Tecnicas de negociação

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CURSO: GESTÃO FINANCEIRA
4º SEMESTRE
DISCIPLINA: TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
TEMA 1 – REFLEXÃO SOBRE A ABORDAGEM SISTÊMICA NA NEGOCIAÇÃO
Livro Base:
MARTINELLI, Dante Pinheiro - Negociação: aplicações práticas de uma abordagem sistêmica.. 1ª ed. São Paulo: Saraiva, 2009.
1.1. OBJETIVOS
● Entender a importância da abordagem sistêmica no processo de negociação por meio de uma retrospectiva histórica.
● Compreender a importância da negociação no âmbito pessoal e profissional e como esse conhecimento facilitará o atingimento de seus objetivos e metas.
● Compreender as habilidades essenciais de um bom negociador.
1.2. INÍCIO DE CONVERSA
O mundo globalizado em que vivemos tem exigido cada vez mais o desenvolvimento de habilidades dos profissionais de todas as áreas de formação. Conhecer sobre as “Técnicas de Negociação” será primordial para o seu sucesso no mundo corporativo. Saber negociar envolve comunicação, desenvolvimento de habilidades, planejamento, ética, mediação, arbitragem, conhecer os tipos psicológicos e as diferentes visões de mundo.
Negociar e resolver confliitos fará parte da sua rotina profissional, e saber aplicar esse conhecimento será um diferencial competitivo no mercado concorrido que ora vivemos.
Nas atividades deste tema, você se exercitará estudando a retrospectiva histórica do início da teoria dos sistemas (TS), seus principais representantes e sua evolução para a teoria geral dos sistemas (TGS), a abordagem sistêmica e sua aplicabilidade nas empresas e sua influência na negociação, e, por fim, conhecerá uma proposta dos autores do livro-texto (PLT) para implementação da abordagem sistêmica na negociação.
1.3. VISÃO MECANICISTA
Doutrina segundo a qual os fatos se explicam completamente pela acção de factores determinantes de natureza mecânica.
A influência que a Máquina teve no desenvolvimento da espécie humana é inegável. A nossa evolução sempre foi (e será) condicionada pelo aparecimento de máquinas que nos permitem realizar tarefas que sempre pareceram morosas ou impossíveis de concretizar apenas pelas nossas mãos.
Aplicando o modelo de funcionamento geral de uma máquina, filósofos desenvolveram teorias mecanicistas do mundo humano, linearizando maneiras de pensar e agir e cientistas produziram interpretações mecanicistas do mundo natural (através de diagramas de blocos, por exemplo). Assim, aprendemos a utilizar a “Máquina” como uma metáfora para nós mesmos e para a nossa sociedade e moldámos o mundo de acordo com esses princípios mecanicistas.
Esta teoria é muito visível no mundo da gestão e das organizações, devido à dificuldade que temos em separar o conceito “Máquina” do conceito “Organização”. A maneira mais intuitiva de planejar uma organização é especificando determinados tipos de relações ordenadas entre os diferentes componentes que a integram, para depois obtermos resultados de uma maneira previsível e eficiente. Assim, para além de concebermos uma organização como uma Máquina, também queremos que ela se comporte como tal.
Basta confirmar a precisão com que diversas instituições produzem o seu trabalho e os horários rígidos e inflexíveis que empresas impõem aos seus empregados para a realização de tarefas repetitivas, lineares e monótonas: O empregado deve chegar a uma determinada hora ao emprego, realizar uma série de tarefas predeterminadas dentro de um horário preciso, descansar em intervalos pré-estabelecidos e depois continuar o trabalho até as suas tarefas estarem concluídas. Em alguns casos, chegamos ao extremo em que um trabalhador substitui um colega depois deste terminar o seu horário de trabalho, de forma a se conseguir criar turnos de trabalho ininterrupto 24 horas por dia, durante todos os dias do ano.
Esta situação verifica-se nas grandes empresas de produção em massa e nos grandes escritórios que processam enormes quantidades de formulários, como contratos de seguros, cheques bancários ou declarações de impostos, pois estas organizações foram planeadas à semelhança de linhas de montagem de fábricas. Neste cenário, o empregado deve comportar-se como se fizesse parte de uma “grande máquina”.
Qualquer empresa de fast-food ou empresa que fornece serviços, funciona de maneira semelhante, onde todas as acções são planeadas previamente e as interacções com os clientes são tudo menos espontâneas: há um guia detalhado de instruções que deve ser seguido, e os empregados são frequentemente treinados para produzir os “melhores resultados” no trabalho. Na McDonald’s, por exemplo, há uma ficha de avaliação dos empregados, na qual a simples tarefa de um pedido é avaliada em 31 pontos distintos.
Isto não quer dizer que este modelo seja necessariamente mau, pelo contrário. Em determinadas circunstâncias fornece uma base de operações bastante eficiente, no entanto, noutras, pode levar ao resultado oposto. Por isso, é necessário dar a conhecer esta teoria para, nos dias de hoje, se conseguir evitar os pontos negativos que lhe estão subjacentes e explorar as forças que estão no seu interior.
1.3.1 As Origens das Organizações Mecanicistas
Para se compreenderem melhor as escolhas que a teoria mecanicista impõe, convém analisar as suas origens. Morgan afirma que um dos primeiros protótipos deste tipo de organizações surgiu no século XVIII, com o General Frederico Guilherme II da Prússia, o Grande (1712 - 1786).
Frederico herdou um grande exército difícil de controlar, composto essencialmente por criminosos, mercenários estrangeiros, pobres e recrutas contrariados. Inspirado pela severidade das Legiões Romanas e pelas invenções da sua altura (pequenos brinquedos, como homens mecânicos) decidiu aplicar uma série de reformas que iriam transformar os seus homens em autómatos facilmente controláveis:
* Instituiu o uso de um uniforme;
* Criou uma hierarquia militar rígida;
* Proclamou uma extensão e especialização de tarefas;
* Obrigou o uso de uma linguagem própria, bem como uma linguagem de comando;
* Criou exercícios militares, como forma de treino sistemático;
* Deixou para a responsabilidade dos Conselheiros Militares a elaboração de planos de combate.
Frederico conseguiu impor estes seus objetivos através do medo – os seus soldados temiam mais os seus oficiais do que o inimigo. Com o passar do tempo aumentou a eficácia do seu exército, ao descentralizar o controle, o que criou uma maior autonomia em situações de combate diferentes.
Não obstante, esta teoria teve (e ainda tem) muito sucesso, funcionando muito bem quando:
* Há uma tarefa simples e direta para realizar;
* Quando o ambiente que rodeia a organização é estável e suficiente;
* Quando se deseja produzir repetidamente o mesmo resultado;
* Quando a precisão é fulcral;
* Quando a componente humana da “máquina” é obediente e age como esperado.
Contras:
* Podem criar organizações pouco permeáveis à mudança, pois estas são preparadas para produzir um resultado fixo e não são desenhadas para a inovação;
* Podem resultar numa burocracia desnecessária e inquestionável, pois os procedimentos padrão e os canais de comunicação têm dificuldade em lidar com novas situações, sendo necessário a realização de um grande número de reuniões para “enquadrar” as alterações no funcionamento da “máquina”. Este processo peca também por ser moroso, devido ao grau de especialização que o modelo exige à organização.
* Resulta em consequências imprevisíveis e, por vezes, indesejáveis quando surgem novos interesses que passam para primeiro plano, ofuscando os objetivos da organização. Assim, surge no seu interior uma política de competição em vez de cooperação entre os diversos componentes que a constituem.
* Pode levar à “mecanização” dos empregados, nomeadamente os que se encontram nos quadros mais baixos da empresa, devido às limitações que são impostas pelos moldes de funcionamento deste modelo. Corre-se, assim, o risco, de perder funcionários com valor, que estão limitados a tarefas às quais não se dá importância.
1.3. VISÃO SISTÊMICA
A visão sistêmica é formada a partir do conhecimento do conceito e das características dos sistemas.Visão sistemática é a capacidade de identificar as ligações de fatos particulares do sistema como um todo.
Segundo Martinelli (2006, p. 3) a abordagem sistêmica foi desenvolvida a partir da necessidade de explicações complexas exigidas pela ciência.
Origem da teoria dos sistemas no campo da administração.
Um sistema é um conjunto de partes interdependentes que atuam visando a um objetivo comum. As partes podem ter objetivos bem-definidos e nenhuma liberdade para ação individual, como nos sistemas mecânicos, ou exercerem a sua vontade, seguindo ou não os papéis que lhes foram destinados, como nas organizações humanas. No segundo caso, a luta pelo poder individual leva, no limite, à desnutrição da organização como sistema humano.
A sobrevivência da organização depende de ações coordenadas e harmônicas das pessoas que a compõem. Para administrá-la, é preciso que haja uma missão forte, capaz de tocar os corações, e visões de futuro compartilhadas.
Ter visão sistêmica implica trabalhar em equipe, e não em bando, ou em grupo apenas. A equipe é um conjunto de pessoas que se aplicam a um trabalho. Na equipe não se dá atenção apenas às tarefas, mas, sobretudo, às relações entre as pessoas. A equipe mantém a sua união pela confiança mútua, amizade e solidariedade. O mais forte abdica-se da ostentação do seu poder pela união de todos. O mais fraco é ajudado a encontrar uma tarefa adequada, na qual possa dar o melhor de si. Cada membro da equipe contribui para a coletividade com aquilo que tem de ser melhor.
1.4. RETROSPECTIVA HISTÓRICA DAS TEORIAS DOS SISTEMAS NO CAMPO DA ADMINISTRATAÇÃO
No campo da Administração, de acordo com Lacombe (2003, p. 37), as teorias são “um conjunto de princípios e prescrições que visam facilitar a realização dos objetivos das organizações e serão mais ou menos válidos na medida em que isso efetivamente ocorrer”.
O século XX trouxe consigo uma grande quantidade de Teorias administrativas, e de acordo com Chiavenato (2003), as teorias mais importantes e que mais contribuíram para o desenvolvimento das organizações foram:
1916 – Teoria Clássica da Administração – Representantes: Frederick Winslow Taylor (1856-1915 – fundador da Adm. Científica) - Henri Fayol (1841-1925 – fundador da teoria Clássica)
• Seleção científica do trabalhador – tarefas mais comparáveis com sua aptidão e após muito treino.
• Tempo-padrão – trabalhador deve atingir, no mínimo, a produçãopadrão
exigida pela empresa.
• Plano de incentivo salarial – remuneração proporcional ao número
de peças produzidas.
• Trabalho em conjunto – interesses dos funcionários (altos salários) e
da administração da fábrica (baixo custo de produção) podem ser
conciliados.
• Gerentes planejam, operários executam – planejamento de
responsabilidade da gerência.
• Divisão do trabalho – tarefas divididas no maior número possível de
subtarefas.
• Supervisão – deve ser funcional, especializada por áreas.
• Ênfase na eficiência – uma única maneira certa de executar uma
tarefa (tempos e movimentos), (FERREIRA et al, 2002, p.16). 1932 – Teoria das Relações Humanas.
1932 – Teoria das Relações Humanas – Representantes: Elton Mayo (1880-1949 – fundador da teoria)
O nível de produção não é determinado pela capacidade física do empregado, mas pelas normas sociais e as expectativas do grupo a que o mesmo pertence. O trabalhador desajustado socialmente terá baixa eficiência e os aspectos sociológicos, psicológicos e
emocionais são mais importantes que os técnicos. Quanto maior a integração social no grupo de trabalho, maior a disposição para produzir.
* O comportamento social dos empregados se apóia totalmente no grupo que pertence. Os trabalhadores não agem como indivíduos isolados, mas somente como membros de grupo, e qualquer desvio das normas grupais acabam sofrendo punições sociais ou morais dos demais membros para ajustar-se aos padrões impostos.
* As normas e padrões sociais condicionam o comportamento dos trabalhadores, e os que produziram acima ou abaixo da norma socialmente determinada perderam o respeito e a consideração dos demais. Os trabalhadores preferiram produzir menos e ganhar menos, a arriscarem suas boas relações com o grupo.
* A empresa passou a ser vista como uma organização social composta de grupos sociais informais, que se confronta com a organização formal da empresa. As pessoas passaram a participar 33 de grupos sociais dentro da organização e a se manter em constante interação social.
* A especialização de tarefas, após as observações de Mayo e de seus colaboradores, não era a maneira mais eficiente de divisão de trabalho, pois, os operários trocavam de posição para variar e evitar a monotonia, contrariando as ordens recebidas. As trocas tinham efeitos negativos na produção, mas elevavam o moral do grupo. A ênfase dessa Teoria nos aspectos emocionais se dá porque estes elementos não são planejados e são irracionais, típicos do comportamento humano.
* A concepção de homem social, na Teoria das Relações Humanas é derivada do fato de que a motivação econômica é secundária na determinação do rendimento do trabalhador, sendo prioritário, o reconhecimento do trabalho, a aprovação e a participação social.
Década 40 – Teoria da Burocracia.
Década 50 – Teoria Estruturalista.
Década 50 – Teoria Comportamental.
1954 – Teoria Neoclássica da Administração
Década 60 – Teoria dos Sistemas.
1972 – Teoria da Contingência
1.5 Uma proposta esquemática para a abordagem sistêmica da negociação