrada de grandes grupos multinacionais em determinados mercados. 
 
Grandes interesses estratégicos 
A rivalidade é acentuada quando grandes empresas entram no jogo com 
o propósito de obter sucesso na indústria. Um exemplo hipotético seria se a 
Bosch, Philips e Sony resolvessem entrar no mercado de computadores ao 
mesmo tempo. 
 
 
 
 
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Produtos substitutos 
Os produtos substitutos reduzem os retornos potenciais de uma indústria, 
colocando um teto nos preços que as empresas podem fixar com lucro. 
Navegue pelos trechos da imagem a seguir e entenda este processo: 
Quanto mais atrativa a alternativa de preço-desempenho oferecida pelos 
produtos substitutos, mais firme será a pressão sobre os lucros da indústria. 
Como exemplo, temos a concorrência sofrida pelo açúcar de cana pelo 
xarope de frutose de milho e pelos adoçantes menos prejudiciais à saúde. 
A identificação de produtos substitutos é conquistada através de 
pesquisas na busca de outros produtos que possam desempenhar a mesma 
função que aquele da indústria. 
As ações contra produtos substitutos normalmente são voltadas a 
publicidade, aprimoramento da qualidade do produto, maior rapidez de entrega, 
maior número de opcionais e de funcionalidades do produto, descontos de 
preços. 
A interferência mais clara dos produtos substitutos pode ser sentida nos 
ramos onde a informática e principalmente a internet possibilitam a substituição 
de produtos e serviços existentes por novas opções eletrônicas. 
A troca de sistemas de guardas de segurança pela utilização de alarmes 
eletrônicos, câmeras de vigilância também são exemplos. No comércio, temos a 
abertura de lojas virtuais sem estoques de produtos físicos. 
 
Compradores e Fornecedores 
Os compradores competem com a indústria forçando os preços para 
baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os 
concorrentes uns contra os outros, tudo à custa da rentabilidade da indústria. 
Saiba mais sobre os grupos compradores: 
 
O Poder de Barganha do Comprador 
 Ele está concentrado ou adquire grandes volumes em relação às vendas 
do vendedor 
 Os produtos que ele adquire da indústria representam uma fração 
significativa de seus próprios custos ou compras 
 Os produtos que ele compra da indústria são padronizados ou não 
diferenciados 
 
 
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 Ele enfrenta poucos custos de mudança 
 Ele consegue lucros baixos em função do alto volume de vendas 
 Compradores que são uma ameaça concreta de integração para trás 
(fabricantes de automóveis) 
 O produto da indústria não é importante para a qualidade dos produtos ou 
serviços do comprador 
 O comprador tem total informação da demanda, preços de mercado, 
custos dos fornecedores 
 
Os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os 
participantes de uma indústria, ameaçando elevar preços ou reduzir qualidade 
dos bens ou serviços fornecidos. Alguns fornecedores mais poderosos podem 
sugar a rentabilidade de uma indústria incapaz de repassar os aumentos de 
custos de seus próprios preços. 
Saiba quando um grupo fornecedor é poderoso: 
 
O Poder de Negociação do Fornecedor 
• É dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que a 
indústria para a qual vende 
• Não se vê obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para 
a indústria 
• A indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor 
• O produto dos fornecedores é um insumo importante para o grupo 
fornecedor 
• O produto do grupo de fornecedores é um insumo importante para o 
negócio do comprador 
• Os produtos do grupo fornecedor são diferenciados ou o grupo 
desenvolveu custos de mudanças 
 
Confira o artigo “Estratégia Competitiva”, de Michael Porter, e aprofunde 
seus conhecimentos: 
http://faeladmestrategiaemp.pbworks.com/f/Texto%20porter.pdf 
 
 
 
 
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Assista ao vídeo sobre planejamento estratégico através da metáfora “A 
fábula dos porcos assados”: 
http://www.youtube.com/watch?v=oaBAPsmDFis 
 
TROCANDO IDEIAS 
1. Analise a seguinte situação: 
Os gestores estratégicos Eduardo e Mônica idealizaram um novo 
processo de aproveitamento de energia solar. Pesquisas de mercado e análises 
consistentes demonstraram que a ideia é inovadora, porém constatou-se que ela 
não representa uma oportunidade de negócio por conta do seguinte resultado 
das análises: 
Não há demanda para o produto e as análises financeiras do plano de 
negócios demonstraram poucas chances de retorno, concluindo que não há 
potencial para investimento de longo prazo para o negócio. 
 
Após refletir sobre o caso, leia as afirmações abaixo e poste sua resposta 
no fórum da nossa aula. 
a) A primeira afirmação é falsa e a segunda verdadeira. 
b) A primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa. 
c) As duas afirmações são falsas. 
d) As duas afirmações são verdadeiras e a segunda não justifica a 
primeira. 
e) As duas afirmações são verdadeiras e a segunda é uma justificativa 
correta da primeira. 
 
NA PRÁTICA 
Planejamento de Cenários 
Para Heijden, o planejamento de cenários tem sucesso quando a 
“organização consegue adaptar-se de forma a maximizar suas chances de 
atingir seu objetivo em qualquer ambiente em que ela se encontre, através de 
um processo de aprendizado organizacional”. 
Temos dito que a grande dificuldade das empresas ao elaborar o 
planejamento estratégico envolve as questões da incerteza e da 
 
 
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imprevisibilidade do futuro, pois não sabemos efetivamente o que irá acontecer 
daqui a 5 ou 10 anos. 
Tendo isso em vista, em 1970, a empresa multinacional de petróleo Shell 
desenvolveu uma metodologia de aprendizado sobre o futuro a qual chamou de 
planejamento de cenários, cujo objetivo não está em procurar prever o 
imprevisível, mas considerar diferentes e múltiplos futuros possíveis e 
igualmente plausíveis de acontecer. 
Acompanhe a estrutura do planejamento de cenários no esquema abaixo: 
 
Fonte: http://www.macroplan.com.br/Images/img_prod_cenarios.jpg 
 
O planejamento de cenários lida com o comportamento do ambiente 
externo da organização, ou seja, com as variáveis ambientais ditas 
incontroláveis pela organização, que envolvem a economia, a sociedade, a 
política, a legislação, o meio ambiente, a tecnologia, a cultura, a demografia, 
entre outros. 
Segundo Heijden, não sabemos o que irá acontecer no futuro, mas nossa 
ignorância não é total a respeito destes fatores. É possível estudar e entender a 
incerteza classificando-a em três categorias, veja os pontos em destaque para 
conhece-las: 
 
 
 
 
 
 
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Riscos 
Nesse cenário existem precedentes históricos suficientes na forma de 
eventos semelhantes que permitam estimar as probabilidades e os resultados 
possíveis para estas variáveis. 
Por exemplo: cicloseconômicos, taxas de inflação, taxas de crescimento 
da economia, expectativa de vida, taxa de natalidade, taxa de mortalidade, nível 
de escolaridade, entre outros. 
 
Incertezas estruturais 
Neste item, consideramos os elementos do ambiente externo cujo 
comportamento não é tão singular que possa ser estudado por meio de 
probabilidades. 
Chamamos estas incertezas de eventos pré-determinados que envolvem: 
evolução tecnológica, ciclo de vida dos produtos, impacto das redes sociais nos 
negócios e na sociedade e inovações. 
 
Eventos incertos impossíveis de conhecer 
Quando não podemos nem mesmo imaginar o evento. 
Neste item entram situações do tipo: ataques terroristas, terremotos, 
maremotos e vulcões (embora estes itens sejam estudos e analisados 
probabilisticamente, ainda não se tem certeza sobre sua ocorrência ou não), 
guerras mundiais, doenças mundiais, entre outros 
Quando realizamos estudos sobre o comportamento do ambiente geral 
das organizações, é importante que façamos a distinção de alguns elementos. 
Um estudo realizado pelo Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio a Pequena e 
Microempresa) em conjunto pela ABDI (Agência Brasileira de Desenvolvimento 
Industrial) para a ABIHPEC (Associação Brasileira da Indústria de Higiene 
Pessoal, Perfumaria e Cosméticos), indica que é importante entender a diferença 
entre onda, moda e tendência. 
A Onda surge repentinamente, envolve de modo contagiante um grupo 
de pessoas e então se dissipa rapidamente. As ondas geralmente surgem 
inconscientemente e tem sua origem em um desejo interior de aceitação pelos 
outros. Por exemplo, os movimentos e passeatas realizadas em 2013 surgidos 
com base em movimentos no facebook e outras redes sociais. 
 
 
29 
A Moda é um comportamento mais persistente e, geralmente, seguida de 
forma consciente por meio de roupas, perfumes, cortes e cores de cabelos, 
certos aspectos de estilo de vida e até culinária. 
Tendências são inclinações e movimentos que apontam em uma direção 
predominante. Podem emergir de qualquer segmento da sociedade. Algumas 
podem surgir rapidamente; outras evoluem ao longo de muitos anos ou décadas. 
Algumas podem evoluir vagarosamente e, de repente, serem impulsionadas ou 
freadas por uma influência maior. Por exemplo: uso de tablets, facebook, 
ambientes virtuais de aprendizagem, TV digital, entre outros. 
A riqueza do trabalho de cenários está na possibilidade da organização 
simular vários futuros possíveis para a organização e o meio empresarial onde 
atua. 
Para organizações que não dominam a metodologia, o ideal é que 
realizem estudos de cenários existentes e propostos por associações de classe, 
governos e grandes empresas internacionais. Desta forma, a organização pode 
preparar-se para os movimentos existentes e tomá-los como oportunidades e 
ameaças em seu planejamento estratégico. 
Leia também o artigo da revista EXAME e reflita sobre as previsões de 
cenários econômicos para 2050. Será que elas se tornarão realidade? 
http://exame.abril.com.br/mundo/noticias/5-visoes-para-o-mundo-em-
2050 
Complementando o assunto, assista ao vídeo a seguir sobre o futuro da 
tecnologia nos próximos 50 anos. 
https://www.youtube.com/watch?v=orGM62l1OpM 
 
SÍNTESE 
O grande objetivo da organização e do estrategista ao aplicar o 
ferramental proposto nesta rota de aprendizagem envolve a elaboração da 
matriz SWOT, como no exemplo a seguir: 
Lucas
Realce
 
 
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Uma vez elaborada a matriz, é preciso que se estabeleçam prioridades de 
tomada de decisão, de ação e de planejamento por parte da organização. 
Pensando nisso, é importante que se conheça uma ferramenta que ajuda o 
estrategista na priorização e tomada de decisão chamada Matriz G.U.T., que 
envolve a gravidade, a urgência e a tendência. 
Veja os itens do organograma para mais informações: 
 
 Gravidade: 
Representa o impacto do problema analisado caso ele venha a acontecer, 
sendo ele positivo ou negativo na organização. Cabe ao analista identificar este 
impacto. 
A análise deve sempre ser feita pensando-se em seus efeitos a médio e 
longo prazo, caso o problema em questão não seja resolvido. 
 
Urgência 
Envolve prazo e tempo disponível ou necessário para resolver um 
determinado problema analisado. Quanto maior a urgência, menor será o tempo 
disponível para resolver o problema. 
G.U.T.
Gravidade Urgência Tendência
Lucas
Realce
 
 
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É recomendado que seja feita a seguinte pergunta: “A urgência na 
resolução deste problema pode esperar ou deve ser realizada imediatamente?”. 
 
Tendência 
Representa o potencial de impacto ou de crescimento do problema, 
avaliando sua tendência de crescimento, redução ou desaparecimento. 
Recomenda-se fazer a seguinte pergunta: “Se a organização não resolver 
esse problema agora, ele vai piorar pouco a pouco ou bruscamente, impactando 
de forma imediata no negócio?”. 
 
Uma vez que as oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos 
foram listados, cabe ao gestor priorizá-los em função da gravidade, urgência e 
tendência, de acordo com os critérios demonstrados na tabela a seguir: 
 
 
O resultado da análise é obtido pela multiplicação dos fatores: um item 
avaliado com nota 5 para gravidade, urgência e tendência terá nota máxima de 
125 pontos, pois grav(5) x urg (5) x ten(5) = 125, indicando que este fator deve 
ter prioridade de ação por parte da organização. 
Para efeitos de elaboração da estratégia organizacional, não importa 
quantas ferramentas serão utilizadas, mas que resultados elas geram e o que 
será feito a partir destes resultados e análises. 
A Matriz SWOT deve gerar opções e interpretações do estado atual da 
organização, bem como, quais os impactos futuros dos eventos ambientais no 
negócio da empresa. Se estes eventos forem classificados e priorizados, por 
uma análise GUT por exemplo, o trabalho dos decisores estratégicos fica 
facilitado. 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
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implementação e avaliação. O desafio das organizações contemporâneas. São 
Paulo: Saraiva, 2008. 
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2005. 
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Bookman, 2007. 
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Scorecard: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2004. 
MINTZBERG, Henry. Ascensão e queda do planejamento estratégico. 
Porto Alegre: Bookman, 2004. 
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.W.; LAMPEL, J.; Safári de estratégia: 
um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. 
MINTZBERG, H.; LAMPEL, J.; QUINN, J.B.; GHOSHAL, S.; O processo 
da Estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. Porto Alegre: 
Bookman, 2006. 
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vantagem competitiva: como estabelecer, implementar e avaliar. São Paulo: 
Atlas, 2005. 
PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: técnicas para a análise de 
indústrias e concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
PORTER, M.; MONTGOMERY, C.; Estratégia: a busca da vantagem 
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STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. Rio de 
Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1999.